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  • Organizações Resistência à mudança: uma revisão crítica RESISTÊNCIA À MUDANÇA: uma revisão crítica José Mauro da Costa Hernandez Administrador de Empresas pela FEA-USP Mestre em Administração de Empresas pela FEA-USP , e Doutorando em Administração de Empresas pela FGV-EAESP. E-mail: jmhernandez@fgvsp.br Miguel P. Caldas Administrador de Empresas pela UNB, Mestre e Doutor em Administração de Empresas pela FGV-EAESP, Professor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP e Consultor de Empresas. E-mail: mcaldas@fgvsp.br RESUMO ABSTRACTAo implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes, When implementing changes and innovations, organizations often have totêm de enfrentar resistências internas. Por ser a resistência à mudança deal with resistance to change. Maybe because few subjects pertaining toum dos tópicos mais estudados no campo organizacional, temos sido organizational transformation are so broadly and consistently covered ininduzidos a crer que sabemos tudo a seu respeito. Se sabemos tanto, por the popular literature, we may have been induced to believe we must knowque a resistência ainda é uma das principais barreiras à transformação all about it. If we know so much, why resistance is still a major barrier toorganizacional? Neste artigo, tentamos responder a essa indagação ques- organizational transformation, and why so many change agents still strivetionando os modelos predominantes de resistência e pondo em dúvida os to overcome it? In this article, we attempt to respond this question bypressupostos das diversas “receitas” recomendadas para lidar com a re- questioning the predominant models of resistance and the assumptions ofsistência. Nossa proposição é que tais “receitas” não são de grande ajuda the several “recipe-oriented” approaches to deal with resistance inporque estão embasadas em um modelo de resistência construído sob organizations. Our understanding is that such “recipes” are not particularlydiversos pressupostos discutíveis, segundo os quais a resistência é: a) helpful because they use a model of resistance to change that was builtuma circunstância inevitável; b) nociva à organização; c) um comporta- upon several questionable assumptions, according to which resistance ismento natural dos seres humanos; d) um comportamento exibido exclusi- a) a “natural”, inevitable fact; b) malignant to the organization; c) employee-vamente por empregados; e) um fenômeno massificado. Usando contra- driven; and d) collective. Based on counter-assumptions to each of thesepressupostos para cada uma dessas premissas clássicas e utilizando a widespread premises and on Psychology of Perception, a new Model ofPsicologia da Percepção, o estudo propõe um novo Modelo de Resistên- Individual Resistance to Change is proposed. The model represents thecia Individual à Mudança. Esse modelo de sete estágios procura repre- individual’s perceptual process during organizational change, from exposuresentar o processo de percepção individual durante a mudança organiza- to stimuli until behavior adoption. The seven-stage model culminates incional, desde a exposição ao estímulo até a adoção de um dado compor- four possible outcomes: resistance, resistance overcoming, indecision, ortamento. Implicações para a teoria e a prática, limitações do modelo e change adoption. Implications for theory and practice, limitations of thesugestões para pesquisa futura são também apresentadas. model and suggestions for future development are presented. PALAVRAS-CHAVE Resistência à mudança, mudança organizacional, percepção, cognição, organização. KEY WORDS Resistance to change, organizational change, perception, cognition, organization.São • v. 41 •RAE Paulo, v. 41n.• 2n.• 2Abr./Jun. 2001 • p. 31-45 RAE - Revista de Administração de Empresas • Abr./Jun. 2001 31
  • OrganizaçõesINTRODUÇÃO portamentos resistentes adotados por empregados des- contentes que podem impedir ou ameaçar o esforço A mudança organizacional tornou-se uma das prin- de transformação. A consistência em conteúdo e dis-cipais atividades para empresas e instituições em todo curso de todas essas abordagens de receituários é tãoo mundo. Embora as organizações costumassem mu- significativa que pode levar-nos a uma conclusão pe-dar esporadicamente, quando necessidades reais e ur- rigosa: a de que tal consistência seja evidência de umgentes assim o exigiam, hoje em dia, elas tendem a fenômeno bem estudado e cuidadosamente mapeado.provocar a sua transformação incessantemente. Or- Em outras palavras, podemos ser tentados a pensarganizações mudam para fazer face à crescente com- que sabemos tudo a seu respeito ou que, se nós pes-petitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, soalmente não sabemos tudo sobre resistência, alguémintroduzir novas tecnologias ou atender a variações há de saber.nas preferências de consumidores ou de parceiros. No entanto uma pergunta permanece: se sabemosAinda que tanta prática já devesse ter levado à per- tanto (sobre como preveni-la ou superá-la), por quefeição, a verdade é que a maioria das organizações a resistência à mudança ainda é considerada umaainda luta para conduzir transformações de forma das principais barreiras à transformação organi-efetiva. zacional bem-sucedida? A resposta mais provável é que, do ponto de vista cientí-Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem fico e a despeito de todas as “receitas”, nós, na verdade,a apontar a resistência à mudança – isto é, qualquer não sabemos muita coisa so- bre o que é a resistência à mu-conduta que objetiva manter o status quo em dança, suas causas, quando é mais provável que aconteça, oface da pressão para modificá-lo – como uma das efeito que pode (ou não) pro- duzir em esforços de transfor-principais barreiras à mudança bem-sucedida. mação ou os métodos que po- dem existir para lidar com ela. Após ter sido, por tantos anos, Se os processos de mudança não têm sido comple- vastamente analisada e comentada em pesquisas aca-tos fracassos, também é verdade que poucos têm sido dêmicas, estudos recentes sugerem que ainda há mui-sucessos estrondosos (Kotter, 1995); a grande maio- to a ser feito para entendermos apropriadamente o fe-ria situa-se entre esses dois extremos, e as conseqüên- nômeno da resistência à mudança (Dent e Goldberg,cias são visíveis: perda de tempo, energia e dinheiro, 1999; Coghlan, 1993; Agócs, 1997). O presente arti-danos à motivação de gerentes e empregados, etc. go procura contribuir para a compreensão desse fe- Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial ten- nômeno ao introduzir uma abordagem individual –dem a apontar a resistência à mudança – isto é, qual- em vez da abordagem massificada, atualmente pre-quer conduta que objetiva manter o status quo em face dominante – da resistência à mudança. Temos notadoda pressão para modificá-lo (Zaltman e Duncan, 1977) que, antes de iniciar esforços de mudança, poucos– como uma das principais barreiras à mudança bem- agentes de mudança ou consultores avaliam meticu-sucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). En- losamente quem poderia resistir à iniciativa de trans-tretanto o único resultado concreto tem sido a propo- formação específica e por quais motivos. Levandosição de inúmeras “receitas” para se superar a resis- em conta a diversidade de comportamentos que os in-tência, freqüentemente empoeirando nas estantes de divíduos podem assumir, uma avaliação precisa podeexecutivos e – com um pouco menos de intensidade – não ser intuitiva nem óbvia.na de acadêmicos. Uma das principais causas da ausência desse tipo De fato, parece não haver escassez de “receitas” de avaliação é a adoção de uma série de pressupostosno mercado dirigidas a tratar e superar a resistência à (sem maior sustentação) sobre a resistência à mudan-mudança (para uma revisão, ver Kotter e Schlesinger, ça que sobrevive na maioria dos receituários mais di-1979). Rotuladas sob o nome de “estratégias”, geral- fundidos na literatura gerencial – e, às vezes, acadê-mente preconizam – sem grande variação de uma para mica – sobre o assunto. Este estudo revê tais pressu-outra ou ao longo do tempo – listas de cinco a dez postos e, baseado, por um lado, em contrapressupos-regras “para viagem”, desenhadas para superar com- tos e, por outro, na Psicologia da Percepção, deriva32 ©2001, RAE - Revista de Administração de Empresas/FGV/EAESP,2SãoAbr./Jun.Brasil. RAE • v. 41 • n. • Paulo, 2001
  • Resistência à mudança: uma revisão críticaum Modelo de Resistência Individual à Mudança, de Lewin, a resistência individual poderia ser dife-usando o indivíduo como nível de análise. A hipóte- rente da resistência grupal, dependendo do valor so-se básica do modelo é que a resistência à mudança é cial dado aos padrões de comportamento no grupo.um dos possíveis comportamentos que indivíduos Em 1948, Coch e French Jr. publicaram o primeiropodem adotar como resultante da sua percepção so- estudo empírico sobre “resistência à mudança” nobre a mudança. campo organizacional. Esse estudo influenciou gran- O artigo está estruturado da seguinte forma: a se- de parte da literatura que se seguiu (Burke, 1987). Oção dois apresenta um breve sumário sobre como a tema continuou a despertar interesse principalmenteresistência à mudança tem sido comumente descrita nas décadas de 50 e 60 (Zander, 1950; Lawrence,na literatura gerencial, concentrando-se particular- 1954; Watson, 1969, 1971) e podemos afirmar quemente em seus pressupostos tácitos e derivando con- essa foi a época mais fértil da discussão sobre o as-trapressupostos sobre o fenômeno de resistência à sunto. Nas duas décadas que se seguiram, o tema foimudança; a seção três propõe, a partir dos contrapres- vastamente (não necessariamente de forma apropria-supostos, um Modelo de Resistência Individual à Mu- da) reproduzido na mídia gerencial, em geral, pelasdança; a seção quatro discute as implicações teóricas mesmas linhas traçadas pelo estudo de Coch e Frenche práticas do estudo para intervenções de mudança Jr. Depois do relativo silêncio das décadas de 70 eorganizacional, e a seção final sumariza o artigo e 80, apenas recentemente a questão da resistência àaponta direções para futuras pesquisas. mudança tem sido estudada novamente como um ob- jeto de pesquisa científica (para uma revisão, ver, por“RESISTÊNCIA À MUDANÇA” exemplo, Dent e Goldberg, 1999).EM ANÁLISE ORGANIZACIONAL “Resistência à mudança” hojeFundamentos conceituais da Quando se revisa a literatura acadêmica sobre mu-idéia de “resistência à mudança” dança organizacional, dois aspectos parecem bem cla- A expressão “resistência à mudança” geralmente ros. Primeiro, parece que registramos como uma ver-é creditada a Kurt Lewin (1947). Para ele, as organi- dade universal as proposições clássicas – frouxamen-zações poderiam ser consideradas processos em equi- te modeladas e praticamente não testadas – que fo-líbrio quase-estacionário, ou seja, a organização se- ram rascunhadas no final da década de 40 e difundi-ria um sistema sujeito a um conjunto de forças opos- das como bom senso gerencial nas décadas que setas, mas de mesma intensidade que mantêm o sistema seguiram; segundo, aprendemos, por algum motivo,em equilíbrio ao longo do tempo. Esses processos não a considerar a resistência à mudança como um fenô-estariam em equilíbrio constante, porém mostrariam meno natural (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993)flutuações ao redor de um determinado nível. As mu- e inevitável, pronto a surgir durante a implementaçãodanças ocorreriam quando uma das forças superasse de mudanças ou inovações em organizações.a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para Por exemplo, a resistência à mudança foi citadaum novo patamar. Assim, a resistência à mudança se- como um dos fatores que prejudicaram processos deria o resultado da tendência de um indivíduo ou de implantação da Gerência de Qualidade Total (Liu,um grupo a se opor às forças sociais que objetivam 1998; Braver, 1995; Miller e Cangemi, 1993), TQIconduzir o sistema para um novo patamar de equilí- (Total Quality Improvement) (Holpp, 1989) e Reen-brio (Lewin, 1947, 1951). genharia (Boyle, 1995). A resistência também foi con- Lewin acreditava que tanto o indivíduo quanto o siderada uma barreira em processos de automação egrupo poderiam ser considerados “pontos de aplica- adoção de computadores no ambiente de trabalho (Lação” das forças sociais. Segundo ele, o padrão de com- Plante, 1991; Joshi, 1991; Poe e Viator, 1990) e em pro-portamento do indivíduo poderia ser diferente do pa- cessos de mudança organizacional (Hazan, 1998;drão de comportamento do grupo ao qual ele perten- Kurtz e Duncan, 1998).ce, sendo que essa diferença seria permitida ou enco- Ao lado da popularização da noção de resistênciarajada em culturas diferentes e em graus diferentes. à mudança como uma das principais barreiras na im-De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir plantação de processos de mudança e de inovações,a uniformidade de comportamento dos seus elemen- foram disseminadas inúmeras “receitas” de comotos e, quando o indivíduo mostrasse um padrão de superá-la tanto pela mídia gerencial quanto pela lite-comportamento diferente do padrão de comportamen- ratura acadêmica. Embora utilizando diferentes ter-to do grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado minologias, diversos autores têm sugerido várias es-ou até mesmo excluído do grupo. No modelo original tratégias genéricas para se lidar com a resistência àsRAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001 33
  • Organizaçõesmudanças (Iskatt e Liebowitz, 1996; Boyle, 1995; Poe go de uma década, Kotter descobriu que a resistênciae Viator, 1990). De uma forma ou de outra, todas es- era rara e que os empregados freqüentemente enten-sas receitas podem ser resumidas nas seis estratégias diam a nova visão e queriam contribuir para seu al-genéricas apontadas por Kotter e Schlesinger (1979) cance. De acordo com ele, quando a resistência acon-para se superar a resistência à mudança: a) educação tece, ela reside comumente na mente do indivíduo e,e comunicação; b) participação e envolvimento; c) quando tais impedimentos de fato existem, o obstá-facilitação e suporte; d) negociação e acordo; e) ma- culo pode estar na estrutura organizacional, em umnipulação e cooperação e f) coerção explícita e/ou sistema de recompensa baseado em desempenho queimplícita. força as pessoas a escolherem entre a nova visão e seus próprios interesses ou – até pior – em gerentesUma crítica aos modelos correntes de “resistência que se recusam a mudar e que demandam de seus su-à mudança” e aos seus pressupostos bordinados coisas que são totalmente incompatíveis Já argumentamos neste estudo que, apesar da abun- com todo o esforço de mudança. Esses resultados le-dância de “receitas” para lidar com a resistência à mu- vam-nos a formular o seguinte contrapressuposto:dança sugeridas pela literatura gerencial e acadêmica, Contrapressuposto nº 1a: A resistência à mudançaelas ainda falham em prevenir a ocorrência de resis- é rara e deverá ocorrer somente na presença de cir-tência e tampouco têm obtido sucesso expressivo em cunstâncias excepcionais.superá-la. Também sugerimos que isso pode dever-se Em segundo lugar, esse pressuposto foi tambémao fato de que tal literatura está baseada em a) teorias questionado por argumentos como aquele apresenta-que foram elaboradas no final dos anos 40 e que foram do por Dent e Goldberg (1999) que sugeriram que ospouco modeladas ou testadas desde então e b) alguns agentes da mudança (gerentes, consultores, etc.), aopressupostos tácitos (embutidos ou derivados dessas considerarem a resistência à mudança como um fenô-teorias) que deveriam ser cuidadosamente revistos. meno natural e que deve ser superado, incluirão tal Obviamente, conjuntos distintos de pressupostos circunstância em seu planejamento e criarão formasteriam gerado diferentes teorias, e, como é bem sabi- de minimizá-la. Assim, serão tentados a disfarçá-lado, para todo pressuposto, podemos inferir (por opo- ou escondê-la ou, ainda, a tomar todas as iniciativassição) um ou mais contrapressupostos. Acreditamos para superá-la. Agindo dessa maneira, de acordo comque é possível propor um modelo de resistência indi- Dent e Goldberg, os agentes da mudança acabam pro-vidual à mudança com base na crítica dos modelos vocando o desastre: as mesmas ferramentas que de-tradicionais sobre o assunto, na revisão de seus dis- veriam servir para evitar a resistência ou pelo menoscutíveis pressupostos e na proposição de contrapres- reduzir os seus efeitos acabam contribuindo, irreme-supostos que deles podemos inferir (ver Quadro 1). diavelmente, para o seu aparecimento. Desse modo, aNo restante dessa subseção, iremos propor contrapres- resistência passa, até certo ponto, a ser uma espéciesupostos que podem ser utilizados para desenhar no- de profecia auto-realizadora, levando ao segundo con-vas teorias e modelos, dentro e além das fronteiras trapressuposto:deste estudo. Contrapressuposto nº 1b: Ao procurar evitar ou prevenir a resistência, os agentes da mudança aca-Pressuposto nº 1: A resistência à mudança é um “fato bam contribuindo para a sua ocorrência ou agra-da vida” e algo que inexoravelmente irá ocorrer du- vamento.rante processos de transformação. E, em terceiro lugar, esse pressuposto tem sido O primeiro pressuposto – e provavelmente o me- questionado por teóricos e estudos que discutem onos questionado – nos modelos predominantes de re- poder nas organizações (Burke, 1987; Agócs, 1997) esistência à mudança é o de que a resistência é um “fe- que têm defendido que, ao serem manipulados pornômeno natural” (Zander, 1950; Coghlan, 1993) e, por agendas gerencialistas, os modelos predominantesconseguinte, há de ocorrer durante a implantação de podem ter sido usados como desculpa ou disfarce pe-toda transformação ou inovação. No entanto, em anos los detentores de poder e/ou pelos agentes de mudan-recentes, esse pressuposto tem sido posto em dúvida. ça, em prol de seus próprios interesses, durante pro-Em primeiro lugar, essa premissa tem sido questiona- cessos de transformação.da por estudos em mudança organizacional que têm Contrapressuposto nº 1c: A resistência é um com-indicado que a resistência não é um fenômeno tão fre- portamento definido pelos detentores de poderqüente quanto se possa imaginar (Kotter, 1995). Me- quando são desafiados em seus privilégios ou po-diante o estudo de mais de uma centena de organiza- sições.ções de diferentes tamanhos e nacionalidades ao lon- Nesse sentido, a resistência à mudança poderia ser34 RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001
  • Resistência à mudança: uma revisão críticainterpretada não como um fato da vida organizacio- Pressuposto nº 3: Os seres humanos são naturalmen-nal, mas como um padrão de comportamento adotado te resistentes a mudanças.pelos detentores de poder ou pelos agentes de mu- O terceiro pressuposto presente em modelos pre-dança quando desafiados em sua autoridade, privilé- dominantes de resistência à mudança é aquele quegios ou status quo (Agócs, 1997; Smith, 1982). sugere que a resistência é de alguma forma inata à natureza humana. A “lógica” desse pressuposto é aPressuposto nº 2: A resistência à mudança é nociva seguinte: a mudança é uma ameaça a um equilíbrioà organização. preexistente e, portanto, provocaria incerteza. Assim, A literatura gerencial também tende a enfatizar o os indivíduos “naturalmente” resistiriam à ameaça porlado negativo da resistência: ela é freqüentemente meio da adoção de comportamentos resistentes, daapontada como uma das maiores barreiras a proces- mesma forma que o corpo reage a intrusos produzin-sos bem-sucedidos de transformação organizacional, do defesas naturais. Não obstante, há evidências embem como à introdução de inovações na empresa mo- contrário. Watson (1969), por exemplo, argumentouderna (para uma revisão desse tipo de afirmação, ver que a concepção de que os organismos são natural-Dent e Goldberg, 1999). Porconseguinte, a resistência pas-sou a ser considerada um fenô- Temos notado que, antes de iniciar esforços de mudança,meno a ser obstruído ou supe-rado assim que emergir. Entre- poucos agentes de mudança ou consultores avaliamtanto esse pressuposto clara-mente desconsidera que a resis- meticulosamente quem poderia resistir à iniciativatência à mudança pode, de fato,constituir um fenômeno saudá- de transformação específica e por quais motivos.vel e positivo. Conceitualmente,a resistência será um fenômenosalutar quando a mudança, de um ponto de vista re- mente complacentes a menos que tenham sido pertur-lativamente objetivo, trouxer prejuízos ao ambien- bados por estímulos intrusivos teve de ser revista emte, ainda que esse não seja o objetivo do agente da função de evidências contraditórias, que mostram quemudança (Zaltman e Duncan, 1977). Assim, a resis- os seres humanos anseiam por estímulo. Para corro-tência à mudança será salutar quando pressionar os borar sua hipótese, o autor cita W. I. Thomas, segun-agentes da mudança a serem mais cuidadosos ou a do o qual o “desejo por novas experiências” é ummodificarem a natureza da mudança a fim de torná- dos quatro mais básicos desejos do comportamentola mais compatível com o ambiente ou mesmo quan- do ser humano. Watson também menciona dois estu-do os indivíduos resistirem às situações opressivas dos clássicos que mostraram que esse desejo por no-(Agócs, 1997). Tudo isso nos leva ao seguinte con- vas experiências é uma parte fundamental da maioriatrapressuposto: dos seres vivos, inclusive humanos. Derivamos, as-Contrapressuposto nº 2a: A resistência é um fenô- sim, o seguinte contrapressuposto:meno saudável e positivo. Contrapressuposto nº 3a: Seres humanos anseiam Também não podemos ser ingênuos a ponto de por mudança, e tal necessidade comumente sobre-afirmar que o agente da mudança sempre tem razão. põe-se ao medo do desconhecido.Ainda que a resistência à mudança tenha sido consi-derada o principal fator responsável pelos fracassos Pressuposto nº 4: Os empregados são os atores or-em diversos processos de implantação de reengenha- ganizacionais que têm maior probabilidade de re-ria, TQM, automação, downsizing e até mesmo na sistirem à mudança.introdução de novos produtos, parece-nos que essa O conceito de resistência à mudança na literaturaafirmação (do caráter maligno da resistência) pode gerencial também tende a assumir que o papel do ge-visar muito mais proteger a decisão daqueles que se rente ou do agente de mudança é introduzir ou im-dispuseram a aplicar o remédio certo para o doente plementar a mudança, enquanto o papel dos empre-errado do que fazer uma real avaliação das razões gados é resistir a tal mudança. Dent e Goldberg (1999)do fracasso. lembram-nos de que esse pressuposto é bastante dis-Contrapressuposto nº 2b: A resistência é utiliza- tinto do conceito original de resistência à mudançada como uma desculpa para justificar processos de introduzido por Kurt Lewin nos anos 40. Como jámudança mal desenhados ou malsucedidos. mencionamos, para Kurt Lewin, a resistência à mu-RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001 35
  • Organizaçõesdança é um fenômeno sistêmico e, dessa forma, po- fenômeno individual como grupal – a resistência vaideria ocorrer tanto com empregados quanto com ge- variar de um indivíduo para o outro em função derentes. Isso nos leva ao seguinte: fatores pessoais e situacionais.Contrapressuposto nº 4a (derivado da proposição O princípio aqui é que a realidade para um indi-original de Kurt Lewin): A resistência à mudança é víduo pode ser entendida não somente como umum comportamento que pode ser exibido tanto por fenômeno social e sociopsicológico (Tajfel, 1982;gerentes quanto por empregados. Goffman, 1968) mas também (e em grande extensão) A despeito do conceito original, a difusão da ver- como uma experiência pessoal, isto é, para um sersão gerencialista da teoria de resistência à mudança humano, a realidade é, em grande medida, aquilo queparece ter creditado a resistência exclusivamente a ele(a) percebe como real.empregados, em geral, considerados os culpados pelo Neste artigo, defendemos que não é possível derivarfracasso na implementação das mudanças. Mais uma um modelo completo sobre a resistência à mudança ape-vez, o estudo de Coch e French Jr. (1948) – que afir- nas com base nesses pressupostos questionáveis. Se amava que eram os indivíduos menos qualificados e resistência é ainda vista como uma grande barreira à mu-de menor escalão que tenderiam a resistir a mudan- dança, isso ocorre justamente porque o modelo predo- minante é inadequado para captar a sua complexidade e, conseqüentemente, in-Para aqueles que acreditam em resistência capaz de ajudar o desenvolvimento de es- tratégias coerentes para se prevenir ou seuniforme à mudança, os indivíduos teriam a lidar com a resistência. Com a crítica a esses pressupostostendência a adotar comportamentos resistentes clássicos, várias possibilidades para pes- quisa abrem-se àqueles interessados emsimilares como resposta às mudanças. colaborar na construção de um modelo abrangente de resistência à mudança.ças introduzidas pelos seus superiores – pode ter ori- Na seção seguinte, procuraremos contribuir para talginado um mito gerencial que foi tomado como ver- esforço, propondo um Modelo de Resistência Indivi-dade inquestionável ao longo dos anos. Conseqüen- dual à Mudança, usando, por um lado, a Psicologiatemente, a questão da mudança passou a ser tratada da Percepção e, por outro, os contrapressupostos an-como uma batalha a ser travada entre empregados e tes apresentados.gerentes ou seus consultores. Outros autores têm re-centemente se juntado à crítica a esse pressuposto de EM BUSCA DE UM MODELO DEque “a culpa é dos funcionários”. Spreitzer e Quinn RESISTÊNCIA INDIVIDUAL À MUDANÇA(1996), por exemplo, mostraram que gerentes de ní-vel médio de uma organização que passava por pro- Nesta seção, apresentamos a proposta de um novocesso de mudança culpavam seus superiores hierár- modelo de resistência às mudanças orientado para oquicos por resistir ao esforço de mudança. indivíduo, em contraposição ao modelo massificante hoje em vigor. Inicialmente, discutiremos o processoPressuposto nº 5: A resistência à mudança é um fe- de percepção, base do modelo escolhido a ser apre-nômeno massificado. sentado neste artigo e, em seguida, apresentaremos Por fim, o último grande pressuposto nos modelos os vários elementos e estágios do modelo proposto.predominantes de resistência à mudança é o de queos indivíduos resistem homogeneamente. De fato, na A dinâmica da percepção: um caminho para semaioria das vezes, relatos gerenciais sobre o assunto entender a resistência individual à mudança?desconsideram diferenças individuais: as pessoas em Mencionamos, na seção anterior, que os modelosorganizações são representadas como um corpo ho- prevalecentes de resistência à mudança tendem a con-mogêneo que demonstra ou que supera a resistência siderar que os indivíduos resistem de forma homogê-como um agregado. No entanto, para Watson (1969) nea. Essa hipótese desconsidera o fato de que, na mai-e outros autores, a resistência não é uniforme e varia or parte das vezes, os indivíduos percebem os objetosde indivíduo para indivíduo de acordo com a fase do e os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, as-processo de mudança. Isso nos levaria ao último con- sim, seria de se esperar que as suas reações individu-trapressuposto: ais seguissem o mesmo padrão. Para aqueles que acre-Contrapressuposto nº 5a: A resistência é tanto um ditam em resistência uniforme à mudança, os indiví-36 RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001
  • Resistência à mudança: uma revisão críticaduos teriam a tendência a adotar comportamentos re- de estar de acordo, seria uma extensão natural dos con-sistentes similares como resposta às mudanças. ceitos originalmente propostos por Lewin, segundo o Entretanto essa noção de resistência uniforme não qual o indivíduo é um dos “pontos de aplicação” dasé compatível com o conceito amplamente aceito de forças sociais e, portanto, um dos atores sociais queque a realidade também deve ser entendida como um poderia exibir padrões de comportamento resistente.fenômeno pessoal, baseado nas necessidades, dese- E é nesse ponto que a percepção individual entra emjos, valores e experiências individuais. Assim, a rea- cena.lidade para cada indivíduo corresponderia à sua per- Percepção foi definida como o processo pelo qualcepção individual daquilo que existe ou acontece ao um indivíduo seleciona, organiza e interpreta os estí-seu redor, e, conseqüentemente, suas ações e reações mulos com o objetivo de formar representações sig-estariam baseadas na realidade percebida, e não, ne- nificativas e coerentes da realidade (Schiffman ecessariamente, na realidade objetiva dos fatos e acon- Kanuk, 1991).tecimentos. Teoricamente, o primeiro estágio do processo de De acordo com o nosso ponto de vista, os mode- percepção consiste na seleção dos estímulos. A idéialos predominantes de resistência deveriam ser com- é a de que os indivíduos tendem a buscar as mensa-plementados ou totalmente substituídos por novos gens de forma seletiva, isto é, eles buscam as mensa-modelos e teorias. Sugerimos que um desses modelos gens que tenham um conteúdo agradável e rejeitampoderia concentrar-se nas percepções individuais da aquelas com conteúdo ameaçador. Pelas mesmas ra-mudança. Tal modelo também deveria representar, zões, os indivíduos tenderiam a prestar mais atençãoadequadamente, os fatores que podem despertar ou às informações que preenchem as suas necessidadesinibir a adoção individual de comportamentos resis- e desprezar ou, até mesmo bloquear, a sua percepçãotentes. Estamos convencidos de que esse modelo, além de informações consideradas irrelevantes. É o proces-Quadro 1 – Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança e possíveis contrapressupostos Pressupostos Contrapressupostos n A resistência à mudança é um “fato da vida” e deve n A resistência é escassa/somente acontecerá em acontecer durante qualquer intervenção circunstâncias excepcionais. organizacional. n Ao tentar preveni-la, os agentes de mudança acabam contribuindo para sua ocorrência ou agravamento. n A resistência é um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudança quando são desafiados em seus privilégios ou ações. n A resistência à mudança é maléfica aos esforços de n A resistência é um fenômeno saudável e contributivo. mudança organizacional. n A resistência é usada como uma desculpa para processos de mudança fracassados ou inadequadamente desenhados. n Os seres humanos são naturalmente resistentes à n Os seres humanos resistem à perda, mas desejam a mudança. mudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo do desconhecido. n Os empregados são os atores organizacionais com n A resistência – quando ocorre – pode acontecer maior probabilidade de resistir à mudança. entre os gestores, agentes de mudança E empregados (derivado da proposição original de Lewin). n A resistência à mudança é um fenômeno grupal/ n A resistência é tanto individual quanto coletiva – a coletivo. resistência vai variar de uma pessoa para outra, em função de muitos fatores situacionais e de percepção.RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001 37
  • Organizaçõesso de seleção de estímulos que explicaria porque um O processo de percepção também depende da quan-indivíduo pode não perceber que o status quo pode tidade e da qualidade dos estímulos interiores e exte-ser inadequado (Watson, 1971) ou que um indivíduo riores. Os estímulos exteriores são proporcionadospode não ser capaz de “ver” problemas que deveriam pelo ambiente e detectados pelos sentidos. Como osser resolvidos ou, mesmo após a identificação do pro- indivíduos estão constantemente expostos a uma gran-blema, pode não ser capaz de “enxergar” as possíveis de quantidade de estímulos provenientes do ambien-soluções (Zaltman e Duncan, 1977). Experimentos te, eles acabam por desenvolver mecanismos de defe-clássicos nessa área do conhecimento realizados com sa para não ficarem completamente desorientados.o objetivo de provocar mudanças nas atitudes dos in- Esse mecanismo de defesa é representado pelos estí-divíduos revelaram que estes podem não ouvir clara- mulos interiores, que emergem na forma de predispo-mente, não se lembrar ou mesmo distorcer informa- sições, tais como expectativas, motivos e lições apren-ções quando não concordam com o seu conteúdo didas, todas baseadas em experiências anteriores. Acognitivo (Levine e Murphy, 1943). combinação desses dois tipos de estímulos, interiores e exteriores, proporciona aos indi- víduos representações distintas eAs variáveis individuais e situacionais são tão ou individuais da realidade. Quando aplicada ao estudo damais importantes que o processo de percepção em resistência às mudanças organiza- cionais, essa linha de pensamentosi mesmo, uma vez que, em condições de mudança é bastante útil para entendermos por que, dados dois indivíduos, naorganizacional, essas variáveis moderam todos os presença das mesmas condições de mudança, cada um deles terá per-estágios do processo de percepção da mudança, cepções bastante distintas. Embo- ra possam compartilhar da mesmainfluenciando a maneira como cada indivíduo realidade objetiva, duas pessoas nunca terão compartilhado as mes-cria a sua própria representação da realidade. mas experiências, desejos, neces- sidades e expectativas. O segundo estágio da dinâmica da percepção cor-responde à organização dos estímulos. A crença é a O Modelo de Resistência Individual à Mudançade que os indivíduos organizam, regularmente, os es- A tentativa de explicar a resistência às mudançastímulos em categorias que são recuperadas como um ou inovações por meio do processo de percepção nãotodo, uma vez que, se cada indivíduo percebesse cada é nova. Bagozzi e Lee (1999), baseados na Psicolo-estímulo como sendo único, ele não poderia se lem- gia da Ação, propuseram um modelo analítico que pre-brar de mais do que uma mínima fração do que geral- tende explicar a resistência e aceitação dos consumi-mente percebe (Smith e Medin, 1981). Obviamente, dores às inovações introduzidas por fabricantes de pro-diferentes indivíduos costumam organizar os estímu- dutos de consumo. Considerando que a resistência àslos de diferentes formas e esse fato também é bastan- inovações é um caso especial de resistência às mu-te relevante para se compreender as situações de mu- danças, como os autores afirmam, iremos adaptar edança organizacional. Por exemplo, Zaltman e Duncan complementar seu modelo para ilustrar o processo de(1977) descrevem dois casos em que os agentes da percepção de mudanças e inovações organizacionais.mudança e os seus clientes concordavam sobre a na- Nosso modelo amplia e complementa o modelotureza do problema, mas não compartilhavam a mes- de Bagozzi e Lee em pelo menos duas dimensõesma percepção sobre como o problema deveria ser re- críticas. Em primeiro lugar, utilizando-nos de refe-solvido. rências recentes da teoria da percepção, principal- O terceiro e último estágio, a interpretação per- mente aquelas originadas no estudo da Teoria daceptual, também tem uma natureza individual, uma Categorização (por exemplo, Hartman et al., 1990),vez que depende das expectativas dos indivíduos ori- adicionamos um estágio inicial de processamento deginadas de suas experiências anteriores, do número informações. Em segundo lugar, incluímos tambémde interpretações possíveis que eles podem antever e o efeito moderador das variáveis individuais e situ-dos seus interesses no momento da percepção acionais ao modelo (apesar de Bagozzi e Lee terem(Schiffman e Kanuk, 1991). reconhecido a importância do efeito das variáveis in-38 RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001
  • Resistência à mudança: uma revisão críticadividuais sobre o processo de aceitação e resistên- sistência (ver Figura 1). Vamos concentrar-nos, par-cia dos consumidores às inovações, eles não as in- ticularmente, no papel das variáveis individuais e si-cluíram explicitamente em seu modelo, preferindo tuacionais, tentando ilustrar a discussão com resulta-concentrar-se nos estágios de processamento das in- dos de estudos que analisaram a relevância dessesformações). fatores em processos de mudanças organizacionais Em nossa opinião, as variáveis individuais e si- (para mais detalhes sobre cada um dos estágios, vejatuacionais são tão ou mais importantes que o pro- Bagozzi e Lee (1999) e Hartman et al. (1990)).cesso de percepção em si mesmo, uma vez que, emcondições de mudança organizacional, essas variá- Estágiosveis moderam todos os estágios do processo de per- O primeiro estágio (1. Exposição à Mudança oucepção da mudança, influenciando a maneira como Inovação) é caracterizado pelo contato inicial do in-cada indivíduo cria a sua própria representação da divíduo com a intenção da mudança ou com informa-realidade. ções sobre ela. Tais intenções ou informações podem De forma geral, nosso modelo de resistência indi- ser transmitidas pelos agentes da mudança por inter-vidual às mudanças compreende uma série de sete es- médio dos canais formais e informais da organizaçãotágios que podem resultar em quatro tipos diferentes (“radiocorredor”). Estudos anteriores (por exemplo,de resultados: a) adoção espontânea da mudança; b) Greenhalgh e Rosenblatt, 1984) concentraram-se nadecisão para se superar a resistência à mudança; c) importância desse estágio na percepção das mudan-adoção de um comportamento resistente; d) indeci- ças e em seus resultados como a insegurança no tra-são. No restante desta seção, discutiremos brevemen- balho e a adoção de comportamentos resistentes. Ate cada um dos estágios do modelo individual de re- natureza desses estímulos freqüentemente é ambígua,Figura 1 – Modelo de Resistência Individual à MudançaExposição à mudança Processamento Resposta Processamento Aceitação e resistência ou inovação inicial inicial estendido emocionais Integração Conclusão Adoção de comportamento resistente Conhecimento, Baixa Percepção da Emoções • Ativo expectativas, consistência mudança como positivas • Passivo atitudes e Baixa motivação oportunidade Alegria/orgulho/ comportamentos para esperança/amor/ processamento carinho estendido Decisão para Consistência Coleta de Exposição à Integração das superar a moderada informações mudança ou Processamento Processo informações resistência Alta motivação adicionais e inovação inicial cognitivo e tendência para processamento organizacional processamento estendido à ação estendido Indecisão Alta Atributos da consistência Emoções mudança ou Baixa motivação Percepção negativas inovação e para da mudança Frustração/raiva/ conseqüências processamento como ansiedade/ da adoção estendido ameaça medo/tristeza/ Experimentação culpa/vergonha ou adoção Características individuais Características situacionais (Dogmatismo, empatia, motivação, criatividade, aversão (Cultura organizacional, solidariedade grupal, conflitos ao risco, dependência, valores culturais, expertise e grupais, valores do grupo, estrutura organizacional – conformidade, por exemplo) hierarquia, processo decisório, canais de comunicação, divisão do trabalho, etc. – e estrutura de poder, por exemplo)RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001 39
  • Organizaçõesuma vez que eles dependem não apenas das condi- a forma como um indivíduo lidou com um problemações objetivas do ambiente mas também da relação pela primeira vez pode estabelecer um padrão de com-existente entre o indivíduo e o seu ambiente. Por es- portamento no futuro (Watson, 1969).ses motivos, é razoável supor que os mesmos estímu- Quando a resistência tem uma natureza ativa, olos serão percebidos de formas distintas por indiví- indivíduo tentará de todas as formas possíveis evitarduos diferentes compartilhando o mesmo ambiente que a organização mude ou inove, podendo adotar,organizacional, dando espaço à formação de diversas como conseqüência, diferentes comportamentos: pro-interpretações. testo, sabotagem ou enfrentamento. O comportamen- Uma vez estimulado interior ou exteriormente, du- to do indivíduo que tem uma rejeição inicial passiva,rante o segundo estágio (2. Processamento Inicial), o por sua vez, é diferente: ele pode simplesmente deci-indivíduo irá comparar os atributos percebidos da mu- dir por ignorar as mudanças ou agir como se nadadança com as conseqüências previstas e com as suas tivesse acontecido.expectativas, atitudes e comportamentos adotados no O segundo resultado possível desse estágio é a per-passado. O resultado desse processo de comparação é cepção de alta consistência: esse tipo de respostacrítico para se determinar se, no próximo estágio (3. ocorre quando o indivíduo rapidamente conclui, apósResposta Inicial), o indivíduo apresentará uma acei- o processamento inicial, que os atributos da mudançatação inicial ou uma rejeição inicial, que, por sua vez, e suas conseqüências são aceitáveis ou fazem senti-pode ter natureza ativa ou passiva. Três são os resul- do. Nesse caso, o indivíduo vai-se mostrar disposto atados possíveis desse processo: percepção de baixa aceitar a mudança ou inovação prontamente e não sen-consistência, moderada consistência ou alta consis- tirá a necessidade de aprofundar a avaliação da suatência. proposta. O indivíduo irá exibir rejeição inicial em situações Por fim, o terceiro resultado possível desse está-de baixa consistência, isto é, quando os atributos da gio, a consistência moderada, ocorre quando o indi-mudança proposta e as conseqüências previstas da sua víduo percebe que os atributos da mudança e suas con-adoção não puderem ser conciliados com o seu co- seqüências são parcialmente aceitáveis. Esse é o casonhecimento ou não fizerem sentido quando compara- mais freqüente, no qual o indivíduo vai-se sentir esti-dos às suas atitudes e comportamentos adotados no mulado a buscar novas informações sobre a mudançapassado. Nessa situação, é provável que ele não se proposta, iniciando-se, assim, o estágio de processa-sinta estimulado a continuar a avaliação da proposta mento estendido. O modelo prevê explicitamente que,de mudança, decidindo-se por rejeitá-la. Essa rejei- ainda que o indivíduo tenha percebido haver alta oução inicial pode ter natureza ativa ou passiva. baixa consistência durante o estágio inicial, ele pode Várias razões justificam a adoção de um compor- entrar na fase de processamento estendido, influenci-tamento inicial de rejeição de natureza ativa. Por ado pelas variáveis individuais (Childers et al., 1985)exemplo, Maurer (1997) indicou a inclinação que as ou situacionais (Belk, 1975). Estudos anteriores mos-pessoas têm a resistir às idéias que elas acreditem que traram que pessoas podem ser influenciadas a esten-possam causar-lhes algum mal; Abbasi e Holman der sua avaliação do processo de mudança, a despeito(1993) propõem que as pessoas são avessas ao risco da sua propensão inicial em contrário, em função dee tenderão a rejeitar mesmo as alternativas conside- fatores como envolvimento (Hartman et al., 1990),radas aceitáveis ou atrativas; Kotter e Schlesinger aversão ao risco (Zaltman e Duncan, 1977), dogma-(1979) enumeraram quatro razões típicas para as tismo (Rogers e Shoemaker, 1971) e insegurançapessoas resistirem à mudança nesse estágio: a) de- (Watson, 1969).sejo de não perder algo considerado valioso; b) Durante o quarto estágio do processo (4. Proces-incompreensão sobre as razões da mudança e suas samento Estendido), o indivíduo irá avaliar, mais cui-implicações; c) crença de que a mudança não faz sen- dadosamente, os atributos da mudança proposta, ten-tido para a organização; d) baixa tolerância à mu- tando reconciliar as inconsistências encontradas en-dança. tre esses atributos e o seu conhecimento com o obje- Uma das causas mais comuns para a ocorrên- tivo de diminuir a sua dissonância. Naturalmente, essecia da rejeição inicial de natureza passiva é o hábito estágio tem um ciclo mais longo do que o estágio de(Watson,1969), ou seja, a tendência que os indivídu- processamento inicial, não apenas porque a busca deos têm a responder aos estímulos da mesma forma informações adicionais demora mais, mas tambémcomo sempre o fizeram. O segundo fator que pode porque o processo cognitivo do indivíduo tende a serlevar à rejeição passiva da mudança é a persistência mais lento. O resultado dessa avaliação é a percepçãona manutenção de comportamentos anteriores, isto é, da mudança como oportunidade, ameaça ou, em al-40 RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001
  • Resistência à mudança: uma revisão críticaguns casos, oportunidade e ameaça ao mesmo tempo. da mudança, a reavaliar a percepção da mudança como No decorrer do próximo estágio (5. Aceitação e Re- oportunidade ou como ameaça e, portanto, a reavaliarsistência Emocionais), formam-se as emoções, esta- o seu comportamento em relação ao esforço da mu-dos mentais que surgem como resultado de compara- dança.ções conscientes e inconscientes, geralmente de na-tureza automática, entre a situação real e a situação O papel dos moderadoresalmejada. Caso a mudança proposta tenha sido perce- individuais e situacionaisbida como oportunidade, as emoções resultantes são Quando falamos em variáveis ou moderadores in-positivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz, dividuais, referimo-nos àquelas características dos in-etc. A resistência emocional, por sua vez, é o resulta- divíduos que influenciam seu processo cognitivo. Ado da formação de emoções negativas, tais como literatura sobre o assunto geralmente inclui entre es-medo, angústia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc. sas variáveis não apenas atributos da personalidadeSem dúvida alguma, o processo cognitivo individual como dogmatismo, empatia, falta de habilidade eminfluencia a formação dessas emoções e a adoção cor- lidar com abstrações ou com a ambigüidade, fatalis-respondente de comportamentos de resistência ou mo, motivação, criatividade, aversão ao risco, depen-aceitação (Bagozzi e Lee, 1999). Durante o sexto estágio (6. In-tegração) do modelo, o indivíduo Tão importante quanto a análise das causas datentará integrar todas as emoçõese respostas cognitivas geradas no resistência, particularmente para a mudançaestágio anterior. Como resultadodesse processo, durante o sétimo organizacional, é a identificação dos grupos eestágio (7. Conclusão), o modeloprevê que o indivíduo pode ado- indivíduos que terão maior inclinação a resistirtar quatro diferentes possibilida-des de comportamentos: a) resis- à mudança e das razões desse comportamento.tência; b) decisão de superar aresistência; c) indecisão; d) adoção(ou teste) da mudança. dência, auto-estima, insegurança e resiliência (Rogers A decisão de adotar a mudança ou ao menos testá- e Shoemaker, 1971; Zaltman e Duncan, 1977; Watson,la parece clara. A decisão de superar a resistência, 1969; Conner, 1993; Rosenblatt e Ruvio, 1996), maspor sua vez, surgirá quando, apesar da propensão do também valores culturais, crenças, etnocentrismo cul-indivíduo a resistir à mudança, ele não se sentir con- tural, conformidade e imperativos para o comprome-fortável com tal decisão, seja porque ele ache que o timento (Zaltman e Duncan, 1977; Watson, 1969).ímpeto para resistir se origina em medos irracionais, A literatura sobre mudança organizacional e ino-seja porque o grupo o está pressionando a manter a vação explorou, profundamente, algumas dessas va-conformidade. O comportamento resistente aparece- riáveis e seu relacionamento com o processo de ava-rá quando o indivíduo se sentir confortável com tal liação de mudanças e adoção de comportamentos en-situação, a despeito de todos os estímulos interiores e quanto outras ficaram completamente inexploradas.exteriores para que ele aceite a mudança ou mesmo Por exemplo, o dogmatismo, isto é, a propensão a re-quando o grupo o pressiona a resistir. A indecisão sur- jeitar novas idéias, é, freqüentemente, citado na lite-girá quando o indivíduo não for capaz de integrar to- ratura como uma das barreiras potenciais às iniciati-das as informações e as respostas cognitivas e emoci- vas às mudanças. Sabemos que os indivíduos com-onais a que ele foi exposto, quando a decisão for muito partilham graus diferentes de dogmatismo, sendo ra-complexa ou, ainda, quando a capacidade cognitiva zoável supor que indivíduos exibindo maior grau deindividual for insuficiente para lidar com o conflito. dogmatismo têm uma tendência maior a adotar com- Naturalmente, o modelo tem uma natureza cíclica: portamentos resistentes. Assim, ainda que os atribu-em qualquer ponto durante o processo de percepção, tos de uma determinada iniciativa de mudança façamo indivíduo pode ser confrontado com novos estímu- sentido para um indivíduo dogmático, devemos espe-los interiores e exteriores (por exemplo, novas infor- rar que a sua tendência a adotar um comportamentomações, novas emoções, novas pressões do grupo, resistente seja maior do que a daqueles indivíduos queetc.). Estímulos diferentes, por sua vez, o levariam a compartilham a mesma opinião sobre os atributos dareavaliar os atributos e as conseqüências potenciais mudança, mas que não apresentam um grau tão ele-RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001 41
  • Organizaçõesvado de dogmatismo. De acordo com Rogers (1962), do que indivíduos pertencentes a organizações como grau de dogmatismo é uma das explicações para o uma cultura menos progressista. No entanto, mesmofato de que uma inovação pode ser atrativa para os em organizações com culturas que valorizam a ino-inovadores e, ao mesmo tempo, ser alvo da resistên- vação, é possível encontrar indivíduos que resistirãocia dos indivíduos mais conservadores. às mudanças como uma forma de desafiar a cultura Outro fator também comumente citado na literatu- em si mesma ou como forma de se destacar politica-ra como barreira às mudanças é o medo do desconhe- mente.cido (Dent e Goldberg, 1999). Entretanto, se assumir- A dinâmica intergrupal também é um dos mode-mos que todos os indivíduos irão resistir da mesma radores situacionais bem explorados na literatura (Tajfel,forma à iniciativa de automação de uma filial de 1982; Brown e Williams, 1984; Kramer, 1993). Poruma instituição financeira pelo medo do desconheci- exemplo, em uma organização onde exista conflito dedo que tal iniciativa poderia representar, estaríamos interesses entre determinados grupos, é de se esperardesconsiderando diversas diferenças individuais. Por que os membros de um desses grupos estejam maisexemplo, alguns indivíduos em particular dessa filial inclinados a resistir às mudanças propostas por umpoderiam ser experts em automação e, provavelmen- grupo rival do que se a proposta tivesse partido dete, sentiriam-se aliviados com a mudança, uma vez grupos aliados.que suas tarefas seriam facilitadas; o gerente dessafilial poderia não se sentir de forma alguma afetado DISCUSSÃOpor essa mudança considerando-se que ele está pres-tes a se aposentar; outros poderiam ver na mudança O Modelo de Resistência Individual à Mudançauma oportunidade para autodesenvolvimento e, even- apresentado neste estudo pretende revisitar e esten-tualmente, uma oportunidade para conseguir melho- der as propostas feitas pelos primeiros teóricos queres empregos no futuro. As possibilidades são abso- se debruçaram sobre o fenômeno da resistência às mu-lutamente infinitas. danças em ambientes organizacionais. Acreditamos O outro grupo de fatores que moderam o proces- que o nosso modelo oferece uma contribuição signi-so de percepção e avaliação das mudanças é o de ficativa para o desenvolvimento da pesquisa e práticavariáveis situacionais. Esses fatores referem-se aos no campo da resistência às mudanças organizacionais.estímulos proporcionados pelo ambiente no qual o Nesta seção, apontaremos algumas dessas contribui-indivíduo está inserido; mais especificamente, eles ções e as principais limitações do modelo.geralmente são provenientes do grupo a que o indi-víduo pertence ou da organização propriamente dita, Contribuições teóricas e práticaspor meio dos seus canais formais e informais de co- Este estudo oferece pelo menos duas contribuiçõesmunicação. teóricas significativas. Em primeiro lugar, relembra- Em relação a esses moderadores situacionais, es- nos que talvez se saiba muito menos sobre resistênciatudos anteriores mostraram que fatores tais como a às mudanças organizacionais – o que é, quando e porcultura organizacional, solidariedade grupal, cren- que ela ocorre, quais as suas conseqüências e comoças compartilhadas, existência de conflitos internos, lidar com ela – do que teóricos e práticos pensam quenecessidade de conformidade, comprometimento da sabem. O artigo recorda-nos desse fato por intermé-alta gerência com o processo de mudança, inércia dio da revisão e do questionamento dos cinco pressu-organizacional, tipo de poder existente na organi- postos geralmente aceitos a respeito da resistência àzação e na estrutura organizacional (hierarquia, mudança e que foram assumidos como verdade porprocesso decisório, canais de comunicação, divisão gerentes e teóricos desde o surgimento dos primeirosdo trabalho, etc.) podem exercer influência sobre a estudos empíricos a respeito no final dos anos 40.percepção individual e influenciar a adoção de com- Como mencionamos anteriormente, nos primeirosportamentos resistentes (Watson, 1969; Zaltman e estudos sobre o tema, os autores freqüentemente con-Duncan, 1977). sideravam a resistência como um fenômeno grupal ou A cultura de uma organização, por exemplo, pode individual (por exemplo, Lewin, 1951; Watson, 1969);ter entronizado valores nos membros da organização como uma circunstância não necessariamente a ser su-que influenciarão sua forma de perceber processos de perada, mas como uma pista de que existiam proble-mudança. Para ilustrar esse ponto, é de se supor que mas reais, estes, sim, a serem resolvidos (Lawrence,em uma organização cuja cultura valorize a inovação, 1954); ou como um evento não necessariamenteos seus membros sintam-se menos inclinados a resis- n o civo e, eventualmente, até mesmo saudáveltir a processos de mudança que introduzam inovações (Lawrence, 1954; Watson, 1969).42 RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001
  • Resistência à mudança: uma revisão crítica Por estranhas razões, entretanto, depois que alguns nizacional, é a identificação dos grupos e indivíduosestudos gerencialistas – muito difundidos, mas não que terão maior inclinação a resistir à mudança e dasnecessariamente rigorosamente testados – surgiram no razões desse comportamento.início da década de 50, o fenômeno da resistência àmudança passou a ser considerado resolvido e com- Limitaçõespreendido. Discussões sucessivas e artigos recomen- Naturalmente, como qualquer proposição inicial,dando “receitas” aos praticantes das mudanças orga- o modelo aqui apresentado tem diversas limitaçõesnizacionais surgidos em anos recentes continuaram re- que deveriam ser complementadas ou corrigidas emforçando os mesmos pontos e reproduzindo as mes- futuros desenvolvimentos.mas hipóteses a um tal ponto queesse modelo clássico atingiu umstatus de “verdade absoluta”. A re- Ainda que tanta prática já devesse ter levadovisão dessas hipóteses e as críticaselaboradas neste estudo são um à perfeição, a verdade é que a maioriaconvite para a exploração de umnovo caminho de pesquisa sobre as das organizações ainda luta para conduzirrazões, as situações e as formas emque a resistência se manifesta. transformações de forma efetiva. Em segundo lugar, este artigoutiliza-se de alguns contrapressu-postos às premissas clássicas e da Psicologia da Per- Por exemplo, ele não tem por objetivo explicar ecepção para propor um novo Modelo de Resistência prever todas as dimensões envolvidas no complexoIndividual à Mudança, tomando como unidade de aná- fenômeno que é a resistência às mudanças, concen-lise o indivíduo. Além de seu valor inerente como um trando-se apenas na dimensão da percepção indivi-modelo descritivo e potencialmente preditivo, acre- dual. Apesar disso, é nossa crença que, entre outrasditamos que o uso de teorias recentes sobre a percep- dimensões do fenômeno da resistência (institucional,ção e o foco na dimensão individual do fenômeno da cultural, organizacional, etc.), a percepção individu-resistência à mudança é uma contribuição estimulan- al apresentada aqui seja um caminho crítico em dire-te a esse campo de estudo. ção a uma compreensão maior e mais rica de por que Nosso estudo também é um convite aos agentes pessoas ou organizações podem resistir a mudanças.de mudança e aos praticantes a repensar a aborda- Em relação às limitações do modelo, é importantegem que considera a resistência como um proble- ressaltar que ele foi inspirado em outros modelos taisma em si mesmo. Ao compartilharem a hipótese ge- como o de Bagozzi e Lee (1999), desenvolvido espe-ralmente aceita de que a resistência deve ser iden- cificamente para se analisar a adoção de comporta-tificada e superada, os agentes da mudança descon- mentos resistentes de consumidores à vista de inova-sideram a possibilidade (presente na teoria desde ções propostas por fabricantes de produtos de consu-Lawrence, 1954) de que a resistência pode ser um mo. Embora nosso modelo tenha sido extensamentesinal de que existe uma situação problemática an- revisado e complementado, incluindo-se aí a adiçãoterior à sua ocorrência e que ela não é o problema. das variáveis individuais e situacionais e muitos ou-Portanto, esse estudo relembra aos praticantes de tros elementos da literatura da mudança organizacio-que eles deveriam se concentrar mais na identifi- nal, a inspiração ainda está lá. O bom senso nos dizcação das causas da resistência do que no seu com- que as inovações de marketing compreendem umabate. categoria de estímulos muito mais concreta do que Por fim, o modelo proposto também pode ser uma aqueles apresentados às organizações e seus empre-ferramenta útil para uma análise sobre as possíveis gados durante mudanças organizacionais. Apesar dacausas da resistência à mudança que seja centrada no existência de indicativos de que o processo de per-indivíduo; afinal, o estudo nos relembra de que a in- cepção seja semelhante e de que as adaptações dovestigação de causas gerais e massificantes é insufi- nosso modelo foram meticulosas, não existem evidên-ciente, já que tentamos demonstrar (e acreditamos ter cias empíricas que suportem completamente o usotido sucesso nessa tarefa) que indivíduos diferentes dessa analogia.reagirão de formas distintas aos mesmos estímulos. Nesse sentido, a Teoria da Categorização, utiliza-Portanto, tão importante quanto a análise das causas da extensivamente para explicar a percepção de no-da resistência, particularmente para a mudança orga- vos conceitos em diversas disciplinas, tais como Edu-RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001 43
  • Organizaçõescação (Rosch, 1973) e Psicologia (Smith e Nelson, final da década de 40 e, desde então, assumidas como1984), poderia servir como um quadro de análise con- verdadeiras pelo senso comum gerencial. Esses pres-ceitual bastante apropriado para complementar esse supostos, cada vez mais contestados nos dias de hoje,modelo. Embora a Teoria da Categorização tenha sido tanto por teóricos quanto por praticantes, retratam autilizada inicialmente na literatura cognitiva na iden- resistência como a) um fato natural e inevitável; b)tificação de conceitos e na percepção de objetos, de algo nocivo às organizações e às iniciativas de mu-acordo com Cohen e Basu (1987), sua utilização na dança; c) algo que ocorre apenas entre empregados epesquisa social tem-se tornado cada vez mais freqüen- d) um fenômeno massificando (isto é, organizaçõeste. Por exemplo, ela foi utilizada para explicar como são retratadas como corpos indistintos inclinados aos indivíduos formam suas impressões sobre outros resistir à mudança).indivíduos (Cantor e Mischel, 1979) e para descrever Este estudo critica, estruturadamente, esses pres-como selecionam comportamentos em determinadas supostos e apresenta alguns contrapressupostos quesituações (Wyer e Srull, 1981). acreditamos que também deveriam passar a ser utili- Outra limitação do modelo relaciona-se à nature- zados na geração de novos modelos e teorias operaci-za ainda inexplorada dos mecanismos cognitivos uti- onais sobre quando, como e por que ocorre a resis-lizados por indivíduos quando confrontados com mu- tência à mudança.danças. No modelo de Bagozzi e Lee (1999), emo- Baseados nesses contrapressupostos e em concei-ções emergem como resultado de uma comparação tos contemporâneos da Psicologia da Percepção, apre-automática entre os estados atual e desejado pelo sentamos um novo Modelo de Resistência Individual àindivíduo. Outros modelos cognitivos (Cohen e Basu, Mudança, utilizando o indivíduo como unidade de aná-1987) podem adaptar-se melhor ao modelo individu- lise. Esse modelo representa o processo perceptual in-al de resistência à mudança. dividual em situações de mudança organizacional, com- Finalmente, o modelo ressalta a importância dos preendendo uma série de sete estágios desde a exposi-moderadores individuais e situacionais, mas não de- ção aos estímulos apresentados pelo ambiente até asenvolve profundamente seu relacionamento com o adoção de um comportamento, cujos resultados possí-processo de percepção de mudanças. Esse fato se veis são: a) adoção de um comportamento resistente;deve ao limitado número de estudos teóricos corre- b) decisão para superar a resistência; c) indecisão; d)lacionando essas variáveis. Embora tenhamos revis- adoção espontânea da mudança. O modelo também in-to uma grande variedade de estudos empíricos com clui, explicitamente, a presença de dois conjuntos deesse objetivo, novos estudos deveriam ser realiza- variáveis (individuais e situacionais) que podem exer-dos para se verificar, consistentemente, que variá- cer influência sobre o processo de percepção.veis têm maior probabilidade de exercer influência Acreditamos que o modelo apresentado aqui pode sersobre o processo de percepção individual durante uma ferramenta útil para agentes de mudança conscien-mudanças organizacionais. tes das limitações dos modelos clássicos e que estejam buscando formas mais eficientes para lidar com o fenô-CONCLUSÃO meno da resistência à mudança nas organizações. Esta- mos convencidos de que tal modelo pode contribuir, sig- Este artigo revê e examina os modelos e teorias nificativamente, na avaliação da propensão individual apredominantes sobre a resistência às mudanças orga- adotar comportamentos resistentes, bem como na pre-nizacionais e conclui que a) as “receitas” por eles re- venção e na superação da resistência em processos decomendadas não têm sido eficientes nem na preven- intervenção. Nosso objetivo é o de que, ao utilizar oção nem na superação da resistência à mudança orga- modelo e identificar as razões pelas quais os indivíduosnizacional e b) a origem desse problema reside nos resistem, os agentes de mudança possam desenvolverpressupostos inadequadamente testados que tais mo- estratégias melhores e mais adequadas a cada circuns-delos herdaram das propostas clássicas sugeridas no tância específica. m REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABBASI, S. M., HOLLMAN, K. W. Inability to adapt: the AGÓCS, C. Institutionalized resistance to organizational BAGOZZI, R. P., LEE, K. Consumer resistance to, and hidden flaw of managerial ineptness. Records Management change: denial, inaction and repression. Journal of Business acceptance of, innovations. In: ARNOULD, E. J., SCOTT, L. Quartely, v. 27, n. 1, p. 22-25, 1993. Ethics, Dordrecht, v. 16, n. 9, p. 917-931, 1997. M. (Eds.). Advances in Consumer Research, v. 26, p. 218- 225, 1999.44 RAE • v. 41 • n. 2 • Abr./Jun. 2001
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