Plan estratégico del_modelo_tradicional_medio MEDIACIÓN DE SEGUROS

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DOCUMENTO RESUMEN PLAN ESTRATÉGICO DE LA MEDIACIÓN DE SEGUROS REFERENTE A UN MEDIADOR CARTERA MEDIA

Plan estratégico del_modelo_tradicional_medio MEDIACIÓN DE SEGUROS

  1. 1. Plan Estratégico de la MediaciónPlan Estratégico de la Mediación Corredor Tradicional Mediano 27 de mayo de 2013 Transform to the power of digital y
  2. 2. Índice 1. Introducción: Mapa Estratégico 2 2. Guía de Lectura 7 3. Planes de Acción 10 4. Anexos 69 2
  3. 3. El Plan Estratégico de la Mediación está estructurado en 15 Iniciativas Estratégicas en  torno a 5 grandes Ejes… Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Objetivos estratégicos PV Comunicación de la  Propuesta de Valor IE01 Diferenciarse a través de una propuesta de  valor clara y comunicada  Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del  valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general,  diferenciándose de los demás canalesdiferenciándose de los demás canales OR Optimización de la  Organización IE02 Apalancar el crecimiento en nuevos  modelos de negocio  Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias de futuro en  función de las características del modelo actual y de las perspectivas futuras IE03 Desarrollar la visión empresarial asociada al  modelo de negocio seleccionado  Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y  la implantación de una cultura corporativa, con métodos de trabajo que permitan dirigir las  acciones hacia el logro de los objetivos  Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones orientando los esfuerzos alg IE04 Mejorar la eficiencia operativa  Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al  desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)  IE05 Apalancarse más en la tecnología  Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el  apoyo de soluciones tecnológicas IE06 Conocer y anticipar las necesidades de clientes  Conocer en profundidad a los clientes para enfocar los esfuerzos  comerciales  y obtener mayor  rendimiento de la cartera G ti l t t d Obt t bilid d d l t d li t d fi i d t t i dif i d CL Acercamiento al  cliente IE07 Gestionar la cartera por segmento de  clientes  Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas  para cada segmento  IE08 Orientarse hacia los segmentos de mayor  valor  Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, mediante el foco en nichos de mercado  y PYMEs IE09 Priorizar la fidelización de los clientes  Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfacción y grado de fidelización IE10 Anticiparse y responder al nuevo  comportamiento de compra del cliente  Posicionarse con éxito en los distintos segmentos de clientes, adaptándose a los cambios en el  comportamiento de compra de los clientes IE11 Desarrollar una actitud comercial más  proactiva, ágil y cercana  Establecer el modelo de enfoque comercial al que debe dirigirse en un futuro el mediador para  tener una relación más proactiva y cercana con el cliente, apoyándose en las herramientas de  movilidad IE12 Incrementar el "pocket‐share“ fomentando  la venta cruzada  Convertir al cliente en “integral” y maximizar su valor, incrementando su número de pólizas mediante la venta de productos adicionalesla venta cruzada mediante la venta de productos adicionales PR Foco en productos de  mayor valor IE13 Enfocarse en productos y modalidades de  mayor potencial  Obtener el mayor rendimiento del portfolio, adaptándolo a las necesidades de los clientes y  orientándolo a modalidades donde el mediador aporte más valor CE Preparación para los  impactos del Contexto  Externo IE14 Prepararse para los cambios legislativos  Adaptarse al marco legal y las principales novedades legislativas, tanto a nivel nacional como a  nivel europeo IE15 Desarrollar estrategias específicas para  h f t l d ll titi d  Contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de otros canales, resaltando el valor del  Plan estratégico de la Mediación 3 Externo IE15 hacer frente al desarrollo competitivo de  otros canales y g , mediador
  4. 4. …que a su vez se dividen en un total de 41 Planes de Acción para los Mediadores (1/3)  Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción Comunicación de la Propuesta Diferenciarse a través de  Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor Mapa de Planes de Acción – Ejes PV y OR PV Comunicación de la Propuesta  de Valor IE 01 una propuesta de valor  clara y comunicada PA 01 Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor  añadido de la Mediación Apalancar el crecimiento  PA 02 Definir el modelo de negocio futuro  PA 03 Modelos de crecimiento IE 02 en nuevos modelos de  negocio PA 04 Modelo de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera) PA 05 Modelo de cierre (venta de cartera) PA 06 Definir la Estrategia Empresarial OR Optimización de la  Organización IE 03 Desarrollar la visión  empresarial asociada al  modelo de negocio  seleccionado PA 06 Definir la Estrategia Empresarial PA 07 Definir un Plan de Negocio PA 08 Definir un Plan de Marketing PA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradorasPA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras IE 04 Mejorar la eficiencia  operativa PA 10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa PA 11 Desarrollar un Cuadro de Mando  para evaluación y seguimiento de  indicadores PA 12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas  IE 05 Apalancarse más en la  tecnología  PA 13 Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y  maximizar su uso PA 14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes  Plan estratégico de la Mediación 4
  5. 5. …que a su vez se dividen en un total de 41 Planes de Acción para los Mediadores (2/3)  Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción IE 06  Conocer y anticiparse a las  necesidades de los  l PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes  Mapa de Planes de Acción – Eje  CL clientes IE 07 Gestionar la cartera por  segmento de clientes PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada PA17 Desarrollar acciones concretas adaptadas a las características y potencial de  cada segmento PA18 Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de  IE 08 Orientarse hacia los  segmentos de mayor valor PA18 g p mercado concretos PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de Pymes PA20 Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para  identificar oportunidades de mejora PA21 A li l i i l i d b d d l li t CL Acercarse al Cliente IE 09 Priorizar la fidelización de  los clientes  PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes PA22 Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la  cartera PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento  PA24 Medir la fidelización del cliente  PA25 Di d á i b IE 10 Anticiparse y responder al  nuevo comportamiento de  compra del cliente PA25 Disponer de una página web PA26 Disponer de mecanismos que permitan conocer los precios de la competencia  en tiempo real PA27 Alinearse con los medios de comunicación requeridos por los clientes PA28 Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico IE 11 Desarrollar una actitud  comercial más proactiva,  ágil y cercana PA29 Definir el enfoque comercial de venta en el futuro PA30 Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de  movilidad IE 12 Incrementar el "pocket‐ share“ fomentando la  PA31 Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través del  nivel de equipamiento de los clientes Plan estratégico de la Mediación venta cruzada PA32 Realizar acciones específicas de venta cruzada 5
  6. 6. …que a su vez se dividen en un total de 41 Planes de Acción para los Mediadores (3/3)  Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción PA 33 Estudiar el portfolio de productos  Mapa de Planes de Acción – Ejes PR y CE PR Enfocarse en productos de  mayor valor IE 13 Enfocarse en productos y  modalidades de mayor  i l p p PA 34 Analizar los productos ofrecidos por las entidades aseguradoras  PA 35 Focalizarse en la comercialización de productos donde la Mediación  pueda aportar más valor  PA 36 A li t id d d i li ió d t tmayor valor potencial PA 36 Analizar oportunidades de especialización en productos concretos PA 37 Redefinir la composición de la oferta y priorizar el esfuerzo comercial  PA 38 Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas  del cliente l d l b l l f á d l CE Prepararse para los impactos  del Contexto Externo IE 14 Prepararse para los  cambios legislativos PA 39 Estar atento de los cambios legislativos futuros apoyándose en las  Entidades Aseguradoras y Colegios Desarrollar estrategias  específicas para hacer  PA 40 Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y  agresividad comercial de Banca‐Seguros del Contexto Externo IE 15 p p frente al desarrollo  competitivo de otros  canales PA 41 Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los  colegiados Plan estratégico de la Mediación 6
  7. 7. Índice 1. Introducción: Mapa Estratégico 2 2. Guía de Lectura 7 3. Planes de Acción 10 4. Anexos 69 7
  8. 8. Guía de Lectura del Plan de Acción: Iniciativas Estratégicas y Planes asociados Metodología empleada en las iniciativas estratégicas y sus planes de acción asociados Eje estratégico al  que pertenece la IE Eje estratégico al  que pertenece la IE Urgencia de  adaptación de la  Urgencia de  adaptación de la  Eje estratégicoEje estratégico Iniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica Iniciativa  Estratégica por la  Mediación Iniciativa  Estratégica por la  Mediación Iniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica d d d f l dd d d f l d Descripción del  Objetivo de la  Iniciativa Estratégica Descripción del  Objetivo de la  Iniciativa Estratégica Descripción de la  finalidad de la   Iniciativa Estratégica Descripción de la  finalidad de la   Iniciativa Estratégica Grado de dificultad  de cada Plan de  Acción e inversión  requerida para su  implantación Grado de dificultad  de cada Plan de  Acción e inversión  requerida para su  implantaciónPlanes de Acción  asociados a la Planes de Acción  asociados a la Planes de Acción  asociados a la Planes de Acción  asociados a laasociados a la  Iniciativa  asociados a la  Iniciativa  asociados a la  Iniciativa  asociados a la  Iniciativa  Graduación del  nivel de prioridad/  grado de dificultad  de implantación de  Graduación del  nivel de prioridad/  grado de dificultad  de implantación de  Planes de acción o  Anexos  con los  que está  relacionado Planes de acción o  Anexos  con los  que está  relacionado Plan estratégico de la Mediación 8 cada plan de accióncada plan de acción
  9. 9. Guía de Lectura del Plan de Acción: Planes de Acción Metodología empleada para cada plan de acción asociado a una iniciativa Código y Nombre  de la Iniciativa  Estratégica a la que  pertenece al Plan Código y Nombre  de la Iniciativa  Estratégica a la que  pertenece al Planpertenece al Plan  de Acción pertenece al Plan  de Acción Código y Nombre  del Plan de Acción Código y Nombre  del Plan de Acción Grado de  dificultad en el  desarrollo del  Plan de Acción Grado de  dificultad en el  desarrollo del  Plan de Acción Descripción de la  finalidad del Plan de  Acción Descripción de la  finalidad del Plan de  Acción Pasos para llevar a  cabo el Plan de  Acción Pasos para llevar a  cabo el Plan de  Acción Recomendaciones  prácticas para cada  uno de los pasos  identificados a  realizar Recomendaciones  prácticas para cada  uno de los pasos  identificados a  realizar Plan estratégico de la Mediación 9
  10. 10. Índice 1. Introducción: Mapa Estratégico 2 2. Guía de Lectura 7 3. Planes de Acción 10 4. Anexos 69 10
  11. 11. Índice Iniciativas Estratégicas 1. Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada 12 2. Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio 14 3. Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio  seleccionado 19seleccionado 19 4. Mejorar la eficiencia operativa 24 5. Apalancarse más en la tecnología 28 6. Conocer y anticipar las necesidades de clientes 31 7. Gestionar la cartera por segmento de clientes 33 8. Orientarse hacia los segmentos de mayor valor 36         9. Priorizar la fidelización de los clientes 39 10. Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del       cliente 46         11. Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana 51 12 Incrementar el "pocket‐share" fomentando la venta cruzada 5412. Incrementar el  pocket share  fomentando la venta cruzada 54 13. Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial 57 14. Prepararse para los cambios legislativos 64 15. Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo  11 competitivo de otros canales 66
  12. 12. Comunicación de la Propuesta de Valor PV.IE01: Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada Objetivos de la iniciativa estratégica – PV.IE01 Prioridad  Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de  los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa PA01 Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la Mediación ‐ Plan estratégico de la Mediación 12 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:
  13. 13. PV.IE01: Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada PA01: Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la  MediaciónMediación Objetivo de Plan de Acción PV.01.01Objetivo de Plan de Acción PV.01.01  Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los  clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales Grado de  dificultad Medio  Definir los elementos de la propuesta de valor que ofrece a sus  clientes tales como la calidad de asesoramiento servicio • La propuesta de valor es aquello que ofrece una empresa a sus clientes, que  los diferencia de otros canales de distribución y de sus competidores C l t d t d l l M di d d t clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio clientes, tales como la calidad de asesoramiento, servicio  personalizado, soporte en la gestión de siniestros, etc.   Comunicar constantemente este valor a los clientes en todos los  puntos de contacto con el mismo: durante el asesoramiento, en la  contratación, en la gestión de siniestros, etc. • Como elementos de su propuesta de valor, los Mediadores destacan  principalmente el asesoramiento personalizado, la calidad del servicio, el  conocimiento de las necesidades del cliente y la gestión de siniestros1. Otros  elementos a considerar son: cercanía, proximidad, atención al cliente,  relación calidad‐precio, independencia, etc.  • Deben definirse los principales elementos de la propuesta (ej. 3), centrándose   Establecer un plan de Comunicación en el que se realicen acciones  de comunicación que destaquen el valor de la Mediación, ya sea  desde el envío de mensajes a través de redes sociales, hasta la  inversión en campañas de publicidad  Para establecer un Plan de Comunicación es necesario definir:  el  en los que sean mejor valorados por los clientes, ej. en zonas no urbanas la  cercanía tendrá un mayor peso. La propuesta de valor definida debe estar  alineada con la “propuesta de valor de la Mediación” y los mensajes que  definan y transmitan los Colegios de Mediadores • Para comunicar esta propuesta, se pueden considerar las siguientes acciones: • Crear un “eslogan” destacando los aspectos mejor valorados por los objetivo de la comunicación (dar a conocer la propuesta de valor),  el público al que irá dirigida la comunicación (clientes actuales y  potenciales, público en general), el mensaje que se quiere  transmitir (destacando el valor de la Mediación), la estrategia de  comunicación (definición de acciones medios de comunicación y • Crear un  eslogan  destacando los aspectos mejor valorados por los  clientes: ej. “te acercamos los seguros” (para destacar la cercanía). Utilizar el  eslogan en todos los medios: firma del correo electrónico, papelería, etc. • Participar en redes sociales: el objetivo es comunicar noticias relacionadas  con el sector, que beneficien a la Mediación, así como información de la  Correduría Nota: participar en redes sociales ayuda a tener presencia encomunicación (definición de acciones, medios de comunicación y  frecuencia), el calendario de acciones, el presupuesto asociado y  las medidas de control y seguimiento (validación del cumplimiento  de las acciones y de ser posible, medición del impacto del Plan) Correduría. Nota: participar en redes sociales ayuda a tener presencia en  Internet y darse a conocer, pero aún no tiene un impacto directo en ventas • Realizar campañas de publicidad para dar a conocer el valor de la Mediación  • Transmitir a los clientes las ventajas que aporta la contratación de los  seguros, con respecto a otros canales: coberturas adecuadas, siniestros, etc. Plan estratégico de la Mediación 13 1 Conclusiones del Análisis Interno, obtenido de Focus Groups y  cuestionarios realizados por 668 Mediadores  (marzo 2013) Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  14. 14. Optimización de la Organización OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio Objetivos de la iniciativa estratégica – OR.IE02 Prioridad  Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias en función de las características del  modelo actual y de las perspectivas futuras Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida PA02 Definir el modelo de negocio futuro (crecimiento, cesión y cese) OR.02.03 OR.02.04 OR.02.05 OR.03.06 PA03 Modelos de crecimiento ‐ PA04 Modelos de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera) ‐ PA05 Modelo de cierre de negocio (venta de cartera)  ‐ Plan estratégico de la Mediación 14 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:
  15. 15. OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio PA02: Definir el modelo de negocio futuro (crecimiento, cesión y cese) Objetivo de Plan de Acción OR.02.02Objetivo de Plan de Acción OR.02.02  El Corredor deberá definir el modelo de negocio al que quiere dirigirse en función de las características actuales de su negocio y  i f Grado de  dificultad  Identificar las características del modelo de negocio actual y las  f • Crecimiento: crecer en volumen de primas, en dimensión de número de  empleados especializarse en determinados ramos o productos sus perspectivas futuras Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio perspectivas futuras:  Crecimiento con cambio de modelo:  modelo de negocio con  perspectivas de transformación del modelo actual para obtener un  crecimiento exponencial en los próximos años (modelos impulsados  por 2ª generaciones, fusión en previsión a una futura sucesión por  j bil ió ) ( OR 02 03) empleados, especializarse en determinados ramos o productos,   diversificar ampliando la cartera de productos, acceder a nuevas zonas  geográficas, etc. Por ejemplo, existen modelos de negocio cercanos a la  jubilación y sin posibilidad de relevo generacional, que plantean un  modelo de negocio de fusión (con anticipación de 2 años) para que su  cartera siga siendo rentable en el futuro jubilación, etc.) (ver OR.02.03)  Crecimiento moderado del negocio actual: modelo de negocio más  conservador con perspectivas de crecimiento natural, manteniendo el  modelo de negocio actual y realizando las mejoras necesarias  (crecimiento natural, continuidad por 2ª generaciones, mayor visión  i l t ) ( OR 03 06) • Cesión de negocio: cesión total o parcial de la gestión de negocio de cara  a ir cediendo progresivamente el negocio, por ejemplo por futura  jubilación, primero cediendo la gestión administrativa para en un futuro  ceder también la actividad comercial • Cierre de negocio: por baja rentabilidad los últimos años, por posible  jubilación porque no existen posibilidades de relevo generacional porqueempresarial, etc.) (ver OR.03.06)  Cesión de negocio (cesión de la gestión total o parcial de la cartera):  modelo de negocio con perspectivas de mantener el negocio pudiendo  conservar la orientación a la actividad comercial y obtener  rendimientos a través de ella (por imposibilidad de relevo  generacional baja rentabilidad etc ) (ver OR 02 04) jubilación, porque no existen posibilidades de relevo generacional, porque  no se quiere seguir vinculado al sector asegurador, etc. y ya se han  valorado las opciones anteriores determinando un cese definitivo Para identificar el perfil actual y definir el modelo futuro se puede analizar: • Valorar la cartera: análisis del porcentaje de crecimiento en volumen de  primas de los 3 últimos años, análisis de los beneficios de los 3 últimos años  ( ) d l ( l )generacional, baja rentabilidad, etc.) (ver OR.02.04)  Cierre de negocio (venta total de la cartera): modelo de negocio con  perspectivas de producirse un cese definitivo  debido a posibles  jubilaciones, baja rentabilidad, imposibilidad de relevo generacional,  etc. (ver OR.02.05) (comisiones), estructura de la cartera (ramos, particulares, empresas, etc.) • Información cualitativa a considerar: ¿qué modelo de negocio quiero tener  dentro de 5 años?; ¿quiero crecer en los próximos años?; ¿estoy cercano a la  jubilación y no tengo un plan de continuidad definido?; ¿me quiero dedicar  únicamente a la actividad comercial? ¿podría valorar convertirme en Agente? Plan estratégico de la Mediación 15 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  16. 16. OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio PA03: Modelos de crecimiento Objetivo de Plan de Acción OR.02.03Objetivo de Plan de Acción OR.02.03  Aplica sólo a Corredores con perspectivas de crecimiento mediante un cambio en su modelo de negocio  Desarrollar un modelo de negocio que permita cumplir las expectativas de crecimiento: incrementar su especialización en un  d i d i d d l d i fl i d i é Grado de  dificultad Alt  Analizar las características del modelo de negocio actual  identificando los puntos fuertes y débiles para determinar la  Para identificar las características actuales del negocio se puede analizar: • Volumen de primas de la cartera (evolución en los últimos 5 años), nº de  óli i ió ( i i ) ti d li t determinado ramo, conseguir mayor cuota de mercado en la zona de influencia, entrar en nuevas zonas de interés, etc. Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Alto p y p capacidad del negocio actual (volumen de primas, composición por  ramos, tipos de cliente, fuentes de ingresos, nivel de gasto, zona  geográfica, nivel tecnológico, organización y gestión, etc.) pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), tipo de cliente  (empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de ingresos  (comisiones, honorarios, etc.), nivel de gasto (infraestructuras, personal),  nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.  Evaluar la viabilidad e idoneidad de las diferentes opciones de  Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar: • Inversión requerida (mayor para la compra de carteras), beneficiosp crecimiento del negocio:   Comprar la cartera de otro/s Corredores para obtener mayor volumen  de primas, adquirir otros ramos o entrar en otras zonas geográficas  Fusionarse con otro/s Corredores para obtener un nuevo modelo de  gestión más eficiente con el que compartir costes y organizarse en  áreas específicas de gestión; o fusionarse con otro Corredor de cara a Inversión requerida (mayor para la compra de carteras), beneficios  potenciales, ahorros de costes potenciales (mayor ahorro en la fusión para  generar sinergias con los costes administrativos) • Características de la cartera a comprar/fusionar (volumen de primas, zona  geográfica, nº de clientes, rentabilidad de los últimos 3 años, etc.) • Dificultades en el proceso de compra de carteras/fusión (ej. en fusiones hay  que tener en cuenta la conectividad tecnológica, la integración de perfilesáreas específicas de gestión; o fusionarse con otro Corredor, de cara a  garantizar la continuidad del negocio después de la jubilación  Identificar a Corredores potenciales para comprarles la cartera o  fusionar estructuras que tener en cuenta la conectividad tecnológica, la integración de perfiles  (RRHH), políticas de empresa, imagen, etc.) y la complejidad de gestión post‐ fusión • Para identificar los Corredores potenciales: contactos más cercanos,  prospección de corredurías cercanas geográficamente, a través de  contactos en ferias,  apoyo de los Colegios, servicios de consultoría, etc.  Proceso de negociación para la integración del modelo de  crecimiento elegido (compra de cartera o fusión de estructuras) • Se puede tener en  cuenta: determinar el objetivo (ej. adquirir una cartera  para incrementar el volumen de primas un 20%) y necesidades, los  argumentos para la negociación, analizar la contraparte, realizar las  ofertas y posibles contraofertas y llegar a un acuerdo (incluir cláusulas de  confidencialidad en la negociación) Plan estratégico de la Mediación 16 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  17. 17. OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio PA04: Modelos de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera) Objetivo de Plan de Acción OR.02.04Objetivo de Plan de Acción OR.02.04  Aplica sólo a Corredores que quieren ceder progresivamente el negocio  Desarrollar un modelo de negocio que permita obtener rendimientos de la cartera cediendo la gestión a otro mediador. Si se  cede la gestión total, únicamente se esperan rendimientos de la cartera, en cambio, si se cede la gestión parcial, se dedica  Grado de  dificultad Alt g , p , , g p , principalmente a la actividad comercial, delegando la gestión administrativa Alto  Analizar las características del modelo de negocio actual  identificando los puntos fuertes y débiles para determinar si se  Para identificar las características actuales del negocio se puede analizar: • Volumen de primas de la cartera (evolución en los últimos 5 años), nº de  óli i ió ( i i ) últi l d Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas  Evaluar la viabilidad e idoneidad de ceder la gestión de la cartera p y p cede la gestión total o parcial de la cartera (volumen de primas,  composición por ramos, tipos de cliente, fuentes de ingresos, nivel  de gasto, zona geográfica, nivel tecnológico, organización y gestión,  etc.) pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), múltiplos de  comisiones (calculando un equilibrio entre las comisiones y el BAI) de tipo de  cliente (empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de  ingresos (comisiones, honorarios, etc.) nivel de gasto (infraestructuras,  personal), nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc. Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar:Evaluar la viabilidad e idoneidad de ceder la gestión de la cartera  de una forma total o parcial : • Total: cesión de la gestión administrativa y comercial. La cartera sigue  perteneciendo al Corredor, pero cede el negocio para que otro Corredor  gestione la actividad comercial y administrativa (cesión sin know‐how).  El Corredor percibe un porcentaje de las comisiones • Parcial: cesión de la gestión administrativa. La cartera sigue  Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar: • Beneficios y ventajas potenciales en la cesión total vs. cesión parcial, y  ahorros de costes (mayores beneficios al ceder la gestión administrativa y  quedarse con la actividad comercial)  • Volumen y características de los Corredores que administran carteras,  condiciones y beneficios que ofrecen, posibilidad de volver a gestionar la  cartera en el futuro etcperteneciendo al Corredor, quien se dedica sólo a la actividad comercial,  percibiendo un porcentaje de comisiones (cesión con know‐how) • Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej Jubilación sin relevo cartera en el futuro, etc. • Dificultades en el proceso de cesión y complejidad de gestión post‐cesión   Identificar a Corredores potenciales los que se cede la gestión de la  cartera • Para identificar los Corredores potenciales: contactos más cercanos,  prospección de corredurías cercanas geográficamente, contactos en  ferias,  solicitando  apoyo a los Colegios para búsqueda de partners, etc. • Se puede tener en  cuenta: determinar el objetivo (ej. Jubilación sin relevo  generacional puede ceder la gestión administrativa los 2 primeros años  para luego ceder la actividad comercial), argumentos de la negociación,  analizar la contraparte, ofertas y contraofertas para llegar a un acuerdo • Incluir cláusulas de confidencialidad en la negociación, ya que se trata de  información importante sobre un negocio en curso  Proceso de negociación para el traslado de la gestión del negocio  (total o parcial) estableciendo las condiciones del traspaso Plan estratégico de la Mediación 17 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  18. 18. OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio PA05: Modelo de cierre de negocio (venta de cartera)  Aplica sólo a Corredores que quieren realizar un cese total del negocio  Valorar la cartera actual para su posterior venta a un mediador (por considerarse un negocio con baja rentabilidad, por jubilación  i ibilid d d i l ) Objetivo de Plan de Acción OR.02.05Objetivo de Plan de Acción OR.02.05 Grado de  dificultad Altsin posibilidad de traspaso generacional, etc.) Alto  Analizar las características del modelo de negocio actual  identificando los puntos fuertes y débiles para determinar el valor  Para identificar las características actuales del negocio se puede valorar: • Volumen de primas de la cartera (evolución en los últimos 5 años), nº de  póli as composición por ramos (comisiones por ramo) tipo de cliente Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Para estudiar la viabilidad e idoneidad de la venta se puede analizar: • Valorar otras opciones que no lleven al cese del negocio: cambio de de la cartera (volumen de primas, composición por ramos, tipos de  clientes, fuentes de ingresos, nivel de gasto, zona geográfica, nivel  tecnológico, organización y gestión, etc.) pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), tipo de cliente  (empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de ingresos  (comisiones, honorarios, etc.) nivel de gasto (infraestructuras, personal),  nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.  Evaluar la viabilidad e idoneidad del momento en el que se debe  vender la cartera realizando un Business Case (análisis de ingresos  potenciales y costes) en el que se estimen los ingresos potenciales  en función del momento de su venta • Valorar otras opciones que no lleven al cese del negocio: cambio de  Corredor a Agente, por la menor carga administrativa, menores exigencias  legales, etc. (ej. si ya se trabaja un volumen elevado con una entidad,  proponer pasar a ser Agente Exclusivo), contexto económico en el  momento de vender, potenciales compradores, volumen de cartera,  beneficios potenciales y costes proyectados si se siguiera con el negocio,  d f l d l d ( ó d l )  Identificar a Corredores potenciales a los que les pueda interesar  comprar la cartera dificultades en el proceso de venta (negociación del precio, etc.) • Para identificar los Corredores potenciales: contactos más cercanos,  prospección de corredurías cercanas geográficamente, a través de  contactos en ferias,  solicitando  apoyo a los Colegios para búsqueda de  partners, servicios de consultoría, etc. • Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej fijar un límite de  Proceso de negociación para la venta de la cartera • Se puede tener en  cuenta: determinar el objetivo (ej. fijar un límite de  precio de venta de la cartera) y necesidades, los argumentos con que se  negociará, analizar la contraparte, realizar las ofertas y posibles  contraofertas y llegar a un acuerdo • Incluir cláusulas de confidencialidad en la negociación, ya que se trata de  información importante sobre un negocio en curso Plan estratégico de la Mediación 18 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  19. 19. Optimización de la Organización OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado Objetivos de la iniciativa estratégica – OR.IE03 Prioridad  Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y la implantación de una  cultura corporativa con métodos de trabajo que permitan dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa PA06 Definir la Estrategia CL.13.33 OR.02 OR.03.07 0R.03.03 PR 13 36PR.13.36 Anexo 3 PA07 Definir un Plan de Negocio OR.03.06 OR.03.08 CL.11.29 OR 04 10OR.04.10 PA08 Definir un Plan de Marketing PR.13.33 CL.10.26 CL.07 PA09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras OR.05.13 PR 13 34 Plan estratégico de la Mediación 19 PR.13.34 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:
  20. 20. OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial PA06: Definir la Estrategia Empresarial Objetivo de Plan de Acción OR.03.06Objetivo de Plan de Acción OR.03.06  El mediador debe fomentar la visión empresarial, planteándose su estrategia para mejorar su posicionamiento en el mercado Grado de  dificultad M di Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio Formular la estrategia empresarial mediante un ejercicio de análisis  y toma de decisiones, que permita ser más proactivo e incrementar  • La planificación estratégica es una herramienta utilizada por las grandes  la capacidad de adaptación. El proceso a seguir podría ser:  • Definir la misión: ¿cuál es mi negocio y qué me diferencia? • Definir la visión: ¿qué quiero llegar a ser en el futuro? • Realizar un análisis externo e interno del negocio actual: • Análisis externo: análisis PEST (político, económico, social y tecnológico),  análisis del sector asegurador y la Mediación, competidores, legislación, empresas, pero es válida para pymes y autónomos porque aporta  metodología y permite orientar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos • La Visión es importante para el desarrollo de la estrategia, por ejemplo:  “quiero ser la Agencia de seguros líder del distrito”, o “quiero que mis  clientes contraten todos sus seguros conmigo”. También debe considerarse  si se quiere obtener un mayor volumen o mantenerseanálisis del sector asegurador y la Mediación,  competidores, legislación,  clientes, etc. • Análisis interno: modelo de negocio, producto (ver CL.13.33), clientes,  ventajas competitivas, modelo de gestión y estructura, marketing,  finanzas, etc. • Análisis DAFO, con las oportunidades y amenazas externas y las  fortalezas y debilidades internas q y • La misión puede ser: “ofrezco servicio y asesoramiento en la contratación  de seguros”, destacando la propuesta de valor y orientado al cliente • Para el DAFO se deben tener en cuenta (ver anexo 3) oportunidades como  las modalidades que crecen (Salud, Vida, Decesos), en amenazas el  crecimiento de otros canales (como Banca‐Seguros), en fortalezas lo que  hacemos bien (ej gestión de siniestros atención ) y en debilidades lo quefortalezas y debilidades internas • Definir los objetivos estratégicos: materializar la visión con objetivos  concretos: ¿qué quiero lograr en el futuro? • Definir y priorizar estrategias para el logro de los objetivos, acordes al  modelo de negocio definido: pueden ser estrategias para potenciar las  fortalezas y aprovechar oportunidades, estrategias de crecimiento, de  hacemos bien (ej. gestión de siniestros, atención,…) y en debilidades lo que  se puede mejorar (ej. dar a conocer el valor, conocer mejor al cliente, etc.) • Los objetivos estratégicos pueden ser, por ejemplo: crecer 15%, mantener  la cuota actual, incrementar el número de pólizas o clientes en 5%, etc. • Las estrategias de crecimiento (si el objetivo es crecer) pueden ser comprar  carteras, fusionarse, etc. (ver OR.03.03), las estrategias de enfoque pueden  i li ( 3 36) l i d f i (enfoque, defensivas, etc.  • Definir los medios para desarrollar la estrategia: cambios en el modelo  de negocio (ver OR.02), tiempo y recursos, etc. • Definir el Plan de Negocio (ver OR.03.07), implantar las acciones y realizar  una evaluación periódica de la estrategia  ser especializarse (ver PR.13.36) y las estrategias defensivas (mantener  cuota de mercado ante las estrategias de la competencia) • Una vez definida la estrategia debe revisarse la estructura organizativa y los  procesos para garantizar que estén alineados Plan estratégico de la Mediación 20 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  21. 21. OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial PA07: Definir un Plan de Negocio Objetivo de Plan de Acción OR.03.07Objetivo de Plan de Acción OR.03.07  El mediador debe formalizar en un Plan de Negocio las estrategias y las acciones a realizar en el futuro para mejorar su  i i i t l d ti d i i t Grado de  dificultad posicionamiento en el mercado y perspectivas de crecimiento Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio  Formalizar un Plan de Negocio, que es el documento que resumirá  l i l i l d d b • El Plan de Negocio permite tener documentada la información del  i l t t i ( OR 03 06) d l bj ti f t Ntanto la estrategia como la operativa. El documento debe contener : • Descripción del Negocio: misión, visión, historia, valores • Análisis externo y Análisis interno (DAFO) • Formulación de la estrategia: objetivos y estrategia (ver OR.03.06) • Definir planes operacionales:  Pl i l ( CL 11 29) l d k i ( OR 03 08) negocio, la estrategia (ver OR.03.06) y de los objetivos futuros. No es  necesario que sea extenso, sólo que contenga los aspectos más relevantes • El Plan de Negocio debe ser comunicado a todos los empleados • El Plan también puede ser útil para la solicitud de financiación y aporta  valor en las fusiones o ventas. Es recomendable un resumen ejecutivo • En el Plan de Organización se pueden distribuir las funciones requeridas  • Plan comercial (ver CL.11.29) y plan de marketing (ver OR.03.08) • Plan de Organización y RRHH: detalle de funciones, recursos  necesarios, estructura organizativa, etc. • Plan Financiero: inversiones, financiación, estimación de Balance y  PyG (Pérdidas y Ganancias), VAN (Valor actual neto), TIR (tasa  interna de retorno) análisis de ratios financieros flujo de caja etc (especialización por funciones, o tipo de cliente), definir la estructura  organizativa, los perfiles deseados y proceso de selección, estimar la  fuerza de ventas requerida, definir la política salarial, etc. • En el Plan Financiero deben analizarse los ratios de rentabilidad y  contemplarse todas las inversiones (ej. en tecnología), valorando los  beneficios que aportan y el retorno de las mismas (TIR y VAN)interna de retorno), análisis de ratios financieros, flujo de caja, etc. beneficios que aportan y el retorno de las mismas (TIR y VAN)  Definir un presupuesto anual, alineado al Plan de Negocio, con: • Previsión de ventas por modalidad/producto, teniendo en cuenta el  número de clientes (base de clientes y churn), pólizas por clientes,  precio medio de la prima y porcentaje de comisiones Para el presupuesto anual (con revisión semestral) se debe tener en cuenta: • Los ingresos y gastos del año anterior (comparativa mes del año anterior) • Las previsiones de cambios en las variables (% comisiones, precio medio  de la prima), analizando el impacto que tendrían en los ingresos I di i l l d d l i i l d precio medio de la prima y porcentaje de comisiones • Previsión de gastos, teniendo en cuenta los planes de mejora de la  eficiencia operativa (ver OR.04.10)  Realizar un control presupuestario periódicamente, para  identificar desviaciones y establecer planes de contingencia • Ingresos adicionales como resultado de las acciones comerciales, de  desarrollo de mercados o productos, fidelización de clientes, etc. • Gastos: inversiones no esperadas en el presupuesto inicial (provisiones  anuales), cambios en la estrategia (personal, publicidad, comisiones) y los  planes de optimización (alquiler, servicios, gastos administrativos, etc.) Plan estratégico de la Mediación 21 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  22. 22. OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial PA08: Definir un Plan de Marketing Objetivo de Plan de Acción OR.03.08Objetivo de Plan de Acción OR.03.08  El mediador debe  definir un Plan de Marketing que le permita obtener los objetivos de mercado propuestos (cuota de mercado,  i f ió d li d d ió ) Grado de  dificultad satisfacción de clientes, grado de penetración, etc.)  Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio  Definir un plan de Marketing de la empresa, para un determinado  • El objetivo de las acciones de marketing es orientar las actividades de la p g p p plazo de tiempo. Es un documento donde se formalizan todos los  elementos y estrategias de marketing. El Plan debe contener: • Marca: debe analizarse si la marca tiene la imagen de marca deseada para  llegar al público objetivo, o si es necesario replantearla • Análisis de mercado: estudio de las necesidades de los clientes, su   j g empresa al cliente e incrementar el valor percibido por los clientes, por  ejemplo: aunque otros canales compitan en precio, el cliente puede valorar  mejor la calidad‐precio de la Mediación por el servicio que le ofrece • La marca busca crear un “vínculo emocional” en el cliente y debe transmitir  confianza. También es importante valorar los logotipos y eslóganes  i d l “ d ” , comportamiento de compra, valoración del producto, etc. Salvo análisis  específicos, pueden utilizarse estudios de cliente disponibles en el sector • Público objetivo: definir los segmentos de mercado a los que se quiere  dirigir (se puede diferenciar por segmentos, nichos de mercado, etc.) • Estrategia de marketing: definir o valorar el marketing mix (o 4Ps): asociados a la marca, como “somos sus asesores de seguros” • Del público objetivo hay que entender su comportamiento y expectativas,  para intentar satisfacerlas (ej. si le gusta estar informado, hay que intentar  proporcionarle información a través de los medios que éste utilice) • En la estrategia de distribución, se puede plantear la ubicación de la oficina,  si está a pie de calle o no (y el impacto que tendría) las redes de oficinas • Producto: analizar/redefinir el portfolio de productos (ver PR.13.33) • Precio: analizar el posicionamiento en precios en el mercado (ver  CL.10.26) • Distribución (plaza): analizar la red comercial, ubicación de la(s)  oficina(s), área de actuación (nacional, local), etc. si está a pie de calle o no (y el impacto que tendría), las redes de oficinas,  comerciales o auxiliares externos y la distribución necesaria si hay cambios  en el portfolio (ej. especialización, que puede tener distribución nacional) • Analizar la inversión y posible impacto de las acciones de publicidad: en  redes sociales tiene menor coste , publicidad en Internet (anuncios de  Google con pago por “click”, mejora del posicionamiento SEO), distribuir  • Publicidad: analizar la inversión, los objetivos y los medios de publicidad  (comunicación para impulsar las ventas) para garantizar su eficacia • Priorizar las acciones de marketing (publicidad, precio, producto) o diferenciarlas por segmento para rentabilizar la inversión (ver CL.IE07) folletos en zonas cercanas a la oficina, publicidad en prensa, en facturas de  taxis o tickets de parking, anuncios en emisoras locales, etc. Debe  aprovecharse la cercanía al cliente para hacer publicidad más personalizada  o adaptada a los clientes (oferta adaptada a sus necesidades) Plan estratégico de la Mediación 22 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  23. 23. OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial al modelo de negocio seleccionado PA09: Definir el modelo de relación idóneo con las Entidades Aseguradoras Objetivo de Plan de Acción OR.03.09Objetivo de Plan de Acción OR.03.09  El mediador debe mantener una relación fluida y continua con los responsables de la relación con el canal mediadores de la  E tid d A d d j l i i li t á fi i t ti Grado de  dificultad Entidad Aseguradora, de cara a mejorar el servicio para sus clientes y ser más eficientes en sus gestiones Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio  Determinar las diferentes áreas clave para el mediador, de cara a  • Los indicadores deben ser claros, objetivos, medibles y comparables, para  d li it ió ti d l di d l E tid dvalorar las Entidades Aseguradoras actuales o potenciales: • Productos que comercializan  (ver PR.13.34) • Comisiones que ofrecen y otros apoyos económicos • Modelo de relación con la Entidad Aseguradora: • Grado de soporte en la gestión post‐venta  • Herramientas tecnológicas facilitadas a los mediadores (ver poder analizar situación y perspectivas del mediador con las Entidades • El mediador debe valorar entre otros factores • Posición de la Entidad Aseguradora dentro del mercado • Situación del canal de mediadores dentro del área comercial • Inversión y apoyo a los nuevos mediadores, tanto medios tecnológicos,  como apoyo en la carrera profesionalHerramientas tecnológicas facilitadas a los mediadores (ver  OR.05.13) • Peso de la Mediación en la facturación de la Entidad Aseguradora • Apoyo a la Mediación: formación, medios y apoyo profesional  Establecer unos indicadores que permitan analizar el desempeño  de las Entidades Aseguradoras f l d l dó d l ó l d d d d como apoyo en la carrera profesional  • Carga administrativa trasladada al Mediador • Del modelo de relación puede valorar: • Atención recibida (trato recibido por parte de la Entidad) • Interlocutores asignados por la Entidad Aseguradora para la  negociación y gestión posventa  Definir el modelo idóneo de relación con las Entidades: grado de  apoyo deseado, nivel de servicio en la atención post‐venta, etc. • Velocidad de respuesta  • Número de teléfono para las gestiones (902, número fijo, etc.)  Valorar a las Entidades Aseguradoras periódicamente:   • Analizar el grado de cobertura de las necesidades del Mediador y la  evolución de los indicadores objetivos • Es recomendable evaluar la situación con respecto a las Entidades  Aseguradoras  cada año para poder juzgar si se están cumpliendo las  expectativas iniciales y si se diera el caso valorar a otras Entidades queevolución de los indicadores objetivos • Plantear propuesta de mejora de la relación a las Entidades  Aseguradoras, en base a los indicadores numéricos analizados • Analizar la posibilidad de potenciar la relación comercial con alguna de  las Entidades, que permita mejorar el beneficio del Mediador expectativas iniciales y, si se diera el caso, valorar a otras Entidades que  realicen una apuesta más clara por el mediador, de cara a fomentar el  trato comercial con las mismas • El mediador se puede apoyar en los Colegios para valorar otras Entidades  del mercado Plan estratégico de la Mediación 23 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  24. 24. Optimización de la Organización  OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa Objetivos de la iniciativa estratégica – OR.IE04 Prioridad  Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que  aporten mayor valor (actividad comercial)  Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa PA10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa ‐ PA11 Desarrollar un Cuadro de Mando para la evaluación y seguimiento de indicadores Anexo 2 PA12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas PA10 PA11 Plan estratégico de la Mediación 24 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:
  25. 25. OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa PA10: Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa Plan de acción OR.04.10Plan de acción OR.04.10  La Mediación debe mejorar la eficiencia de su gestión administrativa para poder dedicar un esfuerzo mayor a la labor comercial y  d i l li Grado de  dificultad de asesoramiento al cliente Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas  Identificar los diferentes procesos administrativos, en particular: • Actividades que engloban y en qué área se enmarcan • Entre las diferentes tipologías de actividad se pueden distinguir:  ejecución planeación organización dirección y control entre otros Medio • Actividades que engloban y en qué área se enmarcan • Recursos asociados a su cumplimiento (tiempo, personal, coste) • Indicadores asociados (plazos, cantidades, duración, etc.)  Distinguir las actividades en función del valor que aportan  Identificar oportunidades de mejora en los procesos: cuellos de  botella, actividades redundantes, controles innecesarios, etc.  ejecución, planeación, organización, dirección y control entre otros • Para distinguir el valor aportado por una actividad, es necesario  considerar si es esencial para el proceso y si se requiere para la labor  comercial • Valorar el origen de la actividad: asociadas a un proceso (contratación,  siniestros) requerimiento legal Entidades Aseguradoras clientes etc, , , siniestros), requerimiento legal, Entidades Aseguradoras, clientes, etc.  Redefinir los procesos para focalizarse en acciones que añadan  valor y reducir el tiempo empleado en las restantes: • Rediseño de tareas y automatización de procesos manuales • Destinar tiempo y recursos específicos para tareas administrativas • Valorar la posible asociación con otros Corredores para buscar sinergias  operativas y reducción de costes • Valorar la externalización de tareas (nóminas, impuestos, DEC, etc.) • Desarrollar plantillas para las tareas recurrentes  Diseñar un calendario de actividades administrativas a realizar: • Presentación de documentos oficiales e impuestos • Para diseñar el calendario se pueden utilizar  herramientas digitales (ver  OR.05) Destinar tiempo y recursos específicos para tareas administrativas • Eliminación de actividades innecesarias (controles, redundantes, etc.) • Apoyo en la tecnología para la reducción de tiempo y recursos p p • Asignar períodos de tiempo de trabajo específico para las actividades (ej.  contestar llamadas sólo en un horario, destinar recursos exclusivos, etc.) Presentación de documentos oficiales e impuestos • Cargas administrativas propias de la gestión del negocio (cierre  mensual, nóminas, etc.) • Reporting para enviar a las Entidades Aseguradoras  Evaluar anualmente el contenido del calendario OR.05) • Entorno Office u otros similares, agenda de eventos en Outlook • Agendas electrónicas incluidas en el Smartphone, Tablet, etc. • Es necesario intentar cumplir el plan establecido, evitando que las tareas  administrativas “urgentes” interfieran en las actividades comerciales Plan estratégico de la Mediación 25 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  26. 26. OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa PA11: Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de los indicadores Plan de acción OR.04.11Plan de acción OR.04.11  La Mediación debe realizar un seguimiento de la evolución de una serie de indicadores de cara a poder definir objetivos y mejorar  l l d fi i i i l d ó i i l l i bilid d f d l i Grado de  dificultad en el control de su eficiencia operativa, resultados económicos o incluso la viabilidad futura del negocio Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Bajo  Definir los Cuadros de Mando necesarios (operativos, financieros,  etc ) para el control de indicadores • Tipos de Cuadro de Mando:  comercial (pólizas por cliente, nueva  etc.) para el control de indicadores • Definir los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar • Identificar los ratios e indicadores deseados para el control de las  actividades comerciales, financieras y administrativas, que faciliten la  toma de decisiones y análisis de situación • Definir la estructura de la información, frecuencia y responsable de su  li ió f d l í d b ió producción/primas etc.,) operativo (Nº empleados/Primas, Gastos de  Personal/Facturación, etc.), financiero (Nivel de Activos, BAI/Ingresos, etc.) • Objetivos: análisis de la eficiencia de tareas, desempeño económico, etc. • Ejemplos de indicadores a considerar1 (ver anexo 2 para más  detalles y  ejemplos) • BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura de actualización, fuente y metodología de obtención, etc. • Definir e incorporar al CdM objetivos para los indicadores valorados  (en función de la media del sector, valores históricos, etc.)  Aspectos a considerar: • Indicadores internos deben ser objetivos, realistas, aportar  información relevante y ser fácilmente calculables BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura de  costes del mediador  mínimo un 5%, baremo normal 5‐15% • Nº empleados/Primas: costes de personal en función del volumen de  negocio, ayuda a valorar la complejidad de estructura • Gastos de personal sobre el total de ingresos2  el óptimo se sitúa en  torno al 50‐65%, considerar sueldo fijo y parte variable  • Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo oy • Deben determinarse indicadores que permitan la comparabilidad con  el mercado y actores específicos del mismo • Los Cuadros de Mando deben actualizarse y revisarse periódicamente • Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo o  existencia de “activos ociosos”  la media en Cataluña: Pasivo Corriente  es el 63% del total de Activo Corriente  Realizar un seguimiento de la evolución de los indicadores en el  d d d li l li i d bj i • Objetivo de alineamiento: en caso de presentar no alcanzar los objetivos  prefijados, el mediador debe definir las acciones de mejora, si por el Cuadro de Mando y analizar el cumplimiento de objetivos: • Alineamiento con los objetivos establecidos • Indicadores del sector (reducción de costes o incremento rentabilidad)  Definir acciones correctivas en el caso de no cumplir objetivos prefijados, el mediador debe definir las acciones de mejora, si por el  contrario son superados deben establecerse otros objetivos m/p y l/p • Acciones pueden ser: comerciales (captación, venta cruzada), mejora de la  eficiencia operativa y rentabilidad por cliente, descenso del nivel de costes,  etc. Plan estratégico de la Mediación 26 1 Fuente: IMAF y Departamento de Economía Generalitat 2  Los gastos de personal deben incluir todas las retribuciones.  Si el propietario sólo percibe beneficios, se considerará un  sueldo orientativo de Gerente (30.000‐40.000€) Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  27. 27. OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa PA12: Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas Plan de acción OR.04.12Plan de acción OR.04.12  La Mediación puede, en base al análisis del Plan de Optimización de la Gestión Administrativa, valorar la posibilidad de transferir  di d i i i f i l di d á i l l b i l Grado de  dificultad diversas cargas administrativas a profesionales externos para disponer de más tiempo para la labor comercial Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Alto  Señalar aquellas cargas administrativas con menor relación con el  b i d l di d ( t d ) é t l á • Las tareas administrativas más susceptibles de ser transferidas suelen  l i i í icore business del mediador (venta de seguros), éstas son las más  susceptibles de ser externalizadas o transferidas  En función de los análisis efectuados en: • Plan de Optimización de la Gestión Administrativa (ver OR.04.10) • Diseño del Cuadro de Mando (ver OR.04.11) tener las siguientes características: • Aportan escaso valor pero son de obligado cumplimiento y recurrentes • Restan tiempo efectivo a la labor comercial , ya que requieren  dedicación exclusiva para su adecuado desempeño • No guardan relación con la propuesta de valor de la Mediación  Valorar las diferentes opciones posibles, remarcando de las  mismas los siguientes puntos: • Tipo de transferencia: back‐office centralizado, outsourcing, Centro de  Servicios Compartidos, etc. • Posibles tipologías de transferencia • Back‐Office centralizado • Servicios profesionales externos y asesores externos • Análisis de coste/beneficio • Incluir todos los costes directos provenientes de la transferencia  Elegir la tipología de transferencia más adecuada: • Centro de Servicios Compartidos: recomendable para un nivel de  complejidad de tareas elevado como control financiero RRHH etc • Ejemplo a valorar, Back‐Office centralizado: • Concepto: grupo de mediadores acuerda la centralización de las tareas  administrativas para hacer un reparto de los costes que éstas generan • Costes directos de la transferencia, tanto internos como externos • Beneficios de cada tipología de transferencia Incluir todos los costes directos provenientes de la transferencia • Contabilizar el ahorro en tiempo y recursos,  así como el incremento  de ingresos al lograr más tiempo en actividad comercial complejidad de tareas elevado como control financiero, RRHH, etc. • Outsourcing, más específico de tareas de escasa complejidad, como  impuestos, nóminas, IT, etc.  Si se transfiere la carga, realizar el seguimiento de costes y ahorros  Si no, realizar un análisis periódico de las opciones de transferencia administrativas para hacer un reparto de los costes que éstas generan • Funciones: tareas ajenas a la relación comercial • Coste: cuota del acuerdo de centralización • Beneficios: reparto de los costes, mejora de la eficiencia y más tiempo  disponible para la labor comercial Plan estratégico de la Mediación 27 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  28. 28. Optimización de la Organización OR.IE05: Apalancarse más en la tecnología Objetivos de la iniciativa estratégica – OR.IE05 Prioridad  Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el apoyo de soluciones tecnológicas Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa PA13 Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y maximizar su uso OR.05 PA14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes OR.05.14 Plan estratégico de la Mediación 28 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:
  29. 29. OR.IE05: Apalancarse más en la tecnología PA13: Analizar y maximizar el grado de utilización de las herramientas disponibles Plan de acción OR.05.13Plan de acción OR.05.13 Grado de  dificultad  La Mediación puede emplear de una manera más eficiente sus recursos, mediante el incremento en el uso de las soluciones  t ló i di ibl Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Bajotecnológicas disponibles  • Soluciones tecnológicas recomendadas: • Gestión: software de gestión multitarificador Microsoft Office  Realizar un análisis de las soluciones tecnológicas disponibles,  considerando: • Gestión: software de gestión, multitarificador, Microsoft Office • Relación con el cliente: CRM  de la entidad o aplicaciones para  gestionar las BBDD de clientes, correo  electrónico, página web propia  (considerando el registro del dominio y mantenimiento), y presencia  en redes sociales (ej. cuenta en twitter o en facebook) • Herramientas tecnológicas recomendadas: smartphone con mensajería considerando: • Listado de sistemas y aplicaciones • Descripción de las funcionalidades de cada solución (contabilidad,  archivo, etc.) y la relación que guardan con el cliente (gestión, BBDD,  marketing, etc.) • Descripción de la organización y estructura de costes de TI: Herramientas tecnológicas recomendadas: smartphone con mensajería  instantánea y ordenador portátil o tablet para acercarse al cliente • Definir las características de las herramientas y soluciones servirá para  concretar el grado de uso real y el potencial de las herramientas • El nivel de equipamiento tecnológico de un corredor depende de su  apuesta personal por estos medios: Descripción de la organización y estructura de costes de TI:  mantenimiento, licencias, renovación de equipos  Definir las características de la mismas: • Utilidades de la herramienta/solución • Grado y frecuencia de uso, tanto por horas de empleo como por  funcionalidades empleadas p p p • Se debe analizar la inversión económica y el retorno de la misma • Buscar asesoramiento profesional de cara a evaluar el mix tecnológico  adecuado para cada situación  Valorar las ventajas de una correcta explotación de las soluciones  o funcionalidades infrautilizadas, considerando que el coste de su  correcto aprovechamiento es muy bajo  Diseñar un Plan de Optimización de las Herramientas y Soluciones  Tecnológicas: • Entre las acciones a implementar pueden incluirse: Tecnológicas: • Señalar objetivos de utilización y empleo de la tecnología disponible • Establecer responsables y usuarios • Fijar un nivel de formación necesario para su correcto uso • Definir acciones encaminadas a solventar la infrautilización • Destinar tiempo y recursos a la formación del personal • Replantear los procesos y tareas en función de la tecnología  disponible, en conjunción con la iniciativa de mejora de la eficiencia  operativa (ver OR.05) Plan estratégico de la Mediación 29 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  30. 30. OR.IE05: Apalancarse más en la tecnología PA14: Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes Plan de acción OR.05.14Plan de acción OR.05.14  El Mediador debe determinar el nivel adecuado de desarrollo tecnológico que debería tener su negocio (acorde a sus  características y expectativas)  y comparar su equipamiento tecnológico con las soluciones disponibles en el mercado, de cara a  Grado de  dificultad y p ) y p q p g p , detectar aquellas áreas en las que debe hacer mayor inversión Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Bajo  Definir los requerimientos funcionales y el nivel actual del  mediador: • La definición de los requerimientos funcionales es la identificación del  soporte tecnológico requerido en cada uno de los procesos  (funcionalidades), ej. para procesos comerciales se requiere soporte para  registrar datos de cliente,  tarificar, emitir la póliza, etc. • Configuración mínima recomendada: ordenador portátil y smartphone,  mediador: • Definir las funcionalidades deseadas para dar soporte a los procesos:  comerciales, financieros, de comunicación, etc.  • Identificar las diferencias entre las funcionalidades deseadas y las  funcionalidades cubiertas, del análisis de sistemas (ver OR.05.14),  identificando áreas de inversión R li b h k i l t t l h i t t software de gestión, Outlook o gestor de correo profesional, aplicaciones  de Microsoft Office: Word, Excel, etc. • Configuración recomendable, sumando a lo anterior: CRM,  multitarificador, tablet y otras soluciones de movilidad, presencia en  Internet (página en Facebook u otras redes sociales y página web) N lt i b d d t f i l i h i t d  Realizar un benchmark que incluya tanto las herramientas presentes  en el mercado como las empleadas por otros mediadores: • Ver las soluciones tecnológicas desarrolladas en el mercado (coste,  funcionalidades, fecha de lanzamiento, etc.) • Ver herramientas empleadas por otros mediadores, apoyarse en  Colegios, proveedores de software y las Entidades Aseguradoras • No resulta necesario: bases de datos profesional ni herramientas de  Business Analytics  Determinar la necesidad de invertir en determinadas soluciones  tecnológicas Colegios, proveedores de software y las Entidades Aseguradoras  Analizar y definir el nivel de equipamiento tecnológico aceptable en  función del coste‐beneficio: analizar las necesidades identificadas y  qué herramientas pueden cubrirlas Valorar proveedores de soluciones (incluyendo  soluciones open‐source): • Parte técnica: funcionalidades (ej. si el software de gestión incorpora untecnológicas  Analizar el retorno de la inversión  Invertir en soluciones que aporten valor para el mediador: • Incremento en ventas: cercanía al cliente,  captación, venta cruzada, etc. • Reducción de costes: optimizar las operaciones, reducir carga de trabajo Parte técnica: funcionalidades (ej. si el software de gestión incorpora un  multitarificador), soporte, y garantías que ofrecen, posibilidad de  contratar como SAAS, nivel de complejidad, formación requerida, etc. • Costes: adquisición, licencias, mantenimiento, implantación, etc. • Implantación: analizar si se requiere configuración, desarrollo,  conectividad entre sistemas, migración de información, recursos, etc. Plan estratégico de la Mediación 30 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  31. 31. Acercarse al Cliente CL.IE06: Conocer y anticiparse a las necesidades de los clientes Objetivos de la iniciativa estratégica – CL.IE06 Prioridad  Conocer en profundidad a los clientes enfocar los esfuerzos  comerciales  y obtener mayor rendimiento de la cartera  Disponer de las soluciones tecnológicas para la gestión y explotación eficiente de la información disponible de los clientes Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes (características del cliente, productos, pólizas  contratadas, etc.) ‐ Plan estratégico de la Mediación 31 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:
  32. 32. CL.IE06: Conocer y anticiparse a las necesidades de los clientes PA15: Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes Objetivo de Plan de Acción CL.06.15Objetivo de Plan de Acción CL.06.15  El  mediador deberá disponer de bases de datos (BBDD) completas de los clientes, que le permitan segmentar la cartera, realizar  acciones de marketing y fidelización más exitosas, realizar venta cruzada, definir estrategias de relación diferenciadas y focalizarse  Grado de  dificultad  Identificar todos los campos de información de los clientes que se • Campos que se pueden incorporar:  d í d i i g y , , g y en grupos de clientes Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio  Identificar todos los campos de información de los clientes que se  desea conocer de los clientes, en función de objetivos (utilidad que  se dará a esa información), tales como: segmentación de clientes,  acciones de fidelización, venta cruzada, envío de información, etc. • Datos de contacto, para envío de comunicaciones • Situación familiar: número de hijos, edades, estado civil, etc. • Nivel adquisitivo: rango de ingresos familiar, activos (vivienda propia), etc. • Intereses: aficiones, actividad/sector, cumpleaños, etc. • Datos cualitativos: cliente orientado a precio, medios preferidos, etc.  Obtener la información para completar las BBDD:  De los clientes: solicitar la información faltante durante los puntos de  contacto con el cliente (suscripción, renovación, gestión de siniestros,  etc.) o mediante una campaña de captación de información D l ió i i l i l BBDD l i f ió l i d • Para obtener información de los clientes se puede: • Diseñar formularios para entregar a los clientes en la contratación o  cuando el cliente contacte al mediador • Establecer un plan de llamadas a la cartera para su actualización L i f ió d l tió i d i l i l ú ti d De la gestión propia: incluir en las BBDD la información relacionada  con las pólizas contratadas • La información de la gestión propia puede incluir el número y tipo de  pólizas, fecha de renovación, duración, siniestralidad, rentabilidad, etc.  Crear o completar una base de datos con toda la información de  los clientes, que permita: acceder fácilmente a la información,  • Toda la información relativa al cliente debe estar centralizada en una  misma base de datos (que puede ser en Excel, Access, CRM, etc.) para  poder explotarla de forma eficiente, q p , realizar búsquedas y filtrar por características o campos definidos   Crear una base de datos de clientes potenciales con la información  disponible, que permita contactarles nuevamente poder explotarla de forma eficiente • Las herramientas tecnológicas (CRMs) facilitan la gestión de la BBDD • La base de clientes potenciales permitirá contactarles nuevamente para  ofrecer otros productos o en la siguiente renovación (siempre contando  con la autorización del cliente mediante la cláusula de LOPD) Plan estratégico de la Mediación 32 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  33. 33. Acercarse al Cliente CL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes Objetivos de la iniciativa estratégica – CL.IE07 Prioridad  Incrementar el volumen de clientes y su fidelización, orientándose a cada grupo de clientes en función de sus necesidades y  desarrollando nichos de mercado   Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas para cada segmento  Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada CL.06 PA17 Desarrollar acciones concretas adaptadas a cada segmento ‐ Plan estratégico de la Mediación 33 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:
  34. 34. CL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes  PA16: Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada Plan de acción CL.07.16Plan de acción CL.07.16  El  mediador deberá tener su cartera de clientes segmentada, agrupando a sus clientes en grupos homogéneos y heterogéneos  entre sí que le permita a posteriori desarrollar acciones estratégicas concretas para cada grupo de clientes acorde a sus  Grado de  dificultad  Definir el tipo y los criterios de segmentación apoyándose en la  información definida para la cartera de clientes (ver CL IE06) y • Desde Capgemini se propone una segmentación de la cartera de clientes en  q p p g p g p necesidades Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio información definida para la cartera de clientes (ver CL.IE06) y  recogida en la correspondiente herramienta tecnológica (BBDD,  CRM). La segmentación se puede realizar en base a las variables  geográficas, demográficas, de conducta, comportamiento de  compra, nivel de equipamiento, etc. función del nivel de equipamiento, percepción del seguro y  comportamiento de compra del cliente (aspectos cualitativos como  sensibilidad al precio, demanda de asesoramiento, volatilidad) • En función de estas variables se definen los siguientes segmentos de  clientes: d l ó lá d l l• Tradicionales: tienen una visión clásica de los seguros, presentan un alto  nivel de equipamiento, reclaman asesoramiento e imagen de marca, son  leales y están pocos motivados por el cambio (baja tasa de abandono) • Oportunistas: examinan continuamente el mercado en busca de productos  que se ajusten más a sus necesidades (muy sensibles al precio). Son de clase  di látil ( lt t d b d )  Definir los segmentos, dando a cada grupo segmentado un nombre  y unas características que lo hacen heterogéneo y distinto al resto  de segmentos media y muy volátiles (alta tasa de abandono) • Indiferentes: tienden a tener pocas coberturas porque desconfían del valor  de los seguros. No investigan ni se informan sobre los productos para  conseguir el mejor precio. Son poco volátiles (baja tasa de abandono) • Estándar: cliente que no responde a ninguno de los anteriores segmentos • El mediador debe observar el comportamiento de cada cliente y asignarle a  Identificar a cada cliente dentro de un segmento (en el caso de  que algún cliente quede fuera de algún segmento, será necesario  definir nuevos segmentos o redefinir las características de los • El mediador debe observar el comportamiento de cada cliente y asignarle a  uno de los segmentos. Por ejemplo si el cliente viene con el comparador en  la mano será un cliente oportunista.  • Añadir a la BBDD el segmento al que pertenece cada uno de los clientes definir nuevos segmentos o redefinir las características de los  segmentos establecidos)  Apoyarse en la herramienta o BBDD con las características de la  cartera de clientes (ver CL.IE06) para la asignación a cada segmento Plan estratégico de la Mediación 34 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  35. 35. CL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes  PA17: Desarrollar acciones concretas adaptadas a cada segmento Plan de acción CL.07.17Plan de acción CL.07.17  El  mediador deberá definir acciones comerciales y de gestión adaptadas a las necesidades, características y potencial del  i d d ll f ió d id d Grado de  dificultad  Recapitular las características concretas que definen cada uno de  los segmentos identificados En base a estas características • Tradicionales: desarrollar una relación habitual, cercana y en persona  t i l d l lt d U t li t t segmento para orientarse a cada uno de ellos en función de sus necesidades Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio los segmentos identificados. En base a estas características  diferenciales, a la inversión que se quiera realizar en cada iniciativa  y del retorno esperado de la misma, el mediador definirá acciones  concretas por segmento  Definir y desarrollar acciones comerciales por segmento de cliente: para mantener su nivel de lealtad. Usar estos clientes para captar nuevos  clientes: equipar a los hijos de los clientes tradicionales que pueden ser  actualmente indiferentes pero que con una relación cercana pueden  convertirse en clientes tradicionales • Oportunistas: el Corredor debe hacer un mayor uso de la innovación y  tecnología para relacionarse con este tipo de cliente (a través del e mail• Publicidad  • Comunicación • Acercamiento  tecnología para relacionarse con este tipo de cliente (a través del e‐mail,  Internet y las redes sociales), pero dedicar menos recursos a este tipo de  clientes  Definir y llevar a cabo acciones concretas de producto por  • Tradicionales: ofrecer productos complejos  donde el cliente valora más el  asesoramiento segmento de cliente • Oportunistas: valorar la viabilidad de competir con una marca low‐cost • Indiferentes: enviar información sobre las ventajas de estar asegurado  Definir y desarrollar acciones estratégicas de precio por segmento  de cliente • Oportunistas: valorar  la viabilidad de competir por precio  en  determinados productos como auto donde la competencia es muy alta d l ll d l d l ó l  Definir y desarrollar acciones estratégicas de distribución y de  relación por segmento de cliente j • Tradicionales: mantener con ellos un modelo de relación presencial  especialmente en las zonas no urbanas • Oportunistas: el Corredor puede usar Internet como canal de distribución  al ser un cliente que usa  habitualmente Internet para informarse y   buscar las mejores ofertas Plan estratégico de la Mediación 35 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  36. 36. Acercarse al Cliente CL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor Objetivos de la iniciativa estratégica – CL.IE08 Prioridad  Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, incrementando su satisfacción  Diferenciarse de otros canales, mediante la potenciación de la experiencia del cliente Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa PA18 Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos CL.08.18 PR.13 PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de pymes ‐ Plan estratégico de la Mediación 36 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:
  37. 37. CL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor  PA18: Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos Plan de acción CL.08.18Plan de acción CL.08.18  El  mediador deberá estar atento para identificar nichos de mercado concretos que supongan una oportunidad de negocio y  d d d l dif i l Grado de  dificultad  Estudiar la cartera de clientes para identificar características o  necesidades diferenciales que puedan suponer una nueva • Mediante un estudio en profundidad de la cartera se pueden identificar  id d d h j i i donde pueda aportar un valor diferencial Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio necesidades diferenciales que puedan suponer una nueva  oportunidad de negocio  Estar alerta al entorno para identificar qué es lo que piden los  clientes, qué inquietudes tienen y qué necesidades desarrollan.  Trasladarlo también a las personas de tu alrededor necesidades concretas: seguros de coche para mujeres con asistencia en  carretera, seguros de coche que incluyen robo de bolso, etc. • A través de reuniones con los clientes, amigos o con familiares, identificar  temas de aquello que les hace falta o desearían tener ya que  seguramente dejen ver sus inquietudes  De las necesidades y oportunidades identificadas, elegir y definir  los nichos de mercado que tengan más atractivo y para los que el  mediador tenga mayor preparación (experiencia, conocimientos  del sector, etc.)  • Analizar si los miembros de ese nicho de mercado tienen un verdadero  deseo o necesidad de comprar ese producto o servicio • Analizar si ese nicho de mercado ya está atendido • Determinar el nivel de riesgo o volatilidad que tiene el nicho C l d d ti l i b d l i h Medir el potencial de los nichos de mercado identificados  (necesidad real, nivel de riesgo, costes, tamaño del nicho, etc.) • Conocer el poder de compra que tienen los miembros del nicho • Conocer los hábitos y costumbres de los miembros de ese nicho  Estudiar la capacidad para poder atender las necesidades de ese  nicho de mercado • Ver si el nicho identificado necesita un producto concreto (ver PR.IE13) • Definir la probabilidad de que el nicho de mercado se extinga • El mediador para prepararse puede:nicho de mercado  Analizar el futuro del nicho de mercado  Prepararse y valorar la opción de especializarse en el nicho  identificado (ver CL.08.18) • El mediador para prepararse puede: • Analizar los recursos e inversión necesarios • Recibir formación y participar en eventos donde esté el público  objetivo (ferias, foros, blogs, Facebook, Twitter) • Pensar en distribución nacional y no solo local una vez especializado Plan estratégico de la Mediación 37 Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  38. 38. CL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor  PA19: Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de pymes Plan de acción CL.08.19Plan de acción CL.08.19  El  mediador debe aumentar su presencia en pymes y valorar si debe focalizarse en este tipo de clientes. Las empresas perciben más valor de  los agentes y corredores debido a su necesidad de asesoramiento, al grado de profesionalización, a los productos y coberturas que necesitan  (en muchos casos específicas del sector) al alto volumen de pólizas que tienen que gestionar y a la importancia del servicio postventa (gestión Grado de  dificultad  Si el mediador tiene ya entre sus clientes alguna pyme, para aumentar su  presencia en este tipo de clientes puede: • En algunos países europeos, el canal tradicional ya se está estructurando  para enfocarse en la pequeña y mediana empresa1: , ) (en muchos casos específicas del sector), al alto volumen de pólizas que tienen que gestionar y a la importancia del servicio postventa (gestión  de siniestros, etc.) Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas Medio presencia en este tipo de clientes puede: • Realizar una prospección de mercado para analizar las empresas dentro de  la zona de actuación del mediador  • Analizar el sector al que pertenece cada una de las empresas. El mediador  podrá aportar más valor y asesoramiento en aquellas empresas de sectores  con los que ya trabaje y para las que ya conozca sus riesgos y necesidades  para enfocarse en la pequeña y mediana empresa1: • En Italia, aunque los corredores en No Vida representan un 8% de la  cuota de mercado, cuentan con el 90% del mercado de las pymes y se  espera que sigan creciendo en este ámbito • En Francia, el canal tradicional se ha estructurado para dirigirse a  pequeñas empresas (pymes) y no sólo a líneas particularesco os que ya t abaje y pa a as que ya co o ca sus esgos y eces dades de aseguramiento • En el caso de que las empresas en las que se quiera enfocar sean de un  nuevo sector, evaluar la viabilidad de formarse en los riesgos y  necesidades de las empresas del sector • Visitar la empresa  y ofrecerle asesoramiento, análisis de riesgos y la  pequeñas empresas (pymes) y no sólo a líneas particulares • En España, la pequeña y mediana empresa supone menos de la mitad de  la cartera de agentes y corredores, aunque se ha percibido en algunos  casos la tendencia de ampliar este tipo de clientes2: • Las empresas suponen un 26% y 31% de la cartera de clientes de  agentes y corredores respectivamente intermediación de sus seguros, así como darle a conocer los beneficios de  la intermediación en la contratación de sus pólizas  En el caso de que el mediador esté especializado en determinados  productos, centrar su análisis y plantearse una focalización en empresas e  industrias que necesiten los seguros que el mediador comercializa E l d l di d ól t b j ti l l l agentes y corredores respectivamente • Este porcentaje es mayor en mediadores cuyo ámbito de actuación  son las ciudades y también en mediadores con mayor volumen de  primas • En algunos casos, la especialización en determinados productos supone  una ventaja competitiva a la hora de focalizarse en pymes. Cuando las  En el caso de que el mediador sólo trabaje con particulares, valorar la  posibilidad de ampliar la cartera de clientes a pymes: • Analizar las empresas de la zona de actuación  • Formarse en las necesidades de aseguramiento del sector al que pertenece  la empresa y en la empresa en particular, con apoyo de Colegios y EE.AA. una ventaja competitiva a la hora de focalizarse en pymes. Cuando las  empresas pertenecen a sectores muy concretos (distintos al sector  servicios), la competencia de la Mediación muy baja y el asesoramiento  está mejor valorado (ej. Construcción, talleres, transporte, instalaciones  fotovoltaicas, seguros agropecuarios, etc.) Plan estratégico de la Mediación 38 1 Datos extraídos del Benchmark Internacional realizado 2 Datos extraídos del análisis interno, en base a los agentes y  corredores encuestados (234 y 434 respectivamente) Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
  39. 39. Acercarse al Cliente CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientes Objetivos de la iniciativa estratégica – CL.IE09 Prioridad  Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfacción  Diferenciarse de otros canales, mediante la potenciación de la experiencia del cliente Plan de Acción Plan de Acción  relacionado Grado de  dificultad Inversión  requerida Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa PA20 Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejora ‐ PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes CL.09.20 CL.09.23PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes CL.09.23 CL.09.24 PA22 Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera ‐ PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento CL.09.21PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento  CL.09.21 PA24 Medir la fidelización del cliente CL.06.15 CL.09.20 Plan estratégico de la Mediación 39 Alta/o Media/o Baja/o Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:

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