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Componentes de un proyecto de sfa

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  • 1. Componentes de un proyecto de SFA (Automatización de la Fuerza de Ventas)Apoyo para la gestión comercialAl momento de definir como llevar a cabo la implementación de un proyecto de Automatizaciónde la Fuerza de Ventas, es recomendable tener presente que esto implica, no solamente losprocesos de negocio y las personas que conforman la fuerza de ventas. También involucra y demanera muy importante, las áreas de apoyo comercial como mercadeo y administración deventas, como funciones de logística y finanzas. Por lo tanto, en el desarrollo de un proyecto deesta naturaleza debemos considerar dos componentes principales: Los procesos de negocio, lacultura organizacional, los datos y las herramientas que permiten mejoras sustanciales en elBack Office y procesos de apoyo comercial y los mismos elementos para los procesos de FrontOffice que son aquellos que están de cara al cliente, específicamente en el tema de Ventas. Paracomprender en mayor detalle cual es la definición de Automatización de la Fuerza de Ventas,consulte el artículo llamado SFA, ¿realmente que es esto?Hace algunos años, cuando comenzamos a trabajar en los temas de CRM, me contacto unempresario interesado en incrementar la productividad de su fuerza comercial. Su deseo era quesu grupo de ventas, conformado por un gerente de ventas y unos 15 vendedores, alcanzaran susmetas de ventas y las excedieran consistentemente. Esta persona consideraba que la soluciónconsistía en dotar a la fuerza comercial de dispositivos móviles y software para hacer una mejorgestión y poder saber que hicieron sus vendedores, que lograron en las visitas a sus clientes,como progresaban en sus metas de ventas, etc. Al analizar en detalle cual era el verdaderoobjetivo de este empresario, en el fondo si quería que su fuerza de ventas fuera mas productiva,pero la forma como quería desarrollar el proyecto era implementar una herramienta deseguimiento y control a la fuerza de ventas, más no brindarles las herramientas para que ellospudieran realmente ser más efectivos en su proceso de ventas. Lamentablemente, la visión demuchos directores es la de establecer a través de un proceso de Automatización de la Fuerza deVentas, mecanismos de seguimiento y control. Esto hace que se implantes procesos que sonincómodos para la fuerza comercial, que tengan que dedicar mucho tiempo diligenciandoinformación y ejecutando tareas que únicamente benefician a la dirección de la empresa, peroque no logran apoyar las labores de ventas ni tampoco le brindan valor agregado al cliente.La primera recomendación fundamental es definir con claridad cual es el propósito que se deseaalcanzar con el proyecto de SFA, evaluando las metas de cada uno de los grupos de interés en eltema. Al hacerse esta pregunta, nace otra la cual corresponde a ¿Cuáles son los grupos deinterés?Muy importante pensar en cuales son los procesos necesarios para lograr que la fuerza deventas salga al campo a atender prospectos y clientes. En la medida que el proceso de torna máscientífico y menos empírico, seguramente salen a flote actividades como las siguientes:¿Cómo distribuimos los clientes para que sean visitados por la fuerza comercial?¿Cuántos vendedores se deben asignar?¿Cómo distribuyo los clientes y prospectos a esta fuerza comercial?¿Cuál es la metodología necesaria y más efectiva para agendar las visitas?¿Cuáles son los indicadores de medición que le defino a la fuerza de ventas?¿Qué tipo de información y de herramientas debo entregarles a los vendedores para realizar su labor?¿Cómo les comunico los planes comerciales y las tácticas que debemos seguir con el mercado?¿Qué mecanismos utilizo para asignarles sus metas y presupuestos?¿Qué proceso deben seguir para lograr mayor productividad en sus labores?
  • 2. ¿Cómo deben hacer para comunicar su gestión y sus resultados a la empresa?¿Qué hacemos para que su tiempo esté más dedicado a atender a los clientes y menos en tareasadministrativas?Bueno, estas son sola algunas de las actividades que un director debe tener claramente definidasy asignadas para poder preparar el terreno antes de decirle a la fuerza de ventas que salga alcampo a atender clientes.Esto es lo que definimos como el Back Office o Procesos de Apoyo para la gestión comercial.Corresponde a todos los procesos de negocio que permiten Planear, Ejecutar, Medir y Evaluar lasactividades internas de apoyo a la fuerza comercial. Estas actividades pueden variar mucho deempresa a empresa, pero en general podemos hablar del siguiente tipo de actividades:Elaboración del presupuesto de ventasDefinición de territorios comercialesAsignación de fuerza comercial a clientesDefinición de programas o planes de visita a clientesDefinición y seguimiento a planes de incentivación comercialDefinición y administración de programas de fidelizaciónDefinición y administración de estrategias de posicionamiento y penetración del mercado a través dela fuerza de ventasAdministración del portafolio de productos y esquemas de precios, descuentos, incentivos, etc.Como puede ver, estas son actividades claves en la gestión comercial, las cuales no sonejecutadas por la fuerza de ventas, pero que si no las realiza alguien, la fuerza de ventas puedeactuar a la deriva. Me atrevería a decir que todas las empresas realizan estas actividades, peroen la gran mayoría de casos, son actividades que realizan funciones que no son del áreacomercial y que son responsabilidades de áreas administrativas. ¿Cuál es el problema con esto?Que todas estas actividades deben estar encadenadas y sincronizadas a una estrategiacomercial. Cuando son ejecutadas por áreas que no obedecen a una estrategia comercial, escuando se producen conflictos y problemas. En la experiencia que hemos tenido implementandoproyectos de SFA, es recomendable contar con una unidad de trabajo que se encargue de estasfunciones y que dependa de la dirección comercial. Normalmente llamamos esta unidadAdministración Comercial o Administración de Ventas. Su principal misión es planear, divulgar,controlar y medir los elementos que se necesitan para que la fuerza de ventas pueda salir alcampo a cumplir su misión.Desde el punto de vista tecnológico, esta función de apoyo de debe estar soportada en una seriede herramientas de información que permita ágilmente procesar la información que debe sertransmitida a la fuerza de ventas y a su vez, procesar, digerir y comunicar toda la informaciónque recibe del campo. Incluso, en mi opinión, este componente de Back Office es más crítico queel componente de Front Office que veremos ahora. Si no se cuenta con un área de apoyo querealice estas funciones y que esté en capacidad de organizar y procesar toda la información quese genera en los procesos comerciales, se puede estar navegando a la deriva.El segundo componente clave en los proyectos de SFA corresponde a lo que llamamos el FrontOffice. Está compuesto por los procesos de negocio, personal de ventas, datos y herramientastecnológicas utilizadas en la labor de campo que realiza el vendedor. Algunas de las actividadesrealizadas en este proceso son:Planeación del cubrimiento del territorio de clientesIdentificación de oportunidades de venta en dicho territorioAplicación de metodologías de venta (transaccional, consultiva, relacional, etc.)Ejecución de visitas de contacto y desarrollo de oportunidades de negocio
  • 3. Estrategias de desarrollo de la relación con el clienteCaptura de información del mercado y de competenciaRegistro de actividades realizadas e inversión del tiempo en resultados productivosUno de los graves problemas que se tienen con este tipo de iniciativas, es que si no esta bienconcebida y el vendedor no ve claramente cual es el beneficio para el, no adopta el uso de losprocesos y de las tecnologías implementadas. Esto se produce cuando la dirección implementaprocesos y tecnología con el objetivo de Controlar y hacer Seguimiento detallado de lasactividades del vendedor. Como me dijo una vez un vendedor; “Esto que nos han puesto amanejar es un Grillete Electrónico”. Es imposible que una estrategia de mejora en laproductividad comercial pueda ser efectiva si no se cuenta con el compromiso y la activaparticipación de la fuerza de ventas. Son ellos los primeros que deben evidenciar el beneficioque una iniciativa de SFA tiene para su productividad y como consecuencia de esto en susresultados e ingresos. Si un vendedor evidencia que con el uso y aplicación de nuevos procesosy técnicas en su labor del día a día que esto le representa mejorar sus resultados, tenga laseguridad que adoptará este tipo de cambios. Por el contrario, si lo veo como más controles,más reportes, más trabajo que no lleva a resultados benéficos para el, rechazará el tema y porconsiguiente su iniciativa puede fracasar.Para que el componente de Front Office cumpla su misión, es necesario:Contar con procesos bien definidos de contacto con prospectos y clientes manejados por la fuerza deventasPoner a disposición del vendedor información de calidad y completa para que pueda desarrollar suscontactos con clientes y prospectosFacilitar el proceso de manejar esta información y de ejecutar los procesos recomendadosTener claridad en la metodología de medición de la gestión del vendedorDemostrarle al cliente con hechos tangibles como este cambio beneficia el hecho de que desarrollerelaciones comerciales con nuestra empresaLograr que la fuerza de ventas esté más en contacto con sus clientes y prospectos y menos en laoficina haciendo trabajo administrativoFinalmente hay una recomendación que siempre hago en estos procesos. En una iniciativa deSFA lo primero que hay que revisar son las expectativas y necesidades de Los Vendedores y delos Clientes. Con base en estas necesidades y expectativas, construya su iniciativa de SFA. No lohaga como muchas empresas lo hacen. Construyen sus iniciativas de SFA con base en lasnecesidades de la Dirección General y la Dirección de Ventas, lamentablemente la mayoría deestas iniciativas fracasan.

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