Your SlideShare is downloading. ×
0
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Mi prm - 6 - implementace pm do organizace
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Mi prm - 6 - implementace pm do organizace

244

Published on

Prezentace k přednášce

Prezentace k přednášce

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
244
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. PRM - Implementace PM do organizace Radek Maca (FIT ČVUT) 6. Přednáška MI-PRM, 2013 Radek Maca macarad1@fit.cvut.cz Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze
  • 2. Obsah 1.Systémy řízení organizace • Pyramida vitality • Pyramida kultury • Model organizace • Vývoj organizace 2.Zavedení procesního a projektového řízení • Analýza firmy • Stanovení metodik procesního a projektového řízení • (Definice a výběr podpůrného softwaru) • Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace • Implementace procesního a projektového řízení • Provoz, rozvoj a údržba systému řízení 3.Multiprojektové prostředí • Multiprojektová matice • Nadprojektový reporting Obsah Radek Maca (FIT ČVUT) 6. Implementace PM do organizace MI-PRM, 2013 2/23
  • 3. 1. Systémy řízení organizace Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 3/236. Implementace PM do organizace 1. Systémy řízení organizace
  • 4. Procesní a projektové řízení (PPŘ) • Systém řízení lze definovat jako soubor metod a technických prostředků používaných k zabezpečení objektivního a efektivního řízení. Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 4/236. Implementace PM do organizace • Cílem je dosáhnout úrovně řízení, která zajišťuje konkurenceschopnost firmy, tedy i optimalizaci nákladů na straně jedné a kvality na straně druhé. Jak se chovají dnešnífirm y? 1. Systémy řízení organizace
  • 5. Pyramida vitality Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 5/236. Implementace PM do organizace 1. Systémy řízení organizace
  • 6. Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 6/236. Implementace PM do organizace Pyramida kultury 1. Systémy řízení organizace
  • 7. Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 7/236. Implementace PM do organizace Funkční model organizace Hranice organizace Hranice vlivu organizace 1. Systémy řízení organizace
  • 8. Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 8/236. Implementace PM do organizace Vývoj organizace Pyramida kultury Pyramida vitality org. Vzájemné vazby Život organizace 1. Systémy řízení organizace
  • 9. Liniové řízení organizace • Jsou organizační jednotky s přímou rozhodovací (přikazovací) pravomocí. Zabezpečují příkazové řízení ve vertikální dimenzi. Svoji činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů a úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních jednotek. Výhody: • snížení kompetenčních konfliktů, • jasné uspořádání vztahů mezi nadřízenými a podřízenými útvary, • průhlednost celého systému, • lepší možnost kontroly nadřízeným pracovníkem. Nevýhody: • nebezpečí přetížení vyšších úrovní řízení, • dlouhé cesty mezi řídícími místy, • zhoršení komunikace v důsledku řídících mezičlánků, • těžkopádnost organizace, pomalá reakce na změny okolí, nízká operativnost. 1. Systémy řízení organizace Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 9/236. Implementace PM do organizace
  • 10. Procesní řízení organizace • V rámci této struktury jsou seskupováni pracovníci do útvarů podle podobných úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. • V čele takových útvarů stojí obvykle vicepresident (náměstek ředitele) pro danou funkci: vicepresident pro marketing, výzkum a vývoj, výrobu, finance. Tato organizační forma se používá většinou v malých a středních podnicích, které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb a výroba je rutinní (nejsou realizovány projekty). Převládá tendence k centralizaci řízení, neboť jednotlivé funkce, které jsou prováděny odděleně vyžadují celkovou koordinaci. 1. Systémy řízení organizace Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 10/236. Implementace PM do organizace Výhody: • Efektivnost zdrojů • Rozvoj kvalifikace zaměstnanců • Rychlejší postup v kariéře • Centralizace • Kvalifikace zvyšuje koordinaci jež je předpokladem týmu Nevýhody: • Horší kvalita rozhodnutí • Menší počty inovací • Neexistuje odpovědnost za finální produkt • Špatná koordinace mezi útvary • Těžká příprava TOP manažera
  • 11. Projektové řízení organizace • V organizační struktuře zůstává základní vztah podřízenosti a nadřízenosti procesního řízení. Současně se však vytvářejí i takové vztahy, dočasné nebo trvalé, které seskupují pracovníky k plnění úkolů, pro něž nebyla základní struktura předem vytvořena (projekty). • Vedoucí projektu a vybraní pracovníci tvoří tým, který se podílí na řešení samostatného úkolu komplexního charakteru (projektu). Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů. 1. Systémy řízení organizace Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 11/236. Implementace PM do organizace Výhody: • Silně reaguje na požadavky trhu • Pracovníci v týmech rotují (netřeba nových) • Týmy se vytvářejí operativně bez zásahu do organizační struktury • Rostou zkušenosti a kvalifikace pracovníků • Manažer má čas na koncepční rozhodování Nevýhody: • Dvojí podřízenost • Boj o moc v podniku • Časově náročnější rozhodování • Vysoké náklady na zaškolení vedoucího projektu • Školení mezilidských vztahů
  • 12. 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 12/236. Implementace PM do organizace 2. Zavedení procesního a projektového řízení
  • 13. Předpoklady zavedení PPŘ • Rozhodnutí vlastníků a vrcholového managementu a jejich podpora musí být TRVALÁ po celou dobu přechodu na nový způsob řízení. • Jasně určeny společné cíle organizace a jejich měřitelné hodnoty a odsouhlasen postup zavádění procesního a projektového řízení včetně použitých nástrojů a technik. • Je třeba získat podporu a pochopení přínosů projektového řízení vrcholovým managementem i řadovými zaměstnanci firmy - sníží se riziko neúspěchu. • Metodiky a software musí plnit funkci užitečného pomocníka jak pro kmen, tak pro projekty, nesmí nepřinášet nadměrnou zátěž a administrativu. 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 13/236. Implementace PM do organizace
  • 14. Analýza organizace a návrh nového stavu • Analýza organizace definuje obecné firemní procesy, její cíle, principy fungování organizační strukturu. • Předmětem analýzy se z pohledu vedení firmy (a tedy jejích procesů) stávají vrcholové cíle firmy, řídící a podpůrné procesy, organizační struktura a celá oblast řízení zdrojů. • Analýza není cíl, ale prostředek k jeho dosažení. Rozsah a forma analýzy by proto měly být vždy vhodně zvoleny s ohledem na očekávané výsledky. • Účelem analýzy je identifikace, verifikace a kvantifikace potenciálu zlepšení. • Důležitým vodítkem fungování organizace je přenos dat  informační audit 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 14/236. Implementace PM do organizace
  • 15. Informační audit • Nakládání s informacemi je jedním z klíčových faktorů ovlivňujících úspěšnost a produktivitu firmy. Je důležité centrálně evidovat, aktualizovat a spravovat informace, dokumentace projektů, řídící dokumentace firmy a znalosti (know- how). Informační audit provede analýzu současného stavu práce s informacemi a způsobů jejich sdílení, archivace a dalšího využití. • Informace • Jak přichází - kdo se o ně stará, jak je zpracovává, jak je šíří, jak se zhodnocují • Jak odchází – komu, v jakých termínech, jak na ně reagují adresáti? • Dokumenty • Kmenové – legislativa, systém řízení, procesy, … • Projektová – žádost, monitorovací zprávy, … • Know-how • Co umíme – v čem jsme lepší než konkurence, … • Co nabízíme – čím můžeme uspokojit potřeby zákazníka, … 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 15/236. Implementace PM do organizace
  • 16. Kritická místa analýzy organizace • Kritickým faktorem analýzy firmy je nedostatečná podpora vedení organizace zavádění procesního a projektového řízení. To způsobuje, že informace získané konzultanty provádějícími analýzu jsou neúplné a nepřesné a navržené úpravy systému řízení pak nemohou mít očekávaný dopad. Vedení organizace musí alokovat dostatek svého času pro spolupráci na analýze firmy, pro definici cílů zavedení procesního a projektového řízení a musejí také zajistit dostatečnou součinnost relevantních pracovníků. • Tato fáze je pro celý proces klíčová, protože nesprávně popsané principy řízení firmy způsobí kolaps celého procesu zavádění procesního a projektového řízení. • Jako validační mechanismus jsou zavedeny schvalovací procedury výstupů každé fáze procesu zavádění procesního a projektového řízení. Jak předejít kritickým situacím: • Přiřadit procesu zavádění procesního a projektového řízení nejvyšší prioritu. • Předem alokovat časové kapacity vedení firmy a dalších relevantních pracovníků. • Pojmenovat a uvědomit si šíři řešeného problému. • Minimalizovat zmatky a nedorozumění v přípravě procesu. 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 16/236. Implementace PM do organizace
  • 17. Stanovení metodik PPŘ • Na základě provedené analýzy a ve spolupráci s relevantními pracovníky firmy je popsán nový systém řízení firmy. • Systém řízení je složen ze dvou základních principů a) principy procesního řízení firmy b) principy projektového řízení projektů. • Účelovost systému řízení - pokud je systém řízení pouze „metodický rámec“ činností, které však probíhají z procesních či organizačních důvodů uspokojivě jinak, stane se systém „otravným“, přičemž se činnosti a výstupy v lepším případě budou dělat pouze proto, že je systém vyžaduje; v horším se dělat nebudou. Proto je potřeba: • Trvalé vyhodnocování smysluplnosti a přínosu pravidel fungování. • Vycházet z reálných potřeb organizace - u každého výstupu a činnosti je třeba se ptát na smysl a přínos. 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 17/236. Implementace PM do organizace
  • 18. Proces Proces je = série aktivit, která přejímá vstup, transformuje jej a produkuje výstup pro zákazníka = soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy Proces má vlastníka, zdroje, řízení…má svůj popis… 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 18/236. Implementace PM do organizace
  • 19. Projekty • Typové projekty jsou projekty, které se ve firmě často opakují a jsou realizovány stejnými postupy (jsou to podobné projekty). Obecný popis principu řízení typového projektu (životní cyklus projektu) lze tedy využít jako vzor, podle kterého jsou pak jednotlivé projekty realizovány…u nás každoroční realizace ústředních kol olympiád • Unikátní projekty jsou vždy specifické a jejich řešení nelze předem určit. Pro realizaci těchto projektů je však nutné předem nastavit pravidla, podle kterých bude k projektu přistupováno, jakým způsobem bude projekt evidován a dokumentován a jaké budou určeny rozhodovací mechanismy…u nás realizace projektu PERUN 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 19/236. Implementace PM do organizace Podklady pro plánování součinnosti projektů a procesů (např. veřejné zakázky, PR, …) Potřebné činnosti:  Tvorba metodiky řízení projektů.  Definice a popis typových projektů.  Definice principů řízení unikátního projektu.  Definice principů evidence projektů.  Schválení všech provedených kroků a jejich výstupů.
  • 20. Multiprojektové prostředí • Většinou organizace nerealizuje pouze jeden projekt. Zpravidla je v souběžné realizaci více projektů, které se zákonitě navzájem ovlivňují, každý projekt však v jiné fázi. • Díky jasné definici životního cyklu je možné jednotlivé projekty sledovat, vyhodnocovat postup jejich realizace a porovnávat jednotlivé projekty mezi sebou. Současně je možné provádět přehledy nad jednotnými metrikami všech aktivních projektů a tím získávat podklady pro rozhodování vrcholového vedení firmy. • Metodika řízení multiprojektového prostředí popisuje • způsob synchronizace projektů mezi sebou, • sdílení lidských (a jiných) zdrojů, • sledování a vyhodnocování agregovaných (součtových) metrik celého multiprojektového prostředí s cílem zajištění využívání stejných znalostí a postupů ve všech projektech i organizaci. 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 20/236. Implementace PM do organizace
  • 21. Kritická místa stanovení metodik PPŘ Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 21/23 2. Zavedení procesního a projektového řízení 6. Implementace PM do organizace Kritická místa Opatření k minimalizaci vzniku Nevhodně nastavené cíle a metriky firmy, které jsou nesplnitelné nebo jejich plnění není možné vyhodnocovat  chaotické skákání z jednoho na druhý Věnovat definici cílů a metrik dostatečnou prioritu a validovat je na úrovni vrcholového vedení firmy Nesprávná definice procesů firmy, nevhodné přiřazení vlastníků procesů  prodlevy a plýtvání zdrojů díky nejasným postupům Procesní schéma odvodit od strategie a cílů firmy Nesprávná definice organizační struktury  spoléhání na druhé, nikdo neví, kdo za co zodpovídá Organizační strukturu přizpůsobit procesnímu schéma firmy Neschopnost a neochota obhájit a prosadit navržené změny ve firmě  důvody a motivace k práci chybí, prostor pro flákače Zvážit rozhodnutí o zavádění procesního a projektového řízení a pak za takovým rozhodnutím stát
  • 22. Definice a výběr podpůrného systému • Funkčnost IS musí vycházet ze stanoveného systému řízení organizace a jejich projektů. • Pokud má skutečně být pomocí, musí svou funkčností působit jako metodika, tedy tak, aby zaměstnanci jeho používáním naplňovali požadavky metodických postupů i své povinnosti (na základě svých rolí). • Není přijatelné, aby se práce ve firmě přizpůsobovala vlastnostem IS (jak tomu v praxi často bývá). 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 22/236. Implementace PM do organizace
  • 23. Pilotní provoz IS v PPŘ • Na základě zpětné vazby z pilotního provozu, tedy připomínkám, požadavkům a zejména měřeným ukazatelům procesů a projektů je vyhodnocena efektivita nového způsobu řízení. V případě potřeby větších změn je nutné vypracovat návrhy na změny v zadání softwaru dle požadavků zaměstnanců a potřeb firmy. • Pokud pilotní provoz proběhne bez závaznějších připomínek a nedostatků, je organizaci doporučeno zahájit implementaci PPŘ. Tzn. všichni budoucí uživatelé systému musí být proškoleni a ihned začnou IS plně využívat ke své práci. 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 23/236. Implementace PM do organizace
  • 24. Kritická místa výběru IS Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 24/23 2. Zavedení procesního a projektového řízení 6. Implementace PM do organizace Kritická místa Opatření k minimalizaci vzniku Funkcionality neodráží potřeby systému procesního a projektového řízení a zároveň specifika dané firmy.  dublují se data, nejsou jednotné souhrny Věnovat analýze potřeb více pozornosti, koordinovat požadavky z různých oblastí (personalistika, oběh dokumentů, plánování událostí, …) Smluvní vztahy s dodavateli IS nejsou dostatečně přesné  prodlevy v dodávkách, nekompatibilita, nutnost dodělávek Ošetřit smluvně i případy prodloužení dodávek, chyb v pilotním provozu Výběr projektů a procesů pro řešení pomocí IS  je požadováno SW řešení nedůležitých a často se měnících činností Vybírat nejtypičtější procesy a projekty, které mají pro organizaci největší přínos (viz parettovo pravidlo 80:20) Přístup zaměstnanců  nízká motivovanost, laxnost, nevole způsobuje nekvalitní výsledky a paralyzuje systém řízení Vysvětlovat lidem důvody, proč to tak je, co jim to přinese… (viz střet znalost a ochota)
  • 25. Implementace PPŘ • Zavedení každé změny v jakékoliv organizaci přinese krátkodobé snížení efektivity práce, po překonání „porodních bolestí“ se však vždy efektivita firmy zvýší (při správných postupech). • Klíčovým faktorem úspěchu je seznámení všech zaměstnanců organizace s přínosy změn pro každého z nich. • IS musí být nositelem těchto změn v PPŘ, drží zaměstnance v nastavených pravidlech - souběžná implementace software pro podporu PPŘ v organizaci musí poskytnout všem zaměstnanců dostatečnou oporu při výkonu činností podle nových pravidel. 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 25/236. Implementace PM do organizace
  • 26. Provoz, rozvoj a údržba systému řízení 2. Zavedení procesního a projektového řízení Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 26/236. Implementace PM do organizace
  • 27. Kritická místa implementace PPŘ Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 27/23 2. Zavedení procesního a projektového řízení 6. Implementace PM do organizace Kritická místa Opatření k minimalizaci vzniku Nedostatečné zavedení změn do firmy  zaměstnanci neví PROČ a nepřizpůsobují se změnám Neustálá komunikace všech kroků Školení a metodická podpora zaměstnanců Srozumitelná a dostupná dokumentace změn a metodik pro práci podle nového principu Nevyhovující IS, mnoho nekompatibilních aplikací, nemožnost migrace stávajících dat  kumulování zbytečné práce – více práce a méně užitku Důkladná specifikace požadavků na funkcionality jednotlivých a na migraci dat v zadávací dokumentaci, kvalitní fixace povinností dodavatele SW ve smlouvě Usnutí na vavřínech  dílčí úspěchy zaslepí realitu u zaměstnanců Trvalý rozvoj a aktualizace systému řízení Trvalý tlak na zaměstnance k respektování systému Sběr a vyhodnocování vnitřní a vnější zpětné vazby
  • 28. 3. Multiprojektové prostředí (MPP) Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 28/236. Implementace PM do organizace 3. Multiprojektové prostředí
  • 29. Multiprojektové řízení • Vzniká tehdy, pokud paralelně musí probíhat více dostatečně rozsáhlých projektů. Cíle a důvody multiprojektového řízení • Definovat nadřazené, společné a průřezové cíle • Dosáhnout potřebných cílů v potřebné kvalitě, termínech a ceně • Dodávat projektům energii, potřebný drive • Optimalizovat využití zdrojů (minimalizovat celkové náklady) • Zajistit maximální koordianci, synchronizaci a kompatibilitu v projekcích a řešeních všech projektů • Vědět co se v projektech děje (transparentní, téměř online reporting) • Včas poznat nedostatky v řízení jednotlivých projektů a tyto operativně řešit 3. Multiprojektové prostředí Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 29/236. Implementace PM do organizace
  • 30. Multiprojektová matice • Obsahuje metriky projektů a další důležité informace, lidské a ostatní zdroje. 3. Multiprojektové prostředí Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 30/236. Implementace PM do organizace Políčka matice evidují např.: • plánované řešení • reálné plnění • odpovědnost • problematické / sporné otázky Typy podpůrných oblastí se mění v závislosti na vývojových fázích a technologických typech subprojektů. • společné a průřezové cíle • koordinace činností • optimalizace procesů • …
  • 31. Průřezové procesní schéma • Standardizace chápání jak • se projekty doplňují, • navazují na sebe, • společně přispívají k určitým cílům atp. • Generelní plánování a sledování plánu přes všechny projekty • cílů • výstupů • zdrojů • činností • Odvozuje se z něho typické procesní schéma konkrétního projektu • Dává podněty k novým způsobům řízení 3. Multiprojektové prostředí Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 31/236. Implementace PM do organizace
  • 32. Průřezové procesní schéma 3. Multiprojektové prostředí Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 32/236. Implementace PM do organizace Zisky díky synergii
  • 33. Nadprojektový reporting • Optimalizace ZDROJŮ • Koordinace ČINNOSTÍ • Sdílení INFORMACÍ • Standardizace PROJEKTŮ 3. Multiprojektové prostředí Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 33/236. Implementace PM do organizace -průřezové informace -celkové finanční analýzy -stav vytěžování zdrojů -report o stavu kvality -vnější zpětná vazba -... Vydává se měsíčně pro potřeby vrcholové exekutivy organizace Plní se nadprojektové cíle? Reporting vedení MPP Porovnávání projektů/lidí na úrovni MPP
  • 34. Shrnutí tématu 1. Systémy řízení organizace  Cílem je dosáhnout úrovně řízení, která zajišťuje konkurenceschopnost firmy, tedy i optimalizaci nákladů na straně jedné a kvality na straně druhé. 2. Zavedení procesního a projektového řízení  Klíčovým faktorem úspěchu je seznámení všech zaměstnanců organizace s přínosy změn pro každého z nich. 3. Multiprojektové prostředí  Cílem je koordinací činností, optimalizací zdrojů, sdílením informací a standardizací projektů plnit nadprojektové cíle organizace Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 34/23 Implementace PM do organizace 6. Implementace PM do organizace
  • 35. Závěr – pět důvodů, proč stojí za to se stát projektovým manažerem 1. Je to zajímavá a náročná práce  Vaši pozornost bude vždy zaměstnávat nějaký problém a nikdy se nebudete nudit! 2. Uspokojení z práce je nezměrné  zejména tehdy, když jste u něčeho od začátku do konce 3. Různorodost je kořením života  Žádné dva projekty nejsou úplně stejné a vždy se můžete naučit něco nového 4. Jedná se o práci s lidmi  Na své cestě potkáte spoustu zajímavých lidí 5. Nikdy nebudete bez práce  Svět se nikdy nedostane do situace, že by došly projekty, které je potřeba řídit. Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 35/23 Implementace PM do organizace 6. Implementace PM do organizace …ať se vám v životě daří plnit si své sny…řídit svůj život

×