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Teoria de-las-organizaciones-1era-parte

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  • 1. SESION 1SOCIEDAD
  • 2. • LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA CONFORMADO POR DIFERENTES ORGANIZACIONES, LAS CUALES ESTÁN ORIENTADAS A LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS, CONVIRTIÉNDOSE EN UNA CADENA DE RETROALIMENTACIÓN YA QUE LA VIDA DE LAS PERSONAS DEPENDE DE ESTAS ORGANIZACIONES Y ELLAS DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS
  • 3. • UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA ECLÉCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NÚMERO DE ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON: LA SOCIOLOGÍA, PSICOLOGÍA, ECONOMÍA, DERECHO, CONTABILIDAD, ETC., ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE DEBE TOMAR Y COMO USARLOS• EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSÓFICO TIENE UN CÓDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE DE MANIFIESTO LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO DE LA ÉTICA PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEÑO DE SUS LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD, CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA HUMANA. ESTA ES UNA AFIRMACIÓN MORAL DE INDISCUTIBLE DE IMPORTANCIA, PUES PROPORCIONA ABSOLUTA E IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESIÓN ADMINISTRATIVA.
  • 4. . PETER DRUCKER AFIRMA “QUE NO EXISTEN PAÍSES DESARROLLADOS, NI PAÍSES SUBDESARROLLADOS SINO SIMPLEMENTE PAÍSES QUE SABEN ADMINISTRAR RECURSOS Y TECNOLOGÍAS DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PAÍSES QUE TODAVÍA NO SABEN ADMINISTRAR”EL ÉXITO DE CUALQUIER PAÍS EN EL ESCENARIO INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA DIRECCIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA LABORAL
  • 5. TEORIA DE LA SOCIEDAD EL HOMBRE PARA SU EXISTENCIA POLITICA Y SOCIAL DEBE CONTAR CON UNA SOCIEDAD QUE FUNCIONE (AIRE=RESPIRAR)MASA HUMANA DESORGANIZADANO SOCIEDAD (GRUPO HUMANO)PANICO ES COLAPSO DE UNASOCIEDAD = RECUPERAR LASOCIEDAD
  • 6. LA ORGANIZACIÓNES UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LASRELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LASFUNCIONES, NIVELES, ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOSQUE PERMITA LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS DE UNORGANISMO SOCIAL. TODA ORGANIZACIÓN DEBETENER UN JEFE. ORGANIZAR:ES EL PROCESO QUESIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS RECURSOS CONQUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LACONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DEESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOSRECURSOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO.ES EL DESARROLLO DE LOS PLANES.
  • 7. TEORIA ORGANIZACIONALUNA BUENA TEORÍA ES MUY ÚTIL Y PRÁCTICA. LA DEFINIMOSCOMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE DESCRIBENY EXPLICAN EL FENÓMENO DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO,HAN DE SER APLICABLES A CUALQUIER SITUACIÓN Y MOMENTOUTILIDAD DE LA TEORÍALA TEORÍA SIRVE PARA DESCRIBIR (CONOCER EL FENÓMENO),COMPRENDER (ENTENDER CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN),PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LAORGANIZACIÓN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y CONTROLAR(REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA ORGANIZACIÓN).
  • 8.  LOS CONFLICTOS EXISTEN EN TODAS LASORGANIZACIONES EMPRESARIALES, ÉSTOSDEBEN TOMARSE COMO PARTE NORMAL DELCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DEBIENDOEXPLOTARSE COMO MEDIO DE PROMOVER YREALIZAR EL CAMBIO. LOS CONFLICTOS PUEDEN SER FUNCIONALES,CUANDO SON ÚTILES PARA EL LOGRO DE LOSOBJETIVOS O DISFUNCIONALES, CUANDO IMPIDEQUE SE ALCANCEN LAS METASORGANIZACIONALES.
  • 9. LOS CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO SEGÚN FRANCIS FUKUYAMA ..... FUKU Y “CON AMA EN F CONF IANZA” D SU LIBRO LICTO ICE Q M UND S LAT U E “L O, E E O POR STÁN NTES EN S L E ORIG A DESCO MOTIVAD L EN N OS RELIG : RACIA FIANZA I L D FACT OSO, CUL , ÉTNICO E O TURA , ECON RES DE L, Y P ÓM IC OR O” ORDEFRANCIS FUKUYAMA N
  • 10. EMPRESAOrganización en la que unconjunto de personas (ouna sola ) transformandiversos recursos en bienesy/o servicios que satisfagannecesidades, con lafinalidad de obtenerbeneficios económicos
  • 11. RecursosSon los medios con los que cuenta una empresa TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOSInfraestructura Imagen ConocimientosTerrenos Prestigio HabilidadesMuebles Marca ActitudesMaquinarias Cultura Valores organizacionalCapital, etc.
  • 12. SESION 2ESCUELAS Y TEORIAS ADMINISTRATIVAS
  • 13. DR. EDGAR ESLAVA 15ARNAO
  • 14. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓNLa historia de la administración comociencia es reciente, es un productocaracterístico del siglo XX, enrealidad tiene poco más de cien añosy es el resultado de la contribuciónde diversos precursores, filósofos,físicos, economistas, ingenieros yempresarios que fueron aportandocon sus obras y teorías a que laadministración moderna sea unadisciplina.
  • 15. LA ADMINISTRACIÓN EN LA PREHISTORIAAl analizar los orígenes históricos de laadministración se establece que esta tuvo unapráctica rudimentaria, se afirma que los actosadministrativos son universales y tan antiguoscomo el hombre; y que debido a sus limitacionesfísicas, los hombres prehistóricos tuvieron lanecesidad de agruparse y cooperar entre sí parapoder alcanzar, de manera conjunta,determinados objetivos con mayor eficiencia yeconomía de acción y recursos.
  • 16. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUADurante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia yAsiria se atestiguan la existencia de dirigentescapaces de planear y dirigir los esfuerzos demillares de trabajadores en obras monumentalescomo las pirámides de Egipto.Los papiros egipcios, en el año 1300 a.C.indicaban la importancia de la organización y laburocracia pública. En China, los escritos deConfucio sugieren prácticas para la buenaadministración pública.
  • 17. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUADesde la antigüedad, laadministración ha recibido lainfluencia de los filósofoscomo Sócrates, Platón yAristóteles, que analizaron losproblemas políticos ysociales, así como puntos devista de la administracióncomo una habilidad personal.
  • 18. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUAAdemás a recibido influencia de laorganización de la iglesia católicatomando como base a unajerarquía de autoridad ejecutivacomo el papa y de lasorganizaciones militares con suorganización lineal donde laautoridad se concentra en unasola persona, quien toma todas lasdecisiones y tiene laresponsabilidad básica del mando.
  • 19. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MODERNAAl iniciarse la Edad Moderna la Filosofíaestudia gran variedad de temas ajenos a laadministración, pero debemos mencionar aRené Descartes quien creó las coordenadascartesianas que dieron impulso a lasmatemáticas dando origen al métodocartesiano que influyó de manera decisiva en laadministración científica, la teoría clásica yneoclásica de la administración.
  • 20. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MODERNAA inicios de esta época surge en Prusia Austria,un movimiento administrativo conocido como loscameralistas que alcanzaron su mayor esplendoren 1560 y trataron de mejorar los sistemasadministrativos usados en la época.Pusieron énfasis en el desarrollo de algunosprincipios administrativos, como el de seleccióny adiestramiento de personal, especialización defunciones y el establecimiento de controlesadministrativos.
  • 21. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEALa administración durante la edadcontemporánea, tuvo una marcada influenciapor cambios radicales en los aspectoseconómicos, sociales y políticos originados porla Revolución Industrial, a la cual se definecomo el conjunto de importantes innovacionestécnicas surgidas en Gran Bretaña entre losaños 1780 y 1914 que modificaron lastradicionales técnicas de producción.
  • 22. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEALa Revolución Industrial puededividirse en dos épocasdistintas:De 1780 a 1860: PrimeraRevolución Industrial orevolución del carbón y delhierro donde el obrero fuesustituido por la máquina enaquellas tareas que podíanautomatizarse y acelerar elproceso por repetición
  • 23. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEADe 1860 a 1914: Segunda RevoluciónIndustrial, o revolución del acero y dela electricidad donde se mecaniza laindustria y la agricultura dejando delado la producción artesanal dandoorigen a la producción en grandesfábricas organización capitalista y eldesarrollo de nuevas formas de(inversiones bancarias, creación deinstituciones financieras, fusiones deempresas).
  • 24. ETIMOLOGÍA ADMINISTRACIÓN proviene latín Ad minister Hacia, Subordinación udirección obediencia
  • 25. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN SEGÚN DIVERSOS AUTORES
  • 26. DEFINICION DE ADMINISTRACIONRECURSOS ACTIVIDADES OBJETIVOS 1 3 PLANEACION EJECUCIONHUMANOSMATERIALESECONOMICOSFINANCIEROSOTROS 2 4 ORGANIZAC CONTROLES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE PLANEACION, ORGANIZACIÓN, EJECUCION YCONTROL CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOSHUMANOS, MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.
  • 27. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION ECLECTICA.- Se nutre de diversas disciplinasFIN O PROPÓSITO.- Se PRAXEOLOGIA.- Eldebe de determinar el fin desafío de lao propósito de la administración es lograrorganización resultados Disciplina de carácter resolutivo y ejecutivoPREVENTIVA.-Disciplina que organiza,prepara y dispone EQUIFINALIDAD.- nomedios hacia el futuro existe un camino únicopara evitar riesgos a la para resolver losorganización problemas de la administración
  • 28. TEORÍA ADMINISTRATIVA ÉNFASIS ENFOQUE PRINCIPAL Administración científica En las tareas Racionalización del trabajoESCUELA CLASICA Teoría clásica/neoclásica En la Organización formal estructura Principios de la administración Teoría de la burocracia En la Organización formal estructura burocráticaESCUELA DEL Teoría de las relaciones En las Organización informalCOMPORTAMIENTO humanas personas Motivación, liderazgoHUMANO Teoría del comportamiento En las Teoría de las decisiones, organizacional personas integración de los objetivos organizacionales e individualesESCUELAS DE CIENCIAS Teoría estructuralista En la Enfoque múltipleADMINISTRATIVAS estructura Organización formal e informalESCUELA DE CONTINGENCIAS Teoría de la contingencia En el Análisis ambiental ambiente Enfoque de sistema abierto En la Administración de la tecnología tecnología Nuevos enfoques En la Caos y complejidad administrativos competitivida Capital intelectual d
  • 29. ESCUELA CLASICAFrederick Winslow Taylor Henry Fayol (1856 – 1915) (1841 – 1925)
  • 30. A comienzos del siglo XX , dosingenieros desarrollaron trabajospioneros sobre administración,uno, el estadounidenseFrederick Winslow Taylor,inició la llamada administracióncientífica, que busca aumentarla eficiencia de la empresamediante la racionalización deltrabajo del obrero.
  • 31. El otro, el europeo Henry Fayol,desarrolló la llamada teoríaclásica, que se ocupa delaumento de la eficiencia de laempresa mediante laorganización y aplicación deprincipios científicos generalesde administración.
  • 32. Aunque los dos autores no secomunicaron entre sí y partieron depuntos de vista diferentes, e inclusoopuestos, sus ideas constituyen lasbases del llamado enfoque clásico de laadministración, cuyos postuladosdominaron el panorama administrativo delas organizaciones durante las cuatroprimeras décadas del siglo XX.
  • 33. ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO Los orígenes del enfoque clásico de la administración se remontan en las consecuencias de la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos generales:
  • 34. 1. EL CRECIMIENTO ACELERADO Y DESORGANIZADO DE LAS EMPRESAS Este crecimiento produjo una creciente complejidad en la administración, es decir dificultad para el análisis de sus partes y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo o experiencia.
  • 35. 2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA COMPETENCIALas organizaciones aumentaban laeficiencia y la competencia paraobtener el mejor rendimiento posiblede sus recursos y obtenercompetitividad. Estas necesidadesdieron origen a la producción en masa,lo cual originó el aumento del númerode obreros en las industrias, evitandoel desperdicio y economizando manode obra.
  • 36. Se inició así la división del trabajoentre quienes piensan (gerentes)y quienes ejecutan (trabaja-dores). Los primeros fijanestándares de producción,describen los cargos, establecenfunciones, estudian los métodosde administración y los segundosejecutan las tareas, supervisanevitando el desperdicio de tiempoy movimientos innecesarios.
  • 37. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAEs la corriente administrativa queinició Taylor y que enfatiza laadministración de las tareas, esdecir, que se enfoca en laracionalización del trabajooperativo, en la estandarización y elintento del uso de métodos de laciencia a los problemas de laadministración para alcanzarelevada eficiencia industrial.
  • 38. LA OBRA DE TAYLORFrederick winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracióncientífica, nació en Filadelfia, EstadosUnidos. En 1878 inició su vidaprofesional como operario en laMidvale Steel Co. , donde fue capataz,jefe de taller e ingeniero. En esa épocaimperaba el sistema de pago por piezao por tarea.
  • 39. Los patronos buscaban ganar almáximo al fijar el precio de latarea, mientras que los operariosreducían el ritmo de producciónpara equilibrar el pago por piezadeterminado por los primeros.Esto llevó a Taylor a estudiar elproblema de la producción en lalínea moderna de montaje, parabuscar una solución quesatisficiera a patronos yempleados.
  • 40. PRIMER PERIODO DE TAYLOREl primer periodo de Taylorcorresponde a la época depublicación de su libro“Administración de talleres”,sobre técnicas de racionalizacióndel trabajo mediante el estudio detiempos y movimientos.
  • 41. Taylor empezó su estudiocon operarios en el nivel deejecución , analizando lastareas de cada operario,descomponiendo susmovimientos y procesos detrabajo para perfeccionarlosy racionalizarlos.
  • 42. Comprobó que el operariocorriente producía muchomenos de lo que era capaz yconcluyó que si el operariomás productivo percibe queobtiene la misma remuneraciónque su colega menosproductivo, pierde el interés yreduce su capacidad. De allísurge la necesidad de crearcondiciones para pagar más aloperario que produzca más.
  • 43. Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:1. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de observación y medición y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.
  • 44. 2.Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas y sean responsables de tareas para las cuales tengan más aptitudes.
  • 45. 3. Los empleados deben serentrenados científicamente en laejecución de cada tarea hastallegar al perfeccionamiento,además de capacitarlos para elbuen desempeño laboral, demodo que cumplan con laproducción normal, eliminando eldesperdicio y los movimientosinnecesarios para permitir eltiempo necesario para realizardeterminado trabajo.
  • 46. 4. La cooperación estrechay amistosa entre obreros ypatrones estableciendo unaatmósfera de íntima ycordial relación laboral ,para garantizar lacontinuidad de un buenambiente psicológico.
  • 47. SEGUNDO PERIODO DE TAYLORCorresponde a la época depublicación de su libro“Principios de administracióncientífica”, en donde concluyóque la racionalización del trabajooperativo debería estar apoyadapor una estructura general de laempresa para la aplicación desus principios.
  • 48. A partir de allí desarrollósus estudios sobreadministración general, ala que denominóadministración científica; sin embargo noabandonó supreocupación por la tareadel operario.
  • 49. Según Taylor en su segundo periodo lasempresas de su época padecían tres males:1.Holgazanería sistemática delos operarios, que reducían laproducción a casi la terceraparte de la normal para evitarque la gerencia reduzca lossalarios.
  • 50. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
  • 51. Para remediar estos estosmales, Taylor ideó laadministración científica y laorganización racional deltrabajo, la cual debeimplantarse en formagradual en un periodo decuatro a cinco años,evitando alteracionesbruscas que causendescontento en empleados ypatronos.
  • 52. CONTRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICALa línea moderna de montajearroja productos terminados amucha mayor velocidad de la queTaylor podría haber imaginadojamás. Este “milagro” deproducción es sólo uno de loslegados de la administracióncientífica. Además, sus técnicaspara la eficiencia han sidoaplicadas tanto a organizacionesindustriales o de servicios.
  • 53. LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICASi bien los métodos de Taylorprodujeron un notable aumentode la productividad y mejoressueldos , los trabajadores y lossindicatos empezaron aoponerse a este enfoque, portemor al hecho de trabajar másy a mayor velocidad agotaría eltrabajo disponible y conduciríaa los recortes de personal.
  • 54. La importancia concedida a laproductividad y la eficiencia,hizo que algunos gerentesexplotaran a los trabajadores, enconsecuencia, aumentó lacantidad de trabajadores que sesindicalizaron y con elloreforzaron el patrón dedesconfianza que ensombreciólas relaciones obrero-patronalesdurante muchos decenios.
  • 55. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIAPara Taylor la organización y la administracióndeben estudiarse y tratarse como ciencia , noempíricamente. La improvisación debe darlugar a la planeación; el empirismo, a laciencia : la ciencia de la administración. Taylorpretendía elaborar una ciencia de laadministración y su mérito esta en quecontribuyó a que se aborde de una manerasistemática el estudio de la organización.
  • 56. La administración puede serconcebida como una ciencia,esto es un conjunto deconocimientos ordenados ysistematizados de valoruniversal, que estudia a lasempresas y las organizacionescon fines descriptivos, paracomprender su funcionamiento,evolución, crecimiento yconducta.
  • 57. ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJOLa organización racional deltrabajo está definida como elintento de sustituir métodosempíricos y rudimentarios pormétodos científicos.La ORT se fundamenta en lossiguientes aspectos:
  • 58. 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.Es el instrumento básico pararacionalizar el trabajo de losoperarios, se concluye que eltrabajo puede efectuarse mejor ymás económicamente mediante elanálisis del trabajo, esto es,mediante la división y subdivisiónde los movimientos necesariospara la ejecución de diversasoperaciones de una tarea.
  • 59. 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.El estudio de tiempos y movimientospermite la racionalización de losmétodos de trabajo del operario y lafijación de los tiempos estándar para laejecución de las tareas. Entre susventajas podemos mencionar a laeliminación del desperdicio del esfuerzohumano en movimientos inútiles y ladistribución uniforme del trabajo paraque no haya periodos en que falte o seaexcesivo.
  • 60. 2. Estudio de la fatiga humana El estudio se los movimientos humanos tiene una triple finalidad:1.Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.2.Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el punto de vista fisiológico.3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos, mediante los principios de economía de movimientos.
  • 61. 3. División del trabajo y especialización del operarioEl análisis del trabajo y el estudio detiempos y movimientos condujeron a lareestructuración de las operacionesempresariales, eliminando losmovimientos innecesarios yeconomizando energía y tiempo. Una delas consecuencias del estudio detiempos y movimientos fue la divisióndel trabajo y la especialización deloperario con el fin de elevar suproductividad.
  • 62. La especializaciónLa especialización del operario sepuede definir como la dedicación auna única operación o tarea demanera continua y repetitiva. Deesta manera se inicia elsurgimiento de la línea de montajeo de producción que se extendióen diversos países y a varioscampos de actividades.
  • 63. La especializaciónDesde entonces, el operarioperdió libertad e iniciativa paraestablecer su manera de trabajary pasó a ser confinado a laejecución de tareas en formaautomática y repetitiva, llegandoa la mecanización del operario.
  • 64. 4. Diseño de cargos y tareasTaylor fue el pionero en el intentode definir y establecerracionalmente los cargos y lastareas.Tarea es la actividad ejecutada poralguien en el desarrollo de sutrabajo y es la menor unidad posiblede la división del trabajo en unaorganización.
  • 65. 4. Diseño de cargos y tareasCargo es el conjunto de tareasejecutadas de manera cíclica orepetitiva. Entonces diseñar uncargo es especificar sucontenido, los métodos aemplearse y las relaciones conlos demás cargos.
  • 66. 5.Incentivos salariales y premios por producciónUna vez analizado el trabajo,racionalizadas las tareas,estandarizado el tiempo deejecución, seleccionadocientíficamente el operario yentrenado de acuerdo con el métodopreestablecido, sólo resta quecolabore con la empresa y trabajedentro de los estándares de tiempoprevistos.
  • 67. 5.Incentivos salariales y premios por producciónPara lograr la colaboración deloperario, Taylor y sus colaboradoresdesarrollaron planes de incentivossalariales y de premios por producción.La idea fundamental era de que laremuneración basada en tiempo(empleados pagados por mes, por día opor hora) no estimulaba a trabajar más,y que debería ser sustituida por laremuneración basada en la producciónde cada operario.
  • 68. Tiempo estándarEs el tiempo medio necesario paraque un operario realice la tareadebidamente racionalizada y equivaleal nivel de eficiencia representado porel 100%. La producción individual quealcanza 100% de eficiencia seremunera de acuerdo al número depiezas producidas; por encima de100% de eficiencia, la remuneraciónpor pieza se incrementa con premiospor producción.
  • 69. 6.Concepto del homo economicusCon la administración científica seimplantó el concepto del homoeconomicus, esto es, el hombreeconómico, según el cual se cree quetoda persona está motivadaúnicamente por las recompensassalariales. En otras palabras, elhombre busca el trabajo no por quele guste, sino como medio deganarse la vida
  • 70. 7.Condiciones de trabajoSe comprobó que la eficiencia nosólo depende del método detrabajo y del incentivo salarial,sino también de un conjunto decondiciones laborales quegaranticen el bienestar físico deltrabajador y disminuyan la fatiga.
  • 71. Las condiciones laborales que más preocuparon a la administración científica fueron:1.Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operario.2.Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de producción.3.Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general del trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
  • 72. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAUn principio es la afirmaciónválida para determinada situación,la preocupación por racionalizar,estandarizar y establecer normasde conducta que pudiera aplicar eladministrador condujo a laadministración científica a pensarque estos principios podíanaplicarse a todas las situacionesposibles.
  • 73. Los principios más importantes son:1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación, el empirismo del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos.2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado.
  • 74. Los principios más importantes son:3. Principio de control: controlar el trabajo para asegurarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.
  • 75. APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAAunque la obra de Taylor ysus seguidores está sujeta acríticas, éstas nomenoscaban su mérito ni eltítulo de pioneros ydiseñadores de la nacienteteoría de la administración.
  • 76. Las principales críticas a la administración científica de Taylor fueron:1. Mecanicismo de la administración científica La administración científica se limitó a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la función del operario. Se prestó poca atención al elemento humano y se concibió a la organización como una máquina, de allí proviene la denominación de “teoría de la máquina”, dada a la administración científica.
  • 77. 2. Superespecialización del operarioEn la búsqueda de la eficiencia, laadministración científica busca laespecialización del operariomediante la división y subdivisión detoda operación en sus elementoscomponentes. Pero esto conduce ala negación de la necesidad decomprender la situación total encada nivel, es decir que los operariossólo conocían la labor querealizaban, más no la visión integralde todo el proceso de trabajo.
  • 78. 3. Visión microscópica del hombreLa administración científica ve alempleado individualmente, ydesconoce que el trabajador es un sersocial. El desempeño humano pasó aser estudiado dentro de sus límitesfísicos, en relación con su capacidadde carga, velocidad y fatiga. Taylorconsideró que los recursos humanos ylos materiales no eran elementosrecíprocamente adaptables, sino queel hombre era un apéndice de lamaquinaria industrial.
  • 79. 4. Enfoque incompleto de la organizaciónSe dice que la administracióncientífica es incompleta, parcial einacabada, ya que sólo se limita a losaspectos formales de la organizacióny omite la organización informal, queson las relaciones que emergenespontánea y naturalmente entre laspersonas que ocupan posiciones en laorganización formal y a partir de lasrelaciones que establecen entre sícomo ocupantes de cargos.
  • 80. 5. Limitación del campo de aplicaciónLa administración científica secircunscribió casiexclusivamente a los problemasde producción en la fábrica, sinconsiderar con mayor detallelos demás aspectos de la vidade una empresa (financieros,comerciales, logísticos, etc.)
  • 81. No obstante las críticas formuladasa la administración científica,existe una tendencia a reivindicarla imagen de Taylor en laactualidad. Lo cierto es que susideas influyeron notablementeen la vida del siglo XX y en eldesarrollo industrial.
  • 82. LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓNMientras en Estados Unidos, Taylor y otrosingenieros estadounidenses desarrollaron laadministración científica, en 1916 surgió en Franciala Teoría clásica de la administración, que sedifundió con rapidez por Europa.
  • 83. DIVISIÓN DEL ENFOQUE CLÁSICO Administración Énfasis en Taylo científica las tareas r Enfoque clásico de laadministración Fayol Énfasis en la Teoría clásica estructura
  • 84. LA OBRA DE FAYOLHenry Fayol (1841-1925), creadorde la Teoría clásica nació enConstantinopla y falleció en París.Vivió las consecuencias de laRevolución Industrial y, más tarde laPrimera Guerra Mundial. Se graduóen ingeniería de minas e ingresó auna empresa metalúrgica ycarbonífera, donde desarrolló todasu carrera.
  • 85. HENRY FAYOLFayol expuso su Teoría de laadministración en su famoso libro“Administración Industrial y General”,publicado en 1916. Fayol resumió elresultado de sus investigaciones enuna serie de principios que todaempresa debía aplicar: la división deltrabajo, la disciplina, la autoridad, launidad y jerarquía del mando.
  • 86. FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPESA SEGÚN FAYOL Funciones administrativasFunciones Funciones técnicas contables Funciones Funciones de comerciales Funciones seguridad financieras
  • 87. Funciones básicas según FayolFayol argumentaba que ninguna delas primeras cinco funcionesmencionadas tienen la tarea deformular el programa de accióngeneral de la empresa, constituir sucuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estasatribuciones constituyen otra función,designada con el nombre deadministración.
  • 88. FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA ACTUALANTES FUNCIONES AHORA FUNCIONES ÁREAS DE ÁREA TÉCNICAS PRODUCCIÓN FUNCIONES ÁREA DE COMERCIALES VENTAS O MKT FUNCIONES ÁREA DE FINANCIERAS FINANZAS FUNCIONES ÁREA DE RECURSOS DE SEGURIDAD HUMANOS FUNCIONES ÁREA DE CONTABLES CONTABILIDAD FUNCIONES ÁREA DEADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN
  • 89. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGÚN FAYOLPLANEACIÓN Más altosORGANIZACIÓNDIRECCIÓNCOORDINACIÓN NivelesCONTROL jerárquicos OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS Más bajos
  • 90. Funciones del administrador: conceptos1. Planeación: adelantarse al futuro y trazar el programa de acción.2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.3. Dirección: guiar y orientar al personal.4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas.
  • 91. Conceptos y diferencias entre administración y organizaciónFayol define al acto de administrarcomo planear, organizar, dirigir,coordinar y controlar. Según él, laadministración constituye un todo,del cual la organización es una delas partes. La organización se refieresólo a la definición de la estructura yla forma; en consecuencia esestática y limitada.
  • 92. Significado de organización1. Como entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. Ejemplo: Las empresas.2. Como función administrativa, forma parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control).
  • 93. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOLUn principio es una ley o hechoreal que sirve de guía a lapersonas, en cualquier época ycircunstancia, para logrardeterminados resultados.Según Fayol un principio no esrígido o absoluto sino, universal,maleable y se adaptan acualquier tiempo, lugar ocircunstancia.
  • 94. Los 14 principios generales de la administración según Fayol1. División de trabajo: especialización de las tareas y personas para aumentar la eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a dar órdenes y obtener obediencia; la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.3. Disciplina: obediencia y respeto a las normas establecidas.
  • 95. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan de actividades con un determinado objetivo.6. Subordinación de los intereses individuales a los generales.
  • 96. 7. Remuneración del personal: un pago justo y garantizado para los empleados de la organización.8. Centralización: concentración de autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.9. Cadena escalar: conocido como principio de mando, es la línea de autoridad desde el escalón más alto al más bajo.
  • 97. 10.Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es decir orden material y humano.11.Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.12.Estabilidad del personal: evitar la rotación de personal, cuanto más tiempo permanezca una persona en el cargo, tanto mejor para la empresa.
  • 98. 13.Iniciativa: capacidad para visualizar un plan y asegurar su éxito.14.Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen una fortaleza para la organización.
  • 99. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO ELTON MAYO KURT LEWIN (1880 – 1949) (1890 – 1947)
  • 100. ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓNCon el enfoque humanista, la Teoríade la administración sufre unarevolución conceptual: la transicióndel énfasis antes puesto en latareas por la administracióncientífica y el énfasis en laestructura organizacional por laTeoría clásica, al énfasis en laspersonas que trabajan en lasorganizaciones.
  • 101. Enfoque Humanista de la Administración.Administración Científica TareaTeoría Clásica de la Adm. EstructuraEnfoque Humanista Personas Aspectos sicológicos y sociológicos
  • 102. Orígenes del Enfoque HumanistaEl Enfoque Humanista aparececon el surgimiento de la Teoría delas Relaciones Humanas enEstados Unidos, a partir de 1930.Esta Teoría surgió gracias aldesarrollo de las cienciassociales, especialmente de lapsicología y; en particular, de lapsicología del trabajo o psicologíaindustrial.
  • 103. ENFOQUE HUMANISTA La deshu- surge El someti- manización miento a los del trabajo trabajadoresLos métodos Los postu- científicos lados de los rigurosos clásicos Mecanicismo Formalismo de Taylor de Fayol
  • 104. Elton MayoElton Mayo (1880-1949) nació el26 de diciembre de 1880 enAdelaide, Australia y falleció el 7de septiembre de 1949.Era unFilósofo, enseñó en laUniversidad de Queensland,acerca de temas sociales como elcontenido del trabajo. Esconocido por su investigaciónconocida como el experimento deHawthorne o "HawthorneStudies” sobre la lógica delsentimiento de los trabajadores.
  • 105. ELTON MAYO Modificó el modelo mecánico de ver de las organizaciones MotivacionesSentimientos y relaciones y actitudes humanas
  • 106. LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Se divide en dos etapas La adaptación del La adaptación del trabajador al trabajo al trabajo trabajador Aspecto individual y Aspecto productivo socialSelección científica de Estudio de la los trabajadores personalidad delRequisitos para cada trabajador cargo Motivación e incentivos
  • 107. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Humanización de las organizaciones Como consecuenciaSurgió en Estados del Experimento de Unidos Hawthorne Dio origen a un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica
  • 108. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS1.La necesidad de humanizar y democratizar la administración.2.El desarrollo de las ciencias humanas.3.Las ideas de la filosofía pragmática.4.Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
  • 109. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNEEl experimento de Hawthorne se iniciaen 1927 en la fábrica Hawthorne de laWestern Electric Company , ubicadaen Chicago para evaluar la relaciónentre iluminación y eficiencia de losoperarios, medida a través de laproducción.Elton Mayo coordinó el experimento yse amplió al estudio de la fatiga, losaccidentes de trabajo, la rotación depersonal y las condiciones de trabajo.
  • 110. Fases del Experimento de Hawthorne PRIMERA FASE
  • 111. Primera Fase del Experimento de Hawthorne Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en las mismas condiciones.GRUPO DEOBSERVACION: GRUPO DE CONTROL:Trabajó bajo intensidad Trabajó bajo intensidadvariable de luz. de luz constante.
  • 112. SE OBSERVO QUE : No se encontró una relación directa entre losdos casos, pero se dieron cuenta de la existenciade una variable difícil de aislar, denominada factorpsicológico. Las operarias se creían en la obligación deproducir más cuando la intensidad de la luzaumentaba, y menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factorpsicológico sobre el fisiológico.
  • 113. Segunda Fase del Experimento de HawthorneEsta se realizó en la sala de pruebade montaje de relés que seencontraba separada del resto deldepartamento. Se creó un grupoexperimental y se seleccionaronseis operarias, de las cuales cincode ellas montaban relés, y unasuministraba las piezas paramantener un trabajo continuo.
  • 114. Segunda Fase del Experimento de HawthorneLas empleadas fueron invitadas aparticipar en la investigación y se lesinformó que el objetivo era determinarel efecto de las condiciones de trabajo(periodos de descanso, almuerzos,reducción del horario de trabajo, etc.).Este grupo experimental trabajó sujetoa condiciones laborales variables, peroel grupo de control laboraba encondiciones de trabajo constantes..
  • 115. Se observó que:1. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas por que era divertido y no había una supervisión rígida.2. Satisfacción en el trabajo por que se permitía la conversación.3. No había temor al supervisor, por que este era un orientador4. Hubo un desarrollo social del grupo experimental.5. El grupo desarrolló objetivos comunes.
  • 116. Tercera Fase del Experimento de HawthornePreocupados por la diferencia deactitudes del grupo experimental y delgrupo de control, los investigadoresdejaron de lado el objetivo inicial deverificar las condiciones físicas deltrabajo y se interesaron por el estudio delas relaciones humanas del trabajo. Deesta manera se inicia el Programa deEntrevistas para conocer las actitudes ysentimientos de los empleados.
  • 117. Tercera Fase del Experimento de Hawthorne Programa de entrevistas no dirigidas Permite que elempleado hable Se forma la libremente Organización Informal •Vínculos de lealtad •Liderazgo informal •Relaciones humanas
  • 118. Cuarta Fase del Experimento de HawthorneSe escogió un grupo experimentalpara trabajar en una sala especialcon condiciones de trabajoidénticas a la del departamento.Un observador dentro de la sala yfuera de ella, un entrevistadorhablaba con el grupo, esteexperimento tenía por objetoanalizar la organización informal delos operarios.
  • 119. Cuarta Fase del Experimento de HawthorneEsta cuarta fase permitió el estudio delas relaciones entre la organizacióninformal de los empleados y laorganización formal de fábrica.El experimento de Hawthorne sesuspendió en 1932 por motivosfinancieros. Su influencia sobre la teoríaadministrativa fue fundamental , ysacudió los principios de la teoríaclásica.
  • 120. Conclusiones del Experimento de HawthorneEl nivel de producción es elresultado de la integración social,no está determinado por lacapacidad física del empleado, sinopor normas sociales y expectativasgrupales.Comportamiento social de losempleados, que se apoyatotalmente en el grupo; lostrabajadores no actúanaisladamente como individuos, sinocomo miembros de grupo.
  • 121. Recompensas y sancionessociales, donde el comportamientode los trabajadores estácondicionado por normas y patronessociales.El concepto del hombre social,para la Teoría de las RelacionesHumanas la motivación económicaes secundaria, según esta teoría loque motiva a las personas es lanecesidad de reconocimiento,aceptación social, a esto se leconoce como “el hombre social”.
  • 122. Kurt Lewin
  • 123. ADM. CIENTÍFICA TEORÍA DE LAS TEORÍA CLÁSICA R.HUMANASDISCIPLINAS INGENIEROS PSICOLOGOS TÉCNICOS SOCIOLOGOSMÉTODO MECANIZACIÓN DINÁMICA DE ESPECIALIZACIÓN GRUPOSCONCEPTO HOMBRE HOMBRE SOCIAL ECONÓMICOÉNFASIS TAREAS LAS PERSONAS ESTRUCTURA
  • 124. RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVOS CONCEPTOS ORGANIZACIÓNMOTIVACIÓN INFORMAL DINÁMICA DE LIDERAZGO GRUPO
  • 125. LA MOTIVACIONLa motivación es un proceso interno ypropio de cada persona, que consisteen la ejecución de conductas haciaun propósito que el individuoconsidera necesario y deseable.Podemos llegar a concluir que lamotivación es el ímpetu que hace queun individuo se centralice en alcanzarun objetivo o una meta por necesidado satisfacción.
  • 126. INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA LA ADM. HOMBRE MOTIVADO PORCIENTÍFICA ECONÓMICO EL DINEROEXPERIMENTO EL SALARIO NO ES DE DEMOSTRÓ LO ÚNICO QUE HAWTHORNE IMPORTANTE MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAS SOCIALES Y SIMBÓLICAS
  • 127. LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICASLa Teoría de las RelacionesHumanas constató la existencia denecesidades humanas básicas, alsatisfacer una, surge otra en sulugar y así sucesivamente.Podemos distinguir tres tipos denecesidades básicas:
  • 128. a)Necesidades fisiológicas, conocidas como necesidades primarias, vitales, como la alimentación, el sueño y protección.b)Necesidades psicológicas, son necesidades secundarias y exclusivas del hombre como necesidad de seguridad personal, de participación, de formar parte de un grupo, etc.c)Necesidades de autorrealización, son las necesidades más elevadas, producto de la educación y cultura.
  • 129. CICLO MOTIVACIONAL EQUILIBRIO ESTÍMULO O SATISFACCIÓN INCENTIVOCOMPORTAMIENT NECESIDAD O TENSIÓN
  • 130. CICLO MOTIVACIONAL EQUILIBRIO ESTÍMULO O BARRERA INCENTIVOCOMPORTAMIENT NECESIDAD O TENSIÓN
  • 131. EL LIDERAZGOEs el proceso de influir en otros yapoyarlos para que trabajen conentusiasmo en el logro de objetivoscomunes.La teoría de las relaciones Humanascomprobó la enorme influencia delliderazgo en el comportamiento de laspersonas, gracias al Experimento deHawthorne se pudo mostrar la existenciade líderes informales que recogían lasexpectativas del grupo de trabajadoresde la Western Electric Co.
  • 132. TIPOS DE LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGOAUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIDERAZGO LIBERAL
  • 133. LIDERAZGO AUTOCRÁTICOEl líder centraliza las decisiones eimpone órdenes al grupo.Determina los pasos a seguir amedida que sean necesarios eimprevisibles para el grupo.Fija la tarea de cada uno y asigna elcompañero e trabajo.Es dominante , los elogios y lascríticas al trabajo de cada miembro Adolfoson personales. Hitler
  • 134. LIDERAZGO DEMOCRÁTICOEs el líder que delega autoridad enotros, fomenta la participación, recurre asus colaboradores con el propósito deobtener el conocimiento necesario pararealizar las tareas.El líder se convierte en otro miembrodel grupo, en facilitador.Es objetivo y se limita a los hechos enlas críticas y los elogios. John F.El grupo sugiere los pasos para Kennedyalcanzar el objetivo y pide asesoría allíder.
  • 135. LIDERAZGO LIBERALEl líder delega todas las decisionesen el grupo y no ejerce ningún control,su participación es mínima.Nunca juzga ni evalúa los aportesde las demás personas y losmiembros del grupo gozan de totallibertad de acción.La división de las tareas y laselección de los compañeros detrabajo queda a cargo del grupo.
  • 136. LA ORGANIZACIÓN INFORMALLa Organización Informal es aquella quesurge de una forma libre y espontánea sinun propósito consciente de trabajar enequipo. Puede ser cualquier actividadpersonal conjunta que surja de lacamaradería, amistad o intereses comunes.El conjunto de interacciones y relacionesentre las personas se denominaorganización informal, contrariamente laorganización formal está constituida por losórganos, cargos, niveles jerárquicos, etc.
  • 137. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL COLABORACIÓN STATUS ESPONTÁNEA RELACIÓN DE LA ORG. INFORMAL COHESIÓN O TRASCIENDE A LA ANTAGONISMO ORG. FORMALPOSIBILIDAD DE ESTANDARES DEOPOSICIÓN A LA DESEMPEÑO ORG. FORMAL EN LOS GRUPOS INFORMALES
  • 138. ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMALa)Los “intereses comunes”, que reúnen a las personas, al estar juntas en los sitios de trabajo por largos periodos de tiempo.b)La interacción provocada por organización formal, donde el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas.
  • 139. ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMALc)La fluctuación de personal en la empresa, que altera la composición de los grupos sociales informales.d)Los periodos de descanso, que permiten la interacción de las personas lo cual fortalece los vínculos sociales.
  • 140. LA DINÁMICA DE GRUPOLa dinámica de grupo es uno de lostemas predilectos de la Teoría de lasrelaciones humanas. Kurt Lewin, fue elfundador de la Escuela de la dinámicade grupo.La dinámica de grupo se puede definircomo las actitudes y sentimientos quepresentan los componentes de un grupoante la presentación de un problema oactividad a la que deben dar solución.
  • 141. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANASA finales de la década de 1950 laTeoría de las relaciones humanasentró en decadencia y fueintensamente criticada, a tal puntoque sus concepciones fueronrevisadas y modificadas. Entre lascríticas a esta teoría , podemosdestacar las siguientes:
  • 142. 1. OPOSICIÓN CERRADA A LA TEORÍA CLÁSICA La Teoría de las relaciones humanas se opuso diametralmente a la administración científica, por que los factores considerados decisivos y cruciales para una escuela no eran enfocados por la otra.
  • 143. 2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES Los autores clásicos no veían el conflicto empresarial, ya que creían en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los empleados, en cambio la Teoría de las relaciones humanas consideraba al conflicto empresarial como indeseable olvidándose de la importancia del conflicto social.
  • 144. 3. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERI-MENTALLos autores de la escuela de relacioneshumanas se limitaron al estudio deltrabajador en la fábrica como en laadministración científica y dejaron deestudiar otros tipos de organizacióncomo los bancos, hospitales,universidades, y así redujeron laaplicabilidad de sus teorías yconclusiones.
  • 145. CONCLUSIONESA pesar de las críticas, la escuela de las relacioneshumanas abrió nuevos espacios a la teoríaadministrativa en dos orientaciones bien definidas.La primera es la ecuación humana: el éxito de lasempresas depende directamente de las personas yla segunda que todo administrador debe sabercomunicar, liderar, motivar y conducir a las personas,y debe dejar de ser el gerente autocrático eimpositivo para ganar la aceptación de las personasy su compromiso con la organización.
  • 146. SESION 3OTRAS ESCUELAS
  • 147. SESION 4 PROCESOADMINISTRATIVO : PLANEAMIENTO
  • 148. PLANEACIÓN 1 3 PLANEACION EJECUCIONPERSONALEQUIPOSMATERIALES OBJETIVOSGASTOSOTROS 2 4 ORGANIZAC CONTROLLA PLANEACIÓN CONSISTE EN SELECCIONAR INFORMACIÓN Y HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL FUTUROPARA FORMULAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. LA PLANEACIÓN RESPONDE A LAS PREGUNTAS: ¿ DONDE ESTAMOS AHORA ? ¿ HACIA DONDE QUEREMOS IR ? ¿ CÓMO LLEGAMOS ALLÍ ?
  • 149. TIPOS DE PLANES POR SU MARCO TEMPORAL1. LARGO PLAZO2. MEDIANO PLAZO3. CORTO PLAZOPOR SU AMPLITUD1. ESTRATEGICO2. TACTICO3. OPERATIVO
  • 150.  SE PREVÉN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS. AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS FUTURAS POSIBILIDADES Y AEVALUAR LOS CAMPOS CLAVE PARA POSIBLE PARTICIPACIÓN. SE ANALIZA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ACTIVIDADES A TOMAR EN CUENTA. LA PLANEACIÓN SIRVE PARA EL CONTROL.
  • 151.  ESTIMULA LA REALIZACIÓN: EL HECHO DE PONER LOS PENSAMIENTOS EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN, PROPORCIONAAL QUE HACE LOS PLANES LA ORIENTACIÓN Y EL IMPULSO DE REALIZAR. INDICAR LOS RESULTADOS DESEADOS Y COMOLOGRARLOS ES UNA FUERZA POSITIVA HACIA LA BUENA ADMINISTRACIÓN. LA PLANEACIÓN REDUCE LAS ACTIVIDADESALEATORIAS, SUPERPOSICIÓN DE ESFUERZOS Y LAS ACCIONES IMPERTINENTES. PERMITE LA VISUALIZACIÓN DE LAS PARTES: LA PLANEACIÓN PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJOR CADA UNA DELAS ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE EL AISLAMIENTO Y LA CONFUSIÓN...... . MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN SEOBTIENE UNA IDENTIFICACIÓN CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL.EL GERENTE NO SOLO VE EL “BOSQUE” SINO TAMBIÉN EL “ÁRBOL” PERMITE UNA MAYOR Y MEJOR UTILIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA: PREVÉ EL USO PRIORIZADO DELOS ALMACENES, OFICINAS Y OTROS AMBIENTES DE LA EMPRESA. AYUDA AL GERENTE A TENER STATUS: LA PLANEACIÓN ADECUADA AYUDA AL GERENTE A PROPORCIONAR UNADIRECCIÓN CONFIADA Y AGRESIVA . CAPACITA AL GERENTE A TENER A LA MANO TODO LO NECESARIO EVITANDO QUE SEDILUYAN O SE ANULEN SUS ESFUERZOS. PENSANDO EN LAS COSAS CON ANTICIPACIÓN SE PROPORCIONAN GUÍASESTABLES A LARGO PLAZO PARA LAS ACTIVIDADES FUTURAS.
  • 152. DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIÓN Y DE LOS HECHOS FUTUROS: NINGÚN GERENTE ES CAPAZ DEPRONOSTICAR EN FORMA COMPLETA Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO. SI LAS CONDICIONES BAJO LAS CUALES FUEFORMULADO EL PLAN, CAMBIAN EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN, PUEDE PERDERSE GRAN PARTEDEL VALOR DEL PLAN LA PLANEACIÓN TIENE BARRERAS PSICOLÓGICAS: UNA TENDENCIA USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIERENTRABAJAR CON DATOS DEL PRESENTE QUE DEL FUTURO, ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIÓN, SIN DARNOS CUENTA NOSUBICAMOS EN EL PRESENTE, ACENTUÁNDOSE MÁS AÚN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA INCERTIDUMBRE YRESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA DIFICULTAD ES CUANDO EL QUE PLANEA PLASMA SU TRABAJO DE ACUERDO A SU SOBREO SUBESTIMACIÓN, EXTREMOS QUE CAUSARÁN DIFICULTADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS. LA PLANEACIÓN LIMITA LA INICIATIVA: ALGUNOS GERENTES SON RÍGIDOS AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN, POR CUANTODESEAN QUE LO PLANEADO SE REALICE CON EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA DE LOS EJECUTANTES PARA OPTIMIZAREL TRABAJO. LO RECOMENDABLE ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIÓN CON CIERTO GRADO DE FLEXIBILIDAD EINTERPRETACIÓN EN SU APLICACIÓN. LA PLANEACIÓN DEMORA LAS ACCIONES: ANTE UNA EMERGENCIA SE REQUIERE UNA DECISIÓN AL MOMENTO. NO DEBEDEJARSE PASAR MUCHO TIEMPO ELABORANDO PLANES PARA CORREGIR ERRORES. LO RECOMENDABLE ANTE UNAEMERGENCIA ES EJECUTAR ACCIONES RÁPIDAS EMPLEANDO EL SENTIDO COMUN.
  • 153. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE REALIZA A LARGO PLAZO ( DEMÁS DE 5 AÑOS ) SE DICE QUE : “ LA DIFERENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES QUESE EFECTÚAN EN UNA EMPRESA Y LOS ESFUERZOS QUE SE HACEN ENLOS JUEGOS DE AZAR, ES QUE LA PRIMERA PLANIFICA EL LOGRO DESUS OBJETIVOS “ LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AYUDA AL GERENTE A:  ENFRENTARSE CON EFECTIVIDAD A LAS CONTINGENCIAS FUTURAS.  ´PROPORCIONARLE UNA PRIMERA OPORTUNIDAD PARA CORREGIR ERRORES INEVITABLES.  TOMAR DECISIONES EN FORMA OPORTUNA EL QUE PLANIFICA HACE LAS PREGUNTAS SIGUIENTES:  ¿ QUÉ SERVICIO ESTAMOS TRATANDO DE PROPORCIONAR  ¿ CUÁLES SON NUESTROS COMPETIDORES ?  ¿ DEBEMOS HACER TODO LO QUE HACEMOS AHORA ? .....
  • 154. ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIÓN OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATÉGICA PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS ESTABLECER OBJETIVOS UN OBJETIVO ADMINISTRATIVO ES LA META QUE SE PERSIGUE, QUE PRESCRIBE UN ÁMBITO DEFINIDO Y SUGIERE LA DIRECCIÓN A LOS ESFUERZOS DE PLANEACIÓN DE UN GERENTE. EL GERENTE DEBE FIJAR Y ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE LOS OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.  PETER DRUKER DICE QUE: “ LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS DA RESULTADOS SI SE CONOCEN LOS OBJETIVOS. EL NOVENTA POR CIENTO DE LAS VECES NO SE CONOCEN “DR. CESAR MORENO
  • 155. PAUTAS PARA FORMULAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES 1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER EL RESULTADO DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS RESPONSABLES DE SU FORMULACION: EL GERENTE Y LOS QUE PARTICIPAN EN LA ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES SON CONCIENTES DE LAS POTENCIALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO LOS OBJETIVOS SERÁN FORMULADOS EN FUNCIÓN DE SU FACTIBILIDAD DE SER ALCANZADOS. LAS SUGERENCIAS O PROPOSICIONES DE LOS SUBORDINADOS DEBEN SER REVISADOS Y ANALIZADOS POR EL GERENTE Y LA ALTA DIRECCIÓN, CONDICIONADAS A SER MODIFICADAS O SER DESHECHADAS SI FUERA NECESARIO, DETERMINANDO LOS OBJETIVOS FINALES .....DR. CESAR MORENO
  • 156. 2. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN APOYAR LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: SIEL OBJETIVO GENERAL DE UNA EMPRESA DE BIENES RAICES NORTEAMERICANA ES “SATISFACER A LOSEMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”, ENTONCES LOS OBJETIVOSPRINCIPALES Y DERIVADOS DEBERÁN ORIENTAR SUS OBJETIVOS Y ESFUERZOS PARA LOGRAR EL OBJETIVOGENERAL DE LA EMPRESA, COMO EN EL CASO SIGUIENTE:
  • 157. FUENTE : PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, GEORGE TERRY – STEPHEN FRANKLIN, Ph. D. ( 1999 ) OBJETIVO GENERAL: “SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”,OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS DERIVADOS COMPRAR MERCADOS DE CONCESIONES ADICIONALES EN TODO EL PAÍS.SER EL CONCESIONARIO GRAL SATURAR LOS MERCADOS EXISTENTES MAXIMIZANDO EL NÚMERO DEMÁS GRANDE Y MÁS RENTABLE CORREDORES MIEMBROS POR MEDIO DE UNA CAMPAÑA AGRESIVA DEDE LAS CÍAS DE BIENES RAÍCES MÁRKETINGEN EEUU PROPORCIONAR VARIOS SERVICIOS A LOS CORREDORES Y AGENTES MEDIANTE UNA CUOTA LUCRATIVA. PAGAR COMISIONES MÁS ALTAS POR VENTA DE CONCESIONES.PROPORCIONAR OPORTUNIDADES PROPORCIONAR OPORTUNIDADES Y ENTRENAMIENTO PARA TODOS LOSA NUESTRO PERSONAL PARA EMPLEADOS QUE DESEEN INGRESAR A ÁREAS DE VENTAS.QUE SEA EL MEJOR PAGAR MEJORES SALARIOS QUE NUESTROS COMPETIDORES DIFRECTOS EREMUNERADO Y EL MÁS INDIRECTOS POR PUESTOS SIMILARES.PROFESIONAL EN EL SECTOR RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO NOTABLE EN TODOS LOS PUESTOS CON VARIOS TIPOS DE BONOS.
  • 158. “SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”,OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS DERIVADOS ENTRENAR A LOS AGENTES CORREDORES EN LAS TÉCNICAS DE VENTAS MÁS PROFESIONALES EN BIENES RAÍCES.PROPORCIONAR OPORTUNIDADESA NUESTROS CORREDORES PROPORCIONAR SESIONES ESPECIALES DE ASESORAMIENTO CONMIEMBROS PARA QUE SEAN LOS CORREDORES Y AGENTES.NEGOCIOS DE BIENES RAÍCESMÁS LUCRATIVOS EN SUS COORDINAR LA PUBLICIDAD DEL MIEMBRO CORREDOR EN CADA REGIÓN.RESPECTIVAS COMUNIDADES. AYUDAR EN LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE OFICINAS SOBRE UNA BASE POR OFICINA.SER EL CIUDADANO APOYAR LOS ESFUERZOS DE LA NATIONAL MUSCULAR DYSTROPHY ASSOCIATION CON DINERO Y PERSONAL.EMPRESARIAL MÁS PROPORCIONAR APOYO FINANCIERO A CIERTAS ORGANIZACIONESRESPONSABLE EN LOS RELIGIOSAS Y CARITATIVAS.RESPECTIVOS MERCADOS QUE ESTIMULAR Y PROPORCIONAR OPORTUNIDADES AL PERSONAL QUESERVIMOS PARTICIPE EN LAS ORGANIZACIONES Y ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD.
  • 159. 3. LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA DEBEN SER FACTIBLES DE SER LOGRADOS: LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL SE SENTIRÁN MAS SATISFECHOS Y TRABAJARÁN MEJOR SABIENDO QUE SUS OBJETIVOS LABORALES SON RETOS RAZONABLES, ES DECIR QUE PUEDEN ALCANZARSE.DR. CESAR MORENO
  • 160. ATAQUE TERRORISTA A LAS TORRES DEL “WORD TRADE CENTER” DE NEW YORK, EEUU, EL 11 SET 20014. LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA LA REALIDAD DEL ENTORNO: PARA LAFORMULACION DE LOS OBJETIVOS SE DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS TANTO DEL ENTORNO INTERNO COMOEXTERNO, ENTRE LOS CUALES SE PUEDE MENCIONAR LA RECESIÓN ECONÓMICA, LA INFLACIÓN, LOS ARANCELES,LA TASA DE INTERÉS, LAS TENDENCIAS MONETARIAS, LAS CRISIS MUNDIALES, LOS IMPUESTOS, ACTOS DETERRORISMO, GUERRAS, LOS CONFLICTOS INTERNOS DE LA EMPRESA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS,ETC. EL ATAQUE TERRORISTA DEL 11 DE SETIEMBRE DEL 2001 INFLUYO DE MANERA SIGNIFICATIVA EN EL LOGRODE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS RELACIONADAS CON LAS FINANZAS, TURISMO, HOTELERÍA,RESTAURANTS, LÍNEAS AÉREAS, ETC.
  • 161. 5. LOS OBJETIVOS DEBEN SER ACTUALIZADOS EN FORMA PERMANENTE: EL GERENTE DE ÉXITO MANTIENE LOSOBJETIVOS AL DÍA, LOS REVISA PERIÓDICAMENTE Y HACE MODIFICACIONES CUANDO SE CREE QUE ES VENTAJOSOHACERLO. EN VARIOS CASOS, LA DECISIÓN SERÁ CONTINUAR CON EL MISMO OBJETIVO, SIN EMBARGO, ENESTOS TIEMPOS DE CAMBIIOS RÁPIDOS, EL NO PONERLOS AL DÍA, O LA FALTA DE INNOVACIÓN AL ESTABLECERLOS OBJETIVOS QUIZÁ SEA UNA POSIBLE SEÑAL DE PELIGRO PARA LA ADMINISTACIÓN.
  • 162. 6. LA CANTIDAD DE OBJETIVOS PARA CADA EMPLEADO DE LA EMPRESA DEBE SER LIMITADO: MUCHOSOBJETIVOS CAUSAN CONFUSIÓN Y NEGLIGENCIA Y MUY POCOS PERMITEN DESPERDICIO Y DEFICIENCIA. CUATROO CINCO OBJETIVOS PARA CADA MIEMBRO DE LA ADMINISTRACIÓN ES EL MÁXIMO. DEMASIADOS OBJETIVOSDISMINUYEN LA IMPORTANCIA DE LOS QUE SON EN REALIDAD IMPORTANTES.
  • 163. 7. LOS OBJETIVOS DEBEN SER JERARQUIZADOS DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA: TODOS LOS OBJETIVOS SONIMPORTANTES, SIN EMBARGO EL GERENTE DEBE DAR A CONOCER A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA LAPRIORIDAD DE LOS OBJETIVOS, CON LA FINALIDAD DE PONER MAYOR ATENCIÓN PARA SU LOGRO.
  • 164. PROCESO DE OBTENERRESULTADOS A TRAVÉSDE TERCEROS QUECONDUZCAN A UNAORGANIZACIÓN AL LOGRODE LA COMPETITIVIDAD
  • 165. ¿ QUÉ ES GESTIÓN OPERATIVA ?SE REFIERE A LA GESTIÓN REALIZADA “DIARIAMENTE” YCUENTA CON CARACTERÍSTICAS PECULIARES COMO:REALIZA ACCIONES ANTE LOS PROBLEMAS, DE TALMANERA QUE LA EMPRESA SIGA FUNCIONANDO AL DIASIGUIENTE.SOLUCIONA PROBLEMAS A CORTO PLAZO POR LO QUEOBTIENE INFORMACION CUANTITATIVA.LOS PROBLEMAS AFECTAN NORMALMENTE A UNA AREAFUNCIONAL DE LA EMPRESAES REACTIVA, PORQUE REACCIONA FRENTE A PROBLEMASQUE SE VAN PRESENTANDO EN EL DÍA.TOMA DECISIONES AUTOREGENERATIVAS, TODA VEZ QUELA MISMA SOLUCIÓN PUEDE APLICARSE A UN PROBLEMAPARECIDO
  • 166. ¿ QUÉ ES GESTIÓN ESTRATÉTICA ? SE REFIERE A LA GESTIÓN REALIZADA A “LARGO PLAZO “, TIENE LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES: ASEGURA QUE LA EMPRESA EXISTA EN UN FUTURO LEJANO ( MAS DE 5 AÑOS ), BRINDANDO LA OPORTUNIDAD PARA INNOVAR Y SER COMPETITIVO. LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN A DIARIO, SIRVEN PARA TOMAR ACCIONES QUE PERMITAN MEJORAR LAS DECISIONES D EL FUTURO. TOMA DECISIONES PROACTIVAS, ES DECIR QUE SE ANTICIPA A LA APARICIÓN DE LOS POSIBLES PROBLEMAS. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA PERMITE UNA VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA. OBTIENE INFORMACIÓN CUALITATIVA, TODA VEZ QUE SU GESTIÓN ES A LARGO PLAZO, EXISTIENDO INCERTIDUMBRE EN LA PREDICCIÓN DE LAS ACTIVIDADES, POR EJEMPLO NO SE PUEDE CONOCER CON EXACTITUD LA INTRODUCCION EN NUEVOS MERCADOS.DR. CESAR MORENO
  • 167. NIVELES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA NIVEL CORPORATIVO NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL FUNCIONAL
  • 168. NIVEL CORPORATIVO NIVEL CORPORATIVO NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL FUNCIONALEL NIVEL CORPORATIVO EXISTE EN EL CASO DE QUE LA EMPRESA ESTÉ DIVERSIFICADA U OPERE EN VARIOS NEGOCIOS.LA EMPRESA TIENE QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORACION, EJM: CORPORACIÓN BACKUS QIETIENE NEGOCIOS DE CERVEZA, TRANSPORTE, AGROINDUSTRIA, BEBIDAS, DEPORTE, ETC.UNO DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER “ MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES DE LA CORPORACIÓN “
  • 169. RUBRO EMPRESARIAL DE BACKUS 1. GRUPO CERVECEROLa Corporación Backus es unaalianza estratégica de 20 2. GRUPO DE ENVASES Y EMBALAJESempresas diversificadaspertenecientes a los sectores 3. GRUPO DE TRANSPORTESindustrial, agroindustrial y deservicios. 4. GRUPO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 5. GRUPO DE SERVICIOS 6. EMPRESAS DE PROYECCIÓN SOCIAL
  • 170. NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL CORPORATIVO NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL FUNCIONALEL NIVEL DE NEGOCIOS ES EL SEGUNDO NIVEL ESTRATÉGICO O EL PRIMERO SI LA EMPRESA NO ESTÁ DIVERSIFICADA, TIENEOBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PROPIOS Y DIFERENTES, PERO COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DELA EMPRESA.
  • 171. NIVEL FUNCIONAL NIVEL CORPORATIVO NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL FUNCIONALEN EL NIVEL FUNCIONAL, CADA AREA O DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA, COMO PRODUCCIÓN, VENTAS, FINANZAS,MÁRKETING, ETC, TIENEN SUS PROPIOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. PERO DEBEN SER COHERENTES CON LOS OBJETIVOS YESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA
  • 172. ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIÓN OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATÉGICA PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS EL GERENTE DEBE IDENTIFICAR LAS FUENTES IMPORTANTES PARA EL RECOJO DE LAS INFORMACIONES A FIN DE EVALUARLA PARA SER EMPLEADA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. UNA ENCUESTA DE 10,000 NEGOCIOS PEQUEÑOS EN EEUU REVELÓ QUE LAS 10 FUENTES DE INFORMACIÓN DE MÁS IMPORTANCIA PARA LA PLANEACIÓN SON LAS SIGUIENTES: ......
  • 173. 1. OTROS HOMBRES DE NEGOCIOS. 2. CONTADORES. 3. PROVEEDORES. 4. ASOCIACIONES INDUSTRIALES. 5. REVISTAS INDUSTRIALES E INTERNET 6. CLIENTES. 7. ABOGADOS. 8. REPRESENTANTES DE LOS FABRICANTES. 9. BANQUEROS. 10. DISTRIBUIDORES.DR. CESAR MORENO
  • 174. ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIÓN OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATÉGICA PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS EL ENTORNO EXTERNO TOTAL DE UNA EMPRESA INCLUYE MUCHOS FACTORES, SIN EMBARGO SON NORMALMENTE TOMADAS EN CUENTA, LAS ACTIVIDADES DE LA COMPETENCIA, LA INFLUENCIA ECONÓMICA, SOCIOLÓGICA, POLÍTICA Y LA TECNOLÓGICA. DEBE INCLUIRSE LA ATENCIÓN A LOS DESASTRES POTENCIALES. LAS PREGUNTAS RESPECTO A LOS EVENTOS QUE PODRÍAN OCURRIR Y QUE PUDIERAN TOMAR POR SORPRESA A LA EMPRESA SON: ......
  • 175. M R IS R RO TE O¿ QUÉ PASA SI EXISTE UN CLIMA DE AMENAZA TERRORISTA O DESTRUCCIÓN DE NUESTROS LOCALES ?¿ QUÉ DEBE HACERSE EN EL CASO DE QUE NUESTROS PROVEEDORES IMPORTANTES NO PUEDAN ABASTECERNOS ?¿ QUÉ PASA SI PERDEMOS A NUESTRO GERENTE GENERAL EN UN ACCIDENTE DE TRÁNSITO ?¿ QUÉ OCURRIRÍA SI SE REGISTRA UNA GRAN FUSIÓN QUE INVOLUCRE A NUESTROS COMPETIDORES ?¿ QUÉ PASA SI EL SINDICATO PROMUEVE UNA HUELGA GENERAL INDEFINIDA ?¿ QUÉ IMPACTO TENDRÍA LA FORMACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS QUE BRINDAN NUESTROS MISMOS SERVICIOS OPRODUCTOS ?¿ QUÉ SUCEDERÍA SI LA COMPETENCIA MEJORA LA CALIDAD Y BAJA LOS PRECIOS DE SUS PRODUCTOS ?
  • 176. EL FACTOR ECONÓMICO ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTAEN LA PLANEACIÓN. INFLUYEN NOTORIAMENTE, LOSARANCELES, IMPUESTOS, LA ESTABILIDAD ECONÓMICA, ETC,SI SE TOMAN MEDIDAS DE PROTECCIÓN EN UN DETERMINADOPAÍS PARA SOSTENER LA INDUSTRIA DE CONFECCIONESNACIONAL, ENTONCES SE NOS PRESENTARÍA UNA BARRERAECONÓMICA PARA IMPORTAR ROPA.LA EMPRESA DE FIDEOS LUCKETTI QUE EDIFICÓ SU PLANTA DEPRODUCCIÓN EN LOS PANTANOS DE VILLA ( LIMA – PERU ),LUGAR DECLARADO COMO ZONA ECOLÓGICA DONDE HACENUN ALTO LAS AVES QUE PROVIENEN DE OTROS CONTINENTES,TUVO PROBLEMAS PARA OPERAR EN DICHA ZONA, POR LAINTERVENCIÓN DE FACTORES POLÍTICOS, SOCIALES YECOLÓGICOS. LA GERENCIA NO EVALUÓ ESTOS ASPECTOSDURANTE LA PLANEACIÓN, OCASIONÁNDOLES GRANDESPÉRDIDAS ECONÓMICAS.
  • 177. ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIÓN OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATÉGICA PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIÓN DEBE EVALUAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA PRINCIPALMENTE EN LAS AREAS DE MARKETING, OPERATIVAS, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, FINANZAS, CONTABILIDAD Y PERSONAL. PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS RECURSOS SE PREGUNTA: ¿ CUÁLES SON LOS REQUISITOS PRINCIPALES PARA EL ÉXITO DE UNA EMPRESA ? ¿ QUÉ TAN COMPETENTE DEBE SER EL PERSONAL DE VENTAS’ ¿ QUÉ CANTIDAD DE PUBLICIDAD SE REQUIERE ? ¿ PUEDE COMPETIR FAVORABLEMENTE LA EMPRESA EN LA FABRICACIÓN Y VENTAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL ?
  • 178. ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIÓN OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATÉGICA PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIÓN BUSCA LA MEJOR MANERA PARA QUE SU TRABAJO SEA ACEPTADO POR LA ALTA DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA, PARA LO CUAL ESTABLECE UNA SERIE DE ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN DEMOSTRAR LA CONVENIENCIA DE QUE SE APRUEBE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS. UNA ESTRATEGIA PODRÍA SER QUE RESALTE EL AHORRO EN LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS, OTRA PODRÍA SER QUE HAGA MENCIÓN NOTORIA SOBRE LA SEGURIDAD Y SOLIDEZ DE LAS ACTIVIDADES PREVISTAS, ASIMISMO UNA ESTRATEGIA PARA ACEPTAR LA PLANEACIÓN SERÍA DESTACAR EL PROFESIONALISMO Y SERIEDAD DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO QUE EFECTUARON LA PLANEACIÓN, ETC.DR. CESAR MORENO
  • 179. ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIÓN OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATÉGICA PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS HENRY MINTZBERG DICE QUE LOS RESPONSABLES DE LA FORMULACIÓN DE LA PLANEACIÓN PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA EN PARTICULAR, DEBEN TENER EN CUENTA LA PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES DE LA ALTA DIRECCIÓN, INCIDIENDO EN LOS ASPECTOS QUE MÁS LE PUEDAN INTERESAR. HENRY MINTZBERGDR. CESAR MORENO
  • 180. CONSTRUCCION DE UN COLEGIO EN EL PJ 5 JULIO PROYECTO ACTIVIDAD PROCESO DE LICITACION PROGRAMA PROYECTO CONSTRUCCION ACTIVIDAD EDIFICIOS ESCOLARES PROYECTO GESTION ASIGNACION DE FONDOS PLANAMPLIAR LA PROYECTOCOBERTURA DE SANEAMIENTO DE LAS IIEEEDUCACION A PROGRAMA DEL DISTRITO DE CERCADONIVEL NACIONAL SANEAMIENTO DE LAS PROYECTO INSTITUCIONES EDUCATIVAS
  • 181. SESION 5 PROCESOADMINISTRATIVO ORGANIZACION
  • 182. ORGANIZACION 1 3 PLANEACION EJECUCION PERSONAL EQUIPOS MATERIALES OBJETIVOS GASTOS OTROS 2 4 ORGANIZAC CONTROLORGANIZAR ES ESTABLECER RELACIONES EFECTIVAS DE COMPORTAMIENTOENTRE LAS PERSONAS, DE MANERA QUE PUEDAN TRABAJAR JUNTAS CONEFICIENCIA Y OBTENGAN SATISFACCIÓN PERSONAL AL HACER TAREASSELECCIONADAS BAJO CONDICIONES AMBIENTALES DADAS CON LA FINALIDADDE ALCANZAR ALGUNA META U OBJETIVOS.
  • 183. ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 1.SUBDIVIDIR EL TRABAJO7. AJUSTAR LAORGANIZACIÓN A LA LUZ DE 2. AGRUPAR LASLOS RESULTADOS DEL OBLIGACIONES OPERATIVASCONTROL EN PUESTOS OPERATIVOS6. PROPORCIONAR 3. DEFINIR LOS REQUISITOSFACILIDADES PERSONALES Y PARA EL PUESTOOTROS RECURSOS 4. SELECCIONAR Y COLOCAR5. OTORGAR FUNCIONES A A LOS INDIVIDUOS EN EL PUESTO ADECUADOLOS RECIEN CAPTADOS
  • 184. 1. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO2. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN3. EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL
  • 185. DIVISION DEL TRABAJO ADAM SMITH Y MAX WEBER RECONOCIERON QUE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES ESENCIAL PARA MAXIMIZAR LA PRODUCCIÓN DE LOS TRABAJADORES Y LAS MÁQUINAS. LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO PERMITE A UN EMPLEADO DOMINAR UNA TAREA EN EL TIEMPO MÁS CORTO O CON UN MÍNIMO DE HABILIDAD. SI UN GRUPO DE 4 PERSONAS REALIZAN EL ESTUDIO DE UN PROYECTO COMERCIAL, UNO DE ELLOS INVESTIGARÁ EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA LÍNEA DE PRODUCTOS Y FORMULARÁ LA DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO, OTRO CONDUCIRÁ LA INVESTIGACIÓN DEL MERCADO Y PREPARARÁ EL PLAN DE MÁRKETING, UN TERCERO PODRÍA SER EL RESPONSABLE DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, PROFORMA Y DE LOS CÁLCULOS, EN TANTO QUE EL CUARTO DESARROLLARÁ LOS EVENTOS CALENDARIO Y LAS OFERTAS PROPUESTAS. PARA ELLO ES NECESARIO LA COMUNICACIÓN Y LAS COORDINACIONES PARA EL ÉXITO DEL PRODUCTO FINAL.
  • 186. DEPARTAMENTALIZACIÓN GERENTEPERSONAL PRODUCC VENTAS MARKET FINANZAS  LA DEPARTAMENTALIZACIÓN SE REFIERE A LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE VARIOS DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS RELACIONES ENTRE SÍ.  LA EMPRESA SE ORGANIZA EN FUNCIÓN DE SUS INTERESES EMPRESARIALES.  A MEDIDA QUE CRECE UNA EMPRESA, SUS DEPARTAMENTOS CRECEN Y SE CREAN MÁS SUB-UNIDADES.
  • 187. EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL SE REFIERE AL NÚMERO DE SUBORDINADOS INMEDIATOS QUEDEPENDE DE UN GERENTE. UN CONTROL AMPLIO, O SEA, UN GERENTE QUE TIENE UN NÚMERORELATIVAMENTE GRANDE DE SUBORDINADOS INMEDIATOS POR LO GENERAL DA COMO RESULTADO, POCOSNIVELES ORGANIZACIONALES Y UN “ APLANAMIENTO “ DE LA ESTRUCTURA, FACILITANDO LACOMUNICACIÓN. LOS CONTROLES AMPLIOS CONSTITUYEN UN RETO PARA UN GERENTE, YA QUE EL ÁMBITO DE LASOPERACIONES SE AMPLÍA Y SE PRESENTA LA OPORTUNIDAD PARA CRECER Y DEMOSTRAR LO QUE PUEDEHACERSE.
  • 188. SESION 6 PROCESOADMINISTRATIVO: EJECUCION
  • 189. EJECUCIÓN 1 3 PLANEACION EJECUCIONPERSONALEQUIPOSMATERIALES OBJETIVOSGASTOSOTROS 2 4 ORGANIZAC CONTROL LA EJECUCIÓN ES LA TERCERA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA QUE CONSISTE EN REALIZAR LAS ACTIVIDADES PREVISTAS EN LA PLANEACIÓN. ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE LA EJECUCIÓN ES REALIZADA POR PERSONAS, POR LO TANTO EL GERENTE DEBE REALIZAR UN ESTRICTO RECLUTAMIENTO QUE PERMITA CAPTAR EMPLEADOS CAPACITADOS PARA OCUPAR LOS PUESTOS O CARGOS VACANTES. EL PERSONAL CAPTADO DEBE RECIBIR UNA ADECUADA ORIENTACIÓN Y EL PERSONAL ANTIGUO UNA REORIENTACIÓN.
  • 190. AYUDA A REDUCIR EL NIVEL DE ANSIEDAD EXPERIMENTADA POREL NUEVO EMPLEADO: LA MAYOR PARTE DE LA ANSIEDAD QUEPRIMERO EXPERIMENTA UN EMPLEADO ES EL TEMOR ALFRACASO Y DE NO PODER DESEMPEÑAR EN FORMA ADECUADAEL PUESTO.REDUCE LOS COSTOS DEL ENTRENAMIENTO INICIAL PARA ELNUEVO RECLUTA: LA INEFICIENCIA INICIAL DEL TRABAJADOR SEDEBE A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS RESPECTO A TODOS LOSREQUISITOS DEL TRABAJO, COMO HACERLO, COMO FUNCIONA LAORGANIZACIÓN Y DONDE ESTÁ LA AUTORIDAD Y LAS FUENTESDE INFORMACIÓN.DISMINUYE LA ROTACIÓN DE EMPLEADOS: MUCHAS EMPRESASEXPERIMENTAN UNA ROTACIÓN ELEVADA DURANTE LASPRIMERAS SEMANAS DEL PERÍODO DE INICIACIÓN, PORQUE LOSEMPLEADOS SE PERCIBEN COMO INDESEADOS, SINIMPORTANCIA O INCAPACES DE MANEJAR EL TRABAJO O ELENTORNO. UNA ORIENTACIÓN EFECTIVA PUEDE AYUDAR ARESOLVER MUCHOS DE ESTOS COSTOSOS PROBLEMAS.
  • 191. AHORRA TIEMPO A LOS GERENTES Y A LOS OTROS EMPLEADOS: LOS GERENTES Y COMPAÑEROS DE TRABAJO, DEBEN AYUDAR ALNUEVO TRABAJADOR A DESEMPEÑAR SU TRABAJO. CUANDO MEJOR ORIENTADO ESTÉ EL EMPLEADO, MÁS TIEMPO SE AHORRANTODOS EN LA INICIACIÓN Y EN LLEGAR AL ESTÁNDAR.PROMUEVE UNA MAYOR LEALTAD ORGANIZACIONAL, ACTITUDES POSITIVAS Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO POR LA VÍA DEEXPECTATIVAS REALISTAS DEL TRABAJO: LOS EMPLEADOS DEBEN ENTERARSE DE LAS EXPECTATIVAS QUE LA ADMINISTRACIÓNTENGA DE ELLOS Y COMENZAR MUY PRONTO A EXPERIMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL PUESTO O SE DESMORALIZARÁN PRONTO.LA ADMINISTRACIÓN DEBE BUSCAR INTEGRAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN RÁPIDAMENTE CON LOS DEL EMPELADOINDIVIDUAL, DE LO CONTRARIO PRONTO SE DESARROLARÁN MALAS ACTITUDES Y PATRONES DE TRABAJO. LA ORIENTACIÓN ESLA MEJOR ESTRATEGIA PARA LOGRAR ESE PROPÓSITO.
  • 192. EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN EFICIENCIA EFICACIA (MEDIOS) (FINES)APROVECHAMIENTO DE RECURSOS CONSECUCIÓN DE METAS LA ADMINISTRACIÓN SE ESFUERZA POR: DESPERDICIAR POCOS RECURSOS (EFICIENCIA) CONSEGUIR TODAS LAS METAS (EFICACIA)
  • 193. ¿QUÉ BUSCA O QUE PERSIGUE LA ADMINISTRACIÓN EFICIE NCIA E FICACIAEs hacer correctamente Es hacer las cosaslas cosas. correctasEs el logro de las metas Es el cumplimiento decon la menor cantidad de objetivosrecursos Énfasis en losÉnfasis en los recursos y resultadosmedios utilizados
  • 194. ACTIVIDADES DE LA EJECUCIÓN 1. PONER EN PRACTICA LA FILOSOFÍA DE PARTICIPACIÓN A TODOS LOS AFECTADOS POR LA DECISIÓN.7. REVISAR LOS ESFUERZOS 2. MOTIVAR A LOS MIEMBROSDE LA EJECUCIÓN A LA LUZ DE LA ORGANIZACIÓNDE LOS RESULTADOS DELCONTROL 3. MOTIVAR A OTROS PARA QUE HAGAN SU MEJOR ESFUERZO6. SATISFACER LASNECESIDADES DE LOS 4. COMUNICAR CONEMPLEADOS EFECTIVIDAD 5. RECOMPENSAR CON RECONOCIMIENTO Y BUEN SUELDO
  • 195. SESION 7 PROCESOADMINISTRATIVO: CONTROL
  • 196. EL CONTROL ADMINISTRATIVO 1 3 PLANEACION EJECUCIONPERSONALEQUIPOSMATERIALES OBJETIVOSGASTOSOTROS 2 4 ORGANIZAC CONTROL CONTROLAR ES DETERMINAR QUE SE ESTÁ REALIZANDO, ESTO ES, EVALUAR EL DESEMPEÑO Y SI ES NECESARIO, APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS, DE MANERA QUE EL DESEMPEÑO SE REALICE DE ACUERDO CON LOS PLANES. ES PROBABLE QUE OCURRAN ALGUNOS ERRORES, PÉRDIDA DE ESFUERZO Y DIRECTRICES INEFECTIVAS Y SER CAUSA DE DESVIACIONES INJUSTIFICADAS DEL OBJETIVO QUE SE PERSIGUE.
  • 197. ACTIVIDADES DEL CONTROL 1. COMPARAR LOS RESULTADOS CON LOS PLANES7. AJUSTAR EL CONTROL A LA 2. EVALUAR LOSLUZ DE LOS RESULTADOS RESULTADOS CON LOSDEL CONTROL ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO 3. IDEAR LOS MEDIOS EFECTIVOS PARA MEDIR LAS6. SUGERIR LAS ACCIONES OPERACIONESCORRECTIVAS CUANDO SEANNECESARIAS 4. COMUNICAR CUALES SON LOS MEDIOS DE MEDICIÓN 5. TRANSFERIR DATOS DETALLADOS DE MANERA QUE MUESTREN LAS COMPARACIONES Y LAS VARIACIONES
  • 198. LA VERIFICACIÓN DE LOS VARIOS REPORTES Y ESTADOS CONTABLES SE REALIZA POR LAS AUDITORÍAS CONTABLES. LA INSPECCIÓN PERIÓDICA DE LOS REGISTROS CONTABLES AYUDA AL CONTROL GENERAL. PERMITE EVALUAR LOS PROYECTOS, LAS ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS Y OFRECEN SUGERENCIAS PARA UNA ACCIÓN CORRECTIVA. LA AUDITORÍA CONTABLE ES EJECUTADA POR MIEMBROS DE UNA EMPRESA EXTERNA DE CONTADORES PÚBLICOS.DR. CESAR MORENO
  • 199. LAS AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS TIENEN POR FINALIDAD EVALUAR LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DE UNA DETERMINADA EMPRESA. LA AUDITORÍA EXTERNA, SE EMPLEA PARA PROPÓSITOS DE PLANEACIÓN, PARA INVESTIGAR OTRAS EMPRESAS, PARA LA FUSIÓN DE EMPRESAS O PARA LA ADQUISICIÓN. LA AUDITORÍA INTERNA SE USA PARA MEJORAR EL PROCESO DE PLANEACIÓN, REVISA EL PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LA EMPRESADR. CESAR MORENO