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Toyota Motor Corporation, es una empresa multinacional japonesa. Toyota pasó …

Toyota Motor Corporation, es una empresa multinacional japonesa. Toyota pasó
a ser en el año 2007 el primer fabricante mundial de automóviles adelantando a
General Motors, y se especuló que en el año 2008 tendría una producción y
ventas aproximadas de 9,8 millones de vehículos junto con ventas crecientes.
Estas predicciones se han cumplido, si bien el número de revisiones forzadas y
problemas de calidad también lo han hecho.1 Sin embargo, este liderazgo duró
hasta el año 2011, cuando se produjo una fuerte recesión industrial en Japón,
como consecuencia del terremoto sucedido el 11 de marzo de dicho año y que
entre otros afectó a la localidad de Fukushima. A causa de ello, Toyota retrocedió
al tercer puesto, cediendo el liderato ante la misma General Motors y ante
Volkswagen que ocupó el segundo lugar

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  • 1. MBA Gerencial LIII Gestión de Cadenas de Aprovisionamiento Profesor: Sr. Winston Zavaleta LA CADENA DE SUMINITROS DE TOYOTA Integrante del Grupo N° 7: Bustamante Romaní , RafaelLima, November Del 2012  1  
  • 2. 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................... 4  1.1 LA TOYOTA MOTOR CORPORATION ...................................................................... 4 1.2 HISTORIA ............................................................................................................................. 6  1.3 PRESENCIA MUNDIAL ................................................................................................. 8 2. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS PRINCIPALES DE TOYOTA ....................... 9  2.1 LEXUS ............................................................................................................................... 9  2.3 DAIHATSU OFC-1 ........................................................................................................ 11  2.4 MODELOS HISTÓRICOS ............................................................................................ 12  2.5 EL SISTEMA DE PRODUCION DE TOYOTA .......................................................... 13  2.5.2 ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO) .................................................. 15  2.5.3 LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA ........................................................... 16 3. LA CADENA DE SUMINISTROS DE TOYOTA ............................................................. 28  3.1 ANALISIS DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA INDUSTRIA ................. 28  3.2 ESTRUCTURA Y DIMENSIONES DE LA CADENA ........................................... 30  3.3 PROVEEDORES DIRECTOS O DE PRIMER NIVELDE TOYOTA ................... 35  3.4 PROVEEDORES INDIRECTOS O SUB-PROVEEDORES: DE SEGUNDO NIVEL Y SUBSECUENTES ............................................................................................... 36  3.4  REDEFINICIÓN DE LOS PROVEEDORES DE TOYOTA ................................ 39  3.4.1. PROVEEDORES INTEGRADOS ....................................................................... 39  3.4.2. PROVEEDORES DE SISTEMAS ....................................................................... 39  3.4.3. PROVEEDORES DE COMPONENTES ....................................................... 39  3.4.4. PROVEEDORES DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS ........................ 39  3.5.  EL CONTROL DE LA CADENA A TRAVÉS DE LOS CONTRATOS ............ 39 3. GESTIÓN DEL SUMINISTRO DE LAS AUTOPARTES .............................................. 41  3.1  RELACIONES ESPACIALES DEL ABASTO DE COMPONENTES Y AUTOPARTES ..................................................................................................................... 41  3.2  LAS RELACIONES FABRICANTE-PROVEEDOR, Y SU EFECTO EN EL SUMINISTRO DE TOYOTA ............................................................................................... 44  3.3 RELACIÓN A: PROVEEDORES DE SEGUNDO NIVEL (COMPONENTES)-PROVEEDORES DE PRIMER NIVEL ........................................ 45  3.3.1 EXIGENCIAS LOGÍSTICAS  ............................................................................... 45  . 3.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS FLUJOS ........................................................... 45  3.4. RELACIÓN B: PROVEEDORES DE PRIMER NIVEL (SISTEMAS) – ENSAMBLADORES DE AUTOMÓVILES ..................................................................... 46  3.5  EL APROVISIONAMIENTO AJUSTADO, Y EL PROGRAMADO .................. 46  2  
  • 3. 4. FORMAS BÁSICAS DE RELACIÓN ENTRE EMPRESAS: EL LEANMANUFACTURING ................................................................................................................. 51 5. EL SISTEMA JUST IN TIME DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE TOYOTA ....... 52  5.1 DEL “PUSH” AL “PULL” ............................................................................................ 52  PUSH”: Sistema de empuje de inventarios. Producción desde el proveedor.  ........... 52  . “PULL”: Sistema “Halar”. Programación en reversa, es decir desde el objetivo: EL CLIENTE ................................................................................................................................ 53   ................................................................................................................................................. 53  6. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 53   3  
  • 4. 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA1.1 LA TOYOTA MOTOR CORPORATIONToyota Motor Corporation, es una empresa multinacional japonesa. Toyota pasóa ser en el año 2007 el primer fabricante mundial de automóviles adelantando aGeneral Motors, y se especuló que en el año 2008 tendría una producción yventas aproximadas de 9,8 millones de vehículos junto con ventas crecientes.Estas predicciones se han cumplido, si bien el número de revisiones forzadas yproblemas de calidad también lo han hecho.1 Sin embargo, este liderazgo duróhasta el año 2011, cuando se produjo una fuerte recesión industrial en Japón,como consecuencia del terremoto sucedido el 11 de marzo de dicho año y queentre otros afectó a la localidad de Fukushima. A causa de ello, Toyota retrocedióal tercer puesto, cediendo el liderato ante la misma General Motors y anteVolkswagen que ocupó el segundo lugar.1Es una de las "tres grandes" empresas automovilísticas japonesas desafiando alos fabricantes de automóviles estadounidenses que también incluye NissanMotors y Honda Motor con gran éxito. Produce automóviles, camiones,autobuses y robots; es la quinta empresa más grande del mundo. La sede de laempresa se encuentra en Toyota, Aichi, y Bunkyō, Tokio (Japón) con fábricas yoficinas alrededor de todo el mundo. La empresa fue fundada en 1933 porKiichiroToyoda.Toyota también proporciona servicios financieros a través de su subsidiariaToyota Financial Services y participa en otras líneas de negocio. Fabricavehículos vendidos en los Estados Unidos bajo las marcas de Toyota, Scion yLexus. Toyota también posee grandes inversiones en Daihatsu e Hino, y un 8,7%de Fuji Heavy Industries, que fabrica vehículos Subaru.En 2005, Toyota, combinado con su subsidiaria Daihatsu, produjo 8,54 millonesde vehículos, unos 500.000 menos que el número producido por GM ese mismoaño. En julio de 2006, Toyota pasó a Ford Motor Company en ventas deautomóviles, aunque Ford recuperó su liderazgo sobre Toyota en el siguientemes y volvió a perderlo debido a altos precios de la gasolina. Toyota tiene unaamplia cuota de mercado en los Estados Unidos, Europa y África y es el líder delmercado en Australia. También tiene cuotas de mercado significativas en variospaíses del Sureste Asiático de alto crecimiento.3 En el Fortune Global 500 es la sexta empresa más grande del mundodesplazando a ChevronCompany en todas las listas en términos de ingresos ycrecimiento y en el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodécima empresa másgrande del mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en                                                            1 Toyota pierde el liderazgo mundial. http://www.portalcoches.net/Toyota‐pierde‐el‐liderazgo‐mundial/5255.html.   4  
  • 5. los Estados Unidos, mientras encogían las ventas de Ford y General Motors enlos Estados Unidos.Su eslogan es Moving forward (Moviéndose hacia adelante) o Its time tomoveforward (Es hora de ir adelante) y Avanza Confiado (para la comunidad hispana)en los Estados Unidos y en varios países del mundo. En Europa su eslogancomún es Today. Tomorrow. Toyota (Hoy. Mañana. Toyota). En México esSiempre más allá. En algunos países como Australia, el eslogan es Oh, what afeeling! (¡Oh, qué sensación!) que fue el eslogan de Toyota en los EstadosUnidos durante los años 1980, y en Colombia su eslogan es (Toyota es Toyota)y (Toyota, moviendo a los colombianos), en Perú su eslogan es una vida deconfianza lanzada en el 2010.En enero del 2010 Toyota ha tenido que hacer una llamada a revisión a 2,3millones de autómoviles en los EE.UU. casi al mismo tiempo que la NHTSAnotificaba que no podía vender más estos automóviles en los EE.UU. debido ala aceleración espontánea que presentaban diferentes modelos, defecto quepodría ser el causante de más de 12 muertes de sus clientes en los EE.UU. Elmayor escándalo en toda la historia de la industria automovilística. Revisionessimilares se están llevando a cabo en Europa. No se sabe qué acciones hantomado en otros continentes donde los consumidores están menos protegidos.Los modelos que Toyota ha llamado a revisión son los Avalon, Camry, Corolla,RAV4, Matrix, Sequoia, Highlander, Tundra. Los años de producción de estosvehículos varían desde el 2007 hasta el 2010.En el segundo semestre de 2011, Toyota perdió el liderazgo del mercadomundial de automotores, a causa de la recesión industrial sucedida comoproducto del terremoto que afectó al Japón el 11 de marzo de dicho año. Laspérdidas calculadas, rondaban el 29,9% de la producción total del gigantejaponés, el cual fue acompañado también por las pérdidas sufridas por suscompetidores Honda, Nissan y Mitsubishi. En lo monetario, se calculan pérdidasde casi 1714 millones de euros, ya que su recaudación en el primer trimestre de2011 fue de 9,9 millones de euros, cifra muy inferior a los 1724 millones de eurosdel mismo trimestre de 2010.4Desde 1933 hasta ahora ha aumentado su producción y se ha extendido a nivelmundial, ya que la empresa tiene sede en Japón, pero cuenta con 51 filiales deproducción en 26 países y regiones del mundo, comercializa sus vehículos enmás de 170 países y emplea a más 265.000 personas.El sistema de producción Toyota realmente es envidiable por muchascorporaciones y estas han llevado a cabo el plan de “imitar” dicho sistema con laesperanza de obtener resultados tan favorables como el de Toyota.Inicialmente el sistema de producción Toyota se basaba en el americano, quepara su momento se consideraba efectivo, su objetivo era la producción de variosmodelos a bajo costo y en pequeñas cantidades. Además se consideraba a laindustria Japonesa dirigida con otra perspectiva “if you make it, you can sell it”,esto haciendo referencia que lo que se producía, se podía vender, y para laindustria automotriz no era la excepción. Luego se comenzó a tomar en cuenta 5  
  • 6. la importancia de los desperdicios y los altos costos de fabricación; por lo quedecidieron “eliminar” los desperdicios (estos solo generan altos costos), ya queesto generaba mayor productividad, es a partir de esta idea que surge el Sistemade Producción Toyota.1.2 HISTORIA 6  
  • 7. La Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de la ToyodaAutomatic Loom Works, que desde 1926 era uno de los principales fabricantesde máquinas de coser. Por aquellos tiempos la Toyoda Automatic Loom Worksestaba presidida por Sakichi Toyoda, conocido como el "Rey de los Inventoresde Japón", y los derechos de la patente de una de sus invenciones sirvió como“dinero semilla” para la construcción y desarrollo de los primeros automóvilesToyota.En 1935 fabricaron su primer automóvil gracias al reclutamiento de ingenierosprocedentes sobre todo de la MG, este coche era muy parecido al CryslerAirflow.Solo dos años después la Compañía cambia su nombre por el de Toyota MotorCo. Ltd.  En 1947, Toyota lanzó al mercado su primer automóvil pequeño, el Modelo SA.  En 1950, Toyota, experimenta su primera y única huelga.  En 1955, Toyota produce su primer utilitario orientado al mercado doméstico, se trata del Corona.  En 1957, 2 Coronas parten hacia los Estados Unidos, y 5 años después, en 1962 ya pasaban del millón de unidades. Durante esta época el Toyota 7  
  • 8. Corona compitió ferozmente con sus rivales europeos debido a la gran variedad de extras que incorporaba.  La producción de automóviles fuera de Japón empezó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas en todo el mundo.  El sucesor del Corona, el Corola, fue el modelo de coche más vendido en el mundo. En 1984 apareció el primer modelo deportivo que tuvo gran éxito, denominado MR2.  A mediados de los 80 las ventas de automóviles de gama baja y media aumentaron y se colocó en el tercer puesto de ventas, por detrás de MG y de Ford.  En 1997 lanza un nuevo Corola y su andadura aún sigue hasta nuestros días con nuevos modelos.  En agosto de 1997 se cumplieron 60 años de la creación de Toyota Motor Corp. Esta empresa, fundada por KiichiroToyoda, hijo de Sakichi, se ha convertido en una compañía líder en su sector.Más allá de la fabricación de automóviles, esta empresa japonesa cuentaademás con una extensa red mundial, instalaciones de diseño e investigación ydesarrollo, que abarca los tres principales mercados de automoción del Mundo:Japón, Norteamérica y Europa.Hoy en día Toyota es tercer fabricante de automóviles más importante del mundoen ventas de unidades y también en ventas netas. Es el mayor fabricante devehículos de Japón, produciendo más de 4.5 millones de automóviles al año, loque equivale a un vehículo cada seis segundos.1.3 PRESENCIA MUNDIALToyota tiene fábricas alrededor del mundo, manufactura o ensambla vehículospara mercados locales, incluyendo el Corolla. Toyota tiene plantas de fabricacióno ensamble en los Estados Unidos, Colombia, Japón, Australia, Canadá,Indonesia, Polonia, Sudáfrica, Turquía, el Reino Unido, Francia, Brasil, Pakistán,India, Argentina, República Checa, México, Malasia, Tailandia, China, Venezuelay Filipinas.El primer Toyota fabricado fuera de Japón fue un LandCruiser FJ-251,construido en São Paulo (Brasil) en mayo de 1959.Toyota invierte una gran cantidad de recursos en investigaciones de vehículosde combustión más limpia como el Toyota Prius, basados en tecnología como elHybridSynergy Drive, aunque los costes añadidos de la tecnología híbrida nosuponen ningún ahorro de costes durante muchos años. En 2002, Toyota probócon éxito en carretera una nueva versión del RAV4 que funcionaba con unacélula de combustible de hidrógeno. Scientific American nombró a la empresa su 8  
  • 9. Business Leader of theYear en 2003 por comercializar un vehículo híbridoasequible.En 2003, Toyota llevó dos de sus automóviles más populares desde Japón(incluyendo el bB) a América, y creó una nueva marca, llamada Scion,significando un descendiente o heredero. Estos automóviles están orientados alos jóvenes y los jóvenes de corazón. Están destinados a ser personalizados ousados como simples automóviles de carretera. Ambos modelos, el xA (conocidoen Japón como Toyota Ist) y xB (conocido en Japón como Toyota bB) estánpropulsados por un motor 1.5L DOHC I4. Un tercer modelo, el SciontC, fueintroducido en 2004. Todos tienen típicamente un precio bajo y asequible. En vezde importar un modelo existente de Japón como se hizo con el xA y xB, el tC fuediseñado específicamente para el mercado norteamericano como un reemplazopara el Toyota Celica, usando el motor de cuatro cilindros y los cambios delToyota Camry, y el chasis básico del europeo Toyota Avensis.Toyota es también famosa en la industria por su filosofía de fabricación, llamadael Sistema de producción Toyota. El sistema ha sido adoptado por variasempresas en el mundo posteriormente.En 2005, Toyota fue la cuarta mayor empresa de automóviles en el mundo entérminos de ventas con $135.820 millones—tras General Motors con $185.520millones, Ford con $164.200 millones y DaimlerChrysler con $157.130 millones.En mayo de 2006, Toyota alcanzó a DaimlerChrysler por la tercera plaza enventas totales en los Estados Unidos. En junio de 2006, Toyota superó a Forden términos de ventas totales de vehículos en los Estados Unidos, aunque Fordrecuperó su posición a Toyota en el siguiente mes para de nuevo perderla, yfinalmente en el primer trimestre del 2007 Toyota le arrebató el primer lugarmundial a la estadounidense General Motors.Este liderazgo duró hasta el año 2011, cuando por causa de la recesión industrialproducida por el terremoto del 11 de marzo de ese año, que afectóprinicipalmente al Japón, Toyota perdió abruptamente el primer lugar en elmercado mundial, siendo desplazada por la misma General Motors. Para peorpanorama, Toyota quedaría relegada al tercer lugar, debido al ingreso delgigante alemán Volkswagen en el segundo lugar. Las pérdidas sufridas por lafirma nipona, rondan aproximadamente los 1714 millones de euros, siendo esteun equivalente al 29,9% de su producción en el año 2010.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS PRINCIPALES DETOYOTA2.1 LEXUSEs la marca de Toyota para su división de automóviles de lujo, así como Audi loes para VW o Lincoln lo es para Ford. Los vehículos Lexus se venden en Américadel Norte, Oriente Medio, Europa, África, América Latina, Asia y Oceanía; en losEstados Unidos, Lexus es la marca de automóviles de lujo más vendida. Hasta 9  
  • 10. 2005, los vehículos Lexus eran vendidos bajo la marca Toyota en Japón, pero apartir de entonces la marca Lexus fue introducida.Desde su debut en 1989, Lexus ha desarrollado una reputación por la fiabilidadde sus vehículos y la calidad de su servicio al cliente. En 2001, la firma devaloraciones de los clientes J.D. Power nombró a Lexus la marca más fiable enlos Estados Unidos basado en su encuesta sobre fiabilidad de vehículos, unamedida de más de 47.000 propietarios de vehículos y los problemas queexperimentaron en los primeros tres años de propiedad del vehículo. Fue elduodécimo año consecutivo que Lexus consiguió la máxima posición.6 Esemismo año, ConsumerReports también nombró a Lexus la marca más fiable ensu encuesta anual de fiabilidad de automóviles de más de un millón de vehículosa escala nacional. Además, Lexus se sitúa en posiciones altas en encuestassobre la experiencia del servicio en los concesionario GRAFICO 12.2 SCIONTCScion es una división de Toyota que opera sólo en Estados Unidos fundada en2003. También es una marca de Toyota Motor Sales, USA, Inc. Actualmentetiene tres modelos: el ScionxA, el xB (ambos automóviles del mercado japonésrenombrados, llamados Ist y bB, respectivamente) y el tC (un nuevo diseñobasado en el Toyota Avensis del mercado europeo). El objetivo a largo plazo de 10  
  • 11. Scion es atraer a la clientes de la Generación Y, esperando que empequeñezcael tamaño de mercado de la Generación X para el 2020. Scion nació del ProyectoGénesis de Toyota, un esfuerzo fallido para atraer a compradores jóvenes a lamarca Toyota en los Estados Unidos. Scion es la marca de nivel de entrada deToyota, situándose debajo de Toyota en la línea. Actualmente Scion vende susvehículos en los Estados Unidos, Canadá, Guam y Puerto Rico, quedando laposibilidad de expandirse a más mercados.2.3 DAIHATSU OFC-1Es un fabricante de automóviles pequeños, especialmente de los segmentos Ay B. Finalmente podemos mencionar los siguientes modelos:Toyota Yari, Toyota Tundra,Toyota Altezza, Toyota Corolla, Toyota Camry,Toyota Prius, LandCruiser, Toyota LandCruiser Prado, Toyota Hilux, ToyotaFortuner2.4. OTRAS MARCAS IMPORTANTESTOYOTALEXUS ScionDAIHATSUTecnología híbridaArtículo principal: Hybrid Synergy Drive Prius se ha convertido en el automóvil híbrido más vendido en América. Toyotaahora tiene tres vehículos híbridos en su línea (Prius, Highlander y Camry). Elpopular monovolumen Toyota Sienna se supone que se unirá a la línea híbridaen 2010, y en 2030 Toyota hace planes de tener toda su línea de automóviles,camiones y SUVs con la opción del Hybrid Synergy Drive.Lexus también tiene su propia línea híbrida, consistiendo en el GS450h, elRX400h y el LS600h. 11  
  • 12. 2.4 MODELOS HISTÓRICOSMarca ToyotaToyota Altezza (actualidad)2000GT (1965-1970)Toyota Celica (octubre de 1970 - april de 2006 en Japón, 1971-2005 paraexportados)Starlet (1973-1999)Corolla TruenoCorolla (1973-actualidad)Corona y Carina (sucedido por Premio, Allion, Avensis)Mark II (sucedido por Mark X), Chaser y CrestaCressida (sucedido por Avalon)SupraTown Ace (sucedidos por Noah/Voxy)Lite AcePaseo (1991-1998)CynosTercel (1978-1999)Stout (sucedido por Dyna)Toyota MR2Revo (sucedidos por Innova, vendido como Kijang Innova en Indonesia) 12  
  • 13. 2.5 EL SISTEMA DE PRODUCION DE TOYOTA La empresa enseña a los empleados en todos los niveles a alcanzar elmejoramiento continuo a través de experimentos rápidos y sencillos, en lugar deotros largos y complejos. Los ejecutivos deben orientar, no solucionar. Actúancomo facilitadores, dirigiendo a los empleados, pero sin decirles cuáles debenser las oportunidades de mejora. Toyota entrena a todo nuevo empleado, sinimportar su rango o función.En el ránking de las 600 empresas mejor reputadas del mundo en 2008,elaborado por Reputation Institute, la firma japonesa ocupó el primer puesto.TPS (Sistema de Producción Toyota) es una innovación “dura” que permite a laempresa mejorar continuamente su manera de fabricar vehículos también hadesarrollado una innovación “blanda” que se relaciona con prácticas de recursoshumanos y la cultura corporativa. La empresa tiene éxito, dicen los autores,porque Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradictorias dentrode la organización y desafía a los empleados a que encuentren solucionessuperando las diferencias en lugar de recurrir a los acuerdosEsta cultura genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarsea sus competidores, tanto incremental como radicalmente 13  
  • 14. El sistema TPS se representa por una casa, y como tal, se debe empezar aimplantar desde sus cimientos.Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada allargo plazo, de una gestión que permite que todos los implicados tengan lainformación adecuada, de unos procesos capaces y realizados según el mejorestándar conocido, y de una carga de trabajo nivelada.El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados,orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (se sueleutilizar MUDA en japonés o WASTE en inglés).En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas delLEAN: JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptosque se utilizan dentro del JIT. JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Algunasherramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las señales visuales(andon), el autocontrol en el propio puesto y máquinas con parada automáticaante defectos.El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la sólida edificacióndel sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que noson capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacensus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentarconstruir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.   14  
  • 15. 2.5.2 ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO)La reducción del despilfarro, como método de acercamiento a la mejora, es unade las características clave de los sistemas LEAN. Para buscar la mejora, losmétodos tradicionales buscan primero las operaciones que añaden valor eintentan mejorarlas. Frente a esta vía, los sistemas LEAN se centran en buscarlas operaciones que no aportan valor e intentar eliminarlas o, al menos,reducirlas. En el siguiente gráfico se puede ver el potencial de mejora en laestrategia lean frente a la tradicional (como el autor comenta, "la mayoría de losprocesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un 10% detrabajo con valor añadido"):El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde suscimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresaorientada al largo plazo, una gestión que permite que todos los implicados tenganla información adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejorestándar conocido, y una carga de trabajo nivelada. El corazón de la casa sonlas personas y los equipos autogestionados, orientados a la mejora continua através de la reducción del despilfarro (MUDA o WASTE). En los pilares seconcentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN: El tejadoson los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad. A través de laanalogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son capacesde construirla.Se suele hablar de los 7 MUDAS o despilfarros:1. Sobreproducción: fabricar lo que no se necesita.2. Esperas: tiempo sin producir valor por esperar al proceso anterior, por la faltade material o de una herramienta, por la falta de información o de una decisión,… 15  
  • 16. 3. Transportes o movimientos innecesarios: el desplazamiento de las piezas enproducción no genera valor. Suele ser mayor cuanto mayor es la obra en cursoy cuanto peor es el flujo a través de la propia empresa y de la cadena logísticaen su conjunto.4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: ocurre por realizar más de lasoperaciones necesarias o por la incorrecta realización de las mismas. En estepunto, el autor realiza una valiente afirmación al hablar de que generar unacalidad superior a la requerida es también MUDA. En nuestra opinión, ejemplosa desterrar para eliminar este tipo de MUDA son: "el cliente no lo pide peronuestro sistema de calidad sí" o "si el cliente no especifica el apartado de lanorma, utilizaré el más restrictivo para asegurar que cumplo en cualquier caso"5. Exceso de inventario: provoca incremento de costes de transporte yalmacenamiento, obsolescencias, riesgos para la seguridad,…6. Movimientos innecesarios: acciones de las personas que no aportan valor.Suelen estar muy unidos a la preparación de los puestos de trabajo, pero tambiéna los flujos de información o material dentro de una empresa.7. Defectos: producción de piezas defectuosas o los trabajos de reparación delas mismas. El autor añade un octavo muda que es el de "la creatividad de losempleados no utilizada". Creemos que aquí se podría hablar también delconocimiento de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como lasuma de pensamiento, voluntad y acción, que es la definición más completa quehemos oído de este término.Independientemente del tipo de MUDA, existe otra clasificación: MUDA tipo 1 ytipo 2. El primero se refiere a actividades que no podemos eliminar en lacoyuntura actual (limitaciones tecnológicas, barreras organizativas,…) y elsegundo, a aquellas actividades de las que podemos prescindir inmediatamente.2.5.3 LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTAEste libro fundamenta el éxito de Toyota en 14 principios organizados en 4conceptos fundamentales (ver "Pirámide 4P"). 16  
  • 17. SECCIÓN I - Filosofía a largo plazoPrincipio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, aexpensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazoToyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso aexpensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías,Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuestoque producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para suspropietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada(socios externos)2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)3. Contribuir al crecimiento global de Toyota 17  
  • 18. Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción anteuna caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidadpara mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyotrabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejoraimplementadas. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden enque este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en eltiempo.De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otrasorganizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, quese siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "hazlo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad,tratándolo como un conjunto".Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética quesupone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de lamisma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros quemuy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresaque lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva.SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctosToyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultadoscorrectos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgana la superficieEl ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmoque marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entrela demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta ala gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, quese tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación delos despilfarros.Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda laempresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor.Como comenta el autor, "… los inventarios puestos en el lugar correcto puedenrealmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Unaherramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value StreamMapping (Mapa del flujo de valor)Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:  Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido? 18  
  • 19.  Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de pequeños lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a través de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-).Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan endepartamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y deaparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en elque se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover elmaterial hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como elde manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos queson despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto producedespilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamentosu óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa(incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo através del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en unaenorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y losequipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresaen base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría delas tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente(es muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crearorganizaciones realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre esposible, pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en excesoEl cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentadoantes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricadosal ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "elsistema de producción Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende dealmacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidarque el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave dela producción.La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de lanecesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN.KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que seaaltamente visual (tarjetas, carros vacíos,…). 19  
  • 20. Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arribaproduzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajole mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesariostotalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestiónde los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación amedio-largo plazo.El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemasde producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar lanecesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local,independiente de las necesidades del flujo global).El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales comoenvíos trans-oceánicos.Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertosinventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un ciertodesacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos dedespilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA(desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes queutilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, juntocon lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad decara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo. 20  
  • 21. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograruna buena calidad a la primeraLa base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucióny calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que losdefectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y elhecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside elconocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito.Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles paraencontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causaraíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita.Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinasdetecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,reuniones,…),… "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa lafilosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera paramejorar la productividad a largo plazo"Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejoracontinuay de la autonomía del empleadoEn el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas:los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que"lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están para"matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la mejorpráctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay quemejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente(mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite.Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimétricas", creadas por lospropios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No deestandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación,que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan deMUDA.En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él,el autor sitúa el sistema organizativo de Toyota, que se define como una"burocracia facilitadora": 21  
  • 22. Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. Lomás conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar,estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajoorganizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual,característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, secolocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permitenal equipo auto gestionarse.Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en losprocesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" dondese visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los "informes A3" que esel estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, parapoder entender de un vistazo, frente a los largos informes)Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicioa su personal y a sus procesosToyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no porutilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, porlo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que estéprobada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar enToyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio paradar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la 22  
  • 23. presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de unexperto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: "En Toyota nohacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso dehacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo"SECCIÓN III - Añada valor a la organización mediante el desarrollo de supersonal y de sus sociosToyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene unarelación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,vivan la filosofía y la enseñen a otros"El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que seha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollarpersonas para que puedan comprender y hacer su trabajo de formaexcelente……define el papel último del liderazgo como "construir unaorganización que aprende"…"Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porqueconsidera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización.Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que sonclaves para poder crear líderes y equipos excepcionales:•Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendenciasque venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que laaplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear unacultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto.•Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el errorpuede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimientode las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías parano cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lomenos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización.Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia sealcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Yfinalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. Elsistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores.•Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten quelas personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregarun producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotacionessistemáticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizacionesdepartamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien 23  
  • 24. integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿sepueden crear equipos así?Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofíade su empresaBasado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajoestándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento ypolivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equiposorientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderosequipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cadauno de los miembros.La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivasagrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo estajerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisióny de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo deorganización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya quelos diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también lafunción de autocontrol (costes, calidad,…)En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata ydecidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hayempresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son másplanas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondientelastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay queanalizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativosobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la queañade un controller, por definición sin remo?)Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándolesy ayudándoles a mejorar. El concepto es la "empresa extendida". Aplican losmismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejoracontinua,…SECCIÓN IV - La resolución continua de los problemas fundamentales impulsael aprendizaje organizativoPrincipio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación(GENCHI GENBUTSU)Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómoToyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión delconocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano,también importante, de soporte. 24  
  • 25. •"Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo elmayor énfasis en los hechos" Taiichi Ohno•"…la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eransimplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene quehacer es verificar los hechos en el escenario de la situación…"•"No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema denegocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo parair a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las queconfiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos"•"en una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través deuna herramienta informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto delo que sucede o la naturaleza del problema?"Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerandoconcienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)2. Averiguar las causas raíz (5 por qué)3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida4. Crear un consenso dentro del equipo5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anterioresPrincipio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexiónconstante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA)salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas yestandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, haceque la organización se convierta en una organización que aprende. Toyota lleva40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue haciéndolo, por eso haconseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo en el futuro. 25  
  • 26.    En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir laplantilla sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro;igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario comoconsecuencia de las acciones de mejora implementadas. Esto es clave parapoder mantener una mejora continua. El método de las 5S, así denominado porla primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica degestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en losaños 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, másordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayorproductividad y un mejor entorno.  Separar: eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.  Situar: Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.  Suprimir: Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.  Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.  Seguir: Fomentar los esfuerzos en este sentido.Toyota utiliza el sistema KANBAN para controlar el compromiso entre lanecesidad de inventarios y el MUDA. 26  
  • 27. El grupo atribuye su éxito al famoso "toyotismo", la filosofía basada en el principiode mejora continua, el tratamiento inmediato de los problemas y la eliminacióntotal del despilfarro, al precio de una relación tensa con sus empleados, criticadapor los sindicatos extranjeros. El principal aporte del toyotismo es generar unsistema de organización del trabajo dinámico y austero, con un suministro just-in-time de los materiales a ensamblar, aplicando los conceptos del mejoramientocontinuo y la Calidad Total de Edward Deming junto a la sistemática reducciónde costos del método Kaizen. El TPS es una filosofía, una cultura, un modelo deempresa, el JIT, Kanban y 5’s son herramientas. Toyota enfrenta primeraspérdidas en su historia. El mayor fabricante de carros del mundo, Toyota,anunció que para el presente ejercicio fiscal, que termina el 31 de marzo de 2009,prevé pérdidas operativas, por primera vez en la historia de la empresa japonesa,debido al desplome de las ventas como consecuencia de la crisis financiera. Elresultado negativo probablemente se situará en 150.000 millones de yenes (unos1.200 millones de euros ó $1.700 millones), informó la directiva de Toyota enTokio. Acostumbrada a arrojar beneficios, hasta hace poco se esperaba todavíaunas ganancias de 600.000 millones de yenes, después de que el año pasadola empresa con 71 años de fundada, lograse un beneficio récord de 2,27 billonesde yenes. Estamos ante “una situación de emergencia sin precedentes”, afirmóel presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe. La situación actual de la empresaes “extremadamente difícil y dura”, señaló. Tras nueve años de crecimientocontinuo en ventas, la drástica caída en las ventas a nivel global y la fortalezadel yen frenaron en seco la exitosa trayectoria de la firma. El grupo Toyotainformó que la producción de su planta ubicada en Fremont, Estados Unidos,finalizará en marzo debido a la salida de su socio General Motors delestablecimiento que gestionaban conjuntamente en California. En sus 72 añosde historia, es la primera vez que esa empresa debe cerrar una fábrica en 27  
  • 28. territorio estadounidense. La caída de las ventas de autos en los Estados Unidosa su menor nivel desde 1976 puso en problemas a la firma, que ha decididoreducir sus gastos en ese país. Los expertos ya habían señalado que la fábricaera demasiado cara por sus altos costos de producción.Toyota y GM producían juntos desde 1984 automóviles en la fábrica situada enSan Francisco. En el marco de su reestructuración, GM anunció a fines de juniosu salida de la fábrica común. Tesla Motors y Toyota serán socios para eldesarrollo, producción y fabricación de nuevos modelos eléctricos y en mejorasde métodos de producción. Ambas compañías se unirán bajo la premisa de teneruna planta dedicada para estos modelos, en Fremont, California, una planta queToyota poseía en el pasado, en asociación con GM, y que fue cerrada mesesatrás. Mientras Toyota se compromete a adquirir 50 millones en acciones deTesla cuando la compañía norteamericana participe en la bolsa de valores, Teslainvertirá unos 200 millones en acondicionar la planta de Fremont, dinero quevendrá dentro del crédito que el gobierno de Obama ha prometido a Tesla y quese ha ralentizado demasiado últimamente. Recordemos que Tesla confíademasiado en ese crédito para dar vida al Tesla S, el próximo modelo eléctricode la compañía y que aseguran que comenzarán a vender en el 2012, así comoa otro modelo, posiblemente más económico, pero que aún no ha sido revelado.Toyota se compromete con el medio ambiente Compromiso medioambientalsuscrito por Toyota Motor Corporation en su "Carta a la Tierra" (Toyota EarthCharter), en la cual reconoce como prioridad el cuidado del planeta.3. LA CADENA DE SUMINISTROS DE TOYOTA3.1 ANALISIS DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA INDUSTRIA La cadena de suministro del sector automotriz no es fácil de especificar.El tamaño de la industria es bastante amplio y diversificado, y sobre todo, lasrelaciones entre clientes y proveedores son profundamente complejas, locual complica su análisis. Por ejemplo, según Hahn, et al. (2000), la cadena desuministro de Hyundai (el primer fabricante de automóviles en Corea), tieneaproximadamente 400 proveedores directos; 2,500 de segundo rango; y undesconocido número de proveedores de tercer rango, o superior.El hecho es que actualmente un fabricante de automóviles normalmente diseñay produce algunas de las 15 mil partes que aproximadamente componen unautomóvil; otras, son suministradas por sus proveedores directos. Losproveedores directos, al mismo tiempo pueden tercerizar sus actividades, yson abastecidos por otros sub-proveedores, y así sucesivamente. A simplevista esta descripción jerárquica parece muy simple, sin embargo, la posición deuna compañía en la cadena de suministro puede diferir dependiendo del tipo de 28  
  • 29. autopartes que suministra, y del cliente. Más aún, estas compañías,especialmente los sub-proveedores, frecuentemente suministran componentesa clientes que se encuentran fuera de la industria automotriz. Figura2.1 Complejidad de la cadena de suministro de TOYOTA Para entender el funcionamiento de la cadena de suministro de Toyota, a continuación se presenta una breve descripción de la estructura y dimensiones de la cadena, identificándose los miembros de la misma y sus principales funciones. 29  
  • 30. 3.2 ESTRUCTURA Y DIMENSIONES DE LA CADENA No obstante lo anterior, la cadena de suministro de TOYOTA puede delimitarse utilizando el marco conceptual desarrollado por Lambert (2001). Este autor señala que en la cadena de suministro existe un proceso de interrelación natural que se da a través de varias etapas (eslabones de la cadena), y que su configuración permite identificar tres elementos clave que se interrelacionan fuertemente: a) La estructura de la cadena de suministro (red de empresas) b) Las dimensiones estructurales de la red c) Identificación de los miembros de la cadena de suministro Lambert (2001), identifica a la estructura de la cadena de suministro como una red de empresas que participan en una secuencia de producción y servicios, desde el abasto de materias primas hasta la entrega del producto final (el automóvil); la cual define que es semejante a las ramificaciones de un árbol. Por esta razón, dicho autor señala que las ramificaciones conforman una estructura cuyas dimensiones se definen por su longitud (dimensión vertical); por el número de proveedores y clientes en cada nivel (dimensión horizontal); y por la posición que ocupa una compañía en la cadena. La dimensión vertical se refiere al número de niveles en la cadena de suministro. Ésta puede ser larga o corta, según el número de niveles existentes. En ciertos casos, la estructura de la red para algunos de los módulos que integran un automóvil es excesivamente larga. Por ejemplo, los fabricantes textiles se encuentran muy alejados de las compañías ensambladoras. Según Handfield, et al. (2004), el tiempo que resulta para procesar sus materiales en el sector automotriz es de 59 días, con un tiempo en tránsito de 13 días hasta el ensamblador, pero con 182 días de inventario. Por esta razón, argumentan que la importancia de la visibilidad de la información es relevante para reducir el “efecto látigo” (bullwhipeffect). En la actualidad, los ensambladores de automóviles pugnan para que su cadena de abastecimiento sea lo más corta posible; e incluso, induciendo a sus proveedores más directos a que se instalen lo más cercano a las plantas de ensamble, y estén en posibilidades de desarrollar sub-ensambles modulares. Ciertamente, la mayoría de los componentes se elaboran en diversos sitios del mundo por una gran cantidad de proveedores, los cuales remiten sus productos a centros ensambladores de los principales subsistemas de los vehículos, desplazándolos posteriormente a grandes distancias para el ensamble final. Con respecto a la dimensión horizontal, ésta se compone del número de proveedores o clientes en cada nivel. Es decir, según el grado tecnológico de las compañías o tipo de producto que fabriquen, cada empresa en la cadena de suministro decidirá tener muy pocas compañías que la abastecen, o una estructura amplia con muchos proveedores y/o clientes (Lambert, 2001). En el sector automotriz, las compañías ensambladoras prefieren tratar con 30  
  • 31. el menor número de proveedores posible en los niveles más altos, instrumentando para ello las estrategias mencionadas en la sección anterior. Esto hace que los ensambladores se conviertan en la empresa central, y en el eslabón de mayor influencia en la cadena. Por lo que se refiere a la posición de una compañía en la cadena de suministro, Lambert (2001), establece que ésta se determina a partir de la localización en la cadena con respecto al mercado principal. En ese sentido, los ensambladores automotrices, como empresa central de la cadena, han preferido estar lo más cerca del consumidor: por un lado, atendiendo las necesidades directas de los clientes, y por otro, acordando programas con distribuidores en sistemas ajustados de producción y venta (Womack, et al. 1990). En relación con la identificación de los miembros de la cadena de suministro, Lambert (2001), señala que es muy importante su reconocimiento para volver más comprensible el análisis. En la cadena de suministro de TOYOTA, se identifican por la función y participación en la integración del automóvil, y se clasifican por la manera que interactúan con los ensambladores de automóviles (empresa central), ya sea directa o indirectamente. De acuerdo con el Council of SupplyChain Management Professionals (CSCMP) las compañías que forman la cadena pueden clasificarse como miembros primarios (directos) y de apoyo (indirectos). Los primarios son todas aquellas compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión en los procesos comerciales, generando un rendimiento específico para un cliente en particular o mercado. Por su parte, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los primarios de la cadena de suministro. Cabe señalar que la distinción entre estas dos clases de miembros, no es muy obvia en todos los casos.Finalmente, puede señalarse que la cadena de suministro de TOYOTA estádefinidas por una estructura muy especial cuyas dimensiones verticales yhorizontales han marcado la pauta de este sector la que pertenece la empresa,basándose en la tercerización de la producción de los componentesautomotrices.Por lo anterior, la cadena de suministro de TOYOTA formalmente puededelimitarse a partir de la identificación de la empresa central reconocida, en estecaso como ensambladores de automóviles (OEM)2. Cada una de tales empresasrepresenta el eslabón principal de su cadena, y están ubicadas en un mercadoque se caracteriza por ser altamente concentrado y dominado por muy pocascompañías, es decir un Oligopolio. Se anunciaba que estas empresas seríangrandes firmas que ofrecerían un amplio rango de servicios al consumidor, y que                                                            2   31  
  • 32. asumirían la responsabilidad del desarrollo de la industria. También reconocióque los proveedores en esta industria serían estructurados por “niveles”diferenciados por la naturaleza de su relación de suministro con su cliente, elnivel tecnológico del producto que abastece, y la complejidad de laproducción y funciones de suministro, las cuales controlen o coordinen.En efecto, los eslabones “río arriba” o proveedores se reconocen como:proveedores de primer nivel (directos); segundo nivel; tercero; y asísucesivamente (indirectos), que abastecen productos cada vez de menor valoragregado.El mercado de los proveedores de primer nivel es más competitivo. Existencientos de ellos; algunas son compañías muy grandes con ventas anuales debillones de dólares. El mercado de los subproveedores de segundo nivel, y deaquellos niveles más alejados, es aún más competitivo debido a que loconstituyen miles de pequeñas empresas que se agregan a las pocas grandescompañías existentes en estos eslabones de la cadena. Algunos de losproveedores de primer nivel también operan en los niveles inferiores de lacadena, ya sea por medio de la integración vertical, o abasteciendo partes a susrivales en el primer nivel (Brunnermeier y Martin, 1999).Los eslabones “río abajo”, lo componen miles de distribuidores, tambiénconocidos como concesionarios, que tienen como función vender automóviles alos consumidores finales: último eslabón de la cadena. En este nivel de lacadena de suministro, la relación entre ensambladores y distribuidores no es deltodo muy alentadora, ya que los primeros intentan conservar su control sobre losdistribuidores, a los que les han impuesto sus condiciones estándares, enmuchos casos no directamente relacionados con la satisfacción del cliente o lamejora de resultados, sino con la conveniencia y el control de la propia marca.Por otra parte, los concesionarios han centrado su negociación en los márgenes,evitando el cambio de una remuneración cuantitativa (tanto por ciento del valordel vehículo como descuento al concesionario) a una remuneración cualitativa,es decir, en función del cumplimiento de diferentes requerimientos y objetivosde la marca, como índices de satisfacción, valoración, etc.3                                                            3   32  
  • 33. La figura 2.2 muestra la estructura general de una cadena de suministroTOYOTA, y sus componentes principales. Figura Cadena de suministro de Toyota 33  
  • 34. Aceros, plástico, pinturas... Países Proveedores de proveedores cuarto nivel y Materia prima de MP sucesivos País 2 Proveedores de Estampados, piezas fundidas, … tercer nivel Autopartes Cinturones, indicadores,.. Países Proveedor de Proveedores de segundo nivel Componentes Componentes Proveedor de primer Sistemas Nivel y Autos ensamblados Módulos Ensambladores OEM (Fabricantes de automóviles) Asientos, tableros, de automóviles puertas, motor, (Original Equipment Manufacturers) sistema de frenos, etc. (OEM) Comercialización istribuidores D Distribuidores Mercados de Distribuidores consumo Automóviles Autos Terminados Países variosFuente:SachonyAlbiñana(2004). Elaboración propia En términos generales, puede observarse que las características de la cadena de suministro de Toyota es bastante compleja debido a la gran cantidad de proveedores en su estructura vertical y horizontal en los eslabones más alejados de la empresa central. Ciertamente, en el contexto mundial cada uno de los proveedores tiene una gran cantidad de variantes en cuanto a los componentes que abastecen; la localización física de sus unidades de producción; y del tipo de relaciones comerciales que mantienen con sus clientes, lo que hace muy complicado caracterizar la cadena de suministro de este importante sector industrial. Cabe señalar que a diferencia de las cadenas de suministro de otros sectores, la gestión de los distribuidores autorizados es distinta, ya que éstos únicamente hacen la gestión de exhibición y venta de los vehículos que son almacenados en los centros de distribución de los ensambladores. 34  
  • 35. 3.3 PROVEEDORES DIRECTOS O DE PRIMER NIVELDE TOYOTASe ocupan de la integración de sistemas para abastecer módulos yaensamblados directamente a la cadena de montaje del ensamblador. Elproveedor de primer nivel de la cadena de suministro del sector automotriz,depende de su tamaño y diversidad; puede abastecer desde una parte o algunode los sistemas principales del automóvil. En este nivel se sitúan empresascomo Bosch, Dana, Delphi Automotive, Johnson Controls Inc. y LearCorporation; cada una con ventas de miles de millones de dólares. Pertenecera este grupo implica tener capacidad para abastecer directamente lademanda de las plantas ensambladoras, y poseer los atributos de lasempresas de clase mundial.4 Es importante manifestar que este tipo deproveedores, generalmente utilizan una estrategia del tipo “justo a tiempo”para hacer llegar sus productos a las plantas ensambladoras.Este tipo de proveedores ha surgido a partir de que los ensambladores prefirierenobtener todo lo relacionado a un componente en particular de uno o dosproveedores, e incluso de aquellos que abastecen a la competencia; es decir, deproveedores de primer nivel que trabajan para múltiples ensambladores. Porejemplo, TRW conduce el 23% de sus negocios con Ford, y 10% con GM;Johnson Controls obtiene 11% de sus ingresos de Crysler, y 10% de Ford.Las formas de contratación de las empresas ensambladoras han cambiado.Cada vez más contratan directamente con menos proveedores, tratando decomprar partes sólo a los de este nivel; y su interés se orienta a dejar en susmanos la organización de la cadena de suministro, el diseño, y ensamblede los subsistemas.Muchos de proveedores de este nivel se han convertido en grandes empresasglobales, las cuales se están especializando en sistemas complejos,transformándose también en integradores de diversos sistemas mássimples. Argumentan que muchos proveedores, incluso buscan mayorparticipación en el contenido del vehículo, suministrando grandes sistemasintegrados por medio de la adquisición de competidores y fabricantes deproductos relacionados, proporcionando para ello los recursos, el financiamientoy la capacitación para servir a varias plantas globalmente.Lo anterior propicia una tendencia totalmente opuesta a los ensambladores deautomóviles que buscan una integración horizontal5; muchos de los proveedores                                                            4 Una empresa de clase mundial es considerada aquella que tiene elevados niveles de productividad; certificacionesinternacionales de calidad; producción con cero defectos que se traduce en escasos reclamos de los clientes; elevadosporcentajes de automatización en la producción; alta utilización de la capacidad instalada; sistemas de entrega justoa tiempo; capacidad para abastecer una elevada variedad de productos; reducidos inventarios, y organización laboralen grupos o células. 5 En microeconomía y dirección estratégica, la integración horizontal es una teoría de propiedad y control. Es unaestrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzaresta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para unsegmento de mercado o para un área diferente. Esto es lo que se llama integración horizontal de marketing. Laintegración horizontal de producción se produce cuando una compañía tiene plantas en diferentes puntos produciendo 35  
  • 36. de primer nivel están adquiriendo compañías en los niveles inferiores de lacadena, propiciando su integración vertical6. Es decir, se van transformando enempresas integradoras de sistemas que combinan los componentes para lograrsolo un producto, proporcionando un aumento en la cadena de valor delfabricante.3.4 PROVEEDORES INDIRECTOS O SUB-PROVEEDORES: DE SEGUNDONIVEL Y SUBSECUENTESLa gran mayoría de los proveedores que participan en la cadena de suministrono son integradores de sistemas, ni de componentes estandarizados.Frecuentemente son pequeñas empresas que trabajan en un segundo y tercernivel en la cadena de suministro, que se caracterizan por surtir componentesespecializados dichas empresas se dividen en dos grandes categorías:fabricantes de componentes, y de sub ensambles.Los fabricantes de componentes, frecuentemente tienen la responsabilidad dediseñar y probar sus productos, pero no el diseño de un sub-ensamble entero endonde son instalados. En casi todos los casos, un fabricante de componenteses un proveedor indirecto de los ensambladores de automóviles. Susclientes directos son otros proveedores que están colocados en niveles más altosen la jerarquía de la cadena de suministro.Por lo que respecta a los fabricantes de sub-ensambles, son firmasespecializadas con capacidad de poder ensamblar, integrar y diseñar unproceso; por ejemplo, la plataforma de la dirección, un sistema de pedales, yotros. Frecuentemente eligen un subsistema como una meta, y adoptan latecnología necesaria para estar por arriba de su competencia. Por ejemplo,Lear Corporation inició como proveedor de segundo nivel abasteciendo asientospara automóvil, y ha llegado a cubrir la totalidad de los interiores comoproveedores de primer nivel. Los proveedores de segundo nivel han comenzadoa registrar cambios en su estrategia de participación en la cadena de suministro.Señalan que este hecho ha permitido que algunas empresas incursionenhacia el abasto de componentes cada vez más elaborados, modificando suposición actual y su objetivo, tal y como se ilustra en la figura 2.3. No obstante,la situación real de la mayoría de las empresas de este nivel es que su principalobjetivo se enfoca a un pequeño proceso. En tal virtud este enfoque, sólo buscadesarrollar productos de bajo valor agregado en pequeñas instalacionesy en una sola ubicación con cierta eficiencia; o incluso, con deficiencias enel proceso de fabricación y bajo una estructura de negocios ajustados conlimitado desarrollo de ingeniería. Algunas de las compañías importantes quepertenecen a este grupo son: Nypro.Inc, GantoTechologies, LectraSystem.Inc, ITW-Deltar, Brush Research Manufacturing.Co.                                                            productos similares. Es mucho más común la integración horizontal en marketing, que en producción. Contrasta con laintegración vertical. Un monopolio creado a través de integración horizontal se llama monopolio horizontal. 6   36  
  • 37. Figura 2.3 Posicióndelacompañíadesegundonivel enla cadenadesuministro Fuente: Veloso, etal.(2000).La drástica reducción del número de proveedores de primer nivel con los cualeslos ensambladores quieren tratar, y la concentración especializada en ciertastecnologías y productos, parece provocar un aumento de la importancia funcionalde los de segundo nivel y del número de partes que se les han asignado para sufabricación, impactando en la calidad y en el precio de los componentes queabastecen los proveedores de primer anillo a los ensambladores de automóviles.Como consecuencia de esta tendencia los proveedores directos, ahora compranuna mayor porción de las partes que ellos fabrican para sus clientes(ensambladores de automóviles). Sin embargo, para Follis y Enrietti (2001), elverdadero problema que surge a partir de esta tendencia es la falta de calidadde las partes entregadas por los proveedores de segundo nivel, debido a quemuchos de estos insumos son cruciales para el funcionamiento de loscomponentes que suministran, y que afectan la imagen del producto final y lasatisfacción de los clientes. Señalan que la experiencia reportada en laFiat Auto Suppliers Convention de 1994, el 75% de los defectos que suponenalguna reparación o sustitución de un componente, se presentaron en lasautopartes fabricadas por los proveedores de segundo nivel.Con relación al precio, la creciente tendencia de formular contratos entreensambladores y los proveedores directos de acuerdo con el ciclo de vida delmodelo del vehículo, con cláusulas de reducción anual de precio en ciertos 37  
  • 38. componentes, genera algunas presiones en la cadena de suministro, debido aque los proveedores de primer nivel establecen similares condiciones a los desegundo nivel, y así sucesivamente.Para lograr lo anterior, las empresas de primer nivel comparten los requisitos queles imponen los ensambladores con sus proveedores a quienes solicitan unacreciente participación en el desarrollo, diseño, e ingeniería de los componentesque producen; por los ensambladores solicitan a los proveedores de primernivel desarrollen prototipos de los sistemas encargados, los cuales se diseñanconjuntamente con los proveedores de segundo nivel. Hasta hace muy pocotiempo estas actividades no eran tan relevantes para las compañías de segundonivel, como lo había sido para las de primer nivel. En este contexto, losproveedores directos se ven obligados a reproducir los mismos procesos, yasignar a sus proveedores responsabilidades similares. Por este motivo, lasempresas en el segundo nivel están llamadas a desarrollar nuevasactividades, que requieren sofisticada competencia, aumentando la complejidadde los productos que abastecen, tal y como lo sugiere la Society of MotorManufacturers and Traders (SMMT, 2002).De acuerdo con un estimado de los grandes ensambladores de automóviles, losproveedores europeos de primer nivel tratan más de 100 sub-proveedores (proveedores de segundo nivel). Por tanto de la cadena desuministro del sector automotriz distinguen tres grupos de empresas:a) Aquellas que son capaces de adecuar su funcionamiento para lograr lareducción de costos, estándares de calidad y capacidad de diseño; o tener encualquier caso, recursos para emprender las acciones de innovación necesariaspara lograr esos resultados. En promedio, estas empresas se conforman por100 empleados, especialistas de esta industria. Además incluye compañías delmismo proveedor de primer nivel que abastecen algunos sub-componentescríticos; y muchos proveedores de primer nivel que continúan abasteciendo losmismos productos a proveedores directos, a los cuales los ensambladoresencargan componentes más complejos.b) Empresas usualmente de pequeñas dimensiones, que no cumplen con losestándares en uno o más aspectos solicitados a los proveedores desegundo nivel, y sin embargo, cuentan con los prerrequisitos necesarios paramejorar.c) Empresas de tamaño aún más pequeño, que además de poseer undesempeño insuficiente, les falta uno o más prerrequisitos para mejorar. 38  
  • 39. 3.4 REDEFINICIÓN DE LOS PROVEEDORES DE TOYOTALas nuevas políticas de compras de las ensambladoras, que implican no sólomayor outsourcing, sino transferir más de sus propias actividades a losfabricantes de autopartes, está transformando la industria con tanta velocidadque algunos de los conceptos básicos han perdido relevancia. Al tradicionalesquema se ha agregado un proveedor de Nivel 0.5 para acomodar lasemergentes integradoras de sistemas, de hecho, emerge una nuevaestratificación de proveedores que consiste en:3.4.1. PROVEEDORES INTEGRADOSOfrecen a las ensambladoras un amplio espectro de servicios. Productostípicos, incluyen los paneles de instrumentos integrados. El éxito dependede su experiencia y su capacidad de integración física y funcional; su alto gradode eficiencia en componentes principales, su manejo firme de cadena deproveedores, su amplio conocimiento de consumidores; y su sólidoentendimiento del vehículo como unidad.3.4.2. PROVEEDORES DE SISTEMASOfrecen experiencia en planeación y diseño de sistemas totales (conformado pormúltiples componentes), para darles una funcionalidad conjunta mayor.Productos característicos son los sistemas de frenos. El éxito depende de suhabilidad para desarrollar la integración funcional de los sistemas totales; paraprofundizar en la competencia de sistemas de componentes más importantes;su entendimiento de usos y requerimientos finales del consumidor; buen manejode proveedores propios; y cierto entendimiento del vehículo como unidad.3.4.3. PROVEEDORES DE COMPONENTESProveedor de funciones críticas y componentes intensivos en know-howcon fuerte capacidad de ingeniería. Entre los productos que abastecen seincluyen: motores auxiliares, cigüeñales y compresores. El éxito depende de sueficiencia operacional; economías de escala; bajo costo de insumos;habilidades en design-to-cost; adecuada.3.4.4. PROVEEDORES DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOSLos productos que fabrican se incluyen: partes estandarizadas; accesoriosmetálicos; y de conexión. La madurez de productos da poca oportunidad parala diferenciación. El éxito depende de la eficiencia operacional; suseconomías de escala; y su bajo costo de factores (OESA / McKinsey& Co, 1999).3.5. EL CONTROL DE LA CADENA A TRAVÉS DE LOS CONTRATOSLos criterios de precio y calidad de los productos son factores importantes quelas empresas ensambladoras tienen en consideración para elegir a susproveedores de primer nivel. Sin embargo, actualmente las compañías másavanzadas establecen que un proveedor, también debe contar con procesos yproductos de alta calidad y tecnología; crear un enfoque total hacia los clientesen términos de servicio; localizar las plantas cerca de sus instalaciones; y 39  
  • 40. convertirse en una empresa innovadora y creativa, ampliando las actividades deinvestigación y desarrollo.A partir de estas condiciones, en el sector automotriz las relacionesensambladoras-proveedor se han tornado mucho más complejas que en otrossectores. Este tipo de relaciones han experimentado un cambio importantedesde mediados de los años ochenta, como consecuencia de la reestructuraciónde este sector y de la difusión global de un conjunto de prácticas de gestión.Reportan que antiguamente predominaban las renovaciones anuales decontratos, un número elevado de proveedores por componente, y unacompetencia entre ellos basada casi exclusivamente en el precio; actualmentelos estándares de esta industria evidencian que los contratos se extienden comomínimo durante la vida de un modelo; que se ha reducido el número deproveedores por componente; y que la competencia se basa fundamentalmenteen: a) calidad del producto; b) ingeniería; c) plazo y puntualidad en la entrega; d)mejor precio; e) mayor facilidad para adaptarse a la empresa ensambladora; y f)mayores niveles de integración tecnológica.Los proveedores consideran que los ensambladores les exigen aceptar unaproporción cada vez mayor de los riesgos, a cambio de menos beneficios. Hacenreferencia al hecho de que dichas compañías, a menudo les piden que cuentencon instalaciones in situ para los productos; insisten en vincular el pago aentregas diarias, o incluso en cuestión de horas, de pequeños lotes de productos;a raíz de lo cual no sólo tienen que mantener existencias o experimentar unexceso de capacidad, cuando los volúmenes de ensamblaje de vehículos soninferiores a las previsiones (lo que ocurre con frecuencia), sino que también seles exigen reducciones de precio año tras año (OIT, 2005).Por ejemplo, una vez asignada la producción a una empresa de autopartes, larelación comercial involucra sólo órdenes de compra, y no contratos formalesentre cliente y proveedores. En algunos casos, se verifica un esquema de riesgocompartido que involucra la transferencia de tecnología por parte de losensambladores, así como el desarrollo conjunto de matricería y maquinaria(Maceira, 2003).En este sentido, Vieyra (2000), alude que existen muchos casos en donde losprincipales proveedores (que bien puede pertenecer a las mismasensambladoras, o que éstas poseen un porcentaje elevado de sus acciones),son controlados en qué, cómo, cuándo y dónde deben producir. Señala que laintegración es tan alta que en los contratos que se firman queda asentado elgrado de libertad de las empresas ensambladoras para intervenir en los procesode negocio de los proveedores, con el fin de adaptarlos a sus condiciones ynecesidades. 40  
  • 41. Ante este escenario, puede deducirse que aparentemente los ensambladores deautomóviles han encontrado la forma de lograr sus objetivos controlandola cadena de suministro entera, o por lo menos aquellos eslabones quemás conviene. Las exigencias cada vez más fuertes (en cierta forma porqueasí lo demanda el tipo de producto) que han impuesto a sus proveedores, llevaal desarrollo de relaciones con un alto contenido de agresividad en la formade negociar los contratos; pero a su vez, parecen involucrar un alto grado decooperación y coordinación, logrando con ello un nuevo modelo de gestión. Eneste sector, Martínez y Pérez (2004), sostienen que el tipo de relacionescomerciales que tienen los ensambladores con sus proveedores influyen en elprecio y la calidad de sus componentes. No obstante lo anterior, es importanteobservar que este último punto es de especial relevancia debido a que la calidadde un vehículo es un factor incuestionable en su fabricación, porque deella depende además, la seguridad de los usuarios.3. GESTIÓN DEL SUMINISTRO DE LAS AUTOPARTESLa gestión de la cadena de suministro del sector automotriz es relevante porquese encuentra situada en el contexto de las industrias globales, y posee unaestructura que sin importar su complejidad parece encontrarse fuertementeintegrada, sobre todo en los niveles más cercanos a la empresa central.Además, la dinámica mundial que ha desarrollado cada uno de los eslabonesen años recientes, y en particular las ensambladoras, se han transformado lasnuevas reglas de operación y co-dependencia en materia de abasto. En estesentido, dichas reglas han provocado ciertos efectos en la esfera de lasrelaciones comerciales y espaciales, consolidan diferentes modelos de gestiónpara el abastecimiento de las autopartes entre las empresas. Tres de los efectosmás evidentes entorno a este tema se analizan a continuación.3.1 RELACIONES ESPACIALES DEL ABASTO DE COMPONENTES YAUTOPARTESEn términos generales, la mayoría de los ensambladores de automóviles de todoel mundo han adoptado variantes del sistema de producción de la empresajaponesa Toyota; buscan que sus proveedores estén lo más próximo respecto asus plantas de ensamblaje para tratar de evitar el abasto transnacional decomponentes (adquisición a distancia); siempre que los costos (netos dearanceles de importación) y los niveles de existencias puedan afectar de maneranegativa los márgenes (OIT, 2005). Como consecuencia de esta política deorganización, las cadenas de suministro están siendo reestructuradas.Bajo este contexto, Gereffi (2001), asevera que el capital industrial y el comercialhan promovido la globalización al establecer dos tipos diferentes de redeseconómicas internacionales, a las que ha denominado cadenas productivasdirigidas al productor, y cadenas productivas dirigidas el comprador. Define queuna cadena productiva se refiere al amplio rango de actividades involucradas enel diseño, producción y comercialización de un producto. Particularmente, 41  
  • 42. las cadenas productivas dirigidas al productor son aquellas en las que grandesfabricantes, comúnmente transnacionales, juegan el papel central en lacoordinación de las redes de producción y de abasto (incluyendo vínculos haciaatrás y hacia delante). Este autor afirma que es una característica de lasindustrias de capital e industrias con tecnología intensiva, tales como el sectorautomotriz, aviones, ordenadores, semiconductores, y maquinaria pesada. 7Por lo anterior, puede decirse con claridad que en el sector automotriz losensambladores son los agentes económicos clave, no sólo en términos de susganancias, sino también en su capacidad para ejercer control en vínculos “ríoarriba” con proveedores de materia prima y de componentes; y de vínculos “ríoabajo” en la distribución y las ventas. Por tanto, teniendo en cuenta la definiciónde Gereffi (2001), puede aceptarse que la cadena de suministro del sectorautomotriz; y de las autopartes, es una cadena orientada al proveedor consistemas de producción multivariante que involucran a miles de empresas.Esta característica puede ser corroborada por el simple hecho de que losensambladores, actualmente han optado por una política de reducción deproveedores de primer nivel, instrumentando el suministro de módulos completosen lugar de autopartes, dejando esta gestión a sus proveedores directos(Humphrey y Memedovic, 2003).Además, exigen a los proveedores de primer nivel que adopten una estrategiajusto a tiempo para que el control de los inventarios sea más eficaz, y el abastode productos al proceso de ensamblaje sea en horas, y no en días o semanas;es importante destacar que muchos componentes en este nivel son de alto costo;mayor valor agregado; de mayor volumen; y frágiles para ser transportados agrandes distancias.Alonso y Vázquez (2006), señalan que acercar los proveedores a la planta esuna buena forma de reducir los costos de coordinación, y minimizar losinventarios hasta el límite de crear un recinto para los mismos, como es el casode Ford en Almussafes en Valencia, España. Sin embargo, señalan que latendencia será distinta en el futuro debido a las siguientes tres razones:a) Actualmente existe ya un cierto oligopolio en la provisión de algunoscomponentes, los cuales permiten a determinados proveedores imponer suscondiciones de ubicación a los grandes ensambladores.b) La autonomía de localización del proveedor respecto al cliente, sólo esposible gracias a que las tecnologías de información y comunicación (TIC)facilitan a las propias fábricas de ensamblaje, la coordinación de la producción[y el abasto] de componentes, independientemente de donde se sitúe.                                                            7 Las cadenas productivas destinadas al comprador se refieren a aquellas industrias en las que grandes detallistas,los comerciantes y los fabricantes de marca, juegan el papel de pivote en el establecimiento de redes de produccióndescentralizada en una variedad de países exportadores, comúnmente localizados en naciones de economía emergente.Sectores relevantes: vestuarios, zapatos, juguetes, artículos para el hogar, etc.  42  
  • 43. c) Que el incremento de la especialización resultante, aumenta suficientementela productividad para compensar los posibles costos logísticos extra, y la falta decoordinación debido al alejamiento.Sin embargo, Humphrey y Memedovic (2003), incluyen también quelas limitaciones de financiamiento y de gestión de recursos de muchas empresasde segundo nivel, reducen las posibilidades de que los proveedores directossigan a los ensambladores en países en vías de desarrollo.Por lo anterior, la OIT (2005), reconoce que es casi imposible que no exista elcomercio transfronterizo de componentes, y además de que éste pueda ser demagnitudes considerables cuando las condiciones son más favorables que elaprovisionamiento local. En este sentido, dicha organización identifica lassiguientes condiciones para que eso ocurra:a) Las nuevas plantas de ensamblaje se establecen en mercados en los que losproveedores locales no tienen capacidad para aprovisionarlas al precio, y conlos niveles de calidad requeridos.b) Un proveedor puede enviar componentes al exterior en términos competitivosgracias a economías de escala, o a los costos laborales que rigen endeterminada fábrica; o posee conocimientos técnicos especializados; o debido aderechos de propiedad intelectual protegidos respecto de tecnología a los queno puede acceder un fabricante local, recurriendo a otros proveedores.c) Cuando el gobierno de un país donde se encuentra una planta de ensamblajepermite la importación de componentes con aranceles que no perjudicarán lasinversiones en el país de los fabricantes extranjeros (los gobiernos por logeneral alientan las inversiones en el país, por parte de los proveedores decomponentes de nivel 1, próximos a las plantas de ensamblaje, considerando aestas últimas como inversor primario e “imán” para atraer proveedores, y lograrel objetivo del porcentaje de contenido local por vehículo).d) Se exportan piezas como repuestos, y no con fines de montaje.e) Un proveedor opera con una estructura “radial” a través de la cual realizaoperaciones comerciales transfronterizas con sus propios proveedores yfiliales.El cambio experimentado de los últimos años en el sector automotriz, más quedemostrar el declive de las zonas industriales, parecen conducir alredescubrimiento de la importancia de la ubicación geográfica de la produccióny de las redes de interdependencia pactada y no pactada, entre las empresas ylos agentes sociales en los que se lleva a cabo la producción (Jiménez, 2004).Por ejemplo, Humphrey y Memedovic (2003), señalan que México ha probadoser una localización atractiva para ensamblar vehículos y producir componentesde mano de obra intensiva. No obstante, aclaran que existe una preferencia 43  
  • 44. creciente de utilizar los mismos proveedores localizados en diferentes sitios,limitando las posibilidades para abastecerse de fabricantes locales.3.2 LAS RELACIONES FABRICANTE-PROVEEDOR, Y SU EFECTO ENEL SUMINISTRO DE TOYOTAEl asunto discutido con mayor amplitud es el cambio de las relaciones deconfrontación basado en el precio, a un modelo de relaciones de colaboración.Las relaciones que los ensambladores tienen con sus proveedores influyen en elprecio y en la calidad de los componentes de un automóvil dado que una parteimportante de ese precio se debe a la logística utilizada para el abastecimientode las autopartes, definida a partir del tipo de relaciones entre clientes yproveedores.Por tanto coordinación aparece como requisito indispensable para elfuncionamiento de las relaciones entre empresas organizadas en una estructurareticular, crece en alcance cuando esa estructura se basa, como en el caso delautomóvil, en un modelo relacional con prácticas de funcionamiento organizativopróximas a lo que la literatura califica como de justo a tiempo (Just-in-time, oJIT).Como se sabe, dicho modelo trata de explotar, en términos de eficacia, todas lasposibilidades que pueda ofrecer la coordinación en la circulación de mercancíasentre empresas. Por consiguiente, tiene un contenido que va más allá del queplantea la dinámica tradicional de pedidos-entregas. No se trata ya de que elproveedor fabrique un pedido para una fecha determinada, sino de que ajuste elritmo de su producción a las necesidades, tanto en cantidad como en calidad yvariedad, que tenga el cliente en cada momento de tiempo.En un sector industrial como el del automóvil, con el grado de desintegraciónvertical que posee, las restricciones de proximidad que pueden plantearse en lasrelaciones cliente-proveedor, van a tener una particular importancia en laexplicación de la problemática espacial para el abasto, sobre todo entre losensambladores de automóviles y los proveedores de primer nivel.Ciertamente, la inexistencia de restricciones de proximidad no evitará eldesplazamiento de alguna empresa; a cambio, incrementará la complejidad dela red del sector, ahora sin condicionantes geográficos entre las empresas.Así pues, el estudio de las restricciones de proximidad que se plantean en elcontexto de las relaciones empresariales del sector automotriz, es una actividadinevitable. Camino (2005), lleva a cabo este tipo de análisis utilizando el enfoqueanalítico de flujos relacionales que propone Rallet (1995). La clasificación dedichos flujos se lleva a cabo teniendo en cuenta la tipología de los eslabones dela cadena de suministro ya establecida; es decir: a) fabricante o ensamblador devehículos; b) proveedor de primer nivel (proveedores de sistemas); y c)proveedor de segundo nivel (proveedores de componentes).A partir de esta tipología define que los flujos relacionales más significativos sonlos siguientes: 44  
  • 45.  Relación A: Proveedores de segundo nivel (componentes)-proveedores de primer nivel (conjuntos/módulos).  Relación B: Proveedores de primer nivel (conjuntos/módulos)- ensambladores de automóviles.De acuerdo con el desarrollo teórico que plantea, describe los contenidos deestas relaciones a partir de los flujos que tienen lugar entre los agentes en dosámbitos distintos: a) circulación de mercancías; y b) flujos de información,que se identifican como condicionantes de los requerimientos espaciales,y que Aláez, et al. (1996), los subdivide en:1. Exigencias logísticas derivadas de los flujos materiales2. Características de los flujos inmaterialesEn este sentido, sin embargo, Camino (2005), plantea que se debe teneren cuenta que el desarrollo de sistemas de comunicación; el intercambioelectrónico de datos (EDI); las conexiones de tipo intranet; así como sistemas dealmacenaje o logística integral, permiten relajar los requerimiento de proximidadgeográfica, y sustituir este concepto por la noción de proximidad relacional.3.3 RELACIÓN A: PROVEEDORES DE SEGUNDO NIVEL(COMPONENTES)-PROVEEDORES DE PRIMER NIVEL3.3.1 EXIGENCIAS LOGÍSTICASLos suministros no han experimentado cambios muy drásticos en términos defrecuencias de las entregas y de antelación con que se fija el volumen ycomposición de los pedidos. Han experimentado cierto endurecimiento de lascondiciones, pero el desarrollo de sistemas de comunicación, EDI y sistemas dealmacenaje, ha permitido relajar el requerimiento de proximidad geográficay sustituirlo por la noción de proximidad relacional.3.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS FLUJOS Diseño cerrado; b) lenguaje perfectamente codificable; c) innovación de medioplazo (modificaciones de modelo). En este caso, los sistemas de comunicacióndisponibles permiten obviar la restricción de proximidad. 45  
  • 46. 3.4. RELACIÓN B: PROVEEDORES DE PRIMER NIVEL (SISTEMAS) –ENSAMBLADORES DE AUTOMÓVILES1) Exigencias logísticas: los términos del suministro han variado radicalmentecon la generalización de los sistemas de entregas justo a tiempo, que supone unnotable incremento en la frecuencia de las entregas (normalmente diaria, oincluso varias entregas por día) para conseguir la reducción al mínimo de losinventarios del fabricante, y también una escasa antelación determinación delvolumen y composición de los pedidos (frecuentemente, 24 ó 48 horas). Estasmayores exigencias no plantean necesariamente requerimientos de proximidadgeográfica entre las empresas que se relacionan, debido al desarrollo desistemas de comunicación; EDI; conexiones intranet; así como de sistemas dealmacenaje; o logística integral.2) Características cognoscitivas de los flujos: el análisis genérico delos contenidos cognitivos de los flujos que se producen entre estos agentespermite establecer las siguientes características: a) existe espacio creativocomún (posibilidades de cooperación); b) lenguaje perfectamente codificable; c)interacciones muy intensas en determinadas etapas de la concepción; d)cadencia innovadora de medio plazo (modificaciones de modelo).3.5 EL APROVISIONAMIENTO AJUSTADO, Y EL PROGRAMADOEl aprovisionamiento ajustado (o filosofía justo a tiempo), también conocidacomo producción ajustada es un “…enfoque en la dirección de operaciones quepretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso,exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad ymediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y quese encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario”(Domínguez, et al, 1995). Shingo (1981), identifica siete fuentes principales dedespilfarro: sobreproducción; tiempo de espera entre procesos; excesivotransporte entre etapas del proceso; procesos que no añaden valor; inventarios;movimientos innecesarios; y productos defectuosos. Todas ellas deben sereliminadas (González, 2001).Esta nueva filosofía productiva implica cambios importantes en la forma de llevara cabo las relaciones con los proveedores, proponiendo nuevas prácticasenglobadas bajo el término “aprovisionamiento ajustado” (Lamming, 1993). Esteautor señala que el modelo de aprovisionamiento ajustado en el sectorautomotriz puede caracterizarse bajo los siguientes nueve factores principales:1) naturaleza de la competencia; 2) base para la toma de decisiones deaprovisionamiento; 3) intercambio de información; 4) la gestión de la capacidad;5) prácticas de entrega; 6) negociación de cambio de precio; 7) actitud hacia lacalidad; 8) investigación y el desarrollo; y 9) nivel de presión en la relación; todos 46  
  • 47. estos surgidos de las relaciones comerciales entre ensambladores yproveedores3. Intercambio de información. Es importante la transparencia real y lacomunicación bi-direccional. Para ello es necesaria la mutua confianza en laprivacidad de los datos. No sólo se debe producir intercambio de datos técnicos,sino también comerciales que ayuden al proveedor a planificar mejor su trabajo.4. La gestión de la capacidad. La gestión de la capacidad en el nivel operativo,táctico como estratégico, debe ser un resultado del intercambio de informacióntransparente a todos los niveles. Se pide además, el diseño de empresas consuficiente flexibilidad para hacer frente a cambios en la demanda.5. Prácticas de entrega. Estas prácticas se convertirán gradualmente enverdaderos sistemas justo a tiempo. En algunos casos la entrega se hará nosólo en pequeños lotes, sino además en secuencia e incluso sincronizadasiguiendo el esquema de Monden (1994), denominado just-on-time. Este puntoes importante a medida que los proveedores suministran subsistemas másgrandes y complejos. Los proveedores se dividen de este modo en tres grandesgrupos (Lamming,1993): a) los que se encuentran muy cerca del fabricante; b) los que ubicados amedia distancia, que pueden instrumentar un esquema justo a tiempo; y c) lossituados a muy larga distancia. Los proveedores pertenecientes a los dosúltimos grupos, podrían optar por centro de consolidación para acercar elproveedor al ensamblador.6. Negociación de cambio de precio. La reducción continua de precios se basaen el esfuerzo conjunto de ambas partes. Es una combinación de presión parareducir los costos, e incrementar la cooperación y transparencia en lainformación. Esta tarea se realiza de manera coordinada y a mediano plazo.7. Actitud hacia la calidad. Se elimina la redundancia en las operaciones deinspección, excepto para los nuevos proveedores. Existe además, un acuerdomutuo sobre los objetivos y una interacción constante para alcanzarlos.8. La investigación y el desarrollo. Estas dos actividades forman conjuntamenteuna parte básica del modelo de aprovisionamiento ajustado. La responsabilidaden la I+D del proveedor es suficientemente amplia como para alcanzar alos proveedores de éste. Además, el ensamblador confía dichas tareas en unnúmero cada vez menor de proveedores.9. Nivel de presión en la relación. Se desprende de los factores anteriores queel nivel de presión es muy elevado como base para la mejora continua. Además,la presión debe ser auto impuesta, más que dictada desde el exterior. 47  
  • 48. Ferguson (2002), reporta varios casos en los que este sistema ha presentadoconflictos. Por ejemplo, Toyota paró su producción debido a que no pudo recibirsu materia prima por las malas condiciones del tiempo (Murphy, 1999). Por estemotivo, dicha empresa contrató los servicios de una compañía que pronostica elestado del tiempo para evitar más interrupciones. Murphy (1999) puntualiza queotras compañías que utilizan el sistema justo a tiempo, también han recurrido aotras tecnologías para ayudarse a prevenir interrupciones en su abasto, talescomo los sistemas de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en inglés).En otra ocasión, Toyota cerró su planta en 1997 debido a que la fabrica de suúnico proveedor de frenos se incendió (AisinSiki, Co.), estimándose una pérdidade aproximadamente $195 millones de dólares y 70 mil unidades de producción(Treece, 1997). Como resultado, decidió abastecerse de dos fuentes. GeneralMotors Corporation tuvo pérdidas por alrededor de $600 a $800 millonesde dólares debido a fallas de dos de sus proveedores principales (Alternburg, etal, 1999). Otras causas de interrupción ha sido la baja calidad de los materiales,que no son descubiertos hasta que llegan a la línea de producción. Esto se hadebido a la falta de una mayor inspección y al uso de pequeños envíos;entregas frecuentes de materiales, los cuales se trasladan desde un muelle decarga de un puerto, directamente al piso de la planta. Millingan (2000), señalaque el error de abastecer en fechas límite en un sistema de aprovisionamientoajustado, provoca que la calidad y la eficiencia se conviertan en un problemapara las compañías que usan este modelo. Sobre todo para las empresas deniveles inferiores.Como puede observarse de los errores denunciados, el funcionamiento delsistema de aprovisionamiento ajustado parece que se encuentra en un riesgopermanente, el cual se potencia para el caso de componentes, o de autopartesfabricadas en lugares distantes a la planta de ensamblado. Esto invita areflexionar sobre la actuación que deben tener los eslabones más alejados de laempresa central de la cadena de suministro del sector automotriz, en torno a lossistemas de suministro y a su política de inventario.De acuerdo con la estructura identificada de la cadena de suministro de estesector, se deduce que la industria se encuentra fragmentada por sistemasmodulares, componentes y autopartes, que son abastecidos por miles deempresas que van desde talleres pequeños hasta grandes trasnacionaleslocalizadas por todo el mundo. En este sentido, Alford, et al. (2000), estableceque dependiendo del tipo de componente suministrado por cada compañía, seráel nivel con el que se involucren en el ensamblado de los automóviles (véasefigura 3.1). 48  
  • 49. Evidentemente, este sistema tan complejo de organización de la producción hademandado la más alta coordinación en el suministro de componentes, que encierta forma se ha cumplido cabalmente, por lo menos entre los proveedores deprimer nivel y los ensambladores de automóviles. Los entornos de producciónjusto a tiempo, que se caracterizan por el trabajo en pequeños lotes y el controlde la producción por medio de un sistema Kanban (sistema de “arrastre”), se hanconvertido en una solución para atender la problemática relativa al sistema deinventarios en este sector.Sin embargo, es interesante observar que dicho sistema ocasionalmente debecomplementarse con estrategias de gestión logística. Por tanto la localizaciónlejana entre proveedor y fabricante no afecta a las distintas prácticas de panel,involucramiento y calidad del aprovisionamiento ajustado8; sin embargo siinfluye en las prácticas denominadas operativas. Las entregas multidiarias ensistema Kanban o sincronizadas pueden no ser realizadas de manera directaentre proveedores lejanos y la planta de fabricación. Fernández, et al. (2006),señalan que la solución para mantener estas prácticas, los industriales hanabierto centros logísticos de almacenamiento próximos a las plantas, con tal degarantizar el flujo constante de materiales.Dichos centros gestionan un inventario de los proveedores lejanos en lascercanías de la fábrica de vehículos, encargándose de las entregas diarias deltipo justo a tiempo a dicha planta de producción. El resultado es que se amplíanlos lotes de entrega de los proveedores distantes e igualmente el inventariointermedio de los componentes de dichos proveedores.                                                            8 Las prácticas de panel hacen referencia a cuestiones como la variabilidad del panel de proveedores, o la duración dela relación fabricante – proveedor; las prácticas de involucramiento, definen el papel de la participación del proveedor;y las prácticas de calidad incluyen los criterios de calidad en cuanto a selección y evaluación de proveedores.  49  
  • 50. Por lo anterior, puede estimarse que el sistema justo a tiempo funcionaadecuadamente bien, principalmente para el caso del suministro de sistemasmodulares y de componentes relevantes que se fabrican en las proximidades dela línea de ensamblado. Pero en el caso de componentes y autopartes fabricadosen lugares distantes, y que forman parte de los sistemas modulares, esnecesario razar estrategias adicionales que permitan garantizar un menor costo,y el suministro de los componentes. En dicho sentido, la cantidad de piezas ycomponentes abastecidos, así como el periodo de suministro se debe acordar,bajo un enfoque de minimización de costos; pero también desde una perspectivadel nivel de servicio, de manera programado. FIGURA 3.2 LA COMBINACIÓN DEL SUMINISTRO JUSTO A TIEMPO Y EL PROGRAMADO 50  
  • 51. El suministro programado resulta eficaz en la medida en que la cantidad y períodode entrega de las autopartes o los componentes sean definidos de maneraapropiada para que el tiempo de almacenamiento y niveles de los inventarios, nosea mayor al necesario. De lo contrario, los inconvenientes de la manutención en lafábrica del comprador se trasladarían de inmediato a este almacén intermedio, o ala fábrica del proveedor de primer nivel, si fuese el caso.Para Alonso y Vázquez (2006), un sistema de abasto similar al suministroprogramado es eficiente en un ambiente donde el incremento de la distanciaentre proveedores y ensambladores, sólo es viable si el ahorro en el costo deproducción, derivado de un proveedor más barato (pero más lejano), compensael aumento del costo logístico (mayor costo de transporte y almacenamiento,incluidas las dificultades para implantar las prácticas operativas).De esta manera, la localización de los proveedores en sitios distantes seconvierte en un factor crucial desde el punto de vista del diseño logístico delsuministro. Como se ha mencionado, los proveedores de los niveles inferioresgeneralmente abastecen productos de menor valor agregado, y un esquema deaprovisionamiento ajustado puede resultar no muy eficiente.4. FORMAS BÁSICAS DE RELACIÓN ENTRE EMPRESAS: EL LEANMANUFACTURINGDesde mediados de la década de los ochenta, asistimos a un aumento en elgrado de externalización de la producción, en un proceso de desintegraciónvertical que ha provocado un incremento de la subcontratación. Este proceso semanifiesta acompañado de cambios cualitativos en la forma de relacionarsefabricantes de automóviles y proveedores, estableciéndose un modelo devínculos entre empresas que recibe el nombre de Lean Manufacturing.Se pasa de un “paradigma microeconómico” basado en la maximización deventas y precio, a perfilar claramente la función de la empresa dentro de una redintegrada básicamente por sus competidores, sus proveedores y sus clientes. Lacontestación a las preguntas “¿Qué hacer?” y “¿Qué comprar?”, conduce a unproceso de especialización y cooperación con los proveedores en aquellasfacetas de la producción que se han decidido abandonar.El modelo japonés es paradigmático en relaciones de cooperación basadas enla subcontratación de la fabricación de componentes. Debido al éxito de estemodelo en la transferencia de tecnología, la alta calidad, el desarrollo conjuntode productos y procesos, las entregas con bajos o nulos niveles dealmacenamiento (Just In Time), la reducción de costes y los competitivos precios,se ha emulado en los Estados Unidos y en Europa, sobre todo, en sectores comoel de automoción, que han experimentado con mayor intensidad y de forma mástemprana que otros la potencia competitiva del Japón. 51  
  • 52. 5. EL SISTEMA JUST IN TIME DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DETOYOTAEs un sistema integrado de gestión de la producción y aprovisionamiento queusan las principales empresas industriales a escala mundial. Surgió en Toyota(Japón) para producir más coches sin que los costes le asfixiaranfinancieramente. El JIT se fundamenta en que la empresa no fabrica ningúnproducto hasta el cliente no realiza un pedido en firme. La demanda inicia elproceso productivo, al revés que hasta entonces en que la empresa lanzaba suproducto al mercado sin haber recibido ningún pedido.Una empresa que siga el sistema JIT de gestión de inventarios se caracterizapor:  Reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes.  El inventario JIT es el nivel de existencias mínimo para mantener el funcionamiento de la producción y del aprovisionamiento eficazmente.  Reducir los plazos de producción y de entrega a los clientes, reaccionando ágilmente ante los cambios de la demanda.  Disponer de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora continua, que identifique rápidamente los problemas operativos. Lo que implica fomentar la innovación y participación del personal para lograr la mejora continua de los procesos de producción y aprovisionamiento (identificar problemas y proponer soluciones rápidas y dinámicas).  Calidad total: tendencia a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.  Flexibilidad en el trabajo: adecuar nº y funciones del personal a las variaciones de demanda5.1 DEL “PUSH” AL “PULL”PUSH”: Sistema de empuje de inventarios. Producción desde el proveedor.  52  
  • 53. “PULL”: Sistema “Halar”. Programación en reversa, es decir desde el objetivo:EL CLIENTE  6. CONCLUSIONESA manera de conclusión, puede establecerse que el alejamiento del proveedorsupondrá un mayor costo para cumplir los requisitos de entrega ajustada por unlado, debido al costo extra derivado de un mayor inventario, y por otro a un costoligado a la gestión a través de centros de tránsito logístico próximos a la plantade ensamble de los automóviles. Por este motivo, se podría decir que paramuchas de las empresas en la cadena de suministro del automóvil, el enfoquede aprovisionamiento ajustado quizá no sea un sistema adaptable, sobre todopara aquellas compañías alejadas del fabricante (por ejemplo, segundo nivel,tercero y sucesivas), que en algunas ocasiones tendrán oportunidad de empleareste tipo de aprovisionamiento, y en otras no.Para ser más específicos, la calidad en los procedimientos logísticos en el abastode las autopartes es un factor significativo, que determina la rentabilidad de unalocalización, en especial para aquellas empresas alejadas de la compañíacentral; al respecto, la sincronización y administración conjunta de los sistemasde gestión justo a tiempo y esquemas de abastecimiento programado, puede seruna alternativa viable.En tal virtud, el suministro de los eslabones inferiores de la cadena de suministroresulta de interés en términos de conocer las estrategias de aprovisionamientoempleadas. Es importante tener en cuenta que este segmento de proveedores,abastece componentes individuales o autopartes fabricadas, en su mayoría, por 53  
  • 54. compañías pequeñas que presentan características tecnológicas modestas, yque muchas de éstas se encuentran en sitios distintos a la de sus clientesdirectos (por ejemplo, proveedores de primer nivel). El conjunto de empresas de este sector automotriz, conforman el sectorautopartista.El sector autopartista es una división más del sector industrial automotriz. Suimportancia reside en dos contextos eslabonados: a) el impacto económico enlos países donde se localiza; y b) su impacto, nivel y calidad de la gestión de losflujos físicos que se derivan de la integración comercial.En definitiva, independientemente del bajo nivel de interdependencia entre loseslabones inferiores de la cadena de suministro del sector automotriz conrespecto a la empresa central, las relaciones entre compañías autopartistas y suclientes deben también estar sustentadas por sistemas avanzados que permitaintegrar sus procesos de gestión y de producción. Los paradigmas desarrolladospor las grandes compañías del sector (GM, Ford, Toyota, etc.) no son únicos yexclusivos de estas firmas; las pequeñas y medianas empresas que abastecenlas autopartes también pueden adoptar y desarrollar nuevos modelos de gestiónque le sean compatibles (Jiménez, 2006).6. BIBLIOGRAFIA  LIKER, Jeffrey K. Las claves del éxito de Toyota. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2006. Versión original: The Toyota way, McGraw-Hill, 2004. ISBN-13: 978-84-96612-34-1. ISBN-10: 84-96612-34-1  FORO DE ELGOIBAR. Hacia un nuevo concepto de las organizaciones en un nuevo siglo. Año 2000.  WOMACK James P. y JONES Daniel T. Lean Thinking. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2005. ISBN: 84-8088-689-7  MAGO MORE. "Decisiones equivocadas y decisiones acertadas" Infoempleo.com (EL CORREO), septiembre 2007, nº 48, p. 2.  “ La Cadena de Suministros de TOYOTA”  CHOPRA SUNIL - MEINDL PETER. “Administración de la Cadena de Suministro - Estrategia, Planeación y Operación”  Páginas web:  http://acs8d2.wordpress.com/2009/02/25/administracion-de-la-cadena- de-suministros-de-toyota/  http://es.scribd.com/doc/72668458/Logistica-La-Clave-Poco-Entendida- de-Toyota  http://cadena-suministros.blogspot.com/ 54  

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