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MEinunG                            Herausforderungen                               in der krise         „Nächste Woche wir...
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M E i n u n GRoadshow, Bookbuilding und schließlich die Erstnotiz ­ und die           Stellen Sie sicher, dass Sie Teil de...
inTErViEw                                                       Q&a                 Rachelle Spero ist Partnerin bei      ...
inTErViEw   persönliche kommunikation ersetzt. Wenn ich aufhöre,            führung und kommunikationsverantwortliche erfa...
ÜbEr brunswick                                                                                                            ...
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  1. 1. brunswick GrOuPTalking poinTsIhr Unternehmen steht vor einer massiven Inhalt MeinungVeränderung, wird von einer Krise kräftig Herausforderungen in der krise -gebeutelt oder befindet sich in einer woran man nicht gleich denkt Seite 4Übernahmeschlacht. in solch einer sondersituation kreativität kann mir das mal jemandkommen auf das Unternehmen stürmische Zeiten zu, erklären? Seite 6Unruhe bricht aus, Widerstände formieren sich und die Q&aproduktivität der Mitarbeiter sinkt. Und sie fragen sich: Von der Haftungsvermeidung zur Herzenssache –Wie bekomme ich hier wieder Ruhe rein? spätestens Die compliance-kommunikation Seite 7jetzt hat das Unternehmen ein problem, wenn die Meinung Die rolle von internerinterne kommunikation nicht kraftvoll agiert. Und zwar kommunikation bei einem iPO Seite 8nicht nur ein kommunikatives problem, sondern auch Q&aein wirtschaftliches … Fortsetzung auf Seite 2 rachelle spero, Expertin für social Media bei brunswick, spricht über chancen und risiken von social Media in der internen kommunikation Seite 10 interne kommunikation in Zahlen wettbewerbsfaktor emotionale Mitarbeiterbindung Seite 12
  2. 2. LEiTArTikEL Früher oder später kommen Unternehmen in die Situation, in der sie nicht mehr anders können, als ihren Mitarbeitern zu sagen: „Wir müssen reden!“ Meistens sind es Hiobsbotschaften wie harte Restrukturierungen oder andere einschneidende Veränderungen. Es geht also um das Überleben des Unternehmens und - hoffentlich! - um das Fitmachen für die Zukunft. Das Management versucht, den Kurs neu auszurichten und das Ruder herumzureißen. Aber so schnell geht das nicht. Vor allem nicht, wenn es bisher keine Kultur gab, die Wandel als selbstverständlichen Bestandteil begreift und Dialog fördert. In stürmischen Zeiten fehlen dann etablierte Kommunikationswege und ausreichend sensibilisierte und geschulte Führungskräfte. Aber auch ohne Krisen und Veränderungen hat das Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil, wenn Führungs- und Interne Kommunikation nicht als selbstverständliche Managementaufgabe angesehen werden. Es entsteht kaum eine emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Das heißt, jede Entscheidung und jeder Aufruf führen nicht zu einem kollektiven Einsatz für das Unternehmen, also zu einer Aufrechterhaltung oder Steigerung der Produktivität, sondern zu Verunsicherung und Angst. Im schlimmsten Fall kommt die Rückfrage: Und was hat das mit mir zu tun? i st das die antwort, dann haben sie es nicht mehr nur mit Während personaler und kommunikationsberater die Tugend Widerstand und Verunsicherungen zu tun, sondern mit der internen kommunikation seit Jahren predigen, und Mitarbeitern, die innerlich bereits gekündigt haben. laut Vorstände die Bedeutung der internen kommunikation nicht aktueller studien weisen 21% der arbeitnehmer in hoch genug bewerten können, ist die Wirklichkeit in vielen deutschen Unternehmen keine emotionale Bindung zum Unternehmen weit entfernt vom idealzustand. nicht selten wird Unternehmen auf und verhalten sich am arbeitsplatz destruktiv. die interne kommunikation auf das Verlegen einer Mitarbeiter­ so weit muss es erst gar nicht kommen. zeitung reduziert. Die strategische Bedeutung der internen kom­ Es ist eine bekannte Rechnung: Zufriedene Mitarbeiter sorgen für munikation wird zwar gepredigt, aber die Funktion ist vielmals zufriedene kunden und zufriedene kunden sichern Umsätze und unterrepräsentiert und unterfinanziert. In Entscheidungs­ gehälter. sicher wird Zufriedenheit am arbeitsplatz von vielen prozessen sind die internen kommunikatoren, wenn überhaupt, Komponenten beeinflusst, doch eine verlässliche Interne nur ungenügend eingebunden. auch die Rollenverteilung und kommunikation, die gekennzeichnet ist durch Regelmäßigkeit, Verantwortlichkeiten sind selten klar geregelt. Manager stehlen Ehrlichkeit und Transparenz, macht den entscheidenden sich aus ihrer kommunikationsverantwortung und verweisen Unterschied – auch, weil sie die Mitarbeiter emotional ansprechen gerne auf die Unternehmenskommunikation, obwohl zahllose kann, das heißt eine intrinsische Motivation und die Bindung an studien belegen, dass der direkte Vorgesetzte mit weitem abstand das Unternehmen fördert. die bevorzugte informationsquelle der Mitarbeiter ist. Und2 BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS
  3. 3. LEiTArTikELzu oft wird die Bedeutung der internen kommunikation auf MYTHOS VIER:Diskussionen über Formate, kanäle und kosten reduziert. Doch in DEr inTErnEn kOMMunikATiOn siTZEn DiEdie Mitarbeiter eines Unternehmens sind Markenbotschafter. sie rEDAkTEurE DEr unTErnEHMEnskOMMunikATiOnrepräsentieren das Unternehmen, für das sie tätig sind, im DiE WaHRHEiT: interne kommunikatoren sind strategischegeschäftlichen als auch im privaten Umfeld. Die interne kommu­ Berater des Managements, die die ansprüche der Mitarbeiternikation agiert nicht nur als sprachrohr des Vorstands und kennen. sie beraten Vorstände und Führungskräfte und helfen,verfasst Rundschreiben und aushänge oder organisiert angestrebte kommunikationsziele zu erreichen. Um ihrerinformationsveranstaltungen, sondern sie muss auch den Dialog strategischen aufgabe als informationsvermittler gerecht zuzwischen der Führungsebene und der Belegschaft strukturieren werden und die Führungskräfte zeitnah mit den notwendigenund Meinungen und stimmung der Belegschaft erfassen und an informationen und Materialien auszustatten, muss die internedie geschäftsleitung zurückspiegeln. analog der aufgaben­ kommunikation eng in Entscheidungsprozesse eingebundenbeschreibung zur Externen kommunikation, kommt auch der sein. idealerweise nehmen Vertreter der kommunikations­internen kommunikation eine Beraterfunktion für andere Fach­ abteilung an den sitzungen wichtiger Entscheidungsgremien teil.bereiche zu. Es ist also Zeit, mit den Mythen der internen Dies reduziert den Zeitaufwand, der mit einer nachbearbeitungkommunikation abzurechnen und ein plädoyer für ihre von Entscheidungen verbunden ist, erheblich. Die Teilnahme anstrategische Bedeutung zu halten. entsprechenden sitzungen erhöht auch das Verständnis der Beweggründe für Entscheidungen undMYTHOS EINS: ermöglicht eine intelligentere und effizientereinTErnE kOMMunikTiOn isT DiE informationsverarbeitung.kuscHELcOucH DErunTErnEHMEns kOMMunikATiOn MYTHOS FÜNF:DiE WaHRHEiT: Die interne kommunika­ inTErnE kOMMunikATiOn isTtion ist nicht dafür zuständig, ein AuFGAbE DEsharmonisches und demokratisches Umfeld VOrsTAnDsVOrsiTZEnDEnzu schaffen. Überspitzt ausgedrückt: sie hat DiE WaHRHEiT: Die interne kommunika­nicht dafür zu sorgen, dass sich alle gern tionskaskade beginnt mit dem CEo, aber jedehaben. sie formuliert strategien, setzt Führungskraft ist gefordert. sie ist die zentraleMaßnahmen ein und stellt instrumente zur schaltstelle für den internen kommunikations­Verfügung, die sicherstellen, dass die Unter­ prozess. Daraus ergibt sich ein höheresnehmensstrategie umgesetzt und Werte informationsbedürfnis der Führungskräfte,gelebt werden. Damit wird ihr eine auf das die interne kommunikation eingehenstrategische Funktion zuteil. muss. Führungskräfte sollen in die lage versetzt werden, die operativen Maßnahmen,MYTHOS ZWEI: die sich aus der Unternehmensstrategie ergeben, im kontext derinTErnE kOMMunikATiOn wirD iMMEr wicHTiGEr abteilung zu kommunizieren. sie übernehmen so einenDiE WaHRHEiT: interne kommunikation war vor 20 Jahren wesentlichen Teil der internen kommunikation. Die internengenauso wichtig wie heute. nur haben das die meisten Medien, wie das online­portal oder die klassische Mitarbeiter­Unternehmen nicht erkannt. Man hat lediglich das gefühl, dass zeitung, ergänzen die informationskaskade im Unternehmen,sie wichtiger wird, weil dieser Tage mehr darüber geredet und ersetzen aber nicht die über die Führungsebenen gestaffelteihre strategische Wichtigkeit zumindest erwähnt wird. kommunikation. Voraussetzung für die erfolgreicheMYTHOS DREI: kommunikation ist u.a. die Bereitstellung der inhalte und dieinTErnE kOMMunikATiOn isT AuFGAbE DEr Befähigung der Führungskräfte. Einen inhalt verstanden zuunTErnEHMEnskOMMunikATiOn haben, bedeutet noch nicht, ihn auch richtig weitergeben zuDiE WaHRHEiT: Der Transfer von Wissen, Motivation und können. Eine Unternehmensstrategie zu erfassen, bedeutet nicht,identität ist eine wesentliche Voraussetzung für engagierte und dass jede Führungskraft in der lage ist, anschaulich zu erklären,produktive leistungen der Mitarbeiter. Die hierfür erforderliche wie sich die strategie auf den Verantwortungsbereich auswirkt.kommunikation mit den Mitarbeitern aktiv zu managen, ist ein Hier muss die interne kommunikation eng mit der schulungs­wichtiger Erfolgsfaktor für die Unternehmen. kommunikation ist abteilung zusammenarbeiten, um die kommunikationsfähig­aufgabe der Führungskräfte ­ die entscheidende schaltstelle keiten der Führungskräfte kontinuierlich zu optimieren,eines jeden Unternehmens. Die Unternehmenskommunikation unterstützt durch explizite Zielvereinbarungen. Führungskräfteunterstützt und berät die Führungskräfte bei dieser aufgabe, müssen in die lage versetzt werden, Unternehmensziele,indem sie in enger abstimmung mit der geschäftsleitung strategie, Werte und leitbilder greifbar zu machen. sie sollteninformationen so aufbereitet, dass persönliche ansprache und auch darin geschult werden, souverän mit Fragen umgehen zuoffener Dialog ermöglicht werden. konsequent durchgeführt ist können, auf die sie nicht sofort eine antwort wissen, oder kennen.die kaskadenartige interne kommunikation der Führungskräfte Ebenso wichtig ist es, die Rückmeldungen der Führungskräftedie entscheidende Maßnahme der Mitarbeiterbindung und hat (und damit auch der untergeordneten Mitarbeiter) auf dieunmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg. vermittelte information Fortsetzung auf Seite 9 BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS 3
  4. 4. MEinunG Herausforderungen in der krise „Nächste Woche wird es keine Krise geben. Mein Terminkalender ist bereits voll.“ Dieses bekannte Zitat von Henry Kissinger erweist sich in der Realität natürlich nicht als haltbar. Denn Krisen interessieren sich leider nicht für Terminkalender. Ob Unglücke, Skandale, Katastrophen, Managementfehler oder andere Verfehlungen, die die Existenz des Unternehmens gefährden können – Krisen klopfen nicht an und bitten auch nicht um einen Termin. Sie treten ungebeten ein und stehen mitten im Raum, in Ihrem Unternehmen. Plötzlich und unerwünscht. krise – das ist die Unbekannte, für deren Eintritt es notfallpläne, gEWISSHEIT ÜbER DIE WIRKlIcHE INTERNE szenarioplanungen und im idealfall ein Frühwarnsystem gibt. STIMMUNgSlagE Die Herausforderungen für die interne kommunikation sind skandale, Fehlverhalten und katastrophen können ein Unter­ trotz aller Vorkehrungen vielfältig: Mitarbeiter fordern nehmen in seiner Existenz bedrohen. Dennoch: Wenn ein Transparenz, offenheit und vor allem die Wahrheit ­ bevor die Unternehmen plötzlich von den Medien ins kreuzverhör Öffentlichkeit informiert wird. auf ihre Verunsicherungen und genommen und die investigative Journalistennase den Duft von Ängste muss eingegangen werden, damit diese abgebaut werden Unwahrheiten, Verfehlungen und systematischem Fehlverhalten können. Die krise soll nicht nur nach außen zur Chefsache erklärt wittert, dann darf man nicht zwingend davon ausgehen, dass werden, nein, der Vorstand muss vor allem in der internen Mitarbeiter hier das gleiche denken. Heißt, eine „externe krise“ kommunikation an der spitze der krisenbewältigung stehen. muss nicht zwingend eine „interne krise“ sein. kann das sein? Eine geeignete auswahl an Formaten und kanälen ist zu treffen, Ja. Denn das persönliche Empfinden hängt davon ab, wie nah die die richtige kommunikationsgeschwindigkeit und ­taktung ist zu krise ist, das heißt wie persönlich betroffen die Mitarbeiter sind. wählen und so weiter und so weiter. sie müssen nun alle Werden imageschädigende Einzelheiten lediglich in Medien verfügbaren Ressourcen aktivieren, die lage sondieren, eine diskutiert, zu denen bspw. nur eine kleine leserschaft Zugang strategie festlegen und ad hoc im 24­stunden­Modus eine hat, dann ist die Betroffenheit weniger groß, als wenn pikante Vielzahl an Dokumenten erstellen. Und dann sind da noch jene Details auf den Titelseiten prangen und diese dann in der privaten Herausforderungen, die einem nicht sofort in den kopf kommen. stammtischrunde hitzig diskutiert werden. Dann hat die krise Einzug in das privatleben genommen. Mit einem Mal ist es eine UNERWaRTETE SZENaRIEN, DIE SIE ganz persönliche krise: Die eigene Existenz wird bedroht und als bEWälTIgEN MÜSSEN privatperson steht man im Freundes­ und Familienkreis im Mit Blick auf die krisenkommunikation wird an eine situation ständigen kreuzverhör. Hier kann die interne kommunikation in meistens nicht gedacht: das Zwei­Fronten­szenario. Es kann zu enger Zusammenarbeit mit dem Management einiges auffangen. Eigendynamiken kommen, die nicht mehr nur eine Reaktion auf Die Mitarbeiter dürfen nicht das gefühl haben, hiermit alleine die „externe krise“ sind, sondern ihren Ursprung bspw. in gelassen zu werden. Wie sehr Mitarbeiter eine potenziell Kulturproblemen oder Führungsdefiziten haben. Für den reputationsschädigende situation wirklich als krise einschätzen, krisenfall ist die interne kommunikation darauf eingestellt, auf hängt zudem stark davon ab, wie schwer das Herz des externe Entwicklungen zu reagieren. Umgekehrt ist die Externe Unternehmens, also z.B. Traditionen, Unternehmensprinzipien Kommunikation häufig allerdings nicht darauf vorbereitet, dass oder das kerngeschäft, durch die krise betroffen sind. ist das der gleichzeitig eine „interne Krise“ entflammen kann, die das Unter­ Fall, muss sich die interne kommunikation stark auf nehmen zusätzlich destabilisiert. Eine zweite Front, die thema­ identitätsstiftende Maßnahmen fokussieren. auch die Ursache ist tisch ganz anders gelagert sein kann. Während das Unternehmen ein entscheidender Faktor: ist die krisensituation durch bspw. wegen eines Umweltskandals in der Öffentlichkeit unter außeneinwirkung, wie beispielsweise höhere gewalt, oder durch Beschuss steht, kann der drohende imageverlust vorhandene selbstverschuldetes Fehlverhalten ausgelöst worden? Frustrationen, Unruhen und Widerstände eskalieren lassen. Hier Für die interne kommunikation ist es wichtig, einen fundierten muss die Externe kommunikation darauf vorbereitet sein, dass Eindruck darüber zu gewinnen, wie die wirkliche Wahrnehmung interne problematiken nach außen dringen. nun müssen zwei und Einstellung zu den Ereignissen bei den Mitarbeitern aussieht. Brände gleichzeitig gelöscht werden ­ die sich mit großer Wahr­ Da die Kommunikatoren unter dem Einfluss der Erlebnisse an scheinlichkeit gegenseitig verstärken. Management und der Medienfront und des damit verbundenen Chaos im kommunikatoren geraten ansonsten zwischen die Mühlsteine. aufwühlenden alltag stehen, geht man im ersten Moment4 BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS
  5. 5. MEinunGnatürlich davon aus, dass auch die Mitarbeiter so empfinden. wissen, was die Mitarbeiter wirklich umtreibt, können sie effektivDoch diese subjektive Einschätzung ist ohne Verifizierung des kommunizieren.wirklichen stimmungsbildes keine Basis, auf der die krisen­strategie der internen kommunikation aufbauen sollte. sehen die DIE WaHRHEIT, DIE SIE ERZEUgENMitarbeiter ihre Existenz bedroht? sind angst und Vertrauens­ Man darf nicht vergessen, welche Macht kommunikation hat.verlust das vorherrschende gefühl? sehen Mitarbeiter in der kommunikation kann Meinungen formen, Einstellungen undkrise lediglich ein schnell abziehendes gewitter? Diese Fragen Handlungen beeinflussen und Scheinbilder erzeugen. Letzteresollten im Rahmen einer kurzfristigen Bestandsaufnahme nur für kurze Zeit, aber es ist genau das, was häufig imbeantwortet werden. nur dann können auch Maßnahmen krisenmodus passiert. Man steht unter dem Erwartungsdruckgetroffen werden, die in ihrem Umfang und ihrer intensität den der Mitarbeiter und wägt ab, ob unbestätigte informationennötigen anforderungen der situation entsprechen, um Mitarbeiter kommuniziert werden sollen, um den informationshunger derund Führungskräfte durch die krise zu navigieren. Eine Fehl­ Belegschaft zu stillen. Die Mitarbeiter schauen erwartungsvolleinschätzung der internen Wahrnehmung und die davon auf die interne kommunikation, denn sie wollen die Wahrheitabgeleitete intensität der Botschaften und Maßnahmen kann über ihr Unternehmen in der krise erfahren. alles was sie in dereinen sachverhalt überbewerten und eine eigentlich unkritische krise kommunizieren, wird mehr als sonst erst einmalsituation unnötig eskalieren lassen. hoffnungsvoll als Wahrheit eingeordnet ­ auch die unbestätigten informationen die sie aufgrund des hohen Drucks womöglich zuZEIcHEN, DIE SIE SETZEN MÜSSEN früh kommuniziert werden. Das geht nach hinten los und diein der krise besteht oft ein informations­ interne kommunikation verliert ihrevakuum. Für die interne kommunikation Vertrauensbasis. sie sollten die Mitarbeiterein Desaster, denn jetzt müssen Zeichen frühzeitig darüber aufklären, was hinter dengesetzt werden. Was tut das Unternehmen kulissen passiert und erklären, warum siejetzt? Was stimmt, was stimmt nicht? nicht immer so kommunizieren können, wieWelche konsequenzen zieht das sie wollen. Damit die Mitarbeiter auch inUnternehmen? Was wird sich ändern? Wie schwierigen und ungewissen Zeiten dassoll die Reputation wiederhergestellt operative geschäft möglichst nichtwerden? Die Beantwortung dieser Fragen vernachlässigen, müssen sie verstehen,hängt davon ab, ob Maßnahmen warum z.B. im kontext von staatsanwalt­beschlossen werden, die den Mitarbeitern schaftlichen Ermittlungen nur sehraufzeigen, wohin die Reise geht, wie die eingeschränkt kommuniziert werde kannperspektiven aussehen. im krisenmodus und warum man in einer phase derdauert es oft sehr lange, bis Maßnahmen aufklärung nicht immer auf alle Fragen eineverabschiedet oder konsequenzen gezogen antwort hat. Den Mitarbeitern solltewerden können. Doch ohne Maßnahmen aufgezeigt werden, dass sie über wichtigekeine Botschaften, ohne Botschaften keine Entwicklungen informiert werden, sobaldkommunikation, ohne kommunikation das möglich ist, und es keinesfalls dieeine Verschärfung der internen Verunsicherung und angst. Hier intention gibt, etwas zu verschweigen. Wenn dieses Vertrauenhat die interne kommunikation nur eine Möglichkeit: den hergestellt ist, nimmt das Druck, und die interne kommunikationMitarbeitern ein Format zur Verfügung zu stellen, das sie aktiv kann dafür sorgen, dass die „richtige Wahrheit“ bei dendaran beteiligt, Zeichen zu setzen. Beispielsweise im Rahmen Mitarbeitern ankommt, weil auf bestätigte Untersuchungs­einer Zukunftsdebatte kann gemeinsam überlegt werden, wie der ergebnisse gewartet werden kann und schnellschüsse, die sichWeg aus der krise aussehen könnte. Das schweißt zusammen und dann als ablenkungsmanöver entpuppen, vermieden werdenfördert das Verständnis, dass die Entscheidung über nachhaltige können. Voraussetzung ist, dass sich das Management und derkonsequenzen nicht einfach von heute auf morgen zu treffen ist. krisenstab auf bestimmte grundsätze der krisenbewältigungVoraussetzung hierfür ist, dass Resignation und Widerstand im einigen: offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz, Weitblick undUnternehmen nicht überwiegen – das passiert schnell, wenn das integrität.informationsvakuum zu lange aufrechterhalten wird. laNgFRISTIg plaNENOHREN, DIE SIE ÜbERall HabEN MÜSSEN im krisenmodus schleicht sich gerne eine gewohnheit ein: manlaut den Berichtswegen auf ihrem organigramm dürften sie lebt nur noch von heute auf morgen. Eine der größteneigentlich davon ausgehen, dass alle wichtigen informationen bei Herausforderungen ist, sich im krisenmodus gedanken überihnen landen und ihnen zur Verfügung stehen. spätestens im eine mittel­ bis langfristige strategie und planung zu machen.krisenfall funktioniert das nicht mehr. sie sollten dafür sorgen, auch die interne kommunikation muss darüber nachdenken,dass ihre ohren überall sind, ansonsten werden sie schnell welche Themen sie aktiv setzen und welche internen kampagnenmerken, dass entscheidende informationen oder gar Wendungen sie initiieren kann. Unternehmen, die sich damit nicht rechtzeitigin der krise zu spät bei ihnen ankommen. sie müssen sicherstellen, beschäftigen, werden länger als nötig von ihren krisenthemendass die interne kommunikation Teil des krisenstabs ist und getrieben. Wenn die interne kommunikation kreative WegeZugang zu allen relevanten Entscheidungen, Dokumenten und wählt, hat sie die Chance, trotz krise auch mit anderen Themen,neuen Entwicklungen erhält. Vor allem aber müssen sie ihre die auf das Vertrauenskonto einzahlen, bei den Mitarbeiternohren ganz nah bei der Belegschaft haben. Denn nur wenn sie durchzudringen. BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS 5
  6. 6. krEATiViTÄT kann mir das mal jemand erklären? Gerade in Zeiten von Veränderung ist es die Aufgabe der Internen Kommunikation die Gründe für Wandel zu erläutern und die Mitarbeiter zu loyalen Wegbegleitern zu machen. Zweifelsohne gelingt das nur durch eine enge Einbindung des Managements. Aber noch ein ganz anderer, wesentlicher Faktor ist für eine erfolgreiche Veränderung unabdingbar: kreativität Veränderungen wie strategiewechsel, restrukturierungen, deutschen unternehmen zu einer multinationalen Organisation Effizienzprogramme oder die Einführung eines neuen Leitbildes, entwickelt, dann ist damit auch ein kulturwandel verbunden. die Übernahme eines anderen unternehmens oder die Damit sich die Mitarbeiter in anderen Ländern gleichermaßen reorganisation ganzer Geschäftsbereiche. Jede Veränderung mit dem unternehmen identifizieren können, werden werte ist ein komplexes konstrukt, das nicht unbedingt für jeden und Leitbilder an einen multikulturellen Anspruch angepasst. Mitarbeiter nachvollziehbar ist. Die Mitarbeiter möchten wissen, Auch das Darmstädter Pharma- und chemieunternehmen was genau hinter den kulissen passiert, warum es passiert und Merck kGaA stand 2010 nach der Übernahme des us-biotech- was der wandel für sie persönlich bedeutet. Hier muss man und Pharmazulieferers Millipore vor der Herausforderung, die kreativ werden, damit die botschaften überhaupt chemiesparte zu reorganisieren. Dabei entstand u.a. die ankommen und verstanden werden. Gerade neue chemiesparte Performance Materials. Das Motto: wenn es widerstände und sehr heterogene „Experience innovation“. Als langjähriger Mitarbeiter Mitarbeitergruppen gibt, der wandel eines deutschen unternehmens darf man sich hier international verankert werden soll oder einem berechtigterweise fragen: „Geht das auch auf Deutsch?“ schlichtweg die Zeit im nacken sitzt, muss Die interne kommunikation stand in diesem Fall nicht nur man über den Tellerrand blicken und auch mal vor der Herausforderung, Mitarbeitern, die kein oder kaum unkonventionelle wege gehen. Englisch konnten, das Motto und das damit verbundene Leitbild auf Deutsch näher zu bringen. so gut das Motto Mal anders auch zur strategie der sparte passte: ein Mitarbeiter, der nicht in so wie nokia-chef stephen Elop, der im Februar der Forschung sondern bspw. 2011 kurz vor bekanntgabe der neuen strategie in der chemikalienabfüllung mit einem „brandbrief“ seine belegschaft auf tätig ist, konnte sich unter massive Änderungen vorbereitete. Der einst dem Motto „Experience stolze weltmarktführer wird zu diesem Zeitpunkt innovation“ nur wenig als der „finnische Patient“ wahrgenommen, der von vorstellen. Hier musste man mit der Frage kreativeren konkurrenten abgehängt wird. Elop ist rechnen: „und was hat das mit mir zu tun?“ Diese gerade vier Monate im Amt und muss einen weg Problematik hat die kommunikationsabteilung von finden, den niedergang zu stoppen. „nokia, unsere Performance Materials mit kreativität gelöst. im Plattform brennt“, schreibt er an die Mitarbeiter rahmen einer international angelegten Aktion wurden und vergleicht nokia mit einer untergehenden Mitarbeiter in persönlichen Gesprächen an allen Ölplattform: Man habe die wahl, in den Flammen zu standorten weltweit und über alle spartenbereiche sterben oder den sprung ins kalte wasser zu wagen. und Hierarchien hinweg gefragt: „was bedeutet Experience Das unternehmen müsse sich künftig ganz anders innovation für Dich?“ Durch die vielen persönlichen Gespräche verhalten. Die botschaft ist eindeutig. konnte die kommunikationsabteilung informieren, aufklären Wie alles anders bleibt und im direkten Gespräch erläutern, was hinter dem Motto und dem damit verbundenen Leitbild steht. rückfragen konnten kreativität wird heute häufig lediglich mit Plakataktionen, bunten sofort beantwortet werden und die Mitarbeiter setzten sich Filmchen und workshops gleichgesetzt. kreativität ist aber mit dem Motto kritisch und intensiv auseinander. Gleichzeitig viel mehr als das. Es geht darum, das unternehmen auf kurs haben die kommunikatoren viel über die stimmung, Ängste und zu halten, mit weitblick den wandel zu gestalten, stillstand zu Hoffnungen der Mitarbeiter erfahren, was für die weiterführende vermeiden und Veränderung als selbstverständlichen Zustand zu Veränderungskommunikation essentiell war. Zum startschuss etablieren, weil es wandel braucht, um zukunftsfähig zu bleiben. der neuen sparte wurden als blickfang auf dem gesamten Ganz nach dem Motto: Alles bleibt anders. kreativität braucht werksgelände und an allen internationalen standorten Poster mit raum und Zeit. beides sind knappe Güter, vor allem, während Polaroids von den Mitarbeitern aufgehängt, mit denen man zu dem straffe Veränderungsprogramme laufen. Dennoch sollten sie Motto in den Dialog getreten war - jeweils mit der persönlichen sich diese Freiräume einrichten, die frei sind von Hierarchien, Fortsetzung des satzes: „Experience innovation bedeutet für stereotypen, Denkverboten und Vorurteilen. Denn dass man mich…“ Die kommunikatoren waren ziemlich überrascht, als sich unter Druck mehr ideen generiert, ist ein irrglaube, auch wenn die Mitarbeiter an den Plakaten die nasen platt drückten, um zu not ab und an erfinderisch macht. erfahren, was Mitarbeiter in anderen bereichen und Ländern mit Geht das auch auf deutsch? dem Motto verbinden. Mit der nötigen Portion an kreativität hat Viele deutsche unternehmen haben sich in den letzten Jahren man die Mitarbeiter für die neue Zukunft unter dem Dach von internationalisieren müssen. wenn man sich von einem Performance Materials begeistert.6 BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS
  7. 7. inTErViEw Von der Haftungsvermeidung zur Herzenssache – Die Compliance-KommunikationEine Sondersituation im Unternehmen – nämlich eine durch Korruption, Bespitzelung oder anderes Fehlverhalten ausgelöste Krise – hat derUnternehmenskommunikation ein neues Aufgabenfeld beschert: die Compliance-Kommunikation. In vielen Unternehmen ist die Compliance-Kommunikation mittlerweile aber nicht mehr nur Reaktion auf eine Krise, sondern wird bewusst eingesetzt, um Unternehmenswerte und moralischund ethisch korrektes Verhalten nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Worauf es in dieser besonderen Art der Kommunikation ankommt,diskutieren Miriam Kraus, Senior Vice President, Head of Global Governance, Risk & Compliance und Hanno Hinzmann, Global Compliance OfficerEMEA, bei der SAP AG.F: Compliance ist eine äußerst herausfordernde F: Gerade beim Thema Compliance ist es wichtig, dass sich Organisationsaufgabe, die umso komplexer wird, je die Unternehmensleitung persönlich engagiert und mit internationaler und diversifizierter ein Unternehmen ist. gutem Beispiel voran geht. Wie haben Sie das Wie kann Kommunikation hierbei unterstützen? sichergestellt?Miriam Kraus: kommunikation spielt in zweifacher Hinsicht eine Miriam Kraus: Entscheidendes Erfolgsmerkmal zur sicherstellung derwichtige Rolle. Die Externe kommunikation sorgt dafür, dass wir unseren Compliance ist der richtige „Tone from the Top“. Compliance muss voninvestoren und anderen externen stakeholdern transparent darstellen, ganz oben unterstützt und im Rahmen des „Walk the Talk“ vorgelebtdass wir unser geschäft an den höchsten ethischen und moralischen werden. Es ist ebenso wichtig, dass sich jeder Manager im weiteren sinnestandards ausrichten. Die interne kommunikation hilft der Compliance­ als Compliance­Officer versteht und als Vorbild vorangeht. Integrität istabteilung dabei, ein Compliance­Bewusstsein im Unternehmen zu ein wesentlicher Baustein unseres Wertesystems, und wir verdeutlichenschaffen und die regulatorischen anforderungen zu vermitteln. im Rahmen der kommunikation, dass Mitarbeiter, die sich nicht mit dem Wertesystem unseres Unternehmens identifizieren, bei der SAPF: Wie wichtig ist dabei die Zusammenarbeit zwischen nicht toleriert werden. Compliance-Abteilung und Interner Revision auf der einen Hanno Hinzmann: neben dem zentralen Team auf globaler Ebene und der Kommunikationsabteilung und HR auf der haben wir auch lokale Compliance Officer, die dafür sorgen, dass das anderen Seite? regionale Management mit Compliance­Themen vertraut gemacht wird.Miriam Kraus: Die Compliance­abteilung, die interne Revision, die Da gibt es zum Beispiel die sogenannten „Coffee Corner sessions“, inkommunikationsabteilung und HR arbeiten in zwei Bereichen eng denen wir mit unseren Compliance­Themen nah bei den Mitarbeiternzusammen: Einmal präventiv – hier arbeitet die Compliance­abteilung sind und bei denen auch das regionale Management signalisiert, dass esbei den Maßnahmen, den Botschaften und deren Umsetzung sehr eng diese Themen „pusht“.mit der kommunikationsabteilung zusammen, allein schon, um eineeinheitliche kommunikation im Unternehmen sicherzustellen. Um F: Wie hält man, beim Thema Compliance den Spannungs-Compliance­Verstößen vorzubeugen, entwickelt unsere Compliance­ bogen und wie integriert man das Thema in das langfristigeabteilung in enger Zusammenarbeit mit HR die entsprechenden Kommunikationskonzept, so dass Compliance nicht nurTrainingsprogramme. Bezüglich der aufdeckung von Compliance­ als „die nächste Kampagne“ verstanden wird?Verstößen ist die kontinuierliche kommunikation zwischen Compliance Hanno Hinzmann: Wir haben eine ganze Reihe von instrumenten, dieorganisation und interner Revision die Basis der vertrauensvollen wir regelmäßig anwenden. Dazu gehören die zielgruppengerechtenZusammenarbeit und eines ganzheitlichen ansatzes im Unternehmen. Trainings, aber zum Beispiel auch die sogenannte Code of BusinessF: Wie haben Sie sichergestellt, dass die Mitarbeiter Conduct (CoBC)­Zertifizierung, die wir einmal im Jahr durchführen. Compliance nicht nur als zusätzliche Bürokratie Hierbei handelt es sich um ein instrument, das die awareness für den wahrnehmen, sondern als hilfreich ansehen und in ihre CoBC steigert, indem der Mitarbeiter an die wesentlichen Botschaften täglichen Arbeitsabläufe integrieren? erinnert wird und mit dem er dann die Einhaltung des Codes bestätigt.Hanno Hinzmann: Hier ist das Rollenverständnis der Compliance­ F: Ein Compliance-Programm beschäftigt sich mit einerabteilung ganz entscheidend. Wir bei der sap haben die Funktion negativen Thematik, nämlich dem potenziellen Fehl-unserer Kultur angepasst und definieren uns als Berater. Wir sind keine verhalten von Mitarbeitern. Auch Maßnahmen wie die„polizisten“, sondern wollen die Mitarbeiter an die Hand nehmen, um Einrichtung einer Whistleblower-Hotline können zugemeinsam Lösungen für rechtliche Probleme zu finden. Wenn ein Misstrauen führen. Wie bewegen Sie sich auf diesem sehrVertriebsmitarbeiter eine Veranstaltung plant und damit zu uns kommt, schmalen Grad?streichen wir die Veranstaltung nicht, sondern helfen dabei, sie im Hanno Hinzmann: Wir sehen das Thema eher positiv, weil es beiEinklang mit unseren Compliance­Richtlinien, die aus den gesetzlichen Compliance um die Haftungsvermeidung für das Unternehmen geht.Vorgaben resultieren, zu konzipieren. Hier können unsere Mitarbeiter einen Beitrag leisten und das istF: Bei Compliance-Themen handelt es sich häufig um mittlerweile auch angekommen. Die Erfahrung mit der Whistleblowing­ komplizierte juristische Fragestellungen. Wie bereiten Sie Hotline zeigt, dass hier nicht angeschwärzt wird, sondern echte sorgen diese Inhalte für die Mitarbeiter auf? zum ausdruck gebracht werden. Es geht darum, Fehler zu erkennen und abzustellen.Hanno Hinzmann: Bei uns sind Compliance­Mitarbeiter nichtauschließlich nur für policies, schulungen oder Untersuchungen Miriam Kraus: Das Thema ist mittlerweile positiv in den köpfenzuständig, sondern arbeiten in allen Compliance­Bereichen. nur so verankert und die Mitarbeiter haben verstanden, dass sie nur so amkönnen wir aus der umfassenden Erfahrung schöpfen, um im Rahmen Erfolg des Unternehmens teilhaben können. Hier sehen wir durchausvon Trainings komplexe juristische probleme auf lebendige Fallbeispiele eine lernkurve, nicht zuletzt, weil das Fehlverhalten einzelner Mitarbeiterherunter zu brechen. im Rahmen unserer „Value University“ arbeiten wir – selbst wenn die intention positiv war – die entsprechendenzum Beispiel auch mit Videos und sequenzen, in denen kritische konsequenzen nach sich gezogen hat, denn bei der sap gilt ganz klar eineDilemmata oder situationen im kundengespräch dargestellt werden. „Zero Tolerance policy.“ BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS 7
  8. 8. M E i n u n G D bRUNSWIcKS STaNDpUNKT: ie landläufige Ansicht der Beteiligten in einem IPO­ Vorbereitungsprozess ist, dass interne kommunika­ Die Eigentümer haben beschlossen, das tion keine oder nur eine sehr untergeordnete Rolle Unternehmen an die Börse zu bringen. spielt, denn eigentlich ändert sich für die Mitarbeiter Damit beginnt eine intensive Zeit der ja nichts – „eigentlich“. natürlich bedeutet ein ipo in den allermeisten Fällen keine sofortige Veränderung des arbeits­ Vorbereitung für verschiedene Abteilungen umfeldes. aber eine Börsennotierung hat zahlreiche auswirkungen des Börsenkandidaten, auch für die auch auf die Mitarbeiter. Die performance des Unternehmens wird Kommunikation. Ein IPO (Initial Public von der Öffentlichkeit und dem kapitalmarkt tagtäglich analysiert und bewertet – was sich nicht zuletzt im aktienkurs niederschlägt. Es Offering) ist kein Hexenwerk, sondern vor gelten andere Transparenzanforderungen, das Unternehmen steht allem Prozess, Prozess, Prozess. quasi unter „öffentlicher Beobachtung“. nicht von ungefähr nennt Vor dem IPO konzentriert sich die man börsennotierte Unternehmen publikumsgesellschaften. Ein ipo hat aber auch direkte positive Effekte: die attraktivität des Un­ Aufmerksamkeit von Vorstand und Banken ternehmens als arbeitgeber erhöht sich, da eine Börsennotierung in der Kommunikation häufig mit einem höheren prestige verbunden wird. Mitarbeiter werden in ausschließlich auf die externe Welt, die manchen Fällen durch aktienprogramme auch direkt am Unterneh­ men beteiligt, worüber eine besondere Identifikation erzielt werden Medien, die Analysten und natürlich die kann. in jedem Fall fungieren Mitarbeiter als Multiplikatoren für die potenziellen Investoren. Dabei wird oft Externe kommunikation. Dies kann sowohl positiv als auch negativ vergessen, dass die Annäherung an den für das Unternehmen wirken. im Rahmen des Börsengangs sind daher mehrere Dinge wichtig: Kapitalmarkt ein Veränderungsprozess für das gesamte Unternehmen ist und deshalb Informieren Sie rechtzeitig, welche rechtlichen auch die Mitarbeiter informiert und Rahmenbedingungen gelten und welche Folgen Missachtung haben kann. insbesondere der kommunikation eingebunden werden müssen. Aber was sind durch die rechtlichen Rahmenbedingungen ­ stichwort bedeutet das konkret? „prospekthaftung“ ­ enge grenzen gesetzt. als börsennotiertes Unternehmen müssen sie in Zukunft gerade in dieser Hinsicht nach strengen Vorgaben operieren, um zum Beispiel mit insidertatbeständen korrekt umzugehen. Die Mitarbeiter, die aufgrund ihrer position in den prozess involviert sind, müssen verstehen, welche rechtlichen Rahmenbedingungen nun gelten. Unterrichten sie Mitarbeiter daher rechtzeitig und gemeinsam mit der Rechtsabteilung über die „publicity guidelines“, die kommunikationsrichtlinien für die Zeit des ipos. ist der Börsenplan öffentlich bekannt, können sie alle Mitarbeiter regelmäßig über den stand der Vorbereitungen informieren. ansonsten erfolgt die erste Mitarbeiteransprache zeitgleich mit der ITF (Intention to float), der öffentlichen Bekanntgabe der Börsenpläne. sofern die Entscheidung für ein Mitarbeiter­ beteiligungsprogramm getroffen wird, würde üblicherweise zu diesem Zeitpunkt eine Mitarbeiterinformation erfolgen. Vermeiden Sie Fachchinesisch und erklären Sie genau, was der Börsengang bedeutet. Nicht nur für das Unternehmen, sondern für jeden einzelnen Mitarbeiter. alle Mitarbeiter müssen verstehen, welche Veränderungen ein Börsengang für das Unternehmen mit sich bringt, vor allem, um ihnen die angst und Unsicherheit vor diesem schritt zu nehmen. Die interne kommunikation muss daher informieren, Vertrauen aufbauen und motivieren: geben sie Wasserstandsmeldungen zum stand der Vorbereitungen ­ informieren sie zeitnah und regelmäßig über die einzelnen schritte bis zum Börsengang – öffentliche ankündigung, prospektveröffentlichung,8 BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS
  9. 9. M E i n u n GRoadshow, Bookbuilding und schließlich die Erstnotiz ­ und die Stellen Sie sicher, dass Sie Teil des zentralen IPO-daraus resultierenden Veränderungen. Und erklären sie auch! in Vorbereitungsteams sind und planen Sie akribisch dieDeutschland kommt die aktienkultur nicht aus den kinder­ Szenarien. schaffen sie gelegenheiten für austausch undschuhen, nur ein kleiner Teil der arbeitnehmer hält direkt anteile ermutigen sie eine aktive Feedback­kultur – so stellen sie sicher,an „seinem“ Unternehmen ­ das Wissen über den kapitalmarkt dass sie die Fragen und sorgen der Mitarbeiter kennen und imist entsprechend begrenzt. Erläutern sie daher die wichtigsten Rahmen der kommunikativen Richtlinien beantworten können.Begriffe und Zusammenhänge, beispielsweise im Rahmen ihrer auch ein Wort des Dankes und der Motivation speziell an dieMitarbeiterzeitschrift oder im intranet! im Rahmen der internen Mitarbeiter, die stärker in den prozess eingebunden sind und dieskommunikation können sie aufzeigen, dass sowohl das zusätzlich zu ihrem alltäglichen pensum leisten müssen,Unternehmen als auch das Managementteam für die Zeit an der unterstützt einen produktiven und engagierten prozess. UndBörse optimal aufgestellt sind – so schaffen sie Vertrauen. Die ganz wichtig: sorgen sie dafür, dass sie Teil des zentraleninterne kommunikation kann entscheidend dazu beitragen, dass projektteams sind und über alle prozessschritte rechtzeitigdie Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv am Erfolg des geplanten informiert werden – nur so können sie sicherstellen, dass sieBörsengangs arbeiten. sie baut Unsicherheiten seitens der vorbereitet sind, etwa im Falle eines leaks – sollten dieMitarbeiter in Bezug auf die Herausforderungen am kapitalmarkt Börsenpläne noch nicht bekannt sein ­ oder im Falle einerund damit einhergehende Veränderungen ab. gerade die meist Verschiebung oder gar absage, sollte das kapitalmarktumfeldöffentlich geführte Bewertungsdebatte, die die Mitarbeiter einen Börsengang nicht zulassen. in diesen szenarien ist es vonnatürlich auch verfolgen können, bietet potential für entscheidender Bedeutung, dass sie schnell handeln undVerunsicherung und offene Fragen. Helfen sie dabei, die kommunizieren und kein Vakuum entstehen lassen, dasMitarbeiter für den Börsengang zu begeistern – stellen sie dar, Unsicherheiten und gerüchte über die Zukunft des Unternehmenswelche Vorteile das Unternehmen durch den Börsengang hat, fördert. Es gilt, die ablenkung der Mitarbeiter so gering wieinsbesondere im Hinblick auf Finanzierungsmöglichkeiten und möglich zu halten, damit sie sich auf das operative geschäftzukünftiges Wachstum. konzentrieren und das Unternehmen weiter nach vorne bringen – mit oder ohne ipo. Fortsetzung von Seite 3 „Mythen der Internen Kommunikation“regelmäßig abzufragen, um die nächsten kommunikations­ Mitarbeitern nicht. Vielmehr muss es darum gehen, den idealen,schritte anzupassen und deren Wirkung zu überprüfen. Führungs­ zur Unternehmenskultur passenden Mix aus persönlicher undkräftekommunikation umfasst nicht nur die kommunikation virtueller Kommunikation zu finden.zwischen den Hierarchieebenen, sondern auch den austausch MYTHOS acHT:der Führungskräfte untereinander. auch die horizontale PrinT isT TOT, Es LEbE DAs inTrAnETkommunikation unter Managern muss strukturiert und gefördert DiE WaHRHEiT: Die gedruckte Mitarbeiterzeitung ist nach wiewerden und einen Wissenstransfer ermöglichen. vor ein wichtiges Medium in der internen kommunikation. EsMYTHOS SEcHS: ermöglicht, komplexe inhalte in entsprechender Tiefe und BreiteinTErnE unD EXTErnE kOMMunikATiOn sinD zu vermitteln und erreicht Mitarbeiter, die wenig bis gar keinenunTErscHiEDLicHE DisZiPLinEn Zugang zu online­Medien haben. prinzipiell ergibt sich eineDiE WaHRHEiT: Der Unterschied zwischen der internen und Entscheidung über Formate und Maßnahmen erst aus einemder Externen kommunikation ist die Zielgruppe. Die inhalte sind definierten Auftrag und einer abgestimmten Zielvereinbarungfür alle anspruchsgruppen immer gleich. sie werden lediglich mit der geschäftsleitung. Der Einsatz von Formaten undzielgruppengerecht vermittelt. Eine Unterscheidung zwischen kommunikationskanälen sollte durch intensiven Dialog mit deninterner und externer information birgt mehr Risiken. Eine Zielgruppen (Mitarbeiter und Führungskräfte) auf EffektivitätRundmail sollte heute keinesfalls unter der annahme geschrieben und plausibilität geprüft werden:werden, dass sie nur von einem internen publikum konsumiert ● Entsprechen die Maßnahmen und Formate der arbeitsweisewird. der Zielgruppe?MYTHOS SIEbEN: ● Können sie leicht und effizient konsumiert werden? Sind sieVirTuELLE kOMMunikATiOn ErsETZT DiE aussagekräftig und verständlich?PErsÖnLicHE AnsPrAcHE. ● sind die aussagen informativ und anleitend?DiE WaHRHEiT: Umfragen belegen schon seit langer Zeit, dassdie allseits bevorzugte informationsquelle für innerbetriebliche Das alt bewährte prinzip „Weniger ist mehr“ gilt auch in derinformationen der direkte Vorgesetzte ist. Das geschriebene Wort internen kommunikation: Es konzentriert die aufmerksamkeitoder virtuelle Formate unterstützen die kommunikation, ersetzen der Zielgruppe und reduziert den aufwand in der produktion undjedoch den persönlichen Dialog zwischen Führungskräften und damit die notwendigen Ressourcen. BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS 9
  10. 10. inTErViEw Q&a Rachelle Spero ist Partnerin bei Brunswick in New York und spezialisiert auf die Beratung im Bereich Social & Digital Media. Wir haben sie zum Stellenwert von Social Media in der Internen Kommunikation befragt und sind auf interessante Aspekte gestoßen. F: Rachelle, warum gewinnt der konzern die Belegschaft bei einem Interne Kommunikation „2.0“ „Value­Jam“ darüber diskutieren, für derart an Bedeutung? welche Werte die Firma steht und a: nun, die Zeiten eintöniger E­Mail­ stehen sollte. Vom praktikanten bis zum newsletter in der internen kommu­ Vorstand konnte so jeder Mitarbeiter nikation sind endgültig vorbei. mit seinen ideen die leitwerte von iBM social Media verwandeln ange­ aktiv mitgestalten. in nur wenigen staubte Firmen­intranets von der Tagen wurde ein konsens geschaffen, Ein­Weg­kommunikation zu einem dem nun alle Mitarbeiter quer durch von den Mitarbeitern individuell alle länder und Ebenen folgen. Das gesteuertes kommunikationsnetz­ interne BasF netzwerk „connect.BasF“ werk. Es lebt vom Dialog der unterstützt Mitarbeiter beispielsweise Beteiligten und kann so die darin, sich zu vernetzen, Wissen zu strategische kommunikation und unternehmerische Ziele teilen und weltweit zusammenzuarbeiten. unterstützen. auf Facebook, linkedin, Xing und Twitter aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass internes social findet derart viel Kommunikation zwischen Menschen statt, networking zur lösung einer Reihe von problemen beitragen dass Unternehmen nach Wegen suchen, sich diese kann. Zu allererst flacht es die Hierarchie im Unternehmen leistungsfähigkeit und schnelligkeit von social Media ab und bricht die silos auf, die abteilungen trennen. Dadurch zunutze zu machen. fühlt sich ihr Unternehmen viel kleiner an, ideen können aus F: Gibt es Beispiele? allen Bereichen eingebracht werden. Der freie und ungehinderte Informationsfluss fördert zudem eine stärker a: Firmen wie BasF, Dell, Metro oder iBM nutzen soziale netz­ auf Zusammenarbeit ausgerichtete, innovative kultur. Und werke oder andere social Media­kanäle, um im Rahmen schließlich überzeugen diese lösungen sofort aus der einer gemeinsamen Vision und kultur die Bindung der kostenperspektive. Mitarbeiter an das Unternehmen zu intensivieren und sie an der gestaltung dieser teilhaben zu lassen. iBM beispielsweise F: Auf was muss ich auf alle Fälle achten, wenn ich entwickelte dazu eine eigene software, die sogenannte „Jam­ mich als Unternehmen entscheide, moderne Web- software“. als es schließlich darum ging, die weltweit knapp 2.0-Tools einzusetzen? 400 000 Mitarbeiter in 170 ländern auf gemeinsame Werte und Ziele einzuschwören, hat diese lösung gezeigt, wie es in a: so nützlich Web­2.0­Tools sind, man muss achtsam mit großen organisationen gelingen kann, alle Mitarbeiter zu ihrem Einsatz umgehen. Wichtig ist vor allem, dass der beteiligen: anlässlich des 100­jährigen Firmenbestehens ließ Einsatz solcher instrumente keinesfalls die10 BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS
  11. 11. inTErViEw persönliche kommunikation ersetzt. Wenn ich aufhöre, führung und kommunikationsverantwortliche erfahren, was das persönliche gespräch mit meinen Mitarbeitern zu die Mitarbeiter im kern beschäftigt und ob das Unternehmen suchen, dann werde ich sie gerade in schwierigen Zeiten noch auf kurs ist. Das ist wichtig, wenn das operative nicht mehr motivieren können. ich werde mein Tagesgeschäft auch in turbulenten Zeiten aufrecht erhalten Unternehmen nicht sicher durch krisenzeiten werden muss. manövrieren und in Zeiten von Veränderungen mein Mitarbeiter können zudem ungehindert ihr Wissen teilen Unternehmen nicht auf kurs halten können, denn und so Entwicklungsprozesse und innovationen weiter Ängste lassen sich nur durch den persönlichen Dialog vorantreiben. Das kann gerade in Zeiten von Veränderungen einfangen und ausräumen. auch der zeitliche aufwand ein wesentlicher Motor für das Unternehmen sein. in jedem ist nicht zu unterschätzen. Web­2.0­Tools in der Fall gilt: keinen aktionismus walten lassen! Eine social internen kommunikation sind kein selbstläufer. Zudem Media­strategie kann und sollte nicht von einem Tag auf den sollten Unternehmen unbedingt darauf achten, dass es anderen aus dem nichts entwickelt werden. Viele für die nutzung dieser kanäle klare Regeln gibt und den Unternehmen glauben, in einer krise dem erhöhten Mitarbeitern die grenze zwischen interner und Externer kommunikationsbedarf nur gerecht werden zu können, kommunikation bewusst ist. indem zusätzliche, neue kanäle entwickelt und genutztF: Müssen sich Unternehmen nun mit neuem werden. Diese annahme ist grundverkehrt und kann nicht technischen Gerät ausstatten, um mithalten zu nur das Unternehmen angesichts einer mangelnden strategie können? Was sind die Risiken? überfordern, sondern am Ende auch die Mitarbeiter.a: nein. Zahlreiche interne social­ F: Wie hat sich die Krisen- networking­lösungen werden inner­ kommunikation in Zeiten von halb einer sogenannten digitalen Web 2.0 verändert? „Cloud“ betrieben. sie ersetzen das a: Zahlreiche Ziele interner physikalische, unternehmenseigene kommunikation lassen sich mit großer netzwerk. solche Cloud­lösungen Wahrscheinlichkeit erreichen, indem man wurden auch für den gebrauch in einfach eine interne E­Mail mit der Unternehmen entwickelt, wie etwa die entsprechenden Botschaft versendet. software „Chatter“ von salesforce, Während einer krise ändern sich jedoch die Yammer und Microsoft sharepoint. sie spielregeln. als etwa vergangenen alle stellen externe, sichere plattformen september in der Us­amerikanischen oder netzwerke für die interne Zentrale von Discovery Channel ein kommunikation dar und gewinnen bewaffneter Mann geiseln nahm, erreichten rasch an popularität. uns die ersten nachrichten über Twitter. intern als auch extern ergeben sich im Und Twitter blieb die Quelle für Web 2.0 jedoch ähnliche Heraus­ informationen zur situation der geiseln. forderungen: Es bedarf einer Zielsetzung Mithilfe der intern und extern etablierten und strategie sowie den richtigen social Media­kanäle bei Discovery konnte kommunikationsplattformen. Zudem das Unternehmen jedoch gleichermaßen sollten Mitarbeiter informativ nicht überbelastet werden. Mit mit Mitarbeitern und externen Zielgruppen wie den Medien Blick auf die Reputation des Unternehmens lassen sich kommunizieren. Während die nachricht landesweit Risiken u. a. durch interne Mitarbeiter­Richtlinien über den verbreitet wurde, kommunizierten die Discovery­Mitarbeiter Umgang mit den neuen Medien minimieren. über Twitter mit ihren Familien.F: Um auf die Beispiele zurückzukommen: Welche Die Ereignisse bei Discovery Channel zeigen, wie sehr Web Rolle spielt Interne Kommunikation 2.0 während 2.0 die krisenkommunikation verändert hat. Darüber hinaus und nach einer Krise oder bei weitreichenden kann Web 2.0 natürlich auch der auslöser von krisen sein, internen Veränderungsprozessen? zum Beispiel dann, wenn Äußerungen von aktivisten,a: Durch die nutzung von Web­2.0­anwendungen lassen sich verdrossenen Mitarbeitern oder verärgerten kunden von den Mitarbeiter gezielt, schnell und zeitgleich informieren. traditionellen Medien aufgegriffen werden und so eine breite gleichzeitig kann Feedback der Mitarbeiter ohne Umwege Öffentlichkeit finden. Indem Sie Ihren Mitarbeitern ein und innerhalb kürzester Zeit eingeholt und ausgewertet internes social network zur Verfügung stellen, können sie werden. gerade in krisen­ und Veränderungszeiten, wenn es möglicherweise solche problemfelder vorab erkennen und gilt, die Mannschaft beisammen zu halten, können so eindämmen, ohne dass sie den Weg in die externen netzwerke wertvolle stimmungsbilder gewonnen werden. geschäfts­ finden. BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS 11
  12. 12. ÜbEr brunswick B inTErnE kOMMunikATiOn in ZAHLEn runswick ist die führende internati­ onale Beratung für strategische Wettbewerbsfaktor emotionale kommunikation und Corporate Re­ lations. Das Unternehmen wurde Mitarbeiterbindung 1987 in london gegründet und ist heute mit 18 Büros in 11 ländern vertreten. Rund 500 Mit­ arbeiter, davon 82 partner, beraten weltweit Je höher die Bindung von Mitarbeitern, desto mehr als 300 kunden in den Feldern Finanz­ kommunikation, krisenkommunikation, in­ größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein vestor Relations, Reputationsmanagement, Mitarbeiter im Sinne seines Arbeitgebers Veränderungskommunikation, interne kom­ munikation, litigation­pR und public affairs. verhält. Und je größer die Anzahl der auch im deutschsprachigen Markt vertrauen in emotional gebundenen Personen, desto vielen geschäfts­ und erfolgskritischen situationen Unternehmen seit Jahren auf leistungsfähiger ist das Unternehmen. unsere Unterstützung. aus unseren Büros in Berlin, Frankfurt, München und Wien liefern 21% 21% der Arbeitnehmer weisen keine emotionale bindung unsere Teams gemeinsam integrierte und auf zum unternehmen auf und verhalten sich am Arbeitsplatz kundenbedürfnisse exakt zugeschnittene destruktiv. kommunikationskonzepte, agieren als taktische Berater, sparringspartner oder helfen 66% Die große Mehrheit, 66%, weist eine geringe emotionale bei der Umsetzung. bindung auf und leistet lediglich „Dienst nach Vorschrift“. 13% nur 13% der beschäftigten verfügen über eine hohe emotionale bindung und sind bereit, sich freiwillig für ihren Arbeitgeber und dessen Ziele einzusetzen. 27,8% Emotional ungebundene beschäftige weisen 27,8% höhere Fehlzeiten auf als ihre emotional gebundenen kollegen. 59% 59% der emotional ungebundenen Mitarbeiter schließen nicht aus, dass sie ihrem Arbeitgeber in den nächsten 12 Monaten den rücken kehren. bei den emotional hoch gebundenen Mitarbeitern sind es nur 7%. FÜr wEiTErE inFOrMATiOnEn Das Verhalten der Führungskräfte ist ein kOnTAkTiErEn siE biTTE GermanChangeComms@brunswickgroup.com zentraler Faktor für den Grad der emotionalen oder Mitarbeiterbindung: 45 Prozent der claas sandrock ungebundenen Mitarbeiter würden ihren Tel.: +49 (69) 2400 5538 direkten Vorgesetzten umgehend entlassen, E-Mail: csandrock@brunswickgroup.com wenn sie die Möglichkeit dazu hätten. kristin Alena sadowski Aktuelle Studien wie diese zeigen, dass Tel.: +49 (69) 2400 5580 Mitarbeiterengagement nicht selbstverständlich E-Mail: ksadowski@brunswickgroup.com ist. Hier kann und sollte die Interne Kommunikation als Werttreiber ansetzen, in Torsten busse Tel.: +49 (69) 2400 5515 dem sie u.a. Führungskräfte berät und sie für E-Mail: tbusse@brunswickgroup.com den offenen Dialog mit den Mitarbeitern schult und ausstattet. www.brunswickgroup.com Quelle: Gallup Engagement Index Deutschland 2010 illustrationen in dieser Ausgabe: Martin HaakeBüros Abu Dhabi · berlin · brüssel · Dallas/Fort worth · Dubai · Frankfurt · Hong kong · Johannesburg · London · Mailand · München · new York · Paris · Peking · san Francisco · stockholm · wien · washington

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