Tcc plano de negócios - administradora de obras

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Tcc plano de negócios - administradora de obras

  1. 1. UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ RAFAEL PEREIRA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Plano de Negócios – Empresa Administradora de Obras de Construção Civil Balneário Camboriú 2012.2
  2. 2. RAFAEL PEREIRA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Plano de Negócios – Empresa Administradora de Obras de Construção Civil Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dr. Ricardo Boeing da Silveira Balneário Camboriú 2012.2
  3. 3. RAFAEL PEREIRA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Plano de Negócios – Empresa Administradora de Obras de Construção Civil Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração Gestão Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Área de Concentração: Administração Geral Balneário Camboriú, 29 de Novembro de 2012. ____________________________________ Prof. Dr. Ricardo Boeing da Silveira UNIVALI – Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador(a) ____________________________________ Prof. MSc. Luciana Barcelos. UNIVALI – Centro de Educação Balneário Camboriú. Avaliador(a) ____________________________________ Prof. MSc. André Moraes. UNIVALI – Centro de Educação Balneário Camboriú. Avaliador(a)
  4. 4. EQUIPE TÉCNICA Estagiário(a): Rafael Pereira Área de Estágio: Empreendedorismo Professor Responsável pelos Estágios: Marcos Aurélio Batista Supervisor da Empresa: Cezar dos Santos Flores Professor(a) orientador(a): Ricardo Boeing da Silveira
  5. 5. DADOS DA EMPRESA Razão Social: Textura construtora & Incorporadora Endereço: Av. Alvin Bauer, n455, sala26. Setor de Desenvolvimento do Estágio Administração de Obras Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Cezar dos Santos Flores – Engenheiro Civil. Carimbo do CNPJ da Empresa: 85.110.005/0001-20
  6. 6. AGRADECIMENTOS A Deus pela força e perseverança para alcançar mais um objetivo de vida. Aos Professores que contribuíram para a formação do conhecimento e ao professor Ricardo Boeing pela sua orientação e seu apoio para a elaboração desta Monografia A minha amada esposa Carina pelo apoio oferecido. E aos meus colegas de curso pelo tempo que passamos juntos nesta caminhada.
  7. 7. RESUMO Todos os dias nascem e fecham centenas ou milhares de empresas na nação brasileira. Muitas delas nascem impulsionadas pelo sonho empreendedor de realizar algo que seja significativo para a geração atual e que perdure até a geração futura, outras são geradas pelas necessidades de sustento das pessoas. Por fim, não importa o que impulsiona a criação de um negócio, mas a sua viabilidade de existência. Para tanto o presente estudo tem como objetivo geral propor um plano de negócios para a criação de uma empresa administradora de obras de construção civil localizada na cidade de Itapema. Para alcançar os resultados propostos foi elaborada uma pesquisa quantitativa com as principais imobiliárias da cidade de Itapema-SC com o objetivo de conhecer o que o primeiro e segundo maior grupo de clientes dessas imobiliárias estavam procurando com relação às características dos apartamentos. A apresentação desta pesquisa está no decorrer do trabalho e utilizou gráficos elaborados com a ajuda do software Excel para organização dos dados. Os objetivos propostos foram alcançados e os resultados financeiros indicaram que para abrir o negócio é necessário R$ 225.780,00 para os investimentos iniciais e capital de giro, O tempo de retorno de investimento é de 18 meses, a taxa interna de retorno é de 75,31% ao ano e o valor presente liquido é de R$ 456.478,48 com taxa de desconto de 9% ao ano. PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo, Plano de negócios, Administradora de obras.
  8. 8. ABSTRACT Every day hundreds or thousands of companies are born or die in the Brazilian nation. Many of them are born entrepreneur driven by the dream of doing something that is meaningful to the current generation and that lasts until the next generation,others are generated by the needs of livelihoods. Finally, no matter what drives the creation of a business, but the existence of its viability. Therefore the present study aims to propose a general business plan for the creation of a management company of construction work in the city of Itapema. To achieve the proposed results we present a quantitative research with leading real estate City Itapema-SC in order to know what the first and second largest group of these customers were looking for real estate in relation to the characteristics of the apartments. The presentation of this research is in the course of work and used elaborate charts with the help of Excel software for data organization. The proposed objectives were achieved and the financial results indicated that the deal to open R$ 225,780.00 is required for initial investments and working capital, the return on investment time is 18 months, the internal rate of return is 75 31% per annum and the net present value is R$ 456,478.48 with a discount rate of 9% per year. KEYWORDS: Entrepreneurship, Business Plan, Administrator works.
  9. 9. LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Estrutura do Plano de negócios. (Dolabela, 1999). ................................ 33 Quadro 2 – Estrutura do Plano de negócios. (Hisrich e Peters, 2004). ..................... 34 Quadro 3 – Estrutura do Plano de negócios. (Dornelas, 2008). ................................ 34 Quadro 4 - Investimentos iniciais .............................................................................. 79 Quadro 5 – Receitas mensais em milhares de Reais. ............................................... 81 Quadro 6 – Receitas anuais ...................................................................................... 82 Quadro 7 – Mão de obra mensal ............................................................................... 83 Quadro 8 – Depreciação mensal ............................................................................... 84 Quadro 9 – Gastos mensais 1° semestre – Ano 1 .................................................... 85 Quadro 10 – Gastos mensais 2° semestre - Ano 1. .................................................. 86 Quadro 11 – Gastos anuais....................................................................................... 87 Quadro 12 – Demonstrativo de resultado de exercício – Ano 1 ................................ 88 Quadro 13 – Demonstrativo de resultado de exercício – Ano 2 ................................ 89 Quadro 14 – Demonstrativo de resultado de exercício – Ano 3. ............................... 90 Quadro 15 – Fluxo de caixa mensal 1° semestre – Ano 1 ........................................ 91 Quadro 16 – Fluxo de caixa mensal 2° semestre – Ano 1 ........................................ 91 Quadro 17 – Fluxo de caixa anual............................................................................. 92 Quadro 18 – Balanço patrimonial inicial. ................................................................... 93 Quadro 19 – Balanço patrimonial – Ano 1 . ............................................................... 94 Quadro 20 – Balanço patrimonial – Ano 2 . ............................................................... 95 Quadro 21 - Balanço patrimonial – Ano 3. ................................................................ 96 Quadro 22 – Demonstrativo de resultado de exercício do ponto de equilíbrio financeiro – Ano 1. .................................................................................................... 97 Quadro 23 – Demonstrativo de resultado de exercício do ponto de equilíbrio financeiro – Ano 2. .................................................................................................... 98 Quadro 24 – Demonstrativo de resultado de exercício do ponto de equilíbrio financeiro – Ano 3. .................................................................................................... 99 Quadro 25 – Demonstrativo de lucro líquido mensal. .............................................. 100
  10. 10. LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Quantidade de suítes dos apartamentos procurados pelo grupo 1 de clientes ...................................................................................................................... 61 Gráfico 2 – Área de lazer do condomínio procurada pelo grupo 1 de clientes. ......... 62 Gráfico 3 – Quantidade de vagas de garagem por apartamento procurada pelo grupo 1 de clientes. ............................................................................................................. 62 Gráfico 4 – Valor médio dos apartamentos procurado pelo grupo 1 de clientes. ...... 63 Gráfico 5 – Localização do edifício procurado pelo grupo 1 de clientes. ................... 64 Gráfico 6 – Quantidade de suítes dos apartamenots procurada pelo grupo 2 de clientes. ..................................................................................................................... 65 Gráfico 7 – Área de lazer do condominio procurada pelo grupo 2 de clientes. ........ 66 Gráfico 8 – Quantidade de vagas de garagem por apartamento procuradas pelo grupo 2 de clientes. ................................................................................................... 67 Gráfico 9 – Valor médio dos apartamentos procurados pelo grupo 2 de clientes. ... 68 Gráfico 10 – Localização do edíficio procurado pelo grupo 2 de clientes. ................. 68
  11. 11. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura Organizacional da Empresa ..................................................... 49 Figura 2 – Planta baixa do escritório administrativo .................................................. 75 Figura 3 – Sala de trabalho dos sócios. .................................................................... 76 Figura 4 – Local de trabalho da equipe administrativa. ............................................. 76 Figura 5 – Local de trabalho da equipe administrativa. ............................................. 77 Figura 6 – Ambiente da recepção do escritório administrativo. ................................. 77 Figura 7 – Ambiente da recepção do escritório administrativo. ................................. 78 Figura 8 – Ambiente da recepção do escritório administrativo. ................................. 78
  12. 12. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 14 1.1 Tema ............................................................................................................ 15 1.2 Problema ...................................................................................................... 15 1.3 Objetivo Geral .............................................................................................. 15 1.3.1 1.4 Objetivos Específicos: ........................................................................... 15 Justificativa ................................................................................................... 16 1.5 Contexto do ambiente de estágio ................................................................. 17 1.6 Organização do trabalho .............................................................................. 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 19 2.1 Administração .............................................................................................. 19 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 Funções da Administração .................................................................... 20 Planejamento ......................................................................................... 20 Organização .......................................................................................... 20 Direção .................................................................................................. 20 Controle ................................................................................................. 21 Principais áreas da Administração ............................................................... 22 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 Administração de Recursos Humanos ................................................... 22 Administração Financeira ...................................................................... 23 Administração de Marketing .................................................................. 24 Administração de Materiais ................................................................... 25 Administração de Produção ................................................................... 27 Empreendedorismo ...................................................................................... 28 2.3.1 2.4 Perfil do empreendedor ......................................................................... 29 Plano de Negócios ....................................................................................... 31 2.4.1 Estrutura do Plano de Negócios ............................................................ 32 3 METODOLOGIA ................................................................................................ 36 3.1 Tipologia de pesquisa .................................................................................. 36 3.2 Sujeito de estudo ......................................................................................... 37 3.3 Instrumentos de pesquisa ............................................................................ 37 3.4 Análise e apresentação ................................................................................ 37 3.5 Limitações da pesquisa ................................................................................ 37 4 RESULTADOS ................................................................................................... 38 4.1 Sumário Executivo ....................................................................................... 39 4.1.1 Enunciado do projeto ............................................................................. 39
  13. 13. 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.2 Competência dos responsáveis/ sócios................................................. 39 Os serviços e a tecnologia ..................................................................... 39 O mercado potencial.............................................................................. 41 Elementos de diferenciação .................................................................. 42 Previsão de vendas ............................................................................... 44 Rentabilidade e projeções financeiras ................................................... 46 Necessidades de financiamento ............................................................ 47 A Empresa ................................................................................................... 48 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.3 Missão ................................................................................................... 48 Os objetivos da empresa ....................................................................... 48 Estrutura organizacional e legal............................................................. 48 Sistemas de responsabilidade da equipe .............................................. 51 Plano de operações ............................................................................... 51 As parcerias ........................................................................................... 56 Plano de marketing ...................................................................................... 56 4.3.1 4.3.2 4.4 Análise de mercado ............................................................................... 56 Estratégia de marketing ......................................................................... 70 Plano Financeiro .......................................................................................... 74 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 Investimento inicial ................................................................................ 74 Projeção dos resultados ........................................................................ 80 Projeção do fluxo de caixa ..................................................................... 82 Projeção do Balanço.............................................................................. 92 Ponto de equilíbrio ................................................................................. 97 Análise de investimento ......................................................................... 99 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 102 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 104 APÊNDICE .............................................................................................................. 107
  14. 14. 1 INTRODUÇÃO Histórias de como se iniciaram as atividades das empresas normalmente vêm recheadas de momentos difíceis, lutas, crises, falta de recursos e quase sempre acompanhadas de expressões tradicionais como: “Começamos na garagem de nossa Casa”. Pois realmente muitas das empresas familiares que dominam o mercado hoje se iniciaram desta forma. Para exemplificar, a WEG motores, uma empresa catarinense que faturou em 2010 4,4 bilhões de Reais em receita operacional líquida (GUIA DE AÇÕES BANCO DO BRASIL, 2010), iniciou suas atividades numa pequena salinha alugada na cidade de Jaraguá do Sul e hoje exporta motores elétricos e outros equipamentos para diversos países. Assim também é a história da Perdigão, Sadia, Eliane e outras empresas brasileiras e internacionais. Embora se saiba que muitas destas histórias tiveram finais felizes, sabe-se também que grande maioria delas fecham as portas antes mesmo do terceiro ano de sobrevivência e a causa deste problema é a falta de planejamento e verificação da validação de uma oportunidade de negócio. Diante disso, este trabalho tem por objetivo propor o desenvolvimento de um plano de negócios e levantar informações que auxiliam o empreendedor a analisar se esta diante de uma idéia ou oportunidade de negócio. O contexto deste plano de negócios se dá pela percepção do acadêmico pelo grande número de pessoas que desejam adquirir um imóvel do tipo apartamento na cidade de Itapema-SC. Diante disto percebe-se a idéia de criar uma empresa administradora de obras com foco no mercado de construção de edifícios residenciais como alternativa para atender as necessidades desse mercado potencial. 14
  15. 15. 1.1 Tema O significado de empreendedor assume diversas formas e papéis atualmente, mas o termo original francês (entrepreneur) do qual deriva a palavra empreendedor quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo (DORNELAS, 2008). Por isso, o empreendedorismo como tema deste trabalho, visto que se trata da elaboração de um plano de negócios para a criação de uma empresa, que é algo novo, e que esta inserida num ambiente de riscos. 1.2 Problema O Estado de Santa Catarina é conhecido nacional e internacionalmente como um lugar paradisíaco. Suas belas praias, a colonização Européia, a cultura açoriana, Italiana e Alemã, o alto índice de desenvolvimento humano, comércio diversificado, indústrias bem desenvolvidas e ótimas oportunidades de carreira atraem milhares de pessoas a adquirir um imóvel neste lugar. Portanto, percebe-se uma oportunidade de negócio. O desenvolvimento de uma empresa de prestação de serviços de administração de obras de construção civil para clientes que desejam adquirir apartamentos para morar ou investir, na cidade de Itapema e região. Diante disto, pergunta-se. Sob quais aspectos se torna interessante investir na criação de uma empresa administradora de obras de construção civil para atuar no mercado de Itapema e região? 1.3 Objetivo Geral Propor um plano de negócios para a criação de uma empresa administradora de obras de construção civil localizada na cidade de Itapema. 1.3.1 Objetivos Específicos:  Realizar um Sumário Executivo: Analisar o potencial de mercado, previsão de vendas e elementos de diferenciação da empresa. 15
  16. 16.  Definir conceitos de: Missão, objetivos e foco da empresa.  Propor um plano de marketing: Através de análise de mercado identificar oportunidades e ameaças, potenciais clientes da empresa e concorrência.  Elaborar o planejamento financeiro: Investimento inicial, projeção de resultados, projeção de fluxo de caixa e análise de retorno sobre o investimento. 1.4 Justificativa Atualmente o Brasil está inserido entre os quatro países emergentes (BRIC) com crescimento econômico do PIB em torno de 7,5% em 2010 e uma projeção de crescimento de 4% em 2011. Isso reflete na oportunidade de criação de novos negócios impulsionado pelo aumento da demanda e do nível de renda do brasileiro nos últimos anos. Apesar de estas oportunidades estarem disponíveis para os empreendedores explorá-las, segundo estatísticas do IBGE 21,8% das empresas criadas nos Brasil no ano de 2007 não conseguiram chegar ao ano de 2008. Embora este resultado esteja entre o desempenho de países desenvolvidos sabe-se que a principal causa da mortalidade das empresas é a falta de planejamento e conhecimento de gestão pelo empreendedor. Inicialmente o empreendedor deve testar sua idéia e verificar se está realmente diante de uma oportunidade de negócio. Também deve ver sua idéia com distanciamento emocional, a ponto de fazer uma análise detalhada para verificar sua validação (DOLABELA, 1999). Para criar uma empresa que atenda uma necessidade de mercado é recomendável antes de iniciá-la conhecer ao máximo os aspectos que influenciam diretamente e indiretamente ao negócio a fim de minimizar os riscos e testar a real viabilidade do negócio. Existem vários motivos para se elaborar um plano de negócios, entre eles: “O plano do negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar 16
  17. 17. e analisar todas as facetas do novo negócio” (DEGEN, 1986, p. 178) e possibilita ao empreendedor o subsidio de informações para auxiliar a tomada à decisão de abrir ou não o negócio, porém, sem o desprendimento de capital e aborrecimentos que poderiam acontecer caso não houvesse um planejamento do negócio. 1.5 Contexto do ambiente de estágio O estagio obrigatório foi realizado na empresa Textura Construtora e Incorporadora que este ano completa 21 anos de experiência e solidez no mercado de construção civil. Seu escritório de atendimento é localizado em Balneário Camboriú e a empresa constrói edifícios de alto padrão nas cidades de Itapema e Balneário Camboriú. A construtora e incorporadora Textura possui 5 colaboradores em seu quadro funcional, sendo: 2 engenheiros de execução, 1 encarregado de obras, 1 contadora e 1 administrador, e os demais colaboradores são profissionais e empresas terceirizadas. Atualmente a empresa está com 4 obras em andamento na cidade de Itapema, sendo 1 em fase de entrega, 1 em fase de emboço e acabamento e 2 em fase de estrutura inicial. Seus empreendimentos são edifícios com 3 a 4 suítes, 2 a 4 vagas de garagens e de 16 a 21 pavimentos, completa área de lazer, localizados no bairro meia praia zona 1 e zona 2. 1.6 Organização do trabalho Este trabalho esta dividido em introdução, fundamentação teórica, metodologia, resultados, e considerações finais. Na introdução é abordado o que esta sendo feito neste trabalho e a importância desta ferramenta de negócios para empreendedores. A fundamentação teórica utiliza dos comentários e estudos de pesquisadores e especialistas nas diversas áreas da administração para conceituar e embasar as técnicas e ferramentas de gestão utilizadas neste plano de negócios. 17
  18. 18. Na metodologia são descritas a tipologia de estudos, as técnicas de coletas de dados e a abordagem do estudo. Os resultados descreve o plano de negócios na integra e o detalhamento de todas as operações. Por fim, a consideração final apresenta a conclusão dos resultados obtidos e as sugestões para futuras pesquisas. 18
  19. 19. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capitulo serão apresentados conceitos e estudos de autores renomados pela academia nas diversas áreas da administração e que servirão de fundamentação teórica para a elaboração do plano de negócios proposto. 2.1 Administração O termo administração pode assumir diversas faces, visto que se trata de um termo utilizado por diversas áreas, e conceituá-lo em uma única frase pode-se incorrer em enfatizar uma abordagem em detrimento de outra, e desvirtuar ainda mais a intenção desejada. Porém o conceito de administração do presidente da AMA (American Management Association) utiliza uma abordagem bem abrangente e genérica quando diz: Administrar é realizar as coisas por intermédio de outras pessoas (MONTANA; CHARNOV, 2003). Para entender toda a mecânica e o papel da administração, é necessário compreender a idéia e o conceito de organização, pois estes estão intimamente ligados. Para Maximiano (2009), o conceito de organização é: Um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e serviços. Já para Lacombe e Heilborn (2003), organização é um grupo de pessoas que se constitui de maneira organizada para atingir objetivos comuns a todos os participantes do grupo. De maneira bem abrangente, organização é o processo de entrada dos recursos, sejam eles: humanos, financeiros, materiais, informação e outros, que transformados pela organização, resulta na transformação em produtos ou serviços. São exemplos de organizações: empresas, igrejas, universidades, prefeituras, aeroportos, shopping Center, lojas de roupas, e outros. E administração é o processo complexo e dinâmico que coordena as tomadas de decisões para que o uso dos recursos alcance os objetivos propostos pela organização. 19
  20. 20. 2.1.1 Funções da Administração Para a administração atingir seu objetivo de orientar os recursos na organização para alcançar os objetivos propostos, são indispensáveis quatro funções administrativas ou gerenciais básicas, que são: planejamento, organização, direção e controle. 2.1.2 Planejamento A função da administração denominada planejamento, o administrador ou a equipe de administração determina os objetivos e metas para o desempenho da organização num futuro e todas as decisões de quais tarefas e recursos serão utilizadas para alcançar os objetivos propostos. (SILVA, 2004). 2.1.3 Organização A função da administração denominada organização, consiste em como a estrutura organizacional está estabelecida e em como a autoridade e a responsabilidade são passadas aos diversos níveis hierárquicos da organização ou aos setores de atuação (MONTANA; CHARNOV, 2003). Dentro desta função está à maneira como se delega autoridade na organização, a distribuição de tarefas, a responsabilidade entre os membros da organização e a distribuição dos recursos para a realização das tarefas. 2.1.4 Direção A função da administração denominada direção, determina a influência para que as pessoas realizem as atividades ou tarefas que lhe foram propostas de acordo com o objetivo da organização. É conseguir que cada pessoa, por livre vontade, dê o melhor de si, junto com seu grupo em torno de um objetivo comum. Esta função exige do administrador habilidade de motivação, persuasão e ativação das pessoas da organização. Para Maximiano (2009), dirigir é o mesmo que liderar, 20
  21. 21. e a liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização dos objetivos tanto da organização como delas próprias. Na indústria da construção civil, a função direção da administração, através da teoria X e Y de MCGregor contribui substancialmente para o recrutamento e seleção de colaboradores do quadro operacional, supervisão e gerência. Douglas MCGregor enfoca a concepção tradicional de direção e controle, retratando com objetividade as pressuposições tradicionais a respeito da natureza humana que influenciam as decisões e atos gerenciais.(GOMES; QUELHAS, 2003). 2.1.5 Controle A função da administração denominada controle esta relacionada em como os administradores avaliam o desempenho das decisões que foram tomadas e se os planos e metas da organização estão caminhando conforme o planejado. Controlar é acompanhar o desenvolvimento de tarefas e tomar decisões, visando à compatibilidade entre objetivos desejados e os resultados alcançados (SEBRAE, 2011). A construção civil utiliza-se diferentes maneiras de controle, como exemplo: Foi desenvolvido na Inglaterra um sistema de indicadores de Benchmarking para a indústria da construção civil, denominado KPI (Key Performance Indicators). A proposta desse sistema é permitir a medição de desempenho de empreendimentos e organizações da indústria da construção, de modo que as informações possam ser usadas para comparação de empresas do mesmo setor. Além disso, o projeto enfatiza que os indicadores de Benchmarking são componentes-chaves para qualquer organização mover-se em direção ao atendimento as melhores práticas. Este sistema esta baseado em sete principais grupos de medidas: prazo, custo, qualidade, satisfação do cliente, mudança de cliente, desempenho do negócio, segurança e saúde do trabalho (KPI WORKING GROUP, 2000 apud COSTA, 2003). 21
  22. 22. 2.2 Principais áreas da Administração A administração vem se modernizando através dos tempos e atualmente existem diversas áreas da administração, como: RI (relacionamento com investidores), RS (responsabilidade social), TI (tecnologia da informação), e outras. Porém, há cinco áreas na administração que são consideradas clássicas e estão presentes em todos os ramos de atividade que uma organização pode assumir, ainda que com mais ou menos ênfase, são elas: administração de recursos humanos, administração financeira, administração de marketing, administração de materiais e administração de produção. 2.2.1 Administração de Recursos Humanos A administração de recursos humanos ou gestão de pessoas tem por objetivo encontrar e atrair mão de obra qualificada à organização através de atividades de recrutamento e seleção de pessoas e, manter e desenvolver as pessoas dentro da organização através do treinamento e desenvolvimento de pessoal. Os recursos humanos representam o principal ativo das organizações a ser mobilizado para utilizar eficientemente os demais recursos organizacionais e para atuar eficazmente na obtenção de resultados positivos (LUCENA, 1995). A gestão de recursos humanos também pode ser considerada um elemento de competitividade das organizações. Principalmente em setores empresariais baseados em conhecimentos, como empresas de softwares e serviços de informação (BOHLANDER; et al ,2003). Muitas são as funções do dia a dia da gestão de pessoas nas organizações e na indústria da construção civil, entre elas estão: Planejar a mão de obra: definir a quantidade de pessoas necessárias para trabalhar na organização e as habilidades e conhecimentos desejados para ocupar os cargos disponíveis ou que serão criados; 22
  23. 23. Avaliação de desempenho: avaliar o desempenho das pessoas que fazem parte da organização e confrontar com o desempenho desejado ou estabelecido como parâmetro; Remuneração: definir os melhores instrumentos para remunerar as pessoas pela execução de seu trabalho; Higiene, saúde e segurança no trabalho: definir políticas que assegurem a higiene, saúde e a segurança do trabalhador em seu ambiente de trabalho; e Administração de pessoal: realizar as tarefas inerentes a procedimentos burocráticos estabelecidos pela legislação trabalhista do país ou região de atuação da organização. São as atividades conhecidas como admissão e demissão de pessoal, cálculos trabalhistas, folha de pagamentos e outros. 2.2.2 Administração Financeira A administração financeira tem por objetivo atribuir as responsabilidades do administrador financeiro (GITIMAN, 1997). A função do administrador financeiro é proteger e utilizar de forma correta os recursos financeiros da organização trabalhando para sincronizar com maestria as contas a receber com as contas a pagar, de maneira a encontrar um ponto de equilíbrio que a organização possa honrar com suas obrigações e ao mesmo tempo conserve um nível de liquidez desejado. Apesar de a administração financeira contribuir para subsidiar o administrador financeiro com o conhecimento e expertise necessários para conduzir o dinheiro da empresa, é importante o administrador levar em consideração os aspectos de riscos e incertezas que normalmente são inerentes nas decisões de investimentos. Para Groppelli e Nikbakht (2002), quando uma empresa toma a decisão de investir, automaticamente tenta compor a melhor carteira de ativos, isso significa aproveitar os ativos de melhor retorno da maneira mais eficiente, afim de que rendam os retornos mais rápidos com os menores riscos no futuro. 23
  24. 24. Algumas funções da administração financeira no seu dia a dia em geral e na indústria da construção civil são: Planejamento: prever as necessidades dos recursos financeiros para as necessidades de fluxo de caixa da organização; Financiamento: levantar quais fontes de financiamentos de recursos serão escolhidos; Monitoramento: controlar o resultado das decisões tomadas e confrontá-las com o planejamento geral ou estratégico da organização; Aplicação de recursos: definir onde serão aplicados os recursos financeiros da organização; e Desenvolver avaliações financeiras de investimentos com o objetivo de captar investidores para a empresa. 2.2.3 Administração de Marketing A administração de marketing é responsável por manter o relacionamento da organização com os clientes, consumidores ou mercado alvo. Este relacionamento pode ser entendido como desde compreender as necessidades e desejos do mercado até a maneira de atendimento e estratégias de vendas da organização, sempre caminhando para decisões em como entender e atender melhor o cliente. A administração de marketing é a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente (KOTLER; KELLER, 2006). Em sua essência a administração de marketing é a responsável pelo gerenciamento e execução das funções de marketing, que na forma mais simples é conhecida como os quatro P’s do marketing: produto, preço, praça e promoção de vendas (BAKER, 2005). 24
  25. 25. Algumas atividades do dia a dia da administração de marketing em geral e na indústria da construção civil são: Pesquisa: identificar os interesses, necessidades e futuro do mercado; Desenvolvimento de produtos e serviços: levantar informações do mercado sobre os produtos e serviços que os clientes necessitam ou desejam e traduzilos à administração de produção para que possa ser desenvolvido de acordo com os critérios exigidos pelos clientes; Canais de distribuição; desenvolver os canais de distribuição e gerenciar os pontos de vendas da organização; Preço: determinar as estratégias de preços e a necessidade de formas de pagamentos preferidos pelos consumidores; Promoção: promover o produto ou serviço da empresa em atividades de propaganda, publicidade e promoção nos pontos de vendas; e Desenvolver parcerias com vendedores terceirizados. 2.2.4 Administração de Materiais A administração de materiais é responsável por controlar o suprimento de matéria prima e nível de estoque em uma organização. A administração de materiais também coopera junto à administração de produção, através de atividades de apoio à produção como: kanban, Just in Time, abastecimento da linha de produção, armazenagem, gestão de informações logísticas e medidas de desempenho logístico (JACOBSEN, 2009). A administração de materiais bem gerida contribui não só para a sobrevivência da empresa, mas permite a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições 25
  26. 26. de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos ou serviços ofertados pela empresa (GONÇALVES, 2004). O grande segredo e beleza da administração de materiais é administrar com eficiência o momento de entradas e saídas dos materiais necessários à empresa. O quê, quando, onde, e como comprar, não são tarefas fáceis (VIANA, 2009). Algumas atividades do dia a dia da administração de materiais em geral e na indústria da construção civil são: Determinar a necessidade de materiais ou suprimentos de acordo com níveis de estoque sugerido pela administração da produção ou marketing; Acompanhar os pedidos junto aos fornecedores; Controle de fretes; Armazenagem; Paletização, unitização, lotes padrões (quando houver) e etiquetagem; Expedição de mercadorias; Compras; e Suprir em tempo hábil as necessidades de mercadorias solicitadas pela gerência de projeto de produção da obra. 26
  27. 27. 2.2.5 Administração de Produção Administração de produção e operações é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma insumos nos produtos e serviços que ela oferece (GAITHER; FARZIER, 2002). Portanto, a administração de produção é a responsável por processar os recursos ou insumos de entrada e transformá-los em um produto ou serviços ao cliente, do qual será a fonte de receitas da organização. De uma forma geral, a administração da produção e operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” se refere mais a atividades industriais, enquanto a palavra “operações” se refere às atividades exercidas por empresas de serviços (MOREIRA, 2003). A administração da produção pode ser projetada para atender diferentes processos produtivos, dentre eles se destacam: Produção em massa: é quando o sistema de processos produtivos está configurado para produzir uma grande quantidade de produtos ou serviços sem grandes variações em sua formatação. Exemplos: automóveis, alguns alimentos, camisas, calças jeans e outros; e Produção unitária: é quando o processo produtivo oferece produtos ou serviços sob encomenda ou especializados. Exemplos: construção de um edifício, avião, montagem de uma fábrica, serviços de consultoria empresarial e outros. Algumas atividades do dia a dia da administração da produção em geral e no setor da construção civil são: Elaboração e controle do planejamento da produção (PCP); Definição do plano mestre da produção; 27
  28. 28. Desenvolver melhorias quanto aos processos produtivos; Trabalhar conjuntamente com a área de marketing no desenvolvimento de produtos e serviços; Elaborar cronograma de obra de acordo com o plano mestre da produção; e Gerenciar o projeto de produção interrelacionado com o setor de compras. Também é interessante destacar que além dos engenheiros da construtora os projetistas terceirizados fazem parte da administração de produção da construtora. Assim, os serviços de projetos devem abranger a definição global do empreendimento envolvendo a completa caracterização do produto (edifício) e incluir também a projetação de atividades principais da produção. (FABRICIO; MELHADO. 1998). 2.3 Empreendedorismo O termo empreendedor e empreendedorismo estão em moda atualmente, mas sua origem remota desde o início das grandes navegações Européias. Um primeiro relato do termo empreendedorismo pode ter sido atribuído ao mercador Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o oriente. Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possuía dinheiro para vender suas mercadorias. Enquanto o capitalista assumia os riscos de maneira passiva, Marco Polo se posicionava como empreendedor, correndo os riscos físicos e emocionais. (DORNELAS, 2008). Mas o que significa o termo empreendedorismo? Para Dolabela (1999a), esta palavra deriva da tradução da palavra entrepreneurship, que designa uma área de grande abrangência e trata de vários temas, além da criação de empresas. Pode-se classificar como empreendedorismo também: 28
  29. 29. A geração de emprego próprio (trabalho autônomo); O empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem); O intraempreendedorismo (empregados empreendedores); e As políticas públicas (políticas governamentais para o setor). O termo empreendedorismo pode ser usado para se referir à capacidade de empreender, construir algo criativo e novo de uma pessoa, um grupo de pessoas ou comunidades, e países. O relatório Global Entrepreneurship Monitor (GEM) – Monitor Global do Empreendedorismo é organizado pela Babson College nos E.U.A, e London School of Business, Inglaterra, e realiza pesquisas em diversos países avaliando sua capacidade empreendedora. Em 2010, este relatório apresentou um panorama geral sobre empreendedorismo em 59 países e obtiveram-se informações muito relevantes com relação à atividade empreendedora mundial e brasileira. No contexto mundial, Vanuatu foi o país com a maior taxa empreendedora em estágio inicial (TEA), sendo impulsionada por fatores peculiares àquele país, Peru e Islândia, foram os países com a maior TEA, dentro de um grupo de países com o mesmo grau de desenvolvimento econômico, eficiência e inovação. A Itália foi o país com a menor TEA em 2010. No Brasil a TEA foi de 17,5%, quer dizer que de 100 brasileiros com idade entre 18 a 64 anos, aproximadamente 18 deles empreenderam em 2010. Esta foi a maior taxa registrada até o momento, demonstrando uma tendência de crescimento da atividade empreendedora no país. (GRECO; et al , 2010). 2.3.1 Perfil do empreendedor 29
  30. 30. Por trás da arte de empreender sempre está um empreendedor, por isso a disciplina de empreendedorismo busca analisar as características comuns aos empreendedores com o intuito de responder questões sobre o seu perfil, quais seus pontes fortes e fracos, e se empreender é realmente um dom de Deus ou qualquer mortal pode ou poderá se tornar um empreendedor. Grande parte dos pesquisadores acredita ser possível alguém tornar-se empreendedor. Mas a metodologia de ensino deve ser diferente da tradicional, que se pode ver desde o curso primário até a universidade. Sabe-se que empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Assim como existem pessoas, cidades e países mais empreendedores que outros (DOLABELA, 1999b). Para Bernardi (2003), entre as características e perfil dos empreendedores algumas delas se destacam: Senso de oportunidade, dominância, agressividade e energia para realizar algo, autoconfiança, otimismo, dinamismo, independência, persistência, flexibilidade e resistência a frustrações, criatividade, propensão ao risco, liderança carismática, habilidade de equilibrar sonho e realização, e habilidade de relacionamento. Porém, percebe-se que não há regras rígidas e claras para ser ou se tornar um empreendedor. Até mesmo aqueles que parecem que não levam jeito para empreender surpreendem. Como é o caso do fundador da multimilionária empresa Virgin. Seu fundador, Richard Branson, era um alegre “Hippie” dos anos 60, mas em sua essência possuía características que o enquadravam como empreendedor. Quando tinha 11 ou 12 anos. Ele plantou mil mudas de pinheiro e voltou para a escola convencido que teria lucro vendendo árvores de Natal. Os coelhos comeram as árvores. Um ano mais tarde ele tentou de novo. Desta vez o plantio envolvia periquitos, outra falha, mas não desistiu de empreender (BIRLEY; MUZYCA, 2001). O Brasil é um país de grandes empreendedores e citar os grandes feitos de cada um deles, certamente seria inviável neste momento, porém, para ilustrar, a história de 30
  31. 31. empreendedorismo de Meyer Joseph Nigri, fundador da empresa de construção civil “Tecnisa”, demonstra a agilidade e a capacidade empreendedora deste homem. Em 1979, com 24 anos de idade e recém-formado engenheiro pela escola Politécnica de São Paulo, tinha um sonho ambicioso. Com uma poupança que seria suficiente apenas para mantê-lo, sozinho, durante três meses, ele levantou sua primeira obra, um prédio de apartamentos, em São Paulo, sem contar com capitais de terceiros, construiu a obra fazendo permutas de área construída e juntando vários sócios (BRITTO; WEVER, 2003). A seguir será apresentada a ferramenta de planejamento de negócios que serve para o empreendedor expor sua idéia no papel e avaliar se está diante de uma oportunidade de negócio. 2.4 Plano de Negócios O plano de negócios apareceu no Brasil somente no início dos anos noventa por uma necessidade das empresas brasileiras de softwares. Naquela época havia um programa de incentivo às exportações de softwares nacionais (Softex), e os empreendedores tiveram que elaborar plano de negócios para a obtenção de recursos financeiros e conhecer melhor seus pontos fortes e fracos. Pouco mais tarde a explosão da Internet, no final de 1999 e início de 2000, e o Programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, propiciaram a pulverização e o conhecimento da ferramenta plano de negócios em todo o país (DORNELAS, 2008). O plano de negócios é uma ferramenta muito importante para aqueles que desejam iniciar ou expandir um negócio. Ele serve para testar se a idéia do futuro empreendedor é uma oportunidade de negócio e também para avaliar se é viável a expansão ou novas estratégias que uma organização existente deseja alcançar. Um bom plano de negócios avalia as pessoas que fazem parte da gestão, a oportunidade de negócio, o contexto desta oportunidade e as possibilidades inerentes ao risco e retorno. Estas são mais importantes que números e projeções 31
  32. 32. financeiras (SAHLMAN, 1997 apud Fernandes, 2002). Por isso, deve-se observar na elaboração do plano de negócios a verdadeira viabilidade do projeto, no sentido de o empreendedor deixar um pouco de lado seu entusiasmo pessoal e se fixar nos fatos e informações verdadeiras, não querendo mentir para si mesmo na tentativa de ver sua idéia ou sonho se tornar realidade. 2.4.1 Estrutura do Plano de Negócios O plano de negócios é um documento que pode ser elaborado pelo empreendedor ou por terceiros que tem por objetivo organizar informações que fazem parte do negócio que o empreendedor pretende abrir ou expandir. Como todo plano, ele tem uma sequência lógica a ser seguida e é estruturado e dividido por áreas e subáreas que organizam melhor as informações e dão mais clareza aos leitores. De acordo com Dolabela (1999b), um bom plano de negócios segue a seguinte estrutura conforme quadro 1: Modelo de Estrutura de Plano de Negócios 1. Sumário Executivo  O setor 32
  33. 33. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Enunciado do projeto Competências dos responsáveis Os produtos ou serviços e a tecnologia O mercado potencial Elementos de diferenciação Previsão de vendas Rentabilidade e projeções financeiras Necessidades de financiamento 2. A empresa 2.1 A missão 2.2 Os objetivos da empresa  Situação planejada  O foco 2.3 Estrutura organizacional e legal  Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff  Descrição Legal 2.4 Sistemas de responsabilidade da equipe  Dirigentes – currículos 2.5 Plano de operações  Administração  Comercial  Controle de qualidade  Terceirização  Sistemas de gestão 2.6 As parcerias       O tamanho do mercado Oportunidades e ameaças A clientela Segmentação A concorrência Fornecedores 3.2 Estratégia de marketing  O produto  A tecnologia, ciclo de vida  Vantagens competitivas  Planos de pesquisa & desenvolvimento  Preço  Distribuição  Promoção e Propaganda  Serviço ao cliente (Venda e Pós-venda)  Relacionamento com clientes 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Plano Financeiro Investimento inicial Projeção dos resultados Projeção do fluxo de caixa Projeção do balanço Ponto de equilíbrio 4.6 Análise de investimento  Tempo de retorno do investimento (Payback) 3.1 Análise de mercado  Taxa Interna de retorno (TIR)  Valor presente líquido (VPL) Quadro 1 - Estrutura do Plano de negócios. (Dolabela, 1999). 3. Plano de Marketing Para Hisrich e Peters (2004), a estrutura de um bom plano de negócios deve conter as seguintes divisões conforme Quadro 2: Modelo de Estrutura de Plano de Negócios 1. Descrição do 4. Plano organizacional 6. Plano financeiro 33
  34. 34. empreendimento  Produtos Forma da propriedade  Serviços Identificação de sócios e principais acionistas  Dimensão do negócio Autoridade dos diretores  Equipamento pessoal do escritório Histórico da equipe administrativa Funções e responsabilidades dos membros da organização  Histórico dos empreendedores 2. Plano de produção  Demonstração de resultado pro forma  Projeções de fluxo de caixa  Balanço patrimonial pro forma  Análise de ponto de equilíbrio  Origens e aplicação de recursos 7. Apêndices  Processo de fabricação  Planta física  Maquinário e equipamento  Nomes de fornecedores de matérias-primas 3. Plano de marketing 5. Avaliação dos riscos Avaliação dos pontos fracos do negócio Novas tecnologias Planos contingentes  Cartas  Dados de pesquisa de mercado  Leasings ou contratos  Lista de preços de fornecedores  Preços  Distribuição  Promoção  Previsões de produtos  Controles Quadro 2 – Estrutura do Plano de negócios. (Hisrich e Peters, 2004). Já para Dornelas (2008), um bom plano de negócios deve conter todas as seções e ser bem organizado. As seções que o autor descreve imprescindíveis são conforme Quadro 3: Modelo de Estrutura de Plano de Negócios 1 Sumário Executivo 2 Descrição da empresa 3 Produtos e Serviços 4 Mercado e Competidores 5 Marketing e Vendas 6 Análise estratégica 7 Plano financeiro 8 Anexos Quadro 3 – Estrutura do Plano de negócios. (Dornelas, 2008). Percebe-se que as estruturas de plano de negócios apresentadas pelos autores mencionados, diferem pouco entre si, mantendo um conjunto de informações 34
  35. 35. semelhantes que embora escritas de diferentes formas, concentram-se em aspectos essenciais e comuns. 35
  36. 36. 3 METODOLOGIA Para a elaboração deste trabalho utilizou-se de uma metodologia para reunião dos dados e das informações com o objetivo de gerar conhecimento através do aprendizado e experiência adquirida. Para Marconi e Lakatos (1991), O método científico é um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador. Diante disto, utilizam-se de tipologia de pesquisa, sujeito de estudo, instrumentos de pesquisa e análise e apresentação de dados para atingir os objetivos propostos. 3.1 Tipologia de pesquisa A tipologia de pesquisa é de caráter quantitativo, pois se deseja conhecer sob o ponto de vista dos profissionais de vendas de imóveis de Itapema quais as formatações de imóveis do tipo apartamentos que tem maior aceitação por parte de seus clientes. Conforme Roesch (2009), quando se pretende medir relação entre duas variáveis (associação ou causa-efeito), utiliza-se pesquisa quantitativa. O estudo, análise, registro e a interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador, constitui o tipo de pesquisa descritiva. Exemplos: pesquisas mercadológicas e de opinião. (CRUZ; RIBEIRO, 2004) Neste tipo de pesquisa o pesquisador não interfere nos resultados, porém, somente descreve o que esta acontecendo a sua volta. Por isso, se o propósito do projeto é obter informações sobre determinada amostra, por exemplo, contar quantos, ou em que proporção seus membros têm certa opinião ou característica, ou com que frequência os eventos estão relacionados, sugere-se utilizar um estudo de caráter descritivo. (ROESCH, 2009). 36
  37. 37. Também este estudo assume a tipologia de pesquisa exploratória, devido nenhum ou poucos estudos semelhantes a este nesta região. Para Cervo e Bervian (1983), é recomendado o estudo exploratório quando há poucos conhecimentos sobre o problema a ser estudado. 3.2 Sujeito de estudo O sujeito de estudo foram 20 imobiliárias de destaque da cidade de Itapema-SC. Os critérios para a escolha das imobiliárias foram: tempo de atuação de mercado, destaque em caderno de imóveis da região, investimentos em marketing, experiência e histórico no mercado de imóveis de Itapema. 3.3 Instrumentos de pesquisa Neste caso, foi elaborado um questionário e enviado através do site de pesquisa online Surveymonkey aos corretores de imóveis das imobiliárias selecionadas da cidade de Itapema – SC com o propósito de conhecer as necessidades dos clientes potenciais do mercado imobiliário da região. 3.4 Análise e apresentação Os resultados foram analisados através da utilização de comparações por porcentagens e para facilitar a interpretação os resultados foram apresentados na forma de gráficos elaborados com o auxílio do software Excel. 3.5 Limitações da pesquisa Algumas limitações foram encontradas para a realização da pesquisa proposta, entre elas estão: a falta de interesse em responder o questionário de pesquisa por parte das imobiliárias, a dificuldade de aplicar a pesquisa diretamente ao cliente final da administradora de obras, incoerência em algumas respostas dos entrevistados e a limitação de tempo do acadêmico pesquisador. 37
  38. 38. 4 RESULTADOS Para a elaboração deste estudo será utilizado o modelo de plano de negócios proposto por Dolabela (1999), visto que este modelo engloba os temas de análise dos demais modelos e subdivide os temas, permitindo que o leitor entenda de forma clara e explicativa cada item abordado por este estudo. As divisões e subdivisões deste plano de negócios são as seguintes de acordo com o Quadro 3: Modelo de Estrutura de Plano de Negócios 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 Sumário Executivo Enunciado do projeto Competências dos responsáveis Os produtos ou serviços e a tecnologia O mercado potencial Elementos de diferenciação Previsão de vendas Rentabilidade e projeções financeiras Necessidades de financiamento 4.2 A empresa 4.2.1 A missão 4.2.2 Os objetivos da empresa  Situação planejada  O foco 4.2.3 Estrutura organizacional e legal  Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff  Descrição Legal 4.2.4 Sistemas de responsabilidade da equipe  Dirigentes – currículos 4.2.5 Plano de operações  Administração  Comercial  Controle de qualidade  Terceirização  Sistemas de gestão 4.2.6 As parcerias  O tamanho do mercado  Oportunidades e ameaças  A clientela  Segmentação  A concorrência  Fornecedores 4.3.2 Estratégia de marketing  O produto  A tecnologia, ciclo de vida  Vantagens competitivas  Planos de pesquisa & desenvolvimento  Preço  Distribuição  Promoção e Propaganda  Serviço ao cliente (Venda e Pós-venda)  Relacionamento com clientes 4.4 Plano Financeiro 4.4.1 Investimento inicial 4.4.2 Projeção dos resultados 4.4.3 Projeção do fluxo de caixa 4.4.4 Projeção do balanço 4.4.5 Ponto de equilíbrio 4.4.6 Análise de investimento  Tempo de retorno do investimento (Payback)  Taxa Interna de retorno (TIR)  Valor presente líquido (VPL) 4.3 Plano de Marketing 4.3.1 Análise de mercado  O setor Quadro 3 – Estrutura do Plano de negócios. (Dolabela, 1999). 38
  39. 39. A seguir será dado inicio ao desenvolvimento deste projeto conforme a estrutura de plano de negócios escolhida. 4.1 Sumário Executivo 4.1.1 Enunciado do projeto Este plano de negócio tem por objetivo apresentar os estudos de viabilidade da criação de uma empresa prestadora de serviços de administração de obras de construção civil na cidade de Itapema – SC. 4.1.2 Competência dos responsáveis/ sócios  Sócio 1 - Administrador  Formação: Administrador de Empresas.  Experiência comprovada na área.  Área de responsabilidade: Administração, Recursos Humanos, Contábil, Financeira, Jurídica, Marketing & Vendas, Relacionamento com Clientes, e Gerenciamento da produção.  Sócio 2 - Engenheiro de Execução  Formação: Engenheiro Civil.  Experiência comprovada na área.  Área de responsabilidade: Área Técnica & Projetos, Segurança no Trabalho, Logística, Compras, Gerenciamento da produção, 4.1.3 Os serviços e a tecnologia A empresa prestará serviços de administração de obras de construção civil. Seus serviços consistem em administrar obras de edifícios multifamiliares residenciais pelo modelo jurídico de administração de obras a preço de custo, definido pela lei 4.591/64. 39
  40. 40. A administração de obras engloba uma série de serviços para que o seu objetivo fim seja alcançado. Entre estes serviços estão: levantamento de terrenos para construção de edifícios, topografia e sondagem, projeto arquitetônico inicial, desenvolvimento de conjuntos de projetos, orçamentação e cronogramas de obras, confecção de materiais de divulgação, contratos com clientes e fornecedores, rotinas de documentações e aprovações de projetos, engenharia de execução de obras, logística de materiais, compras de mercadorias, execução de normas de segurança no trabalho, detalhamento de projetos (As Build), elaboração de relatórios contábeis, financeiros e de cronogramas de obras. A administradora de obras prestará estes serviços somente em sua totalidade, não havendo a possibilidade de ofertá-lo isoladamente, devido seu foco ser a administração completa da obra desde a escolha do terreno até a entrega das chaves ao cliente. Para isso, a empresa contará com um quadro de profissionais para realizar os serviços inerentes a sua atividade fim e utilizará empresas terceirizadas para fornecer serviços que fazem parte de sua cadeia produtiva. Para o bom andamento dos serviços de administração de obras, serão utilizados softwares de sistemas de gestão integrados - ERP”s, que possibilitam a comunicação e interrelação das diversas áreas da gestão de obras, garantindo eficiência em processos construtivos, transparência e organização na utilização das informações, e comunicação de valores e confiabilidade aos clientes. Portanto, este conjunto de serviços de administração de obras consistirá em uma alternativa de compra aos clientes que desejam adquirir este tipo de imóvel. Com toda a comodidade e conveniência de comprar um imóvel de uma construtora, com a transparência nos negócios através dos relatórios contábeis, financeiros e de cronogramas de obras elaborados pela administradora, e com a confiabilidade auditada pelo próprio cliente. 40
  41. 41. 4.1.4 O mercado potencial O mercado potencial da administradora de obras serão clientes que desejam adquirir imóveis do tipo apartamentos em edifícios multifamiliares para morar ou investir na região de Itapema –SC. O mercado potencial total deste tipo de cliente engloba a procura por imóveis do tipo apartamento na faixa de valor de R$ 200.000,00 até R$ 3.000.000,00, conforme valores dos apartamentos oferecidos pelas construtoras da cidade. Porém, a administradora de obras atuará inicialmente apenas em parte deste mercado. Para escolher o segmento de atuação de mercado da administradora de obras, foi realizada uma pesquisa on-line com o auxilio do site www.surveymonkey.com, no período de 17 a 30 de Agosto de 2012, com as 20 principais imobiliárias da cidade, com o objetivo de conhecer as características dos apartamentos procurados pelo primeiro e segundo maior grupo de clientes que adquirem este tipo de imóveis na região. A pesquisa perguntava aos corretores de imóveis destas imobiliárias: a quantidade de suítes, as áreas e ambientes que deveriam fazer parte da área de lazer do edifício, tais como: salão de festas, piscina, sala de jogos, sauna, lan house, espaço gourmet, cinema e academia, a quantidade de garagens por apartamento, o valor médio dos apartamentos e a localização do imóvel, que seu primeiro e segundo maior grupo de clientes estavam procurando. Os resultados da pesquisa indicaram que o primeiro maior grupo de clientes dessas imobiliárias procuram por apartamentos com 3 suítes, que priorizam as áreas e ambientes da área de lazer: salão de festas, piscina, academia, desejam de 2 a 3 vagas de garagem por apartamento, o valor médio destes imóveis são na faixa de: R$ 401.000,00 a R$ 500.000,00 e a localidade procurada é no bairro Meia-praia na zona 2. O segundo maior grupo de clientes dessas imobiliárias procuram por apartamentos com 2 suítes, que priorizam as áreas e ambientes da área de lazer: piscina, Salão de 41
  42. 42. festas, e academia, desejam 2 vagas de garagem por apartamento, o valor médio destes imóveis são na faixa de: R$ 201.000,00 a R$ 400.000,00 e a localidade procurada é no bairro Meia-praia na Zona 2. Conforme tabela de preços das construtoras da região, para adquirir estes apartamentos é necessário desembolsar de 20% a 30% do valor do imóvel no ato da compra, parcelamento de até 60 meses em torno de R$ 3.000,00 a R$ 10.000,00 mensais direto com a construtora e reforços anuais de aproximadamente 5% a 10% do valor do imóvel. Esta pesquisa completa se encontra no item: A clientela, deste plano de negócios. Diante destas informações pode-se conhecer o perfil e o comportamento de consumo dos clientes que adquirem estes tipos de imóveis na região de ItapemaSC. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE faz uma classificação de classe de consumo em função da renda bruta mensal. Segundo o IBGE, pessoas que recebem de R$ 7.000,00 a R$ 15.000,00 mensais são classificados como grupos de consumo classe B e pessoas que recebem acima de R$ 15.000,00 mensais são classificados como consumidores classe A. Portanto, através desta pesquisa permitiu-se conhecer as características dos imóveis procurados pelos maiores grupos compradores de apartamentos na cidade de Itapema-SC e a classe de consumo que estão enquadrados. O que por sua vez permite a administradora de obras direcionar seus esforços de marketing e vendas ao segmento de mercado de sua atuação. 4.1.5 Elementos de diferenciação A oferta de serviço de administração de obras é algo incipiente no ramo da construção civil da cidade de Itapema, apenas alguns casos isolados de pessoas físicas fornecem este serviço, porém, sem influência direta com a proposta deste plano de negócios, tal que não se encontra a oferta desses serviços nos canais de comercialização e captação de clientes, que basicamente são as imobiliárias da região. Por isso, não há possibilidades de fazer comparativos de diferenciação com esta mesma oferta de serviço na região de atuação. 42
  43. 43. Porém, entende-se que os concorrentes diretos da administradora de obras serão as construtoras incorporadoras que oferecem apartamentos à venda, visto que a administradora de obras será outra opção para estes clientes adquirir esse mesmo tipo de imóvel. Em se tratando de diferenciação, é necessário primeiramente compreender como as construtoras ofertam este tipo de imóvel aos clientes e a sua relação com eles. O processo de oferta deste tipo de imóvel aos clientes é semelhante ao da administradora. Primeiro se define as necessidades do mercado potencial, escolhe-se o terreno, fazse o conjunto de projetos e documentação de aprovações, posteriormente confeccionam-se os materiais de divulgação e libera-os aos canais de distribuição escolhidos para captação de clientes. Neste processo a administradora de obras embora oferte seus serviços semelhantes às construtoras incorporadoras, também admite o caminho reverso, um grupo de clientes determinam suas necessidades e desejos e a administradora de obras executa o projeto escolhido por eles até a entrega das chaves do imóvel. Neste caso, a construtora incorporadora não possibilita tal flexibilidade visto que seu modelo de produção é empurrado, enquanto na administradora de obras pode ser empurrada ou puxada. Também no gerenciamento da produção a administradora de obras possibilita elementos positivos de diferenciação em relação às construtoras incorporadoras. Nestas empresas normalmente os empreendimentos são iniciados antes mesmo da venda de todas as unidades de apartamento e enquanto as demais unidades estão sendo adquiridos, os clientes modificam projetos e, pela experiência prática, essas modificações implicam em atraso no cronograma de obras, aumento de custos de produção, e maior probabilidade de problemas de construção. Na administradora de obras o inicio das atividades se dá somente após 80% a 90% do empreendimento vendido, o que por sua vez, podem-se fazer alterações ainda na fase de projetos e minimizar consideravelmente os problemas citados. 43
  44. 44. No processo de relacionamento com clientes a construtora incorporadora não apresenta custos de produção, relatórios de materiais utilizados, ou detalhes de aplicação dos recursos, visto que seu contrato construção é de acordo com a lei 4.591/64 de construção por empreitada, que significa que a construtora incorporadora deve entregar o imóvel ao cliente pelo preço acordado no momento da compra/venda podendo somente aplicar um fator de correção de preço até a entrega do imóvel. Se o cliente adquire o imóvel na planta ou em fase de construção inconsciente ele esta assumindo um grande risco, pois em caso de falência ou falta de caixa da construtora o imóvel poderá não ser entregue e a cobrança deste prejuízo se dará somente em via judicial. Neste mesmo processo a administradora de obras é transparente em relação a todos os custos de produção, relatórios de materiais utilizados e as aplicações dos recursos são acompanhados e auditados pela comissão representante dos clientes adquirentes do imóvel, não havendo a possibilidade de fraude ou risco envolvido neste negócio. Para finalizar, outro elemento de diferenciação positivo da administradora em relação à construtora incorporadora, é o valor do imóvel. O mesmo imóvel tende a ser de 10% a 20% mais barato que a construtora incorporadora devido à administradora de obras não alocar recursos financeiros próprios para a construção do empreendimento. 4.1.6 Previsão de vendas A administradora de obras iniciará suas atividades primeiramente lançando os empreendimentos nos canais de promoção com o objetivo de formar um grupo de clientes condôminos que serão os aportes financeiros para a construção do edifício. Para concluir a fase de fechamento do grupo condomínio estima-se em torno de 4 meses. Antes deste período a administradora de obras já estará em funcionamento, porém, sem as atividades de produção devido o empreendimento ainda não ser inicializado. 44
  45. 45. Após o período de vendas, no quinto mês a administradora de obras iniciará a construção de dois empreendimentos. O empreendimento 1, será um edifício com 7 unidades de apartamentos, sendo 1 por andar, com 2 suítes, 2 vagas de garagem por apartamento. O empreendimento 2, será um edifício com 14 unidades de apartamentos, sendo 2 apartamentos por andar, com 3 suítes e 2 vagas de garagem por apartamento e área de lazer composta por: salão de festas, academia e piscina. Os empreendimentos 1 e 2 possuem custo total estimado de R$ 1.500.000,00 e R$ 3.500.000,00, respectivamente. Os serviços da administradora de obras custam 20% do valor do custo total do empreendimento acrescido à correção mensal do indexador CUB. As despesas com vendas são na ordem de 5% do valor do custo total do empreendimento e são pagas diretamente do cliente ao vendedor, neste caso estima-se que a administradora de obras consiga negociar somente 20% das unidades de apartamentos através de seu canal de vendas e o restante através das imobiliárias. As previsões de vendas anuais da administradora de obras podem ser representadas pelo Quadro 6 a seguir: Ano 1 Receitas Anuais Ano 2 Ano 3 140.000 222.600 235.956 326.667 519.400 550.564 148.400 157.304 346.267 367.043 1.236.667 1.310.867 466.667 Quadro 6 – Receitas anuais 45
  46. 46. 4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras Neste item serão analisados indicadores que refletem a capacidade de retorno financeiro do negócio. - Tempo de retorno de investimento (Payback) De acordo com a receita de vendas e gastos projetados neste plano de negócios a administradora de obras passará a ter lucro a partir do quarto mês de atividade. Para cobrir o investimento inicial e capital de giro o tempo necessário de retorno do investimento esta representado pelo Quadro 25 a seguir. Lucro mensal Mês Valor Acumulado 1 -18.898,17 -18.898,17 2 -18.898,17 -37.796,33 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 -18.898,17 -18.898,17 16.651,23 14.451,23 14.251,23 14.251,23 14.251,23 14.251,23 14.251,23 14.251,23 32.117,42 32.117,42 32.117,42 32.117,42 32.117,42 32.117,42 -56.694,50 -75.592,67 -58.941,44 -44.490,22 -30.238,99 -15.987,76 -1.736,54 12.514,69 26.765,91 41.017,14 73.134,56 105.251,98 137.369,39 169.486,81 201.604,23 233.721,65 Quadro 25 – Demonstrativo de lucro líquido mensal. Portanto, os investimentos iniciais em instalações, equipamentos e capital de giro foram de R$ 225.780,00 e para retornar este valor serão necessários conforme o Quadro 25 aproximadamente 18 meses de atividades de trabalho. 46
  47. 47. - Taxa Interna de retorno (TIR) A taxa interna de retorno calcula a taxa de retorno composta obtida pelos lucros líquidos de um determinado período em função de um valor de investimento inicial. O investimento inicial foi de R$ 225.780,00, o período de análise é de três anos, e os lucros ou fluxos de caixas anuais obtidos são: R$ 41.017,14, R$ 385.409,01, e R$ 414.716,24, respectivamente. Portanto, com ajuda de uma calculadora financeira obtêm-se a taxa interna de retorno de 75,31% a.a. - Valor presente líquido (VPL) O valor presente líquido representa o valor do negócio a partir dos resultados de lucros líquidos ou fluxos de caixa futuros de um determinado período trazidos a valor presente através da aplicação de uma taxa de desconto descontando o valor de investimento inicial. A partir desta ferramenta é possível analisar o valor financeiro presente que o negócio pode gerar a mais ou a menos que a aplicação comparada com a taxa de desconto. O valor de investimento inicial foi de R$ 225.780,00, o período de análise é de três anos, os lucros ou fluxos de caixas anuais obtidos são: R$ 41.017,14, R$ 385.409,01, e R$ 414.716,24, respectivamente, e a taxa de desconto ou de comparação com outro investimento é de 9% a.a. Portanto, com ajuda de uma calculadora financeira obtêm-se o VPL no valor de R$ 456.478,48, indicando que a escolha em investir na administradora de obras é muito melhor que investir numa aplicação financeira que renda 9% a.a. 4.1.8 Necessidades de financiamento Este plano de negócios tem por objetivo verificar a viabilidade da oportunidade do negócio e os investimentos iniciais e capitais de giro necessários para iniciar a empresa. Os recursos financeiros serão obtidos pelo investimento das finanças pessoais dos sócios e através de investidores parceiros que desejam fazer parte do negócio. 47
  48. 48. 4.2 A Empresa Nesta divisão serão apresentados os motivos pelos quais a empresa existe, quais objetivos ela quer alcançar, sua estrutura legal e a estrutura de recursos humanos. 4.2.1 Missão Prestar serviço de administração de obras com transparência, eficiência e confiabilidade aos nossos clientes, superando positivamente suas expectativas. 4.2.2 Os objetivos da empresa - Situação Planejada Ser uma empresa consolidada e respeitada em administração de obras na cidade de Itapema. - O foco O segmento de mercado que a administradora de obras irá atuar inicialmente é o primeiro e segundo maior grupo de clientes com características comuns de aquisição de imóvel do tipo apartamento na cidade de Itapema, conforme identificado pela pesquisa de mercado. 4.2.3 Estrutura organizacional e legal A seguir será apresentada a estrutura organizacional e a forma legal do negócio. - Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff A estrutura organizacional da empresa será composta pela participação dos sócios nas atividades relacionadas e contará com um quadro funcional de seis colaboradores para auxilio e execução dos serviços. Inicialmente a administradora 48
  49. 49. de obras contará com duas equipes de trabalho, denominada equipe administrativa e equipe de produção. A equipe administrativa terá a liderança do sócio-administrador e será composta por um colaborador para executar os serviços: administrativo, recursos humanos e controle de contratos com fornecedores e clientes, e um colaborador para executar os serviços: contábil e financeiro. A equipe de produção terá a liderança do sócio-engenheiro e será composta por um colaborador em seu quadro funcional para executar os serviços de logística de suprimentos e compras, e três colaboradores para executar os serviços de supervisão de obras. A estrutura organizacional pode ser descrita conforme o organograma a seguir: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SÓCIO ENGENHEIRO SÓCIO ADMINISTRADOR · · · MARKETING & VENDAS GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO · · (1X) COLABORADOR · · · ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS JURÍDICO (1X) COLABORADOR (1X) COLABORADOR · · CONTÁBIL FINANCEIRO EQUIPE ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA & PROJETOS SEGURANÇA NO TRABALHO GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO · · LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS COMPRAS (3X) COLABORADORES · SUPERVISÃO DE OBRAS EQUIPE DE PRODUÇÃO Figura 1 - Estrutura Organizacional da Empresa 49
  50. 50. - Descrição legal O regime empresarial jurídico da administradora de obras será de sociedade por cotas limitadas, sendo a participação do sócio-administrador primeiro sócio em 50% das cotas com a detenção integral da marca “Transparency – Administradora de Obras”, e a participação do segundo sócio com o restante 50% das cotas, integralizando 100% do capital social da empresa. De acordo com o Cadastro Nacional de Atividades Empresariais – CNAE, que define o ramo de atuação das empresas e as possibilidades de enquadramento de regime tributário, a atividade de administradora de obras de construção civil esta cadastrado com o número 4399-1/01 e sua atuação relaciona-se as atividades de gerenciamento e execução de obras através de contrato de construção por administração e as atividades de direção e a responsabilidade técnica da obra. A proposta deste plano de negócios é a administradora de obras fornecer um conjunto de serviços que compreende a execução da obra desde o levantamento do terreno para construção até a entrega das chaves ao cliente. Por isso, será necessário incorporar outras atividades empresariais a administração de obras para o alcance dos objetivos propostos. Entre as atividades que serão incorporadas estão: Corretagem na compra e venda de imóveis e avaliação de imóveis, sob o CNAE n° 6821-8/01, que permite a administradora de obras cobrar uma taxa de aproximadamente 5% do orçamento previsto da obra pela venda do imóvel ao grupo de clientes adquirentes das unidades de apartamentos. Incorporação de empreendimentos imobiliários, sob o CNAE n° 4110-7/00, que permite à administradora de obras a realização de empreendimentos imobiliários, residenciais ou não, provendo recursos financeiros, técnicos e materiais para a sua execução e posterior venda. 50
  51. 51. As atividades escolhidas deverão ser enquadradas ao regime de tributação pelo lucro real ou lucro presumido, não havendo a possibilidade da escolha pelo regime nacional de tributação simplificada – SIMPLES NACIONAL. O regime de tributação utilizado será lucro presumido devido este modelo ser mais vantajoso financeiramente para a empresa. As taxas de tributação incidentes são as seguintes: 0,65% de PIS, 3% de CONFINS, e 5% de ISS, 2,88% de CSSLL e 4,80% de IRPJ, totalizando 16,33% de tributos incididos sobre o faturamento bruto mensal. 4.2.4 Sistemas de responsabilidade da equipe - Dirigentes – currículos A administradora de obras terá como dirigentes os sócios que farão parte da gestão da empresa e suas áreas de atividades e responsabilidades são as seguintes: O sócio-administrador possui formação acadêmica em administração de empresas e experiência comprovada na área. Sua atuação e responsabilidades são: dirigir a equipe administrativa e atuar diretamente nas áreas de marketing e vendas, relacionamento com clientes e auxiliar no gerenciamento da produção juntamente com a equipe de produção, elaborando cronogramas financeiros e de execução de obras. O sócio-engenheiro possui formação acadêmica em engenharia civil e experiência comprovada na área. Sua atuação e responsabilidades são: dirigir a equipe de produção e atuar diretamente nas áreas: técnicas e projetos, segurança no trabalho e gerenciamento da produção. 4.2.5 Plano de operações O plano de operações descreve a organização da empresa para executar as atividades e atender os clientes de maneira eficiente. 51
  52. 52. - Administração A estrutura de gestão da empresa utilizará inicialmente duas equipes principais para compor o conjunto de atividades relacionadas à oferta de seus serviços. A equipe administrativa envolve as atividades relacionadas a rotinas administrativas. No setor de recursos humanos serão elaboradas atividades de departamento de pessoal, elaboração de planejamento estratégico de recursos humanos, planos de carreira, políticas de treinamento e desenvolvimento. No setor contábil serão contabilizados os gastos da administradora e das obras em andamento, agrupando-os em centros de custos por cliente, fornecedores e obra, possibilitando a apresentação da contabilidade a todos os stakeholders através de relatórios contábeis. Na área financeira da mesma forma serão movimentados os recursos financeiros necessários para cobrir todos os gastos envolvidos na execução das obras, agrupando as receitas e gastos conforme divisão contábil e apresentando essas informações aos envolvidos no negócio através de relatórios financeiros. Na divisão jurídica serão elaborados e controlados, juntamente com assessoria jurídica, os contratos de compra e venda com fornecedores, seguradoras e clientes. Na área administrativa serão desenvolvidos controles operacionais tais como: melhoria continua de fluxo de processos, formação de círculos de controle da qualidade, e aprimoramento constante da comunicação intraempresarial. Para a elaboração destes aprimoramentos haverá participação de todas as áreas da empresa, inclusive a equipe de produção, devido estes índices funcionarem como um painel de bordo de navegação da situação do negócio. A equipe de produção ficará a cargo de toda a responsabilidade técnica e controle de produção. Elaborando os cronogramas de execução, compras, datas limites de alterações e participará juntamente com a equipe administrativa na elaboração do cronograma financeiro e contábil da obra. 52
  53. 53. A área técnica e projetos cuidará dos aspectos técnicos de engenharia e fará o detalhamento técnico dos projetos da obra. A divisão de compras e logística & suprimentos, será responsável pelas compras de produtos e serviços relacionados à execução das obras, elaboração de carteiras de fornecedores, controles de estoques e distribuição de mercadorias nas obras. A função de supervisão de obras cuidará dos aspectos técnicos e gerenciais no canteiro de obras. Sob sua responsabilidade estão: medição da produção dos fornecedores para fins de pagamento e contábeis, apontamento de necessidades de materiais na sequência de produção, esclarecimento de dúvidas técnicas de fornecedores e clientes, controle de uso de equipamentos de segurança de uso individual e coletivo e controle e organização de frentes de trabalho. Para o funcionamento interrelacionado destes setores será utilizado um software ERP específico para administradora de obras de construção civil onde as informações alimentadas no sistema interagem em todos os setores da empresa funcionando como uma base de dados comum. - Comercial O sócio-administrador será o responsável pelas ações comerciais de marketing & vendas e relacionamento com clientes. A empresa utilizará dois canais de comercialização para oferta de seus serviços e captação de clientes. Um canal terceirizado: as imobiliárias da região, e um canal próprio: o site na internet da administradora de obras. A administradora disponibilizará os materiais de divulgação dos serviços e dos empreendimentos às imobiliárias. Para cada unidade de apartamento vendida será cobrado do cliente uma taxa de 5% do valor orçado da unidade de apartamento e pago a imobiliária como comissões de vendas. Estas despesas já estarão inclusas na proposta de valor orçado do imóvel. Através do site na internet da administradora de obras, os clientes poderão escolher o empreendimento que desejam adquirir e se cadastrar para fazer parte do grupo de 53
  54. 54. clientes adquirentes do imóvel. Logo após, a administradora de obras encaminhará um conjunto de documentos e assinaturas necessárias para efetuação da venda dos serviços e será cobrada do cliente uma taxa de 5% do valor orçado da unidade de apartamento referente a comissões de vendas que já estarão inclusas na proposta de valor orçado do imóvel. - Controle da qualidade Para manter um padrão de qualidade em seus serviços a administradora de obras desenvolverá ferramentas de aprimoramento de processos e controle nos setores administrativo e de produção. Nos processos administrativos serão desenvolvidas melhorias contínuas em processos, sempre com a intenção de informatizá-los e armazená-los em base de dados para que possam ser manuseados e distribuídos com maior rapidez a todos os interessados. Periodicamente serão feitas auditorias internas nas áreas contábeis, financeira e jurídica com o objetivo de verificar irregularidades e preparar a equipe administrativa para futura implementação de sistema normativo de controle de qualidade. Nos processos de produção serão desenvolvidos controles informatizados de cronogramas de execução de obras e cronogramas de aquisição de insumos, devido a flexibilidade do reagendamento eletrônico das datas. No canteiro de obras serão criadas áreas de almoxarifado de cerâmicas, pedras, alumínio, vidro, tijolos, cimento e argamassas, com quadros informativos, de local de aplicação, lotes de mercadorias, medidas, cores, características técnicas e dimensões. Alguns parâmetros de controle de qualidade serão aplicados às equipes de trabalho da produção, tais como: Instruir e treinar aspectos técnicos de execução do trabalho e utilização de equipamentos de proteção de uso específico e coletivo. 54
  55. 55. Para o controle de qualidade na execução dos serviços a equipe de supervisão fará checklists de verificação a cada etapa de serviço concluída, liberando para a sequência das atividades somente se atendido os critérios especificados. Quanto às alterações de projetos somente serão aceitas mediante liberação do administrativo e detalhada e especificada em projetos. Com relação ao controle de qualidade com fornecedores a administradora de obras estabelecerá critérios de atendimento tais como: cumprimento de prazos de entrega, padronização de orçamentos, preferência de contratação de fornecedores de serviços que dispõe de profissionais qualificados, controle de materiais de acordo com especificação dos orçamentos de compra e política de recursos humanos com seus colaboradores. - Terceirização A administradora de obras possuirá em seu quadro funcional colaboradores para a execução de atividades administrativas e de produção, mas utilizará em grande quantidade produtos e serviços terceirizados para atender seu objetivo de gerir obras de construção civil. Na área administrativa alguns serviços serão terceirizados, tais como: Assessoria jurídica, elaboração de caderno de incorporação, software de sistema de gestão integrada e uma parte dos canais de vendas. Na área de produção serão terceirizados os serviços de: desenvolvimento de projetos, topografia, sondagem de solo, e os demais fornecedores de materiais e serviços necessários à construção de obras de construção civil. Em todos os fornecedores terceirizados a administradora de obras utilizará políticas de boa vizinhança com o objetivo de desenvolver parceiros de negócios. 55
  56. 56. - Sistema de gestão A administradora de obras utilizará software ERP - sistema de gestão integrado, que interligará todos os setores da empresa visando a interrelação de informações e agilidade nas tomadas de decisão. Também a empresa tem por objetivo alcançar a certificação ISO nos quesitos qualidade nos processos administrativos e de produção. Porém, inicialmente será desenvolvido o mapeamento de processos de trabalho, ferramentas de controle e recursos de aprimoramento de produção, como pré-requisito e adequação às futuras exigências de certificação. 4.2.6 As parcerias A administradora de obras desenvolverá políticas de parcerias com seus fornecedores, clientes e instituições de classe e sempre que possível utilizará destas parcerias para o desenvolvimento de relações e alavancagem de negócios. 4.3 Plano de marketing A seguir será apresentado o plano de marketing, que é um instrumento de orientação para a empresa demonstrando as etapas e desafios que precisam ser alcançados para chegar aos objetivos de mercado propostos. 4.3.1 Análise de mercado Neste item serão apresentadas informações de análise do mercado de atuação da administradora de obras. - O setor O setor de atividade empresarial da administradora de obras é o da construção civil. Este setor vem crescendo significativamente no Brasil, após a estabilização da 56
  57. 57. moeda brasileira através do presidente Fernando Henrique Cardoso e os subsídios do governo Lula com a redução de impostos de industrialização e do programa de aceleração do crescimento – PAC. No ano de 2011, a imobiliária Lopes, grande empresa de vendas de imóveis de alcance nacional, desenvolveu uma pesquisa com o propósito de conhecer as ofertas de imóveis em algumas regiões do Brasil. Os resultados foram os seguintes: Foram lançados em 2011 no Brasil 1.345 empreendimentos que totalizaram R$ 86 bilhões em negócios, com 213.782 unidades construídas em 61 municípios e sete cidades satélites. De acordo com a pesquisa, um apartamento novo nestas cidades custa em média R$ 316 mil ou R$ 4.630 por metro quadrado (m²), enquanto na unidade comercial o valor é de R$ 7.930 por m² e para Flat/Hotel chega a R$ 10.050 por m². Conforme a pesquisa, dos apartamentos lançados, 67% possui até 69 m² e 91% tem até 109 m². Os apartamentos com até 49 m² de área privativa custam em média R$ 3 mil o m²; apartamentos de 50 a 69 m², cerca de R$ 4 mil o m²; de 70 m² a 149 m², cerca de R$ 5 mil o m²; apartamentos maiores, a partir de 150 m², custam em média entre R$ 6 mil e 7 mil o m². O preço médio do m² de apartamentos com um dormitório é de R$ 6.310, superior ao preço de dois dormitórios R$ 4.080/m². Um apartamento de três dormitórios custa, em média, R$ 4.510/m² e o de quatro dormitórios próximo a R$ 5.850/m². Também em 2011, os apartamentos com dois e três dormitórios foram os mais lançados entre empreendimentos residenciais, representando 56% do total de unidades ofertadas, dois dormitórios e 27% para três dormitórios. Além disso, 11% dos lançamentos são de um dormitório e 5% possuem quatro dormitórios ou mais. No Estado de Santa Catarina o setor da construção civil se destaca consideravelmente devido o alto índice de desenvolvimento humano, a qualidade de vida, as belezas naturais e as oportunidades de trabalho. 57
  58. 58. Segundo o portal R7 Economia, No Estado de Santa Catarina, foram criadas no mês de Janeiro de 2012 três mil novos postos de trabalho, o melhor resultado para o setor nos últimos dez anos. - O tamanho do mercado No final de março de 2011 o Sinduscon - Sindicato da Indústria da Construção Civil de Itapema concluiu sua pesquisa sobre as obras em andamento na cidade. Os resultados indicaram um total de 76 obras em andamento nos bairros Meia Praia e Centro, onde a pesquisa foi realizada, com cerca de 550 mil metros quadrados em execução. As obras em andamento totalizam 1926 unidades de apartamentos. Há previsão que 33 destes empreendimentos sejam entregues até o final deste ano. A maioria das obras é de quatro dormitórios 976 unidades, seguida por três dormitórios 646 unidades, dois dormitórios 66 unidades, cinco dormitórios 49 unidades e seis dormitórios 4 unidades. Ao todo, 33 empreendimentos contarão com salas comerciais, representando 185 unidades. O bairro Meia Praia é o local que possui a maior quantidade de obras em andamento, com 65 empreendimentos. As 11 demais estão localizadas no bairro Centro, sendo que 73% do total possuem área de lazer. Conforme verificado na revista imóveis & Cia do 4° trimestre de 2012, o valor do metro quadrado de venda dos apartamentos na região do bairro meia praia e centro são oferecidos pelos valores de R$ 2.000,00 a R$ 5.000,00. Considerando o valor médio de R$ 2.500,00/m² e produção de 550.000m², tem-se um mercado potencial de R$ 1.375.000.000,00 por período de 18 meses, que é o tempo médio de construção de um edifício. Portanto, o mercado da construção civil da cidade de Itapema gera um montante negócios de aproximadamente 1 Bilhão de reais por ano. 58
  59. 59. - Oportunidades e ameaças Neste item serão abordadas as oportunidades e ameaças inerentes ao negócio. Porém, não serão descritos os pontos fortes e fracos, devido o modelo proposto não requerer. As oportunidades e ameaças estão inseridas num contexto ambiental. Para Christenson e Rocha, 1999: [...] Os fatores ambientais podem ser relativos ao macroambientes, isto é, abrangem as variáveis culturais, sociais, políticas, econômicas e tecnológicas. As oportunidades representam o conjunto de situações positivas que favorecem o surgimento do negócio. Neste sentido, percebem-se diversas oportunidades favoráveis à administradora de obras. No macroambiente social a cidade de Itapema, de acordo com o censo 2010 do IBGE, foi o município que teve a maior taxa de crescimento populacional Catarinense entre o período de 2000 e 2010. Essa alta taxa de crescimento populacional e o alto índice de desenvolvimento Humano – IDH deste município constitui uma oportunidade de negócio para a oferta de serviços de administração de obras de construção civil. No macroambiente econômico percebe-se que os edifícios construídos na cidade atende a um mercado exigente e de alto poder aquisitivo e com relação à concorrência não há concorrentes diretos deste ramo de atividade na cidade. As ameaças representam o conjunto de situações desfavoráveis ao surgimento do negócio e que não estão sob o controle da empresa. Entre elas se destacam:  A credibilidade das construtoras incorporadoras que são concorrentes da administradora;  A burocracia, tempo de espera e majoração nas avaliações de imóveis no registro de imóveis da cidade; 59
  60. 60.  As responsabilidades do risco do empreendimento por parte dos adquirentes das unidades de apartamentos;  O aumento dos valores de custos de produção acima do Custo Unitário Básico – CUB;  O receio e não aceitação dos clientes pelo modelo de construção por administração. - A clientela Nesta divisão serão apresentados o segmento de mercado escolhido para a atuação da administradora de obras e a análise de seus concorrentes. Para escolher o segmento de atuação de mercado da administradora de obras, foi realizada uma pesquisa on-line com o auxilio do site www.surveymonkey.com, no período de 17 a 30 de Agosto de 2012, com as 20 principais imobiliárias da cidade, com o objetivo de conhecer as características dos apartamentos procurados pelo primeiro e segundo maior grupo de clientes que adquirem este tipo de imóveis na região. A pesquisa perguntou aos corretores de imóveis destas imobiliárias: a quantidade de suítes, as áreas e ambientes que deveriam fazer parte da área de lazer do edifício, tais como: salão de festas, piscina, sala de jogos, sauna, lan house, espaço gourmet, cinema e academia, a quantidade de garagens por apartamento, o valor médio dos apartamentos e a localização do imóvel, que seu primeiro e segundo maior grupo de clientes estavam procurando. A partir desta pesquisa serão conhecidos as necessidades do mercado e definido a clientela e o perfil dos futuros clientes da administradora de obras. 60
  61. 61. - A segmentação Os resultados da pesquisa indicaram o seguinte: O primeiro maior grupo de clientes representam aqueles que procuram com maior frequência nas imobiliárias da região as seguintes características dos apartamentos: Quanto a quantidade de suítes dos apartamentos procurados por este grupo, pode ser observado no Gráfico 1, a seguir: Quantidade de suítes dos apartamentos 67% 22% 11% 0% 1 2 3 0% 4 5 Gráfico 1 – Quantidade de suítes dos apartamentos procurados pelo grupo 1 de clientes Fonte: Dados primários (2012) Conforme o Gráfico 1, 67% destes clientes demonstram a preferência por apartamentos com 3 suítes. Quanto os ambientes que compõem a área de lazer do condomínio, o Gráfico 2 esclarece esta procura: 61
  62. 62. Área de lazer do condomínio 21% 19% 16% 12% 11% 11% 7% 2% Piscina Salão de Academia Sala de festas jogos Cinema Lan House Sauna Espaço Gourmet Gráfico 2 – Área de lazer do condomínio procurada pelo grupo 1 de clientes. Fonte: Dados primários (2012) Percebe-se através do Gráfico 2 que o grupo 1 de clientes desejam que a área de lazer o condominio tenha em primeira necessidade salão de festas, piscina e academia. Quanto a quantidade de vagas de garagem por unidade de apartamentos, o Gráfico 3 ilustra o resultado: Quantidade de vagas de garagem por apartamento 44% 44% 6% 6% 0% 1 2 3 4 5 Gráfico 3 – Quantidade de vagas de garagem por apartamento procurada pelo grupo 1 de clientes. Fonte: Dados primários (2012) 62
  63. 63. De acordo com os resultados do Gráfico 3 o grupo 1 de clientes necessitam em sua maioria de 2 a 3 vagas de garagem por apartamento devido cada membro destas familias possuir seu carro próprio. Quanto ao valor médio dos apartamentos procurados, o Gráfico 4 apresenta o seguinte resultado: Valor médio dos apartamentos 24% 18% 18% 12% 9% 6% 3% 3% 3% 3% até 200 201 - 301 - 401 - 501 - 601 - 701 - 801 - 901 mil 300 mil 400 mil 500 mil 600 mil 700 mil 800 mil 900 mil 1.000 mil Acima de 1.000 mil Gráfico 4 – Valor médio dos apartamentos procurado pelo grupo 1 de clientes. Fonte: Dados primários (2012) A interpretação do Gráfico 4 indica que a maior parte, 60% destes clientes do grupo 1, procuram por apartamentos na faixa de R$ 201.000 a R$ 500.000. Com relação a localização, o Gráfico 5 aponta os resultados seguintes: 63
  64. 64. Localização do edifício 54% 32% 4% Centro Zona 1 4% Centro Zona 2 Meia Praia Zona Meia Praia Zona 1 2 7% Bairros Gráfico 5 – Localização do edifício procurado pelo grupo 1 de clientes. Fonte: Dados primários (2012) O Gráfico 5 esclarece que 54% dos clientes do grupo 1 desejam que seu edifício seja localizado no bairro Meia-Praia Zona 2, que compreende a região oeste da Avenida Nereu Ramos. Portanto, os resultados da pesquisa indicaram que o primeiro maior grupo de clientes das imobiliárias pesquisadas procuram por apartamentos com 3 suítes, que priorizam as áreas e ambientes da área de lazer: salão de festas, piscina, academia, desejam de 2 a 3 vagas de garagem por apartamento, o valor médio destes imóveis são na faixa de: R$ 201.000,00 a R$ 500.000,00 e a localidade procurada é no bairro Meia-praia na zona 2. A partir destas informações percebe-se que o primeiro maior grupo de clientes que procuram por apartamentos na região de Itapema-SC são clientes com maior poder aquisitivo, classificados pelo IBGE como grupos de consumo classe A, que possuem renda bruta familiar mensal acima de R$ 15.000. O segundo maior grupo de clientes demonstrou sua preferência pela quantidade de suítes dos apartamentos conforme resultado do Gráfico 6, a seguir: 64
  65. 65. Quantidade de suítes dos apartamentos 44% 22% 17% 6% 0% 1 2 3 4 5 Gráfico 6 – Quantidade de suítes dos apartamenots procurada pelo grupo 2 de clientes. Fonte: Dados primários (2012) Percebe-se que de acordo com o Gráfico 6, 44% do segundo maior grupo de clientes das principais imobiliárias de Itapema procuram por apartamentos com duas suítes. No espaço de área de lazer, o Gráfico 7 explícita o desejo de procura do grupo 2 da seguinte forma: 65
  66. 66. Área de lazer do condomínio 16% 15% 12% 9% 9% 7% 6% 4% Piscina Salão de Academia Sala de festas jogos Cinema Lan House Sauna Gráfico 7 – Área de lazer do condominio procurada clientes. Fonte: Dados primários (2012) Espaço Gourmet pelo grupo 2 de O Gráfico 7 indica que da mesma forma que o primeiro grupo, o segundo grupo de clientes também priorizam na área de lazer do condomínio a piscina, salão de festas e academia. Quanto a quantidade de vagas de garagem por apartamento, o Gráfico 8 apresenta os seguintes resultados: 66

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