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Estruturas organizacionais - Stephen Robbins
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Estruturas organizacionais - Stephen Robbins

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Material complementar para as disciplinas de OTP (Engenharia) e OSM (Contábeis)

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  1. Manual do Professor Capítulo 7 1 CAPÍTULO 7ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O DILEMA ENTRE EFICIÊNCIA E FLEXIBILIDADE ABERTURA DO CAPÍTULOEste capítulo descreve as dimensões estruturais fundamentais controladas pelos gerentes, mostracomo essas dimensões podem ser combinadas em diferentes opções estruturais e discute ascondições favoráveis a diferentes opções. O capítulo também explica como os desenhosorganizacionais evoluíram de máquinas de eficiência para estruturas que buscam equilíbrio entreeficiência e flexibilidade. ESQUEMA PARA A AULAO Que é Estrutura Organizacional? Especialização do Trabalho Departamentalização Cadeia de Comando Margem de Controle Centralização e Descentralização FormalizaçãoA Abordagem Contingencial Organizações Mecanicistas e Orgânicas: Eficiência versus Flexibilidade Estratégia Tamanho da organização Tecnologia Incerteza Ambiental Por que a Estrutura Orgânica é tão Popular? Fique por Dentro: Motorola: A Companhia Mais Bem Administrada do Mundo?A Abordagem Evolucionista A Estrutura Simples A BurocraciaAdministração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  2. Manual do Professor Capítulo 7 2 A Estrutura Matricial Estruturas de Equipes Fique por Dentro: Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho Unidades Internas Autônomas A Organização Virtual A Organização Sem FronteirasResumoRespostas às Perguntas para Revisão e DiscussãoEstudo de Caso 7.1: Wal-Mart Contra KmartEstudo de Caso 7.2: Ondas Distintas: Uma estratégia de GuerraExercício de Habilidade: Escolhendo a Estrutura Organizacional Correta ESQUEMA ANOTADOIntroduçãoMenos de uma década atrás, empresas gigantes como a IBM e a General Motors eram o padrão dodesenho organizacional: organizações hierárquicas com produção em massa eficiente, regras eregulamentos padronizados e controles rígidos e burocráticos. Entretanto, mudanças ambientais etecnológicas produziram mudanças revolucionárias no projeto das organizações: achatamento dehierarquias, descentralização da tomada de decisões e diluição dos limites estruturais em múlltiplasalianças estratégico-organizacionais. Desde 1990, mais de 75% das grandes companhias alteraramsignificativamente suas estruturas para torná-las mais flexíveis.O Que É Estrutura Organizacional?Uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas, agrupadas ecoordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especialização do trabalho,departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização ou descentralização eformalização (veja Quadro 7.1 do livro).Especialização do Trabalho. A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grauem que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos. Um trabalho completo nãoAdministração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  3. Manual do Professor Capítulo 7 3é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em etapas, cada uma finalizadapor uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especialização do trabalho permitiu àsempresas industriais a utilização mais eficiente das qualificações de seus funcionários. Dessaforma, os gerentes acreditavam que a divisão do trabalho oferecia uma fonte inesgotável deaumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas daespecialização do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas (veja Quadro 7.2 dolivro). Os gerentes hoje percebem que embora a divisão do trabalho seja apropriada para certostrabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento damargem dos cargos. Notas:Departamentalização. A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns échamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função e buscareconomias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comunsem unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto específico. Istoaumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadasao produto estão sob a direção de um gerente. Se os clientes de uma organização estiveremgeograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no território.Embora cada processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por processopossibilita a classificação homogênea das atividades. Finalmente, as atividades podem seragrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organização. Conquanto muitasorganizações utilizem uma combinação entre estes métodos, dois estão se tornando cada vez maispopulares: a departamentalização por cliente e as equipes interfuncionais. Notas:Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  4. Manual do Professor Capítulo 7 4Cadeia de Comando. Sendo uma linha contínua de autoridade que se estende do topo daorganização até o mais baixo escalão, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem.Dois conceitos são importantes na discussão da cadeia de comando. Autoridade refere-se aosdireitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princípio daunidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual elaé diretamente responsável. Estes conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços nainformática e tendência à maior participação dos funcionários.Margem de Controle. Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? Aresposta a esta pergunta determinará o número de níveis e gerentes presentes em umaorganização. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam váriasdesvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação vertical efavorecem controles rígidos, limitando a autonomia do funcionário. Margens largas de controlereduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam aflexibilidade, delegam poder aos funcionários e promovem contato mais estreito com os clientes.Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente aorganização (veja Quadro 7.3 do livro).Centralização e Descentralização. O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada dedecisões está concentrada em um único ponto da organização. Quanto maior a contribuiçãofornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada a organização. As organizaçõesestão se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maiorcontribuição e envolvimento dos funcionários em relação às metas organizacionais.Formalização. O termo formalização refere-se ao grau em que os cargos são padronizados naorganização. Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas,regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme.Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  5. Manual do Professor Capítulo 7 5Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários dispõem demais controle sobre o modo como executam seu trabalho. Notas:A Abordagem ContingencialCom a abordagem contingencial para o projeto organizacional, os gerentes utilizam as quatrovariáveis seguintes: a estratégia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental daorganização. Esta seção apresenta dois modelos genéricos de desenho organizacional e consideraquando as variáveis contingenciais favorecem mais um modelo do que o outro.Organizações Mecanicistas e Orgânicas: Eficiência versus Flexibilidade. Sendo rígida efirmemente controlada, a organização mecanicista é caracterizada por alta especialização, extensadepartamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização, comunicação descendente ealta centralização. Em sua forma ideal, a organização mecanicista é uma “máquina de eficiência”,bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas. A organização orgânica é caracterizada por umaestrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente deinformações e descentralização (veja Quadro 7.4 do livro).Estratégia. A estrutura adotada por uma organização para alcançar seus objetivos está baseada naestratégia. As combinações mais correntes entre estrutura e estratégia focalizam três dimensões:inovação, minimização de custos e imitação. Em lugar de mudanças superficiais, a estratégia deinovação procura mudança únicas e significativas. A estratégia de minimização de custos controlaos custos de marketing ou inovação e reduz os preços dos produtos. A estratégia de imitaçãocombina as estratégias anteriores passando para novos mercados somente depois que suaviabilidade foi comprovada e copiando as idéias dos inovadores. O Quadro 7.5 do livro estabelececorrespondências entre estratégias e estruturas.Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  6. Manual do Professor Capítulo 7 6 Notas:Tamanho da Organização. Embora o tamanho de uma organização influencie significativamentesua estrutura, a relação não é linear. As grandes organizações (com mais de 2.000 funcionários)possuem mais especialização, departamentalização, níveis verticais, regras e regulamentos do queas pequenas organizações. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relação decrescente eseu impacto é menos importante à medida que uma organização se expande.Tecnologia. As organizações utilizam tecnologia para transformar insumos em produtos. Em 1960,Joan Woodward estudou cerca de 100 pequenas empresas industriais da Inglaterra. Ela assegmentou em três categorias baseadas no tamanho de seus circuitos de produção. A primeiracategoria, produção unitária, englobava produtores unitários ou de pequenos lotes, que fabricavamprodutos personalizados, como os ternos confeccionados por alfaiates. A segunda categoria,produção em massa, abrangia produtores de grandes lotes ou com produção em massa, como osfabricantes de automóvel. A terceira categoria, produção em processo, incluía produtores emprocesso contínuo, como as refinarias de petróleo. Ela chegou a duas conclusões: (1) existiamrelações distintas entre essas classificações tecnológicas e a estrutura resultante nas empresas; (2)a eficácia das organizações estava relacionada à “adequação” entre tecnologia e estrutura.Estudos subseqüentes demonstraram que as estruturas organizacionais se adaptam à tecnologia deque dispõem. Além disso, o grau de rotinização diferencia as tecnologias. Ou seja, as tecnologiastendem para atividades rotineiras ou não-rotineiras. As primeiras caracterizam-se por tecnologiaspadronizadas, as segundas por atividades realizadas sob encomenda.Incerteza Ambiental. Uma vez que o ambiente de uma organização consiste em instituições oufatores externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grandeinfluência sobre a estrutura. Na realidade, a administração tentará minimizar a incerteza medianteajustes na estrutura organizacional. Ambientes escassos, dinâmicos e complexos exigem estruturasAdministração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  7. Manual do Professor Capítulo 7 7flexíveis, orgânicas; mas os ambientes com recursos em abundância, estáveis e simples requeremestruturas mecanicistas.Por que a Estrutura Orgânica é tão Popular? A reestruturação organizacional tem sido motivadapela incerteza ambiental devida a competição global, inovação de produtos, inconstância eexigência dos clientes. As organizações mecanicistas estão mal-preparadas para responderem aesses desafios. Notas: FIQUE POR DENTROA Companhia mais Bem Administrada do Mundo?Há cerca de uma década, a Motorola estava em declínio. A Motorola é agora líder mundial nafabricação de telefones celulares, pagers, walkie-talkies, semicondutores e outros produtos decomunicação. Apesar de seu tamanho, a Motorola reestruturou e aumentou drasticamente suasvendas e lucros em um ambiente de rápidas transformações. Ela utilizou os métodos seguintes parase tornar altamente adaptável e flexível: criação de unidades empresariais autônomas,descentralização da tomada de decisões, eliminação de fronteiras organizacionais, atençãoobsessiva às necessidades do cliente, recurso amplo a equipes, reformulação dos processosindustriais e incentivo ao debate interno franco. Notas:A Abordagem EvolucionistaAdministração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  8. Manual do Professor Capítulo 7 8Há cerca de três décadas, vigorava a estrutura em forma de pirâmide. Hoje, essa estrutura estásendo contestada por estruturas que se assemelham mais a cúpulas, redes, rodas, cachos epanquecas. Em lugar de ser mecanicista ou orgânica, a moderna estrutura organizacional éevolutiva. Esta seção apresenta sete tipos de desenhos estruturais.A Estrutura Simples. De utilização mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerentee o dono são a mesma pessoa, a estrutura simples possui as características seguintes: baixo graude departamentalização, margens de controle largas, autoridade centralizada, pequena formalizaçãoe uma estrutura achatada. Essa estrutura ágil e flexível é de manutenção barata e promove relaçõesde responsabilidade claras. Entretanto, à medida que cresce a organização, a baixa formalização ea alta centralização podem provocar sobrecarga de informação na cúpula. Essa estrutura éarriscada porque tudo depende de uma só pessoa. Notas:A Burocracia. Cerca de três décadas atrás, a burocracia era o modelo para estruturar grandesorganizações. Uma burocracia possui as características seguintes: tarefas operacionais altamenteespecializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentosfuncionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decisões queseguem a cadeia de comando. Essa estrutura agiliza o desempenho eficiente de atividadespadronizadas. Além disso, as regras e regulamentos permitem às burocracias substituir gerentesmenos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de decisão criativos e experientes. Essaestrutura apresenta várias desvantagens. A especialização pode gerar disputas de competência ouconflitos entre subunidades à medida que suas metas anulam as metas da organização. Outradesvantagem é que os burocratas resistem a mudanças e evitam assumir responsabilidade pelosresultados. Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos rígidas emais empreendedoras por meio da descentralização da tomada de decisões, concepção do trabalhoem equipes e desenvolvimento de alianças estratégicas.Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  9. Manual do Professor Capítulo 7 9 Notas:A Estrutura Matricial. A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais paratrabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por líderes de projetos (vejaQuadro 7.8 do livro). Essa estrutura é uma combinação entre a departamentalização por produto e adepartamentalização funcional. Dado que os funcionários na matriz possuem dois chefes – osgerentes de departamentos funcionais e os gerentes de produto – a matriz rompe o conceito deunidade de comando. A matriz tem como pontos fortes facilitar a coordenação entre múltiplosprojetos que são complexos e interdependentes, e alocar os especialistas com eficiência. A matriztambém apresenta várias desvantagens: pode gerar confusão, fomentar lutas pelo poder eaumentar o stress do funcionário. Dessa forma, a matriz tem obtido sucesso irregular. Notas:Estruturas de Equipes. A administração pode concentrar seus esforços de coordenação adotandouma estrutura de equipes. Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna aorganização mais horizontal, descentraliza a tomada de decisões e exige que os funcionários sejam,ao mesmo tempo, generalistas e especialistas. FIQUE POR DENTROEquipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho.Muitas corporações têm se reorganizado horizontalmente em torno dos processos de trabalho paraalcançar produtividade, velocidade e satisfação do cliente.Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  10. Manual do Professor Capítulo 7 10Unidades Internas Autônomas. Para as grandes organizações, as herdeiras aparentes dapirâmide monolítica poderiam ser as unidades internas autônomas. Quando utilizam essa estrutura,a administração divide a organização em unidades empresariais dotadas de seus próprios produtos,clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas dedesempenho, incentivos financeiros e sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de formaque as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes.A Organização Virtual. Às vezes chamadas de organizações em rede ou modulares, asorganizações virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores (veja Quadro 7.9 dolivro). Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que osindivíduos e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto podedispor de pessoal de acordo com suas demandas. Além disso, as despesas burocráticas e os riscose custos de longo prazo são minimizados. As organizações virtuais são flexíveis, mas limitam ocontrole da administração sobre componentes-chaves de seu negócio.A Organização sem Fronteiras. Esse método minimiza a cadeia de comando, limita as margens decontrole e substitui os departamentos por equipes com poder de decisão. Equipes inter-hierárquicas,práticas de decisão participativa e avaliações de desempenho de 360 graus desmantelam asfronteiras verticais. Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos,transferências laterais e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais. Globalização, aliançasestratégicas, elos organização-cliente e telecomutação superam as barreiras externas. Aorganização sem fronteiras é possível graças aos computadores em rede que agilizam acomunicação, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais. Notas:2ResumoAdministração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  11. Manual do Professor Capítulo 7 111. Os seis elementos-chaves da estrutura organizacional são (1) especialização do trabalho, (2)departamentalização, (3) cadeia de comando, (4) margem de controle, (5)centralização/descentralização e (6) formalização.2. As estruturas mecanicistas são caracterizadas por alta especialização, departamentalização,margens de controle estreitas, alta formalização e tomada de decisões centralizada. As estruturasorgânicas são caracterizadas por margens de controle largas, hierarquias reduzidas, comunicaçãofluente, pouca formalização e descentralização das decisões.3. As diferenças estruturais são provocadas por estratégia, tamanho, tecnologia e grau de incertezaambiental.4. A administração utiliza a estrutura organizacional para minimizar a incerteza ambiental.5. As burocracias são caracterizadas por especialização, regras e regulamentos, departamentosfuncionais, autoridade centralizada, margens de controle estreitas e decisões que seguem a cadeiade comando.6. A matriz facilita a coordenação por especialidades funcionais, requer responsabilidade porprojetos e a distribuição eficiente dos especialistas. Entretanto, ela pode aumentar a ambigüidade,fomentar lutas pelo poder e aumentar o stress.7. A organização virtual mantém um pequeno quadro permanente de pessoal para supervisionar asoperações, concentra-se nas competências centrais e coordena relações com clientelas externas.Todas as outras funções são terceirizadas.8. A organização sem fronteiras minimiza a cadeia de comando, alarga as margens de controle esubstitui os departamentos por equipes com poder de participação a fim de romper barreirasverticais, horizontais e externas. Respostas às Questões para Revisão e Discussão1. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica com o modo como eraorganizada nos anos 1960.Nos anos sessenta, a maioria das grandes corporações era altamente especializada edepartamentalizada, com margens de controle estreitas, tomada de decisões centralizada e cadeiasde comando bem-definidas. Suas estruturas tinham a forma de pirâmides, e as pessoas da cúpulaAdministração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  12. Manual do Professor Capítulo 7 12tomavam a maioria das decisões e controlavam as ações das que ficavam abaixo delas. Hoje, asorganizações são mais flexíveis e empreendedoras. Equipes interfuncionais atravessam asfronteiras departamentais e exigem trabalhadores tecnicamente competentes que também sejamgeneralistas. As redes de computadores achataram as modernas estruturas organizacionais aoassumirem a função do gerenciamento de informações da administração de nível médio. Dessaforma, os gerentes que continuam são dotados de margens de controle mais largas. Essa situaçãofomentou a delegação de poder ao funcionário, que resultou na descentralização da tomada dedecisões rotineiras. E, uma vez que os trabalhadores de todos os níveis necessitam de informaçõespara o máximo desempenho, a cadeia de comando foi substituída pelo compartilhamento deinformações e autonomia para tomar decisões.2. Por que a especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de aumento daprodutividade?A especialização do trabalho pode produzir retornos decrescentes. Em algum ponto do tempo, asdeseconomias humanas da especialização – tédio, fadiga, stress, baixa produtividade, baixaqualidade do trabalho, maior absenteísmo e alta rotatividade –serão maiores do que os ganhos deprodutividade.3. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode departamentalizar?A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada dedepartamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função, produto, geografia, processoou tipo de cliente. Muitas organizações combinam métodos, mas dois estão ganhando popularidade:departamentalização por cliente e equipes interfuncionais.4. Qual é a relação entre margem de controle e níveis verticais de hierarquia?Quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficácia e eficiência? A resposta a esta questãoda margem de controle ditará o número de níveis verticais e de gerentes na organização.5. Compare o valor da formalização para a administração com o seu valor para os funcionários.Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  13. Manual do Professor Capítulo 7 13Trabalhos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas, regrasorganizacionais, procedimentos claramente definidos e produção constante e uniforme. Trabalhosmenos formalizados envolvem menos restrições estruturais ou baseadas em regras, permitindoassim aos funcionários mais liberdade de ação no trabalho. A formalização resulta em produçãoconstante e uniforme que é fácil de ser avaliada e quantificada pelos gerentes. Descrições de cargoexplícitas, regras organizacionais e procedimentos claramente definidos tornam a avaliação dofuncionário mais fácil e mais objetiva. Em ambientes formalizados, os funcionários sempre sabem oque se espera deles. Dessa forma, aqueles que preferem trabalho regulamentado que exige poucacontribuição criativa desempenharão bem em um local de trabalho formalizado. Entretanto,funcionários criativos ou empreendedores não se ajustarão a esses ambientes.6. Resuma a relação estrutura - estratégia.A estrutura de uma organização deve permitir à administração alcançar seus objetivos. Uma vez queos objetivos derivam da estratégia global da organização, estratégia e estrutura são estreitamenterelacionadas: ou seja, a estrutura deve acompanhar a estratégia.7. Em que circunstância a estrutura simples seria o desenho organizacional preferido?Essa estrutura funciona melhor em pequenas empresas cujo proprietário e gerente são a mesmapessoa.8. Como a administração de uma grande burocracia poderia, mantendo a eficiência, aumentar aflexibilidade da organização?Uma estrutura de equipe pode complementar uma burocracia típica permitindo à organizaçãomanter a eficiência da padronização e ao mesmo tempo obter a flexibilidade do trabalho em equipe.Além disso, a tomada de decisões descentralizada e as alianças estratégicas com outras empresaspodem tornar as burocracias mais empreendedoras.9. O que a administração pode fazer para tornar uma burocracia mais parecida a umaorganização sem fronteiras?Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  14. Manual do Professor Capítulo 7 14A administração poderia utilizar equipes inter-hierárquicas, tomada de decisões participativa eavaliações de desempenho de 360 graus para sobrepujar limites verticais. Os limites horizontaispoderiam ser minimizados por equipes interfuncionais, atividades dirigidas por projetos,transferências laterais ou rotação de cargos. Globalização, alianças estratégicas, elos organização-cliente e telecomutação poderiam ser utilizados para superar barreiras externas. A administraçãotambém poderia instalar computadores em rede para agilizar a comunicação atravessandofronteiras intra- e inter-organizacionais.10. Você preferiria trabalhar numa burocracia ou numa organização virtual? Quais as implicaçõesde sua resposta para os seus planos de carreira?Peça a seus alunos para fazerem o seguinte exercício de Autoconhecimento: “Você poderiatrabalhar em uma burocracia?” Isto os ajudará a responder a primeira parte desta pergunta. Asegunda parte desta pergunta pode ser abordada da forma a seguir descrita.De acordo com pesquisadores de administração da Universidade do Sul da Califórnia, pesquisassobre escolha de carreira têm constantemente evidenciado que as melhores decisões de carreira sebaseiam no autoconhecimento detalhado e acurado e na percepção do campo de trabalho. Ofracasso em compatibilizar motivações e habilidades pessoais com as demandas e recompensas dacarreira freqüentemente resulta em conseqüências negativas. Da mesma forma, um em cada cincodiplomados de faculdades trabalhará em cargos para os quais possui excesso de qualificação. Osespecialistas em emprego vêem nisto uma prova de que os estudantes não se preparam para suas 1carreiras com bastante antecedência .As qualificações necessárias ao sucesso em uma empresa podem ser determinadas pelo exame daestratégia dessa empresa. Um grupo de peritos em estratégia identificou quatro abordagensestratégicas distintas: defensivas, analisadoras, prospectivas e reativas2. Uma burocracia, porexemplo, adotaria uma estratégia defensiva, preferindo operar em um ambiente estável com poucaincerteza e risco. Uma organização virtual, por outro lado, adotaria uma estratégia prospectiva,adequada para empresas que se encontram em ambientes dinâmicos onde o crescimento, aincerteza e o risco são altos. Como indicador de filosofias gerenciais, ambientes de trabalho esistemas de recompensa, as burocracias e organizações virtuais não somente farão demandasdiferentes aos funcionários como também os recompensarão de forma diferente.Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  15. Manual do Professor Capítulo 7 15Ao fazer planos de carreira, os estudantes precisam considerar seu conhecimento, aptidões,habilidades e traços de personalidade. Entretanto, se não avaliarem e entenderem os ambientes detrabalho de seus futuros empregadores, a probabilidade de encontrarem sucesso no trabalho seráreduzida.Notas1 De George, R. T. (1990). Business Ethics, Nova Iorque: Macmillan Publishing Company, pp. 3-14.2 Miles, R., Snow, C., Meyer, A. D. Coleman, H. (1978). “Organizational Structure, Strategy, andProcess”, Academy of Management Review, pp. 546-562. Estudo de Caso 7.1: Wal-Mart Contra Kmart1. Analise este caso da perspectiva das relações estratégia – estrutura.Sam Walton adotou uma estratégia de imitação e uma estrutura orgânica. Ele implementou umsistema de computação na companhia inteira, conectando as caixas registradoras ao escritóriocentral. Também investiu pesado em caminhões e centros de distribuição em torno dos quaisagrupou lojas de varejo do Wal-Mart. Esta estratégia permitiu-lhe manter controle rígido, reabastecerrapidamente as prateleiras que se esvaziavam de produtos e minimizar custos. Em lugar dediversificar, Walton se concentrou na venda a varejo com descontos. Só depois que o Wal-Martcontrolou os mercados das cidades pequenas foi que ele começou a se dedicar ao mercado urbanoque o Kmart havia desenvolvido.O Kmart manteve uma estrutura mecanicista e não adotou nenhuma estratégia de sucesso. Emlugar de mudar a maneira como fazia negócios, Antonini se concentrou nas vantagens tradicionaisdo Kmart: marketing e merchandising. Investiu pesado em anúncios na televisão para promover aimagem do Kmart e formar lealdade do cliente. Percebendo que o sistema de informações do Wal-Mart significava que os clientes quase nunca deparavam com prateleiras vazias ou demoras nachecagem de preços no caixa registrador, Antonini gastou uma fortuna em um sofisticado sistemade informações. Mas seus funcionários não foram treinados para planejar e controlar estoques.Renovações nas lojas Kmart existentes, que pretendiam defender seu território contra o Wal-Mart,também foram dispendiosas.Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  16. Manual do Professor Capítulo 7 162. Analise este caso da perspectiva das relações estrutura - tecnologia.O Wal-Mart utilizava a informática e uma estrutura orgânica para apoiar um nível superior dedistribuição, controle de estoque e atendimento ao consumidor. Esse sistema de informaçõesconectava os escritórios centrais com os centros de distribuição e pontos de varejo; dessa forma, asinformações necessárias ao desempenho máximo do pessoal estavam imediatamente disponíveis.Este SIG atravessava fronteiras, possibilitava à administração controlar atividades operacionais eresultava em produtos econômicos para os clientes do varejo. O Kmart não investiu em um sistemade informações, até que foi tarde demais. Em vez disso, Antonini utilizou as tecnologias domarketing e merchandising para entregar produtos aos clientes do Kmart. Uma vez que o Kmartmantinha uma estrutura mecanicista, os centros de distribuição, lojas de varejo e escritórios centraisnão estavam conectados em rede. Dessa forma, as barreiras à comunicação e um estilo reativo dedecisão tornou o Kmart lento e incapaz de reagir às mudanças em seu mercado.3. Analise este caso da perspectiva das relações ambiente - estrutura.Quando Antonini assumiu a direção, o Kmart possuía pontos fortes nas grandes cidades enquanto oWal-Mart estava confinado a áreas rurais, tinha quase o dobro de lojas de desconto do Wal-Mart(2.223 contra 1.198), um volume de vendas mais elevado (25,63 bilhões contra 15,96 bilhões dedólares) e uma forte estrutura de marketing e merchandising. Entretanto, algumas lojas já estavamcom 17 anos de idade, instalações precárias e displays de baixa qualidade, e seus antecessoresnão tinham desenvolvido nenhum sistema sofisticado de informações computadorizadas. Quandoconfrontado por intensa competição de preços do Wal-Mart e por clientes inconstantes, o Kmartmanteve uma estrutura mecanicista. O Wal-Mart, por outro lado, desenvolveu uma estruturaorgânica de computadores em rede que lhe permitia reagir às oscilações nos gostos dos clientes,penetrar o mercado urbano do Kmart e superar-se no varejo com desconto. Estudo de Caso 7.2: Ondas Distintas: Uma estratégia de guerra1. Como a estratégia está determinando a estrutura na Home Depot?Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  17. Manual do Professor Capítulo 7 17A administração da Home Depot está adotando uma estratégia de “ondas distintas”. Ela vê omercado como um campo de batalha e, por isso, sua estratégia é a seguinte: (1) ocupar o territóriocerto, (2) manter linhas de suprimento, (3) controlar o terreno ocupado e (4) planejar ofensivas. Emlugar de ser orgânica ou mecanicista, a estrutura da Home Depot evoluirá com o tempo de acordocom sua estratégia.O primeiro passo envolve manobras agressivas e tomada de decisões controlada. A Home Depotinstalará três ou quatro lojas no perímetro de uma cidade selecionada. Entretanto, os locais devemabranger pelo menos 100.000 casas com rendas médias de 45 mil dólares. O segundo e terceiropassos envolvem o crescimento controlado. Depois que as lojas iniciais alcançarem vendasconjuntas de 50 milhões de dólares, a Home Depot pretende tornar-se dominante no prazo de três acinco anos ocupando o território com novos pontos de venda. O quarto passo envolve manobrasagressivas e tomada de decisão controlada. A Home Depot tomará medidas se algum dos critériosseguintes for atendido: as vendas ultrapassarem a média da Home Depot de 40 dólares por metroquadrado ou a taxa inflacionária exceder o índice de crescimento de uma loja. Em seguida, a HomeDepot praticará a “canibalização”, fechando uma loja que está prosperando e abrindo duas lojasmenores.2. Você acha possível que uma companhia como a Home Depot possa ser grande e tambémflexível? Explique.Grandes corporações como a Home Depot podem manter procedimentos formais, especialização esistemas de controle, cultivando, ao mesmo tempo, a flexibilidade. A administração na Home Depotpode tornar a organização menos rígida e mais empreendedora descentralizando a tomada dedecisões, concebendo o trabalho ao redor de equipes e desenvolvendo alianças estratégicas comoutras empresas. A administração da Home Depot também pode utilizar várias técnicas paradesenvolver uma organização mais flexível: estrutura matricial, estruturas baseadas em equipes,unidades internas autônomas e comunicação sem fronteiras. Exercício de habilidade: Escolhendo a Estrutura Organizacional CorretaAdministração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
  18. Manual do Professor Capítulo 7 18Anne poderia considerar as seguintes opções de desenho organizacional: estrutura simples,estrutura baseada em equipes e unidades internas autônomas. Mas ela deveria montar suaorganização em torno da estrutura de equipes. Fazer isto desencorajaria as barreirasdepartamentais rígidas, manteria a organização mais horizontal que vertical e descentralizaria atomada de decisões do dia-a-dia ao nível da equipe de trabalho. Ela deveria nomear gerentes paraas três funções da Kitchen Stuffs: compras/pedidos, depósitos e tomada de pedidos. Cada gerenteconduziria uma equipe de especialistas. Cada equipe seria autônoma, com poderes para resolverproblemas no próprio local, e seria responsável por seus próprios resultados, seja em contribuiçãoao ou em detrimento do resultado financeiro da Kitchen Stuffs. Embora ela ainda deva supervisionaras operações na Kitchen Stuffs e “fazer o trabalho sujo” quando necessário, Anne deve dedicar boaparte de seu tempo à elaboração de planos estratégicos e à realização de contatos empresariaisque ajudem sua companhia a entrar no século XXI.Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

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