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1. processo decisório e resolução de problemas e1 u1

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  • Decisões equivocadas - negligência de quem toma decisão ou definição do problema errado. Determinar o que é relevante na decisão. É introduzido no processo – interesses, valores e preferências pessoais do tomador de decisão. Os critérios raramente possuem a mesma importância. Devem ser ponderados, para lhes conferir a prioridade correta na decisão. Gerar alternativas possíveis que poderiam ter sucesso na solução do problema. Apenas listá-las. Analisar a avaliar criticamente cada uma das alternativas. As vantagens e desvantagens de cada alternativa tornam-se evidentes quando são comparadas em função dos critérios e pesos definidos na 2ª e 3ª etapa. Requer o cálculo da decisão ótima – utilizando o “valor esperado” – multiplicar a eficácia esperada de cada escolha pelo peso de cada critério e pela pontuação de cada critério para cada alternativa. A alternativa com mais alto valor esperado torna-se a escolha ótima ou otimizadora. EX: DECISÃO DE ESCOLHER UMA FACULDADE A sua formação secundária cria um problema – ir ou não a uma faculdade? Decidiu ir – listar os critérios relevantes à decisão: disponibilidade de ajuda financeira, reputação da faculdade, custo anual, curso oferecido, localização e qualidade da vida social. Depois, os pesa para priorizar sua importância. Utilizando uma escala de 1 a 10 (onde 10 é o critério mais importante), você poderia determinar que a disponibilidade de ajuda financeira tem peso 10, enquanto a qualidade de vida social tem peso 4. Depois, você lista todas as faculdades viáveis que poderiam estar presentes no quadro de sua decisão. Em seguida, você precisa avaliar cada uma dessas opções. As vantagens e desvantagens de cada alternativa ficam evidentes quando são comparadas pelos critérios e pesos previamente estabelecidos. Finalmente, você escolherá a faculdade que receber a maior pontuação em termos de valor esperado. E você terá tomado uma decisão ótima.
  • PRÓS E CONTRAS – SÃO OS INDIVÍDUOS QUE DEVEM TOMAR DECISÃO – QUANDO A DECISÃO É RELATIVAMENTE SEM IMPORTÂNCIA E SEU SUCESSO NÃO DEPENDE DO COMPROMETIMENTO DOS SUBORDINADOS; E QUANDO DISPÕEM DE INFORMAÇÕES SUFICIENTES E QUANDO OS SUBORDINADOS ESTÃO COMPROMETIDOS COM O RESULTADO, MESMO SE NÃO FOREM CONSULTADOS. EM TERMOS DE EFICÁCIA O GRUPO É SUPERIOR – GERA MAIS ALTERNATIVAS, É MAIS CRIATIVO, MAIS PRECISO E PRODUZ DECISÕES DE MELHOR QUALIDADE DO QUE AS PROPICIADAS POR INDIVÍDUOS. MAS OS INDIVÍDUOS SÃO MAIS EFICIENTES: OS GRUPOS CONSOMEM MUITO MAIS TEMPO E RECURSOS PARA CHEGAR A UMA SOLUÇÃO. A principal vantagem da decisão individual é a rapidez. As decisões individuais também possuem responsabilização clara. Você sabe exatamente quem tomou a decisão. E uma terceira vantagem é que as decisões individuais tendem a transmitir valores consistentes. Os indivíduos não são consistentes em sua decisão, mas tendem a ser mais consistentes do que os grupos. Em contra partida, os grupos geram informações e conhecimento mais completos, pois agregam recursos de vários indivíduos, trazendo mais dados e heterogeneidade para o processo decisório. Oferecem maior diversidade de opiniões, podendo gerar decisões de melhor qualidade. Finalmente, os grupos levam à maior aceitação de uma solução. Membros de equipes que participaram na tomada de uma decisão tendem a apoiar entusiasticamente a decisão e incentivar outros a aceitá-la. No geral, se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou por equipes, isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de eficácia, a equipe é superior; gera mais alternativa, é mais criativa, mais precisa e produz decisões de melhor qualidade. Mas os indivíduos são mais eficientes; consomem menos tempo e recursos para chegar a uma solução.
  • Historicamente, a média administração existia para canalizar informações entre a alta administração e os departamentos operacionais – de coma para baixo. Sistemas computadorizados de informações gerenciais, permitem agora que os altos executivos passem por cima do gerente de nível médio e se comuniquem diretamente com supervisores, equipes de projetos e pessoas fora da equipe. Assim, muitas decisões anteriormente tomadas por gerentes de nível médio estão sendo tomadas pela alta administração ou empurradas até os níveis mais baixos. Dotar os funcionários operacionais de maior autoridade de decisão. Dispor de habilidades para tomar decisões eficazes está tornando-se cada vez mais importante para todos os funcionários, não apenas para os gerentes.
  • Incerteza e Risco . As pessoas que vão tomar uma decisão analisam alternativas segundo um dentre três conjuntos de condições. Sob condições de certeza , o tomador de decisão conhece de antemão o resultado das decisões. Sob condições de risco , o tomador de decisão utiliza a experiência pessoal ou informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas ou resultados. Uma abordagem racional para avaliar alternativas sob condições de risco é a do valor esperado , um conceito que permite aos tomadores de decisão atribuir um valor monetário às conseqüências positivas ou negativas que resultariam da seleção de uma alternativa viável. Se os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, precisam tomar decisões sob condições de incerteza . Para fazer isso, devem recorrer à intuição e à criatividade.
  • A maioria das decisões no mundo real não segue o modelo racional.
  • DECISÃO INTUITIVA – processo inconsciente criado a partir de um refinamento da experiência. Esse processo não opera necessariamente de um modo independente da análise racional; mais precisamente, os dois se complementam entre si. Ex. uma pesquisa sobre o jogo de xadrez.
  • ESTILO DOMINANTE DOS GERENTES OU AUXILIARES. As pessoas diferem no modo de pensar . Algumas são lógicas e racionais. Processam informações seqüencialmente. Outras são intuitivas e criativas. Percebem as coisas como um todo. A outra dimensão diz respeito à tolerância à ambigüidade inerente a uma pessoa. Algumas sentem uma grande necessidade de estruturar as informações, de modo a minimizar a ambigüidade, ao passo que outras conseguem processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. ANALÍTICO – têm uma tolerância maior à ambigüidade, buscando mais informações e alternativas do que as de estilo diretivo. São mais cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações novas. CONCEITUAL – tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. Seu enfoque é de longo alcance e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas. DIRETIVO - têm baixa tolerância à ambigüidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicos. Sua preocupação com eficiência fazem com que tomem decisões utilizando informações mínimas e avaliando poucas alternativas. Tomam decisões depressa e se concentram no curto prazo. COMPORTAMENTAL - trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações de seus pares e subordinados. São receptivos a sugestões dos demais e recorrem a reuniões para comunicação. Tentam evitar conflito e buscam aceitação.

1. processo decisório e resolução de problemas e1 u1 1. processo decisório e resolução de problemas e1 u1 Presentation Transcript

  • Fontes dos slides utilizados na disciplina Negociação e Processo Decisório – 2010.2
    • Todo o material da disciplina Negociação e Processo Decisório (unidades 01 – E1 e E2; e 02 – E1 e E2) foi extraído de:
    • Parte (Cap. 05) do livro Introdução à Administração, de Antônio César Amaru Maximiano, Editora Atlas, 2007;
    • Parte do livro Teoria Geral da Administração, de Antônio César Amaru Maximiano, Editora Atlas, 2000;
    • Parte do livro Administração: mudanças e perspectivas, de Paul Stephen Robbins, Editora Saraiva, 2005;
    • Parte do livro Como negociar: técnicas, estratégias e táticas para negociar melhor e obter vantagens, de Homero S. Amato, Editora STS, 2002.
    • Obs: materiais disponíveis no site das referidas editoras, em material para professor.
  • PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
  • Julgamento e Avaliação de Alternativas Decisão Concepção Prospecção Problema Criação de Alternativas Análise de um problema ou situação que exige solução MAXIMIANO /TGA – Fig. 2.5 – Processo de tomar decisões, segundo Herbert Simon.
  • TÓPICOS DESTE CAPÍTULO OBJETIVOS COMO DEFINIR DECISÕES Definir decisões como escolha que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades TIPOS DE DECISÕES Classificar as decisões de acordo com diferentes critérios. PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Descrever quatro etapas do processo de analisar problemas e tomar decisões. MODELO RACIONAL E MODELO INTUITIVO DE DECIDIR Explicar como a informação e a opinião se combinam em dois tipos principais de modelos de decisão. FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISÓRIO Descrever a influência de diversos fatores sobre o modo como o tomador de decisões resolve problemas PROBLEMAS NO PROCESSO DECISÓRIO Descrever os principais problemas que afetam negativamente a qualidade das decisões ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Indicar uma forma sistemática de analisar situações para aumentar a qualidade do processo decisório. ESTUDO DE CASO: Comandante Fred
  • Quadro 5.1 Decisões são as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades. Frustração Irritação Percepção de diferença entre situação ideal e real Perspectiva de prejuízo Interesse Desafio Perspectiva de recompensa OPORTUNIDADE PROBLEMA D E C I S Ã O
  • Figura 5.1 Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema. A decisão conduz a outra situação, que pode exigir novas decisões. Problema Decisão Execução Nova situação
  • 1.Definir o Problema Discrepância: Situação Existente x Desejada O que é relevante: interesses, valores, preferências pessoais 2.Identificar Critérios de Decisão Prioridade correta na decisão 3.Ponderar os Critérios Listar alternativas possíveis 4.Gerar Alternativas 5.Classificar Cada Alternativa Segundo Cada Critério 6.Calcular a Decisão Ótima Analisar e avaliar criticamente Alternativa com o mais alto “Valor Esperado”
  • Quadro 5.2 - Tipos de decisões e níveis hierárquicos. DECISÕES ADMINISTRATIVAS M É D I A G E R Ê N C I A DECISÕES OPERACIONAIS A L T A A D M I N I S T R A Ç Ã O DECISÕES ESTRATÉGICAS G R U P O S D E T R A B A L H O
    • Diagrama de Ishikawa
    • Princípio de Pareto
    • Brainstorming
    • Brainwriting
    • MDPO ou paradigma de Rubinstein
    3 – Geração de alternativas
    • Ponderação de critérios
    • Análise do ponto de equilíbrio
    4 – Escolha de uma alternativa
    • Análise de vantagens e desvantagens
    • Árvore de decisões
    • Análise do campo de forças
    5 – Avaliação da decisão Figura 5.3 Fases e técnicas do processo de tomar decisões. 1 – Identificação do problema ou oportunidade 2 – Diagnóstico TÉCNICAS FASES DO PROCESSO
  • Quadro 5.3 Fases e técnicas do processo estruturado de tomar decisões. PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS
    • Como implementar a escolha?
    • Qual alternativa é melhor?
    • Quais suas vantagens e desvantagens?
    • Quais as alternativas
    • Explicitação e ponderação de critérios
    • Análise do campo de forças
    • Análise de vantagens / desvantagens
    • Árvore de decisões
    • Quais os objetivos da decisão?
    • Quais as prioridades ?
    • Qual o problema ou oportunidade?
    • Paradigma de Rubinstein
    • Diagrama de Ishikawa
    • Análise de urgência e importância
    • Princípio de Pareto
    PROBLEMA OU OPORTUNIDADE DIAGNÓSTICO ALTERNATIVAS DECISÃO
  • Figura 5.4 A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa classifica os problemas em quatro tipos de causas. Mão-de-obra Métodos Materiais Máquinas Por que ocorrem problemas na produção ?
  • Figura 5.5 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critérios diferentes dos 4M. Não é educado para dirigir com responsabilidade Velhos e mal conservados Desconhece a legislação Não têm equipamentos de segurança Insuficiente Sem equipamento Sem treinamento adequado Sem conservação Sem sinalização FISCALIZAÇÃO VIAS VEÍCULOS MOTORISTA POR QUE OCORREM ACIDENTES DE TRÂNSITO?
  • Figura 5.6 O princípio de Pareto. A maior parte dos efeitos é produzida por um número pequeno de causas. CAUSAS EFEITOS 20% das causas 80% dos efeitos 80% das causas 20% dos efeitos Poucas causas significativas Muitas causas insignificantes
  • Figura 5.7 A curva ABC representa graficamente o princípio de Pareto. Mão -de-obra representa 60% das causas de problemas e assim por diante. Mão-de-obra e método, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A da curva, que indica as prioridades na solução de problemas. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Mão-de-obra Problemas Método Materiais Máquinas 60% 20% 15% 5% 80% 95% 100% A B C Tipos de causas
  • Figura 5.8 MDPO é uma técnica para organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos. Como melhorar o atendimento do Hotel X ? X
    • Qualidade do atendimento
    • Limpeza dos apartamentos
    • Valor das diárias
    • Alta taxa de ocupação
    • Retorno do clientes
    • Novos clientes
    • Localização do hotel
    VARIÁVEIS (O QUE PODEMOS MUDAR ?) EFEITOS DESEJADOS (O QUE QUEREMOS ALCANÇAR) PARÂMETROS (O QUE NÃO PODEMOS MUDAR ?)
  • Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que erra sempre Grande burrice! Grande sabedoria! Ainda bem Desastre, cidade furiosa Frustração, despesa extra Tudo bem Organizar Socorro Organizar Socorro Não organizar Socorro Não organizar Socorro RESULTADO Previsão de chuva Previsão de tempo bom Figura 5.9 Uma árvore de decisões permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Não chove Chove Não chove Chove Não chove Chove Não chove Chove
  • Figura 5.10 Ilustração do campo de forças. - Falta de disposição dos parlamentares - Reação negativa dos funcionários públicos - Poder do governo - Opinião pública REFORMA DA PREVIDÊNCIA FORÇAS A FAVOR FORÇAS CONTRÁRIAS
  • Figura 5.11 Alternativas avaliadas por critérios ponderados: modelo B vence. Alternativas Critério Preço Peso 3 Critério Conforto Peso 1 Critério Durabi-lidade Peso 3 Critério Desem-penho Peso 1 Critério Assis-tência Peso 3 Total de pontos MODELO A 2 10 9 10 1 32 MODELO B 10 1 3 8 8 30 MODELO C 4 10 6 8 1 29
  • Figura 5.13 A análise do ponto de equilíbrio possibilita estudar decisões sobre diferentes volumes de operações . 200 100 400 300 600 500 5 10 15 20 25 30 35 40 Custo Fixo Custo Variável Custo Total Lucro Prejuízo Ponto de equilíbrio Receita de vendas
  • Figura 5.14 Racionalidade e intuição combinam-se no processo de tomar decisões. Quanto mais informação, mais racional é o processo. Quanto mais opinião, mais intuitivo. PROCESSO RACIONAL PROCESSO INTUITIVO Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação Opinião e emoções Informação e objetividade
  • Figura 5.15 Três possibilidades de participação da equipe nas decisões do líder. LÍDER EQUIPE Decisões autocráticas Decisões compartilhadas Decisões delegadas
  • QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES? OPÇÕES VANTAGENS PRÓS E CONTRAS
    • DECISÃO
    • INDIVIDUAL
    • Rapidez
    • Responsabilização clara
    • Valores consistentes
    • Eficiência dos indivíduos
    • Grupos consomem mais tempo e recursos
    • DECISÃO
    • EM GRUPO
    • Informações e conhecimentos mais completos
    • Maior diversidade de opiniões
    • Melhor qualidade
    • Maior aceitação da solução
    • Eficácia – grupo é superior
    • Mais alternativas, mais criativo, mais preciso, e produz decisões de melhor qualidade
  • NÍVEL DA TOMADA DE DECISÃO
    • PROGRAMADAS: Recorrentes e Rotineiras
      • GRUPOS DE TRABALHO - OPERACIONAIS
      • Repetidas e bem definidas – resolver os problemas
      • Critérios claros de desempenho
      • Informações adequadas estão disponíveis
      • Alternativas facilmente identificadas e especificadas
      • Certeza – alternativa escolhida bem sucedida
    • NÃO-PROGRAMADAS: Únicas e Complexas
      • ALTA ADMINISTRAÇÃO - ESTRATÉGICAS
      • Recentes e mal definidas
      • Ausência de procedimentos pré-estabelecidos
      • Não há critério de decisão definido
      • Alternativas imprecisas e dúvida quanto à solução
      • Solução única para o problema
  • TOMADA DE DECISÕES: INDIVIDUAL
    • UNILATERAIS: Programadas
      • Não requer processos sistemáticos – Aplicação de procedimento previamente estabelecido
      • Situações de conflito ou emergência
    • CONSULTIVAS: Não-Programadas
      • Falta de informação ou algum grau de incerteza
      • Exige consulta a outras pessoas ou grupos
    • ABORDAGEM RACIONAL versus PERSPECTIVA DE RACIONALIDADE LIMITADA
  • Como São Realmente Tomadas as Decisões Nas Organizações?
    • RACIONALIDADE DELIMITADA
      • Construção de modelos simplificados que selecionam os elementos essenciais dos problemas sem capturar toda sua complexidade
  • PERSPECTIVA DE RACIONALIDADE LIMITADA
    • TOMADA DE DECISÃO INTUITIVA :
      • Experiência e Bom Senso, em vez da Lógica
      • Intuição baseada em anos de prática e experiência
      • Perceber e entender o problema rapidamente
      • Sensibilidade ou pressentimento sobre qual alternativa irá solucionar um problema ou aproveitar melhor uma oportunidade
      • Opções fáceis de se encontrar/visíveis
      • Acelera o Processo Decisório
      • Alternativa que pareça ser a melhor ou suficientemente boa
      • Escolha: Acomodação x Ótima ou Ideal
  • O MODELO DOS ESTILOS DE DECISÃO ANALÍTICO CONCEITUAL DIRETIVO COMPORTA- MENTAL RACIONAL INTUITIVO BAIXA ALTA MODO DE PENSAR Tolerância à Ambigüidade
  • MELHORANDO AS SUAS DECISÕES
    • ANALISE A SITUAÇÃO
    • ESTEJA ATENTO A CONCEITOS PRECONCEBIDOS
    • COMBINE A ANÁLISE RACIONAL SIMPLIFICADA COM A INTUIÇÃO
    • AJUSTE SEU ESTILO DE TOMADA DE DECISÃO ÀS EXIGÊNCIAS DO TRABALHO
    • UTILIZE TÉCNICAS DE ESTIMULAÇÃO DA CRIATIVIDADE
    • APLIQUE PRINCÍPIOS ÉTICOS DE DECISÃO