Van Hoa Doanh Nghiep
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Van Hoa Doanh Nghiep

on

  • 9,920 views

 

Statistics

Views

Total Views
9,920
Views on SlideShare
9,893
Embed Views
27

Actions

Likes
2
Downloads
464
Comments
3

1 Embed 27

http://www.slideshare.net 27

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • thanks
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • thanks
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • cam on, dung cai to can day, hihi
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Van Hoa Doanh Nghiep Van Hoa Doanh Nghiep Presentation Transcript

  • VẬN DỤNG LÝ THUYẾT ÂM – D ƯƠN G XÂY DỰNG VĂN HÓA MẠNH TRONG DOANH NGHIỆP TS. Nguyễn Tiến Dũng GAMI 10 - 2004
  • NỘI DUNG
    • Tổng thể Văn hóa doanh nghiệp
    • Tư duy Văn hóa mạnh
    • Cấu trúc Văn hóa mạnh
    • Môi trường Văn hóa mạnh
    • Hành động trong Văn hóa mạnh
    • Kết luận và áp dụng
  • Định nghĩa VĂN HÓA (Từ điển Tiếng Việt)
    • Tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử.
    • Tri thức, kiến thức khoa học.
    • Trình độ cao trong sinh hoạt xã hội, biểu hiện của văn minh.
    • Nền văn hóa của một thời kỳ lịch sử cổ xưa, được xác định trên cơ sở một tổng thể những di vật tìm thấy được có những đặc điểm giống nhau.
    • Những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu đời sống tinh thần.
  • Định nghĩa VĂN HÓA (tiếp theo)
    • Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình
    • Các chức năng chính:
      • Tổ chức
      • Điều chỉnh
      • Giao tiếp
      • Giáo dục
    • - Trần Ngọc Thêm –
  • Định nghĩa VĂN HÓA (Từ điển Webster ) “ là một khuôn mẫu tích hợp các hành vi con người bao gồm suy nghĩ , lời nói , hành động , và các vật dụng phụ thuộc vào khả năng của con người để học hỏi và chuyển đạt tri thức cho các thế hệ kế tiếp ”
  • 1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
    • “ ... là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp. ”
    • Marvin Bower, McKinsey Co.
    • Đó là các thành tố nào?
      • Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách
      • Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý
      • Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng
      • Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp
      • => Mọi công ty đều có văn hóa
  • 1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
    • Một dân tộc mạnh là một dân tộc có nền văn hóa phát triển/truyền thống
    • => Một công ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một văn hóa mạnh, đặc thù, nổi trội và bền vững.
    • Văn hóa doanh nghiệp là một thể thống nhất
    Bên ngoài Bên trong
  • 2. TƯ DUY VĂN HÓA MẠNH
    • Xét tư duy của một doanh nghiệp trong:
    • Tầm nhìn
    • Khả năng ứng biến với thế giới xung quanh
    • Khả năng quản trị nội tại
    • Đánh gi á trình độ tư duy một con người
    • Mức độ hiểu biết suy xét
    • Khả năng ứng phó ngoại cảnh
    • Khả năng làm chủ bản thân
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP
    • Tầm nhìn gợi lên các dạng hình ảnh:
    • Chúng ta nghĩ gì về thành tựu nổi bật
    • Chúng ta nghĩ đến những giá trị ảnh hưởng sâu sắc kết nối những con người với nhau trong một xã hội/cộng đồng
    • Chúng ta nghĩ về các mục tiêu táo bạo làm phấn chấn khích lệ lòng người
    • Chúng ta nghĩ tới một điều gì đó bên ngoài - những lý do cơ bản cho sự tồn tại của tổ chức
    • Chúng ta nghĩ tới điều gì đó nằm sâu trong tâm khảm chúng ta và đã thúc đẩy những nổ lực lớn nhất của chúng ta
    • Chúng ta nghĩ về những mong muốn/ước mơ mà chúng ta vươn tới.
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP
    • Tầm nhìn = Giá trị + Sứ mệnh + Nhiệm vụ
    • Tầm nhìn = Giá trị cốt lõi + Sứ mệnh then chốt + Nhiệm vụ bất khả thi (BKT) + Viễn cảnh tương lai
    • Tư tưởng cốt lõi = Giá trị cốt lõi + Sứ mệnh then chốt
    • Tương lai hướng đến = nhiệm vụ BKT + viễn cảnh tương lai
    • => Tầm nhìn = Tư tưởng cốt lõi + Tương lai hướng đến
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Giá trị cốt lõi
    •  Là các giáo lý thuộc về bản chất và lâu dài của tổ chức
    •  Tập hợp nhỏ các nguyên tắc định hướng, vô thời hạn (  6)
    • Xuất phát từ nhu cầu nội tại của tổ chức
    • Giá trị bao trùm và lớn hơn chỉ là lợi nhuận
    • Giá trị cốt lõi không thay đổi hàng 100 năm dù thực tiễn và các chiến lược thay đổi theo thời gian
    • Dù là lợi thế hay bất lợi vẫn duy trì
    • VD 1 . Disney : Hư cấu, lành mạnh
    • GE : Trách nhiệm, chân thành, liêm chính
    • HP :- Tôn trọng và cơ hội cho nhân viên HP, bao gồm cả cơ hội chia sẻ thành tích của doanh nghiệp
    • -Lợi nhuận và tăng trưởng như là các phương tiện để làm cho tất cả các giá trị khác trở nên hiện thực
    • VD 2 . Việt Nam: Dân chủ, Cộng hòa
    • VD 3 . GAMI: ?
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Sứ mệnh then chốt
    • Các lý do cơ sở cho sự tồn tại của tổ chức hơn là chỉ kiếm tiền
    • Là linh hồn của tổ chức, là ngôi sao chỉ đường - dẫn lối, mãi mãi chiếu sáng, không bao giờ rụi tắt
    • Cần phải kéo dài hàng 100 năm, khác biệt với các mục tiêu chuyên biệt và các chiến lược kinh doanh (có thể thay đổi nhiều lần)
    • Khác biệt với các dòng sản phẩm và phân khúc khách hàng
    • VD1 . Fannie Mae: Làm vững mạnh kết cấu xã hội bằng việc không ngừng dân chủ hóa quyền sở hữu nhà
    • HP: Thực hiện những đóng góp kỹ thuật vào sự tiến bộ và thịnh vượng của nhân loại
    • Walt Disney: làm cho con người hạnh phúc
    • VD2 . Israel: tạo dựng một nơi ở an toàn trên trái đất cho người Do Thái
    • Việt Nam: Độc lập - Tự do - Hạnh phúc cho mọi người dân Việt Nam
    • VD3 . Gami: ?
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Nhiệm vụ BKT
    • Có những mục tiêu áp lực (cũng BKT) trong 1 năm, 3 năm, 5 năm
    • Những nhiệm vụ BKT trong tầm nhìn đòi hỏi 10-30 năm
    • Nhiệm vụ BKT đòi hỏi tư duy ra ngoài những khả năng hiện tại của tổ chức ngoài những điều kiện, nguồn lực và xu hướng của môi trường hiện tại
    • BKT về kết quả mục tiêu nhắm tới (định lượng/chất lượng)
    • VD1 : “ Trở thành công ty doanh thu 125 tỷ vào năm 2000 ” (Wal-Mart, 1990)
    •  Dân chủ hóa sử dụng ôtô (Ford, 1900s)
    • BKT trong quan hệ đối thủ cạnh tranh:
    • VD2 : “ Vượt qua Reynolds trở thành Công ty thuốc lá số 1 thế giới ” (Philip Moris, 1950s)
    • “ Tiêu diệt Adidas ” (Nike, 1960s)
    • “ Yamaha Wo tsubusu ” (Chúng ta đập chết, nghiền nát, đánh bại hoàn toàn Yamaha!) (Honda, 1970s)
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Nhiệm vụ BKT
    • BKT về hình mẫu noi theo:
    • VD3 : “ Trở thành Nike trong ngành công nghiệp xe đạp thể thao ” (Giro Sport, 1986)
    • “ Trở thành HP như hôm nay, sau 20 năm nữa ” (Walkins – Johnson 1996)
    • “ Trở thành trường Havard tại Miền Tây nước Mỹ ” (StandFord University, 1940s)
    • BKT trong quá trình biến đổi nội tại:
    • VD4 : “ Trở thành số 1 hay 2 trong mỗi thị trường chúng ta có mặt và cách mạng hóa công ty GE trở nên có sức mạnh của một công ty lớn đồng thời duy trì sự uyển chuyển và linh hoạt của một công ty nhỏ ”
    • (GE 1980s)
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Nhiệm vụ BKT
    • GAMI: Mục tiêu BKT 2008 ?
            •  125
    • GAMI: Mục tiêu BKT 2025 ?
    • “ Trở thành LG/Hyundai trong nền kinh tế VN ”
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Viễn cảnh tương lai
    • là sự mô tả đặc thù, thu hút và ấn tượng về thời điểm khi nhiệm vụ BKT đạt được.
    • là việc chuyển hóa tầm nhìn từ lời nói thành một bức tranh viễn cảnh tạo ra hình ảnh mà mỗi người CBNV mang theo mình trong tâm trí.
    • VD : Ford, 1990s:
    • “ Chúng ta sẽ thiết kế 1 loại ôtô cho số lớn người sử dụng. Giá xe sẽ thấp sao cho mỗi người có mức lương vừa phải có thể sở hữu được một chiếc – và hưởng thụ cùng gia đình anh ta, có những giờ phút tuyệt diệu trên mảnh đất vĩ đại của Thượng đế ... những xe ngựa sẽ biến mất, thay vào đó là con đường cao tốc, xe hơi...”
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Ví dụ Sony, 1950s
    • Tư tưởng cốt lõi
    • Các giá trị cốt lõi : Nâng cao giá trị văn hóa và địa vị Nhật Bản
    • Trở thành người tiên phong – không theo đuôi kẻ khác, thực hiện những điều không thể
    • Tôn trọng và cổ vũ sự sáng tạo và năng lực cá nhân
    • Sứ mệnh then chốt : Trải nghiệm những niềm vui trọn vẹn trong sáng tạo và áp dụng công nghệ mới nhằm tạo ra ích lợi và hài lòng cho cộng đồng xã hội.
    • Tương lai hướng đến
    • Nhiệm vụ BKT : Trở thành công ty danh tiếng nhất trong việc thay đổi hình ảnh các hàng hóa Nhật Bản như là sản phẩm chất lượng kém
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Ví dụ Sony, 1950s
    • Viễn cảnh tương lai :
    • Chúng ta sẽ tạo ra sản phẩm tràn ngập thế giới …chúng ta sẽ là công ty Nhật đầu tiên đi vào thị trường Mỹ và phân phối trực tiếp …Chúng ta sẽ thành công nhờ những sáng tạo như đài bán dẫn mà các công ty Mỹ thất bại…50 năm nữa kể từ lúc này tên hiệu của chúng ta sẽ được biết đến mọi miền Trái đất … và biểu tượng của sự đổi mới và chất lượng để cạnh tranh với mọi công ty công nghệ khác… “Sản xuất tại Nhật Bản sẽ đồng nghĩa điều gì đó tuyệt vời, khác hơn là loại hàng thứ phẩm”.
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP Ví dụ Gami, 2003
    • Tư tưởng cốt lõi
    • Các giá trị cốt lõi : Thiện chí-Trách nhiệm-Sáng tạo-Tốc độ-Học hỏi
    • Sứ mệnh then chốt : chúng ta mong muốn góp phần hoàn thiện cuộc sống con người với tôn chỉ: “ Nhà ở đô thị và ôtô cho mỗi gia đình Việt Nam ”
    • Tương lai hướng đến
    • Nhiệm vụ BKT : Trở thành LG/Hyundai trong nền kinh tế Việt Nam
    • Viễn cảnh tương lai : “Xe ta về rộn vang tổ ấm. Cùng bao hạnh phúc, bao tiếng cười…Những ngôi nhà mọc lên rạng rỡ, những công trình ích nước lợi nhà, cùng Gami ta đi vào tương lai…Vì một đất nước yên vui và ta sẽ luôn đồng lòng. Cùng nhau đi tới tương lai, vinh quang ngày mai” .
  • SƠ ĐỒ TỔ CHỨC GAMI VÀO 2025
  • 2.1. TẦM NHÌN DOANH NGHIỆP
    • Tư tưởng cốt lõi và tương lai hướng đến là 2 đặc tính âm dương, bù trừ, bổ xung.
    • Tư tưởng cốt lõi không thay đổi giải thìch vì sao chúng ta tồn tại và hành động vì điều gì.
    • Tương lai hướng đến tiết lộ điều chúng ta muốn trở thành, đạt tới và sáng tạo ra, đòi hỏi sự thay đổi đáng kể và tiến bộ để duy trì.
    Tư tưởng Cốt lõi Các giá trị cốt lõi sứ mệnh cồt lõi Tương lai hướng đến Nhiệm vụ BKT Viễn cảnh tương lai
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH
    • “ Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong thế giới thay đổi, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức... ”
    • - T.Watson, IBM, 1960 s -
    • Theo thời gian cần thay đổi:
      • Các chuẩn mực văn hóa
      • Chiến lược/chiến thuật/mục tiêu
      • Dây chuyền sản xuất/kỹ năng + năng lực
      • Các chính sách quản lý/ cấu trúc tổ chức/ chính sách lương-thưởng
      •  1 thứ duy nhất không thay đổi: tư tưởng cốt lõi
      • một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc/ một tổ chức có văn hóa mạnh là:
      • Duy trì cốt lõi và khuyến khích tiến bộ
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH NỔ LỰC CHO TIẾN BỘ
    • Sự nỗ lực cho tiến bộ xuất phát từ ham muốn mãnh liệt, sâu thẳm trong con người – đi thám hiểm sáng tạo, khám phá, đạt tới, thay đổi, cải tiến.
    • Nổ lực cho tiến bộ không phải là sự ghi nhận khô khan, thực dụng.
    • Vd .“Tiến bộ là khỏe mạnh trong thế giới thay đổi” hay
    • “ Tổ chức lành mạnh cần phải thay đổi và cải tiến”
    • => Mà đấy chính là nghị lực nội tại, sâu xa, ép buộc thậm chí là căn nguyên.
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH NỔ LỰC CHO TIẾN BỘ
    • Đó chính là nghị lực dẫn dắt:
    • Sam Walton trong những ngày cuối cùng đời mình bên giường bệnh thảo luận về bán hàng với người quản lý 1 cửa hàng trong vùng.
    • Citi Corp đặt ra mục tiêu trở thành tổ chức tài chính rộng lớn nhất trên thế giới khi nó còn khá nhỏ bé và mục tiêu liều mạng như vậy có vẻ lố bịch, thậm chí điên rồ.
    • Procter & Gamble thông qua chương trình chia sẻ lợi nhuận và sở hữu cổ phần vào 1880s rất lâu trước khi chương trình này trở thành trào lưu/mod.
    • Sony chứng thực rằng có thể thương mại hóa các sản phẩm bán dẫn đầu 1950s khi không có một công ty nào làm như vậy.
    • Nổ lực cho tiến bộ nghĩa là không khi nào thỏa mãn với hiện tại kể cả khi hiện tại đang tiến triển tốt đẹp
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH NGUỒN LỰC NỘI TẠI
    • Như tư tưởng cốt lõi, nỗ lực cho tiến bộ là 1 sức mạnh nội tại.
    • 1 tổ chức xuất sắc thể hiện sự kết hợp mạnh:
    • tự khẳng định + tự phê phán
    • Tự khẳng định:
      • Thiết lập các mục tiêu BKT đầy áp lực
      • Tiến hành các chuyển dịch liều lĩnh và táo bạo
      • Vượt ra khỏi sự khôn ngoan thông thường và thận trọng chiến lược
    • Tự phê phán: thúc đẩy thay đổi tự cảm thấy và cải tiến trước khi thế giới xung quanh đòi hỏi cần thiết thay đổi và cải tiến
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH TƯ TƯỞNG CỐT LÕI VÀ N ỗ LỰC CHO TIẾN BỘ
    • Tư tưởng cốt lõi
    • Quy định sự liên tục và ổn định
    • Gieo trồng tích lũy những giá trị (vật chất+tinh thần) tương đối cố định trên mặt đất.
    • Giới hạn các khả năng và định hướng công ty (chỉ thực hiện những gì nhất quán với nội dung tư tưởng) = Quan điểm Nhím.
    • Nỗ lực cho tiến bộ
    • Thúc giục thay đổi liên tục (các định hướng mới, các chiến lược mới...)
    • Ép buộc chuyển dịch không ngừng (các mục tiêu phía trước, cải tiến, ...)
    • Phát triển một số lớn và đa dạng các khả năng mà công ty có thể xem xét (cho tiến bộ)
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH TƯ TƯỞNG CỐT LÕI VÀ N ỗ LỰC CHO TIẾN BỘ
    • Có một nội dung rõ ràng.
    • Thiết lập một tư tưởng cốt lõi về bản chất, là một hành động bảo thủ - thận trọng.
    • Có thể nội dung tự do (bất kỳ tiến bộ nào đều tốt nếu nó nhất quán với tư tưởng cốt lõi).
    • Thể hiện nỗ lực cho tiến bộ có thể dẫn đến thay đổi đột ngột, tận gốc rễ thậm chí tính cách mạng.
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH TƯ TƯỞNG CỐT LÕI VÀ N ỗ LỰC CHO TIẾN BỘ
    • Tư duy nhị nguyên – hai mặt
    • Hai phần bổ xung hỗ trợ, thúc đẩy lẫn nhau.
    Tư tưởng Cốt lõi Nỗ lực cho tiến bộ
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH DUY TRÌ CỐT LÕI VÀ THÚC ĐẨY TIẾN BỘ
    • Công ty xuất sắc phải thể chế hóa tư tưởng cối lõi và động lực cho tiến bộ, đan kết chúng vào mỗi cấu trúc của tổ chức.
    • Công ty xuất sắc = 1 tổ chức văn hóa mạnh
      • Không chỉ có: các ham muốn cháy bỏng + lòng nhiệt tình sôi nổi
      • Còn biết thiết kế: các cơ chế hữu hình để duy trì cốt lõi + thúc đẩy tiến bộ
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH DUY TRÌ CỐT LÕI VÀ THÚC ĐẨY TIẾN BỘ
    • W.Disney không để tư tưởng cốt lõi của công ty thành sự tình cờ mà đã lập Disney University và đòi hỏi tất cả các CBNV tham dự.
    • Hewlett-Packard không chỉ nói về con đường HP mà còn thể chế nó thành các chính sách nội bộ như một giáo điều yêu cầu với tất cả CBNV.
    • Marriott không chỉ nói về các giá trị cốt lõi mà còn thiết lập các cơ chế đánh giá nhân viên khắt khe, các quá trình truyền bá và soạn thảo công phu vòng phản hồi ý kiến khách hàng.
    • GAMI: ? Đang trong quá trình thể chế hóa.
  • 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH Thiết kế các cơ chế hữu hình Lãnh đạo/Quản lý Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi
  • 2.3 KHẢ NĂNG QUẢN TRỊ NỘI TẠI LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
    • Lãnh đạo :
      • HĐT/CĐT
      • Chuẩn mực văn hóa
      • Chiến lược dài hạn
      • .........
    • Quản lý :
      • HĐH/HC
      • Quy trình, ngân sách, lương thưởng
      • Chiến thuật, sáng kiến
      • .........
  • 2.3 KHẢ NĂNG QUẢN TRỊ NỘI TẠI LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Quản trị một tổ chức
    • LÃNH ĐẠO
    • HĐT/CĐT
    • Chuẩn mực văn hóa
    • Chiến lược
    • QUẢN LÝ
    • HĐH/HC
    • Cơ chế
    • Chiến thuật
  • 2. TƯ DUY VĂN HÓA MẠNH
    • Tư duy nhị nguyên = Văn hóa mạnh
    • Văn hóa hai mặt gắn kết, hỗ trợ, thúc đẩy và thống nhất trong:
      • Ý thức + hành động
      • Tư tưởng cốt lõi + nỗ lực cho tiến bộ
      • Duy trì cốt lõi + thúc đẩy tiến bộ
    •  Tạo dựng 1 tổ chức (Công ty) xuất sắc
    • => Tư duy văn hóa hai mặt (âm - d ươ ng)
  • 3. CẤU TRÚC VĂN HÓA MẠNH
    • 1 Công ty xuất sắc phải xây dựng văn hóa mạnh dựa trên 3 nền tảng – nguyên lý:
      • Thiết kế tổ chức - phù hợp
      • Chỉnh tề cơ chế - đ ộ i ngũ
      • Hài hòa tư duy - hành động
  • 3.1 THIẾT KẾ TỔ CHỨC PHÙ HỢP
    • 1 công ty xuất sắc bền vững lâu dài
      • Không phải vì có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc.
      • Mà là có 1 tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào.
    • Những người lãnh đạo xuất sắc là biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp - thích ứng.
    • Sáng tạo lớn nhất của họ là chính bản thân tổ chức công ty.
    • Tất cả mọi sản phẩm dịch vụ và các ý tưởng vĩ đại, cuối cùng rồi cũng trở lên lỗi thời.
    • Nhưng một công ty xuất sắc sẽ không bị quên lãng nếu nó có năng lực tổ chức để thay đổi liên tục và tiến hóa vượt qua các chu kỳ sống của sản phẩm
    • => Nhà lãnh đạo phải trở thành “ 1 kiến trúc sư ” hay “ người thiết kế tổ chức ”
  • 3.1 THIẾT KẾ TỔ CHỨC PHÙ HỢP Ví dụ Wal-Mart
    • Sam Walton thành lập WM từ một số cửa hàng nhỏ bán lẻ (ý tưởng các cửa hàng liên kết, bán lẻ giảm giá đã xuất hiện 4 năm trước và có hàng chục công ty như vậy).
      •  Walton thực hiện tốt nhất
    • SW là một kiến trúc sư, sử dụng phần lớn thời gian đời mình để thiết kế và và phát triển các năng lực của tổ chức WM.
    • SW đánh giá sự thay đổi, thử nghiệm và cải tiến liên tục (nhưng không chỉ truyền giáo các giá trị)
    •  ông xây dựng các cơ chế tổ chức cụ thể để khuyến khích thay đổi và cải tiến.
    • SM đưa ra khái niệm “ cửa hàng trong cửa hàng ” mỗi quản lý cửa hàng được tự chủ điều hành cửa hàng như là doanh nghiệp của mình.
  • 3.1 THIẾT KẾ TỔ CHỨC PHÙ HỢP Ví dụ Wal-Mart (tiếp)
    • SW tạo ra cơ chế thưởng tiền mặt và ghi nhận công khai để các quản lý đóng góp vào giảm chi phí và đẩy mạnh dịch vụ.
    •  các điển hình được áp dụng cho các cửa hàng khác
    • Cổ vũ các quản lý thử nghiệm đổi mới.
    • Tổ chức các hội thảo bán hàng bàn luận các thử nghiệm.
    •  lựa chọn kinh nghiệm hữu ích cho toàn công ty
    • Chia sẻ lợi nhuận và sở hữu cổ phần thực hiện ngay trong chính sách lương thưởng.
    • Các ý tưởng mới được công bố trong bản tin nội bộ.
    • Đầu tư vào hệ thống thông tin vệ tinh để truyền bá mọi thực tiễn nhỏ nhất đến toàn công ty nhanh nhất có thể.
    • SW mất 1992, 1990 ông đặt nhiệm vụ BKT ( 2000 đạt doanh thu 125 tỷ ) đã đạt được 1998, hiện nay vẫn là công ty bán lẻ No 1 nước Mỹ.
  • 3.2 CHỈNH TỀ CƠ CHẾ - Đ Ộ I NGŨ
    • Văn hóa (doanh nghiệp) mạnh chuyển biến tư tưởng cốt lõi và nỗ lực cho tiến bộ vào mỗi tế bào cấu trúc của tổ chức.
    •  mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách/quá trình/sinh hoạt văn hóa/hành vi quản lý/hình ảnh tổ chức/hệ thống lương thưởng/kế toán/mô tả công việc...
    •  Mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể.
    •  Chỉnh tề tổ chức và tầm nhìn.
    • HC giúp làm chỉnh tề đội ngũ
    •  biến các nhiệm vụ BKT thành hiện thực
    • => Cơ chế - đội ngũ thẳng hàng với việc duy trì cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ.
  • 3.2 CHỈNH TỀ CƠ CHẾ - Đ Ộ I NGŨ Văn hóa mạnh + Công ty xuất sắc bền vững Tầm nhìn tổ chức Chỉnh tề cơ chế Chỉnh tề đội ngũ + Hệ điểm cân bằng Thẳng hàng đến Nổ lực cho tiến bộ Tư tưởng cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi
  • 3.3 HÀI HÒA TƯ DUY- HÀNH ĐỘNG
    • Công ty xuất sắc tư duy nhị nguyên, dung nạp đồng thời các ý tưởng hay sức mạnh dường như đối nghịch nhau.
    • Văn hóa mạnh đòi hỏi sự hài hòa trong tư duy, hành động nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững.
  • 3.3 HÀI HÒA TƯ DUY- HÀNH ĐỘNG
      • 1 công ty thông thường chỉ lựa chọn giữa A hoặc B.
      • Ví dụ:
        • Bạn có thể thay đổi hoặc ổn định.
        • Bạn có thể bảo thủ hoặc táo bạo .
        • Bạn chấp nhận chi phí thấp hoặc chất lượng cao.
        • Bạn có đơn vị tự quản sáng tạo hoặc tập trung kiểm soát.
        • Bạn có thể đầu tư cho tương lai hoặc thu hoạch tốt trong ngắn hạn.
        • Bạn có thể tạo ra tiến bộ nhờ kế hoạch hoặc dò tìm cơ hội .
        • Bạn có thể là giàu có cho cổ đông hoặc tạo ra sản phẩm giá trị cho thế giới.
        • Bạn có thể là lý tưởng (dẫn dắt bởi giá trị) hoặc là thực dụng (dẫn dắt bởi lợi nhuận).
  • 3.3 HÀI HÒA TƯ DUY- HÀNH ĐỘNG
    • Hài hòa thể hiện đồng thời trong:
    • Theo đuổi thực tế cho lợi nhuận
    • Chuyển dịch và thay đổi mạnh mẽ
    • Các hành động mạo hiểm táo bạo
    • Thử nghiệm và dò tìm cơ hội
    • Tiến bộ nhờ chuỗi quá trình cải tiến nhỏ
    • Lựa chọn quản lý thông qua thay đổi
    • Tự quản điều hành
    • Khả năng công ty thay đồi, chuyển dịch và thích ứng
    • Nhu cầu với các kết quả ngắn hạn
    • Thực hiện hàng ngày tuyệt vời với “bulông” và “đinh ốc” (trong các chi tiềt nhỏ nhặt)
    • Tổ chức thích ứng với môi trường
    • -Sứ mệnh to lớn hơn là lợi nhuận
    • -Tư tưởng cốt lõi cố định
    • -Bảo thủ xung quanh cốt lõi
    • Tầm nhìn rõ ràng, ỳ thức định hướng
    • Các mục tiêu BKT
    • Lựa chọn quản lý gắn chặt với cốt lõi
    • Kiểm soát tư tưởng
    • Văn hóa cực đoan gần như giáo điều
    • Đầu tư cho lâu dài
    • Minh triết nhìn xa trông rộng, hướng tương lai (vị lai)
    • Tổ chức thẳng hàng với tư tưởng cốt lõi
    Mặt khác Một mặt
  • 3. CẤU TRÚC VĂN HÓA MẠNH Hài hòa Thiết kế Chỉnh tề Văn hóa mạnh = cấu trúc hệ thống bền vững = 3 nguyên lý (thiết kế+chỉnh tề+hài hòa) Thiết kế  tổ chức; Chỉnh tề  Hướng đích; Hài hòa  Thẩm mỹ Văn hóa mạnh = 3 nguyên lý (tổ chức+hướng đích + thẩm mỹ ) Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi
  • 4. MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA MẠNH
    • Văn hóa doanh nghiệp hình thành từ các thành phần sau:
      • Các giá trị tinh thần
      • Các nhân vật hình mẫu
      • Các tập tục lễ nghi
      • Giao tiếp và truyền đạt
  • 4.1 CÁC GIÁ TRỊ TINH THẦN
    • Giá trị tinh thần = giá trị cốt lõi + niềm tin khác
    • Giá trị tinh thần là nhịp đập con tim của văn hóa doanh nghiệp
    • Giá trị tinh thần thiết lập các chuẩn mực thành công trong tổ chức
    • Trong công ty xuất sắc: giá trị tinh thần là một hệ thống các giá trị/nguyên tắc/giáo lý nội bộ + được chia sẻ trong CBNV
    • Giá trị: đưa ra bản chất định hướng chung của doanh nghiệp + hướng dẫn CBNV cách thức ứng xử hàng ngày
    • Giá trị hình thành:
      • Từ đặc thù hoạt động kinh doanh của tổ chức
      • Từ tính cách giá trị + niềm tin của cá nhân các nhà lãnh đạo + người sáng lập tổ chức
      • Đóng góp của toàn thể CBNV trong quá trình hoạt động
      • Tích lũy, điều chỉnh theo thời gian
  • 4.1 CÁC GIÁ TRỊ TINH THẦN Ví dụ Joe Girard
    • JG: người bán ô tô nhiều nhất thế giới – 13.000 ôtô/10 năm
    • Nhận thấy: chăm sóc khách hàng là con đường duy nhất để kéo họ quay lại lần nữa
      • Giá trị cốt lõi của JG – “ dịch vụ khách hàng ”:
      • JG đưa ra một loạt niềm tin:
        • Bạn thường xuyên phải trả lời tất cả các phàn nàn từ khách hàng
        • Đảm bảo rằng các vấn đề dịch vụ đã được giải quyết
        • Gửi cho khách hàng thiếp mừng/card visit nhân ngày Noel, sinh nhật (có một số tháng JG gửi hơn 13.000 thiếp đến khách hàng)
        • => làm thế nào để có nhiều nhân viên như JG ???
  • 4.1 CÁC GIÁ TRỊ TINH THẦN Ví dụ HP
    • Hewlett (26 tuổi), Packard (26 tuổi) thành lập HP năm 1937, kỹ thuật điện
    • 1957: doanh thu  $30 triệu, H và P tổ chức một cuộc họp tách khỏi công việc, gồm 20 thành viên quản lý cao cấp
      • Xác lập các nguyên lý hoạt động then chốt của công ty
      • “ Con đường HP ” - vẫn tiếp tục thực hiện đến nay.
      • Lợi nhuận : là số đo đúng duy nhất đánh giá sự đóng góp của chúng ta cho xã hội và là nguồn lực cơ bản của sức mạnh Công ty. Chúng ta cần phải cố gắng đạt tới lợi nhuận lớn nhất có thể nhất quán với các mục tiêu khác của chúng ta
  • 4.1 CÁC GIÁ TRỊ TINH THẦN Ví dụ HP
      • Khách hàng : chúng ta phấn đấu cải tiến liên tục trong vấn đế chất lượng hữu ích và giá trị của sản phẩm và dịch vụ chúng ta cung cấp cho khách hàng
      • Lĩnh vực quan tâm : Phải tập trung toàn bộ nổ lực của chúng ta, đồng thời liên tục tìm kiếm các cơ hội mới cho sự tăng trưởng nhưng phải giới hạn chỉ tham gia vào các lĩnh vực mà chúng ta có khả năng đóng góp.
  • 4.1 CÁC GIÁ TRỊ TINH THẦN Ví dụ HP
      • 4. Tăng trưởng : chúng ta khẳng định tăng trưởng là thước đo sức mạnh và đòi hỏi cho sự tồn tại
      • 5. Người lao động : Chúng ta phải đưa ra các cơ hội làm việc cho mọi người trong HP bao gồm cả cơ hội chia sẻ thành tích công ty mà họ đã giúp tạo ra.
      • 6. Tổ chức: Chúng ta duy trì một môi trường tổ chức để nuôi dưỡng các ham muốn đổi mới và sáng tạo cá nhân, tạo một sự tự do rộng lớn trong công việc nhằm đạt tới các mục tiêu đề ra.
      • 7. Tư cách công dân: chúng ta phải thực hiện trách nhiệm công dân bằng các đóng góp cho cộng đồng và các viện đại học trong xã hội mà chúng ta đang làm việc”
  • 4.1 CÁC GIÁ TRỊ TINH THẦN Ví dụ GAMI
    • Giá trị cốt lõi: Thiện chí – Trách nhiệm – Sáng tạo - Tốc độ - Học hỏi
    • Niềm tin khác:
      • Chúng ta tin vào một sự nghiệp cao quý, xây dựng một tổ chức kinh doanh hùng mạnh góp phần phát triển kinh tế Việt Nam mà chúng ta là một thành viên.
      • Chúng ta mong muốn lợi nhuận cao nhất có thể, nhưng đó chỉ là hệ quả tất yếu từ những việc đúng đắn mà chúng ta theo đuổi và lợi nhuận đó cần cho sự phát triển doanh nghiệp, tăng trưởng con người hơn là để tích lũy.
      • Chúng ta hiểu rằng những việc nhỏ hàng ngày tạo ra kết quả lớn. Chúng ta dành cho những người có trách nhiệm, lao động hăng say và sáng tạo sự tự do cao nhất trong tổ chức lòng tin và sự tôn vinh, cơ hội chia sẻ thành tích và cổ phiếu doanh nghiệp mà họ đóng góp giá trị vào.
    • Còn gì khác? Khách hàng ?...
  • 4.2 CÁC NHÂN VẬT HÌNH MẪU
    • Các giá trị là linh hồn văn hóa
      •  Các hình mẫu (anh hùng) là hiện thân của giá trị và thể hiện sức mạnh của tổ chức
      •  Nhân vật nòng cốt của văn hóa mạnh
    • Một số anh hùng là do sinh ra – ng ườ i sáng lập ra các doanh nghiệp (Tom Watson-IBM, W.Durant-GM, J.Rockefeller-Standard Oil, H.Ford Motor, D.Packard –HP...)
    • Một số khác là do tạo lên từ trong lòng công ty, môi trường công việc (siêu bàn hàng trong tháng, nhà phát minh sáng kiến trong năm, nhà lãnh đạo trưởng thành từ nội bộ ...)
    • 1 văn hóa mạnh là biết tạo ra nhiều anh hùng
      •  GAMI có anh hùng không?
  • 4.2 CÁC NHÂN VẬT HÌNH MẪU TÁC ĐỘNG CỦA CÁC ANH HÙNG
    • Làm cho thành tích trở nên đạt được và tính người (không phải siêu nhân)
    • Tạo ra vai trò hình mẫu (để người khác noi theo)
    • Biểu tượng cho công ty ra thế giới bên ngoài (tạo hình ảnh công ty)
    • Duy trì điều làm cho công ty trở nên khác biệt (vì thế là công ty xuất sắc)
    • Xác lập chuẩn mực thành tích (đưa công ty lên những tầm cao mới)
    • Thúc đẩy người lao động (tạo ra ảnh hưởng trong lòng tổ chức  củng cố văn hóa mạnh)
  • 4.3 CÁC TẬP TỤC LỄ NGHI
    • Là một loạt các lề thói được hệ thống và lập trình trước trong sinh hoạt hàng ngày của công ty
    • Các tập tục – trong các thể hiện trần tục (thông thường) chỉ cho người lao động loại hành vi nào của họ mà công ty mong đợi
    • Các lễ nghi – trong các dịp lễ hội (khác thường) đưa ra các dạng mẫu nhìn thấy và thuyết phục công ty đang tồn tại vì cái gì
    • => Các công ty có văn hóa mạnh thường giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà công ty mong đợi người lao động cần theo
  • 4.3 CÁC TẬP TỤC LỄ NGHI
    • Nếu là một quản lý, khi bạn chưa nói cho mọi người biết bạn muốn họ làm gì và làm như thế nào  bạn không có quyền mong đợi họ - người lao động suy đoán ra bạn đang nghĩ gì.
    • bạn không có quyền mong đợi họ thực hiện điều bạn muốn họ làm.
    • Các công ty xuất sắc (văn hóa mạnh) thường làm:
      • mô tả chi tiết các chuẩn mực hành vi – lịch thiệp chấp nhận được tại chỗ làm việc, trong giao tiếp cần có cho người lao động
      • Gọi nhắc nhân viên chú ý trong cách thức thực hiện các thủ tục (chẳng hạn như: lập kế hoạch chiến lược và lập ngân sách thanh toán chi phí...)
        •  Khiếm khuyết trong thủ tục là đáng kể, chứ không chỉ là do sai lầm thực hiện quy trình quy định.
        •  bởi vì thủ tục là một phần của văn hóa doanh nghiệp
      • Tạo dựng hay sắp đặt cách thức để mọi người có thể vui chơi và thoải mái và làm họ hiểu rằng họ đang là thành viên của 1 tổ chức – xã hội hoàn thiện và chức năng.
    • GAMI sẽ làm gì ?
  • 4.3 CÁC TẬP TỤC LỄ NGHI
    • Trong công ty xuất sắc không có gì là quá tầm thường
      • Mọi sự kiện trong công việc đầu được sắp đặt (để mắt)
      • Công ty thể hiện tự hào về con đường đang đi và làm việc hăng say để đảm bảo rằng lựa chọn đó là đúng đắn.
      • CBNV tiến hành công việc chính xác như những hình mẫu sức mạnh văn hóa.
    • VD 1 : Nhân viên IBM không khi nào tụ tập đám đông để tán gẫu. Họ đi ăn sáng hay đi uống cafe (tại nhà ăn công ty) thường với 1, 2 đồng nghiệp hoặc khách hàng để bàn công việc.
    • VD 2 : TGĐ công ty Vector một lần đến thăm 1đơn vị trong công ty thấy toàn những người lần đầu gặp, trong khi đơn vị luôn hoàn thành tốt những việc của công ty. Những nhân viên không biết mặt đó đang đóng góp rất nhiều cho thành công của công ty.
      • Thông báo “buổi ăn trưa bè bạn” hàng tuần, 9 người CBNV trên toàn công ty có thể đăng ký ăn trưa với 1 trong các thành viên của Ban TGĐ.
    • GAMI sẽ làm gì?
  • 4.3 CÁC TẬP TỤC LỄ NGHI NGHI THỨC XÃ HỘI
    • Những quy tắc bất thành văn trong giao tiếp cá nhân chiếm 1 lượng thời gian đáng kinh ngạc trong đời sống doanh nghiệp.
    • Đó là những nghi thức trong quan hệ:
      • Giữa cấp trên và cấp dưới
      • Giữa người già và người trẻ
      • Giữa nhân viên chuyên môn và NV dịch vụ
      • Giữa đàn ông và đàn bà
      • Giữa người nội bộ và ngoài công ty
      • Việt Nam có cả một kho từ vựng xưng hô vô cùng phong phú và sâu sắc
    • Những nghi thức trong đám đông
      • Ai ngồi vào bàn ăn trước tiên?
      • Ai phát biểu trước trong cuộc họp?
      • Ai chào hỏi trước ? Ai chúc rượu trước ? Ai bắt tay trước?
      • Ăn mặc trong giờ/ngoài giờ?
    • GAMI sẽ làm gì?
  • 4.3. CÁC TẬP TỤC LỄ NGHI NGHI THỨC CÔNG VIỆC
    • Sự nghiêm túc trong công việc mỗi ngày là một nghi thức – văn hóa mạnh.
    • Nhấn mạnh các nghi thức:
    • - Chế độ báo cáo công việc/báo cáo sau khi hoàn thành
    • - Điện thoại/trả lời khi cuộc gọi nhỡ
    • - Nhắn tin/trả lời
    • - Email/trả lời
    • - Vệ sinh chỗ làm/tiết kiệm sử dụng
    • - Bảo quản tài sản Công ty được giao giữ
    • - Bí mật thông tin/bảo mật tài liệu
  • 4.3. CÁC TẬP TỤC LỄ NGHI NGHI THỨC TRONG QUẢN LÝ
    • Nghi thức quản lý thể hiện qua công tác quản lý như cách thức kết hợp, ủy quyền, phân công, hội họp và ra quyết định.
    • -> phong cách + văn hóa của người quản lý
    • Phần lớn nghi thức quản lý thể hiện trong các cuộc họp chính thức:
    • * Số lần họp nhiều hay ít, định kỳ hay đột xuất
    • * Chỗ họp tại phòng riêng, bàn hay hội trường
    • * Bố trí loại bàn ghế nào cho phù hợp
    • * Ai - ngồi ở đâu trong cuộc họp
    • * Cách thức tiến hành (mở đầu, nghe báo cáo, thảo luận, ra quyết định, kết luận, thư ký cuộc họp)
    • Cần quy ước chuẩn mực một số hành vi:
    • * Ngôn ngữ giao tiếp, xưng hô theo thứ bậc - vị trí
    • * Đúng mực trước đám đông, có được cắt ngang lời người khác?
    • * Hành vi cá nhân, đàm tiếu cá nhân? ngắt điện thoại di động ?…….
  • 4.3. CÁC TẬP TỤC LỄ NGHI NGHI THỨC GHI NHẬN
    • Thiếu các sự kiện ấn tượng, mọi văn hóa đều chết yểu
    •  Vắng mặt các lễ hội, các giá trị không có ảnh hưởng quan trọng
    •  Lễ hội đối với văn hóa như là phim truyện đối với kịch bản
    • Lễ hội đối với văn hóa như là buổi hòa nhạc đối với bản nhạc
    • Các công ty xuất sắc đều tìm mọi cơ hội để biểu dương thành tích
    • ( xem “Lương - Thưởng tổng thể ”)
    •  mọi đóng góp vào thành tích chung đều quan trọng
    • Thông báo tuyên dương treo ảnh, trao quà, tặng kỷ vật, bằng khen, bữa ăn chia tay lúc đồng nghiệp nghỉ hưu…đều là các nghi thức cần được chú ý, chuẩn bị và có quy ước.
  • 4.3. CÁC TẬP TỤC LỄ NGHI NGHI THỨC GHI NHẬN
    • Đặc biệt chú ý các cuộc họp tổng kết hàng năm, ngày lễ kỷ niệm lớn, các sinh hoạt tập thể.
    •  Sự ấn tượng, cuốn hút, náo nhiệt, nhấn mạnh sự kiện và con người sẽ để lại những kỷ niệm khó phai  thôi thúc, duy trì các giá trị và khuyến khích tiến bộ .
    • Ví dụ ở Intel : Khi một ai làm được việc gì tốt, người quản lý (và cả TGĐ) gọi anh ta/cô ta đến, mời ngồi, hỏi chuyện và trao một nhóm kẹo M&m (socolat) như là một dấu hiệu ghi nhận. Lễ hội đã diễn ra từ đầu năm (hoặc sắp tới), nhưng lúc này cần luôn có các thanh kẹo dự trữ để dùng. Việc cho và nhận quà làm mỗi người đều cảm giác thân ái hơn.
    • Cần xây dựng một văn hóa mạnh theo phong cách:
    • LÀM VIỆC CẬT LỰC – CHƠI THÌ THỎA THÍCH
    • (Work hard – Play hard)
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC Một văn hóa mạnh truyền đạt và thẩm thấu các giá trị thông qua: 1. Mạng lưới văn hóa (không chính thức) 2.Phương tiện truyền thông (chính thức/không chính thức) 3.Tổ chức Dạy - Học (chính thức/không chính thức)
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA • 80% - 90% những điều diễn ra trong tổ chức không liên quan đến các sự kiện chính thức (hội họp, tổng kết, hội thảo…)  Kinh doanh thực tế hàng ngày diễn ra trong mạng lưới văn hóa không chính thức. • Ngay trong cuộc họp quan trọng nhất (được kiểm soát chặt chẽ), phần lớn giao tiếp là không chính thức – các quan hệ nghi thức, những ánh mắt ra hiệu, các lời nói bóng gió ám chỉ, vv…….  Các quá trình ra quyết định thu thập sự ủng hộ, hay phát triển các quan điểm thường diễn ra trước hoặc sau cuộc họp. • Mạng lưới văn hóa bao gồm những nhân tố sau: Người kể chuyện/tu sĩ/người đưa chuyện/nguồn văn thư/người do thám/nhóm tự phát .
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA • Những người kể chuyện thường là các lãnh đạo cao cấp hoặc những người thâm niên lâu năm, có uy tín và hiểu biết về tổ chức. - Họ truyền đạt những huyền thoại công ty đến nhân viên mới - Giải thích những điều gì xảy ra trong công ty bằng nhận thức riêng của họ - Truyền tải những câu truyện về các nhân vật anh hùng, tài năng đặc biệt trong các giao tiếp không chính thức. - Họ cần có đủ thông tin, tạo hình tượng, nhìn thấu đáo và hiểu bản chất sự việc  câu truyện không thể trừu tượng khó hiểu. Ví dụ IBM/Watson : Đoàn vịt giời  bay về phương Nam  một số con được nuôi dưỡng  thuần hóa: béo, nặng  không bao giờ bay  không bao giờ thành vịt giời nữa. Kết luận 1 : Chúng ta khẳng định kinh doanh không bao giờ cần những con vịt giời được thuần hóa (những tài năng cá biệt)  những con vịt giời bay trong đội hình nghiêm khắc Kết luận 2 : Chúng ta tất cả đều đi theo cùng một hướng
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA
    • Những tu sĩ : những người lo lắng cho Công ty và bảo vệ các giá trị văn hóa. Đấy là việc của Chủ tịch hay TGĐ, nhưng lại thường khó tiếp cận  các tu sĩ thực hiện việc này.
    • - Họ (những tu sĩ) thường có thời gian để nghe những lời tự thuật và luôn có giải pháp cho bất kỳ tình huống xung đột nào (kể cả đạo đức).
    • - Họ thưòng cao tuổi, có vị trí nhất định trong Công ty, như “Giám đốc phòng các vấn đề kinh tế”, “Giám đốc trung tâm…”, có uy tín và thường không quản lý ai.
    • - Họ khác người kể chuyện , ít khi quan tâm đến chi tiết, thường đưa ra nhận xét dưới dạng ẩn dụ. Lịch sử Công ty sẽ được dùng như dạng kinh thánh để trả lời cho một số thắc mắc.
    • - Họ làm việc cho Công ty nhiều năm, hiểu rõ văn hóa Công ty, biết tất cả mọi điều, có ảnh hưởng lớn, gần như vô hình.
    • Ai đó?
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA • Những người đưa chuyện : nhiều khi không mấy dễ chịu, nhưng lại không thiếu được như những người hát rong của văn hóa. - Trong khi các tu sĩ chỉ nói dưới dạng ẩn dụ, tương tự (như trong kinh thánh vậy), người đưa chuyện thường đưa ra các tên tuổi, ngày tháng, các mức lương bổng và các sự kiện ngay trong Công ty. - Những việc tầm thường xảy ra hàng ngày được những người đưa chuyện dẫn dắt: Họ được mọi người quý mến dù cả khi lưỡi của họ sắc nhọn.  Công bằng: cuộc sống sẽ thật buồn tẻ - xám xịt – vô giác nếu thiếu những người đưa tin này. - Người kể chuyện tạo ra huyền thoại và các anh hùng, còn người đưa chuyện giúp cho các quá trình tạo anh hùng tạo ra nhờ việc thêu dệt cho thành công trong quá khứ và thêm mắm muối vào các chiến tích mới của các anh hùng. - Người đưa chuyện có thể phát tán thông tin nhanh chóng tại bàn ăn trưa, trong đám đông, nghỉ giữa giờ… Ai đó?
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA
    • • Nguồn văn thư : Công việc văn thư, lưu trữ, trực điện thoại…làm cho các thư ký văn phòng biết được rất nhiều chuyện của Công ty.
    • Một số thư ký có thể đóng vai trò tu sĩ (khi đủ thâm niên) hoặc là người đưa chuyện.
    • Họ có thể trợ giúp rất tốt cho người quản lý trong việc truyền đến những thông tin không chính thức hoặc tải đi những thông tin cảnh báo, ám chỉ thay vì ra quyết định.
    • • Người do thám : phần lớn các quản lý tốt đều sử dụng do thám.
    • Họ giúp đưa thông tin xác thật, họ tiếp xúc được nhiều người, nghe được nhiều chuyện dị thường, lo lắng cho công ty hay người quản lý của mình.
    • Người do thám tốt, không khi nào nói những lời không hay về bất kỳ ai, họ đơn giản chỉ đưa sự kiện, không bàn luận theo chủ quan.
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA
    • • Nhóm tự phát : khá phổ biến trong các tổ chức dù nhỏ hay lớn như: hội đồng hương, hội trọng thọ, câu lạc bộ những người vô địch…là nơi truyền đạt và duy trì các giá trị rất tốt.
    • Một văn hóa mạnh cần biết lựa chọn nhóm tự phát nào để hỗ trợ, thậm chí tạo dựng ra các nhóm như vậy.
    • Công ty phát triển, số người tăng, địa bàn rộng, các nhóm nhỏ tự phát cần thiết như các tiểu văn hóa - bộ lạc trong một vương quốc chung. Quan trọng là chung các giá trị cốt lõi.
    •  các tù trưởng bộ lạc (không nhất thiết là các quản lý) là người truyền đạt giá trị đến thần dân của mình.
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA • Mạng lưới văn hóa là phương tiện mạnh hữu hiệu để giao tiếp trong lòng tổ chức. • Trong một công ty xuất sắc, mạng lưới văn hóa truyền tải các niềm tin và các giá trị, làm cho văn hóa sống động, xuyên suốt các cấp bậc, khối – đơn vị, vùng và giữa các con người. Tạo ra sự cân bằng thông tin chính thức và phi chính thức. • Mạng lưới văn hóa cần được xây dựng, có hành vi đúng mực, có định hướng, chỉ dẫn, hoạt động vì tổ chức và người lãnh đạo. • Mạng lưới văn hóa thường tạo ra nhiều giai thoại, câu chuyện, sáng tác (kể cả xuyên tạc nhưng có lợi), xây dựng tình bạn, bằng hữu, đồng đội ngoài công việc. • Các mô hình tương tự: Việt Minh , Mặt trận thống nhất , Hội nghị hiệp thương …
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG
    • M¤I TR¦êng giao tiÕp
    • Cã nhiÒu c¸ch ®Ó truyÒn ®¹t giá trị vµ văn hãa m¹nh đÕn tõng nh©n viªn. Mét sè thµnh phÇn chÝnh nh­ sau:
    • C¸c cuéc häp quý : §Çu tiªn c¸c nhµ l·nh ®¹o sö dông häp quý ®Ó giíi thiÖu vÒ quan ®iÓm văn hãa m¹nh. Khi quan ®iÓm ®· ®­îc thiÕt lËp, hä sö dông c¸c häp quý ®Ó tãm t¾t l¹i thµnh tÝch võa qua cña tæ chøc vµ thóc ®Èy c¸c gi¶i ph¸p cho t­¬ng lai.
    • Tê giíi thiÖu : mét trang m« t¶ c¸c môc tiªu gi á tr ị vµ c¸ch thøc ®o l­êng chóng.
    • C¸c b¶n tin néi bé : ®Çu tiªn c¸c tin néi bé x¸c ®Þnh vµ m« t¶ vÒ v¨n hãa m¹nh, tiÕp ®Õn c¸c b¶n tin sÏ cung cÊp c¸c b¸o c¸o ®Þnh kú vÒ c¸c sè ®o vµ c©u chuyÖn vÒ c¸c s¸ng kiÕn cña CBNV cho viÖc c¶i tiÕn thµnh tÝch c«ng viÖc.
    • C¸c ch­¬ng tr×nh ®µo t¹o : b»ng viÖc kÕt nèi v¨n hãa m¹nh vµo tÊt c¶ c¸c ch­¬ng tr×nh ®µo t¹o - h­íng dÉn, t¸i kh¼ng ®Þnh v¨n hãa m¹nh lµ con ®­êng tèi ­u thùc thi gi¸ trÞ.
    • I ntranet (m¹ng néi bé): giíi thiÖu vÒ v¨n hãa m¹nh, m« t¶ chiÕn l­îc tæng thÓ vµ gi¶i thÝch c¸c môc tiªu c¸ nh©n, c¸c sè ®o, môc ®Ých vµ s¸ng kiÕn. Th«ng ®iÖp cña c¸c nhµ l·nh ®¹o.
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG
    • Sö dông hçn hîp c¶ hai lo¹i kªnh th«ng tin
    • Ban ®Çu th­êng dïng c¸c kªnh th«ng tin chÝnh thøc, mét khi v¨n hãa m¹nh ®· g¾n chÆt vµo qu¸ tr×nh qu¶n lý hiÖn thêi viÖc dïng th«ng tin chÝnh thøc biÕn mÊt dÇn.
    • Méi ®èi mét/ mÆt ®èi mÆt giao tiÕp
    • Giao tiÕp ngoµi hµnh lang/bªn b×nh trµ - cafe
    • C¸c héi th¶o, häp nhãm nhá
    • Héi th¶o qua Video trùc tuyÕn
    • Th¶o luËn qua ®iÖn tho¹i
    • Nh¾n tin
    • Th­ ®iÖn tö - email
    • Héi th¶o nhãm lín
    • C¸c ghi chÐp tay c¸ nh©n
    • Göi tµi liÖu ®äc tr­íc
    • C¸c b¶n Fax
    • C¸c ghi nhí t¹i b¶ng tin v¨n phßng
    • C¸c ph¸t biÓu chÝnh thøc
    • C¸c th­ riªng
    • C¸c b¶n tin néi bé
    • C¸c b¸o c¸o ®Þnh kú
    C¸c kªnh th«ng tin ®¾t gi¸ C¸c kªnh th«ng tin tiÕt kiÖm M«i tr­êng truyÒn th«ng
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC tæ chøc d¹y - häc
    • §Þnh nghÜa “ NÒn kinh tÕ trÝ thøc ” - Thomas Stewart, Fortune
    *Tri thøc cã thÓ * tri thøc thµnh tµi s¶n * HÖ tõ vùng míi Mua + B¸n quan träng h¬n * Kü thuËt qu¶n lý míi * Nh©n tè chÝnh trong Vèn + Tµi s¶n h÷u h×nh * C«ng nghÖ + ChiÕn l­îc míi qu¸ tr×nh s¶n xuÊt + Kinh doanh Ng­êi chiÕn th¾ng (Tæ chøc xuÊt s¾c)  (TËp hîp + Chia sÎ) kiÕn thøc  Tæ chøc D¹y - Häc
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC tæ chøc d¹y - häc Mục tiêu tối thượng: Chu trình đào tạo tích cực (CĐT) Tæ chøc d¹y - Häc * GE: “ L·nh ®¹o 1 c«ng ty lín víi phong c¸ch qu¶n lý 1 c«ng ty nhá” - J.Welch - Tăng trưởng lợi nhuận Giá trị sáng tạo không ngừng Kết quả Quy mô tốc độ Tổ chức Thông minh Năng động Chỉnh tề Con người
  • 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC tæ chøc d¹y - häc
    • Cam kết xây dựng HDT quan
    • điểm đào tạo riêng.
    • Tự tin để học và dạy
    • Có học thuyết đào tạo
    • Giảm bớt thứ bậc
    • Cam kết học
    • Tạo ra quá trình tương tác 2 chiều
    • VH
    CDT  Chu trình đào tạo tích cực  Hạt nhân AND của tổ chức VH  Văn hóa mạnh HDT  Quan điểm đào tạo • Hệ thống đào tạo • Học thuyết đào tạo • Lý luận đào tạo • Lý thuyết kinh doanh Thu hút nhà lãnh đạo vào quá trình đào tạo tương hỗ Tạo ra khung cảnh cho việc đào tạo nhân viên tương hỗ Trò Thầy Sáng tạo tri thức
    • 1. CHU TR×NH §µO T¹O TÝCH CùC Lµ MéT VßNG XO¸Y
    • Tù DUY TR× Vµ T¡NG TR¦ëng
    • L·nh ®¹o/ng­êi thÇy cëi më ®èi tho¹i, t×m kiÕm. L«i cuèn tri thøc tõ nh©n viªn/Häc trß.
    • Mçi ng­êi ®Òu trë nªn thÝch hîp h¬n, ®¹t ®Õn sù hiÓu biÕt vµ chia xÎ tri thøc cïng ng­êi kh¸c.
    • 2 . ý t­ëng chñ ®¹o: D¹y vµ häc lµ c¸c nh©n tè
    • c¹nh tranh then chèt
    • C¸c l·nh ®¹o thiÕt kÕ thêi gian biÓu cña m×nh cho viÖc ®µo t¹o vµ suy ngÉm.
    • C¸c quy tr×nh c«ng viÖc hµng ngµy ®­îc thiÕt kÕ theo c¸ch D¹y - Häc h¬n lµ MÖnh lÖnh - Gi¸m s¸t.
    • 3. H¹ tÇng: t¹o ra c¬ héi cho mçi ng­êi ®­îc D¹y vµ Häc
    • X©y dùng h¹ tÇng D¹y – Häc trong c«ng ty.
    • §¶m b¶o r»ng mäi ng­êi ®Òu ®­îc tham gia, t¹o ®iÒu kiÖn tèi ®a ph¸t triÓn tµi n¨ng.
    4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC tæ chøc d¹y - häc
  • MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA MẠNH Các giá trị tinh thần Các nhân vật hình mẫu Các tập tục lễ nghi Giao tiếp và truyền đạt Văn hóa  + + + = 4 thành phần (giá trị + nhân vật + lễ nghi + truyền đạt)  Môi trường thẩm thấu  Văn hóa mạnh / 1 tổ chức xuất sắc khi: Truyền đạt  Dạy - Học  Văn hóa mạnh = 4 thành phần (giá trị + nhân vật + lễ nghi + Dạy -Học)
  • 5. HÀNH ĐỘNG TRONG VĂN HÓA MẠNH • Một Công ty xuất sắc phải có tư duy: “ Duy trì cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ ”  phải có những hành động như thế nào để thực hiện tư duy đó?  văn hóa doanh nghiệp mạnh thể hiện như thế nào trong các hành động? • Có 5 nguyên tắc hành động: 1. Làm các việc BKT (  thúc đẩy tiến bộ) 2. Chỉ lựa chọn người thích hợp (  duy trì cốt lõi) 3. Luôn hành động và thử nghiệm (  thúc đẩy tiến bộ) 4. Tạo nguồn lãnh đạo nội bộ (  duy trì cốt lõi) 5. Luôn tiến tới đích cao hơn (  thúc đẩy tiến bộ)
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI (BKT) • Nhiệm vụ BKT là một cơ chế mạnh để thúc đẩy tiến bộ • Nhiệm vụ BKT: - Đi thẳng vào lòng người, cổ vũ con người - Là hiện hữu, mãnh liệt và hướng đích cao độ - Là một mục tiêu, chứ không phải là lời khẳng định  rõ ràng, dễ hiểu, rộng lớn, không cần nhiều lời giải thích - Nhất quán, gắn chặt với tư tưởng cốt lõi của Doanh nghiệp • Ví dụ : - “Sứ mệnh mặt trăng”, J. Kennedy, 1961, USA - Leo lên đỉnh núi Everest
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI General Electric • “ GE – chúng tôi mang đến những điều tốt đẹp cho cuộc sống”. Phần lớn mọi người không tiếp nhận điều này, nhưng mỗi CBNV GE đều rùng mình khi nghe thấy điệp khúc đó. Đơn giản là câu nói cỗ lỗ đó đã thu hút tình cảm của họ về công ty…Điều này có nghĩa việc làm, tăng trưởng cho nền kinh tế; chất lượng và dịch vụ cho khách hàng; các tiện ích và đào tạo cho người lao động; thử thách và hài lòng cho mỗi cá nhân. Nó còn là sự chính trực, chân thành và trung kiên ở mọi cấp bậc. Và nếu thiếu nguồn tích tụ các giá trị và cam kết này, J. Well không thể tiến hành được cuộc cách mạng của mình .” Hồi ký J. Well, TGĐ - GE • Chất lượng toàn diện • Lãnh đạo thị trường • Dẫn đầu công nghệ • Toàn cầu • Tập trung tăng trưởng • Đa dạng nghành nghề • Trở thành số 1 hay 2 trong mỗi thị trường chúng ta phục vụ và cách mạng hóa Công ty để có tốc độ và sự uyển chuyển của một Doanh nghiệp nhỏ Westinghouse, 1989 GE, 1982
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI Philip - Morris • 1961, J. Reylnods – 35% thị trường, No 1, lợi nhuận lớn nhất.  hình ảnh một công ty khổng lồ, chậm chạp, hưởng thụ, không có tham vọng rõ ràng ngoài việc duy trì lợi nhuận cao. • P. Morris < 10% thị trường, No 6, chủ yếu là thuốc lá phụ nữ ít nổi tiếng.  mục tiêu BKT: “ trở thành 1 GM trong nghành công nghiệp thuốc lá ”  Đánh thẳng vào vị trí số 1 của Reylnods: David chống Goliath !  tạo ra sự khích lệ khổng lồ  No 6  No 5  No 3  No 2  No 1 (1980) • Năm 1960s, chỉ có duy nhất P. Morris có mục tiêu BKT và thực chất cũng không đủ các nguồn lực, tài sản và kỷ năng để làm được điều này .
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI • Các mục tiêu BKT thường có vẻ như không hợp lý, không logich, quá mạo hiểm, liều lĩnh, hơi điên rồ, có vẻ ngạo mạn và nghe chướng tai với người trong cuộc. Nhưng rất nhất quán với giá trị cốt lõi của Công ty  với người ngoài cuộc (CBNV) có niềm tin mãnh liệt vào tính hiện thực của nó. • 1907, Ford –43 tuổi, đặt ra nhiệm vụ BKT: “dân chủ hóa ôtô”  “ cổ vũ toàn bộ nhóm thiết kế ôtô làm việc nhiều ngày liền liên tục đến 11h thậm chí qua đêm. Đôi lần Mr Ford làm việc luôn một lèo hơn 40h không nghỉ”.  Ford (14% thị trường) đấu với GM (22%) và một loạt công ty khác.  15 năm sau: Ford  No 1 (>25%) GM  No 3 (10%)
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI Sony • 1945, Tokyo Tsashin Koyo, áp dụng một số kỹ thuật công nghệ để tạo ra các sản phẩm tiêu dùng đồ điện. Hai người chủ và năm công nhân. • 1952, còn nhỏ bé, ít ai biết đến ngoài Nhật,  200 CBNV. Bán dẫn mới xuất hiện, còn trong phòng thí nghiệm của Mỹ, chi phí đầu tư lớn khổng lồ, chỉ dùng trong công nghệ quốc phòng. • 1953 đặt mục tiêu BKT: “ Làm ra đài bán dẫn bỏ túi ” “ Thay đổi hình ảnh về hàng hóa chất lượng tồi sản xuất tại Nhật Bản” • 1955 đổi tên công ty thành Sony để cho thế giới dễ nhớ, dễ gọi. => sau 30 năm hàng nhãn mác Sony tràn ngập thế giới.
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI Wal Mart • 1945, Sam Waton (27tuổi), cửa hàng 5 xu đầu tiên tại thị trấn nhỏ Newport, Arkansas. • Mục tiêu đầu tiên: cửa hàng tạp phẩm tốt và lợi nhuận nhất ở Arkansas – 5 năm.  phải tăng doanh thu 3 lần từ $72.000  $ 250.000/ mỗi cửa hàng. • 1950, Wal Mart trở nên lợi nhuận nhất Arkansas và có mặt ở 5 bang khác. • 1977, S. Walton đặt mục tiêu BKT: trở thành công ty 1 tỷ dolla doanh thu vào năm 1980 (tăng gấp 2 lần hiện tại) • 1990, S.W. tăng gấp đôi cửa hàng hiện có, tăng doanh thu lên $ 125 tỷ vào năm 2000 (1991. WM có doanh thu $ 31 tỷ) Cả nước Mỹ chỉ có GM mới có doanh thu $ 125 tỷ. • 1992, S.W. chết • 1998 WM đạt vượt ngưỡng $ 125 tỷ.
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI IBM • 1911, sản xuất đồng hồ, máy tính cơ học cho thủ quỹ Computing Tabulating Recording Co (CTR). • 1921, gần phá sản do kinh tế xuống dốc, sống qua được chủ yếu nhờ vay nợ. • 1924, còn nhỏ như hàng trăm công ty khác. Ước mơ sản phẩm sẽ có tên tuổi quốc tế  đổi tên International Business Machine (IBM). • 1930 – No 1 trên thị trường máy tính cơ dập lỗ. • 1960 - Mục tiêu BKT: sản xuất IBM 360 (máy tính lớn)  đòi hỏi đầu tư cho dự án gần $5 tỷ (> cả dự án Manhatan, sản xuất bom nguyên tử)  No 1 trong thị trường máy tính lớn • IBM 360 hút hết các nguồn lực IBM, nhiều tháng liền sống bằng tiền vay ngân hàng trả lương CBNV.
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI IBM • Các dòng sản phẩm của IBM bị hạn chế đến gần dừng  toàn bộ nhân viên IBM đối mặt với việc dường như phải nhảy qua một hẻm núi sâu thẳm mà không có đường lùi. • “ … Ở đây không có chỗ cho sự sai lầm. Đó là quyết định lớn nhất, mạo hiểm nhất mà tôi đã đưa ra từ trước đến nay. Tôi đã trăn trở nhiều tuần, nhưng trong sâu thẳm tôi tin rằng không có gì IBM không thể thực hiện được ” - T. Watson, IBM – • Tham vọng to lớn, khổng lồ của IBM, với mục tiêu còn lớn hơn chỉ vì lợi nhuận, đã dẫn dắt tạo sự cam kết đồng lòng sắt đá của CBNV IBM.
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI Gami và các mục tiêu • Mục tiêu: “Thủy Tú - trận ĐBP” 2004 – 2010 • Mục tiêu: “ 125 vào 2008” • Mục tiêu: “Hyundai/LG của nền kinh tế Việt Nam – 18% GDP” vào năm 2025.
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI • Các nhiệm vụ BKT được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, tạo đà – thúc đẩy tiến bộ liên tục cho Công ty xuất sắc. • Để thực hiện được các mục tiêu đó, lãnh đạo các Công ty xuất sắc luôn tập trung chủ yếu cho: - Đào tạo lớp quản trị kế tiếp và cấu trúc tổ chức thích hợp  nâng cao chất lượng quản lý - Xây dựng các quy trình tuyển chọn, đào tạo và hỗ trợ cho CBNV  biến Công ty thành một Viện Đại học lớn. • Từ mục tiêu BKT của Công ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu BKT cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức
  • 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI => Nhiều năm trôi qua, nhiều thế hệ lãnh đạo mới thay chân nhưng tổ chức vẫn giữ nhịp độ tăng trưởng cao, không bị hụt hẫng, không ngơi nghỉ trên chiến thắng. • Nhiệm vụ BKT không chỉ xây dựng cho các Công ty khổng lồ mà cho cả những Công ty vừa và nhỏ lúc khởi nghiệp (như Sony, Wal – Mart…) để trở thành các công ty khổng lồ và xuất sắc. • Để thực hiện các mục tiêu BKT đòi hỏi tổ chức phải lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp nhất, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của công ty. => làm cho các thành viên trong công ty cảm nhận mình như thuộc về một tổ chức đặc biệt, đẳng cấp, khác thường và vượt trội.
  • 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT
    • Công ty xuất sắc không xây dựng một môi trường văn hóa “ thuận lợi ”, “ mềm mỏng ”, mà thường ngược lại.
    • • Công ty xuất sắc biết rõ họ là ai, họ đang làm gì, và điều gì họ muốn đạt tới.
    •  không có nhiều chỗ cho những người không mong muốn, không phù hợp với những chuẩn mực giá trị họ đặt ra.
    •  Công ty tạo ra môi trường đậm đặc nét văn hóa riêng, đặc thù.
    •  nếu bạn không thích hợp, không tiêu hóa được, xin mời ra ngoài, hoặc bạn sẽ là con virus sớm muộn cũng bị diệt.
    • • Để lựa chọn đúng người, các công ty xuất sắc thường hành động theo dạng văn hóa sùng bái (như là một tôn giáo ) với các hình thức:
    • 1. Truyền bá mạnh mẽ tư tưởng cốt lõi của công ty
    • 2. Kết hợp người thích hợp với các giá trị của công ty
    • 3. Tạo ra ý niệm về đẳng cấp vượt trổi trong mỗi người
  • 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT IBM • 1914, công ty còn khá nhỏ. Watson đã muốn tạo ra một môi trường văn hóa – dạng tôn giáo trong công ty. Trên tường văn phòng thường có các khẩu hiệu kích động như: “ Thời gian lãng phí không bao giờ trở lại”, “Không có chỗ cho sự bất động”, “Chúng ta sẽ không bao giờ thỏa mãn”, “Chúng ta bán dịch vụ”… • Watson đặt ra các quy tắc nghiêm ngặt về hành vi cá nhân - tất cả nhân viên bán hàng phải mặc đẹp, quần áo lễ hội, khuyến khích lập gia đình (như vậy sẽ làm việc chăm chỉ hơn), không khuyến khích hút thuốc, cấm rượu, cờ bạc. • Watson xây dựng các chương trình đào tạo truyền bá cho nhân viên mới một cách hệ thống các giá trị của công ty, tìm kiếm các nhân viên trẻ, có triển vọng, đưa vào thử việc trong một môi trường định hướng - hỗ trợ được tính toán chi li. • Sau này Wason thành lập một số câu lạc bộ IBM để khuyến khích CBNV giao tiếp với chính người IBM, nhưng không với bên ngoài.
  • 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT IBM (tiếp theo) • Những người xuất sắc được nêu tên, treo ảnh, được viết tới trong các ấn phẩm nội bộ. Nhấn mạnh vai trò quan trọng của các sáng kiến và nỗ lực cá nhân trong các cố gắng chung của tập thể. • IBM xây dựng một trung tâm đào tạo riêng, tất cả các nhân viên mới đều phải đi qua, sinh viên được thẩm thấu các giá trị, học hỏi các kỹ năng, hát các bài hát từ tập sách “ Các bài hát của IBM ”, học cách ứng xử như người IBM, học cách thể hiện chuyên nghiệp IBM, tiếp nhận ý niệm IBM là đặc biệt, đẳng cấp và vượt trội . Rất chú trọng nhân viên trong việc bảo mật và kiểm soát thông tin nội bộ . Ví dụ : 1 trong bài hát IBM có lời “ Hành quân cùng IBM Tay trong tay xiết chặt Những con người sáng tạo tiến bước đến mọi miền đất mới ”.
  • 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT Công ty xuất sắc lựa chọn người thích hợp thông qua việc xây dựng một văn hóa dạng tôn giáo thông qua một loạt hành động có chủ đích: • Các chương trình thực tập định hướng và phổ cập, gắn chặt tư tưởng với thực hành, đào tạo về các giá trị, chuẩn mực, lịch sử và truyền thống. • Các “Trường tổng hợp”, các “ Trung tâm đào tạo nội bộ” . • Xã hội hóa trong công việc với các đồng nghiệp trong lòng tổ chức (câu lạc bộ…)
  • 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT
    • • Các chính sách tuyển chọn nghiêm ngặt, hỗ trợ - định hướng - chỉnh sửa tư tưởng cho nhân viên từ lúc nhập cuộc.
    • • Tuyên truyền rộng khắp các huyền thoaị nội bộ, những hành động anh hùng, hình mẫu trong công ty.
    • • Ngôn ngữ và thuật ngữ chuyên biệt (như “Hội kín Gami”, “người Gami”… ) nhằm tái khẳng định mọi người như thuộc về một nhóm đặc biệt, đẳng cấp.
    • • Các bài hát công ty, chuyện đùa, các lời khẳng định – phát biểu nhấn mạnh sự cam kết gắn chặt với giá trị cốt lõi.
  • 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT • Tiêu chí thưởng và khuyến khích liên kết rõ ràng với tư tưởng cốt lõi của công ty. • Các phần thưởng, các cuộc thi đua, ghi nhận công khai nhằm khen thưởng những ai nỗ lực làm việc nhất quán với tư tưởng. Các hình phạt hiện vật và công khai cho những ai vi phạm các giới hạn giá trị. • Các cơ chế gắn chặt, lâu dài (mua CP, thưởng CP). • Thường xuyên nhấn mạnh bằng lời hoặc viết về các giá trị công ty, truyền thống, tạo cảm giác thuộc về một điều gì đó đặc biệt .
  • 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT • Công ty xuất sắc một mặt, yêu cầu kiểm soát tư tưởng chặt chẽ, mặt khác, ủng hộ hoạt động tự chủ cao nhất.  cổ vũ cho các sáng kiến cá nhân • Văn hóa mạnh - dạng tôn giáo , gắn chặt quanh tư tưởng cốt lõi cho phép công ty tạo ra cho CBNV sự tự do đáng kể trong một cộng đồng đặc biệt, thúc đẩy họ thử nghiệm, thay đổi, hiệu chỉnh, và cao hơn tất cả là hành động làm mọi thứ có thể để vì sự tiến bộ. Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi Tự chủ hoạt động Kiểm soát tư tưởng
  • 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM Ví dụ 1 : • Johnson & Johnson, 1890, cung cấp các gạc bông khử trùng và thạch cao y học (bó bột), nhận được thư từ một bác sĩ phàn nàn về việc da bệnh nhân bị tấy đỏ vì một loại thạch cao nào đó  J & J chuyển ngay đến bệnh viện một loại bột mịn để xóa da  nhu cầu lớn  Ra đời ngẫu nhiên sản phẩm nổi tiếng: “ Phấn trẻ em và vệ sinh Johnson ” chiếm 44% doanh thu J & J. • Một nhân viên J & J, vì vợ đứt tay trong bếp, tạo ra một loại băng vết thương (băng dính, cuộn tròn, dễ cắt rời)  trở thành sản phẩm bán chạy nhất trong lịch sử J & J. • Các chuyển dịch ngẫu nhiên đã biến J & J thành công ty cung cấp các sản phẩm tiêu dùng .
  • 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM
    • Ví dụ 2 : American Express, 1850, chuyên dịch vụ vận chuyển nhanh các kiện hàng nhỏ. Do dịch vụ chuyển tiền qua bưu điện tăng mạnh, khách hàng không còn muốn chuyển tiền mặt qua Amex nữa  dịch vụ “ chuyển tiền nhanh ” trở nên phát triển khắp Mỹ  Amex thành công ty dịch vụ tài chính.
    • • 1892, J. Fargo (chủ tịch công ty Amex, sáng lập Well-Fargo Bank) đi nghỉ hè ở Châu Âu, không làm sao đổi tiền mặt từ tín dụng thư mang theo  yêu cầu phòng dịch vụ suy nghĩ  “ sec du lịch Amex ” nổi tiếng khắp toàn cầu  tạo ra lượng dư thừa tiền mặt cực lớn cho Amex  tạo ra một loại ngoại tệ mới Amex sec.
    • • 1912, từ nhu cầu của khách du lịch sử dụng “ Amex sec ”  ra đời phòng dịch vụ du lịch  đóng góp doanh thu lớn thứ hai trong Amex.
    • => Amex chuyển thành một công ty dịch vụ - tài chính – du lịch
    • Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vựơt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên.
    • • GAMI có những hành động như vậy ?
  • 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM Các công ty như những sinh vật tiến hóa
    • Nhiệm vụ BKT
    • Mục tiêu rõ ràng và đầy tham vọng
    • Các cú nhảy vọt, ngắt quãng, tính cách mạng
    • Lập kế hoạch chiến lược nghiêm ngặt
    • Quá trình tiến hóa
    • Không rõ đích, thử nghiệm nhiều lần và lựa chọn
    • Các bước nhỏ cải tiến và biến đổi khi có cơ hội bất ngờ xuất hiện, sẽ phát triển nhanh thành các dịch chuyển chiến lược.
    • Một quá trình không được lập kế hoạch trước, ngẫu nhiên
    Có 2 dạng tiến bộ trong doanh nghiệp : - Các nhiệm vụ BKT - Quá trình tiến hóa dần dần Sự khác biệt:
  • 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM Áp dụng học thuyết Darwin • Theo Darwin, các sinh vật tiến hóa bởi một quá trình các thay đổi không định hướng (biến đổi gen ngẫu nhiên) và sự lựa chọn tự nhiên. • Sinh vật sinh sôi + tác động môi trường  biến đổi  loài khỏe mạnh nhất tồn tại, loài yếu hơn bị chết lụi. • Ví dụ Amex, 1913 – Chính phủ Mỹ trao đặc quyền vận chuyển hàng bưu điện cho Bưu điện Mỹ, 1918 -> cho phép bưu điện độc quyền -> hàng loạt công ty vận chuyển hàng biến mất. - Amex nhờ các thử nghiệm trước đó, ngẫu nhiên, không dự định trước, trong qua trình phát triển  Công ty dịch vụ - tài chính – du lịch khổng lồ. • Rất nhiều công ty xuất sắc (J & J, P & G, Wal-Mart, 3M…) sử dụng phương pháp này để thích ứng và phát triển trong môi trường kinh doanh biến động.
  • 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM • Lựa chọn tự nhiên là một quá trình vô thức , các biến đổi nào phù hợp với môi trường thì sống sót, còn những biến đổi yếu nhất sẽ biến mất.  Trong tự nhiên không phải loài sinh vật lựa chọn biến đổi nào, mà tự nhiên lựa chọn . • Các tổ chức con người (như các công ty) lại có thể thực hiện lựa chọn ý thức  các công ty xuất sắc thúc đẩy quá trình tiến hóa (tiến bộ) thẳng đến kết quả mong muốn trong sự gắn chặt với tư tưởng cốt lõi  đó là quá trình tiến hóa có chủ đích . • Các công ty xuất sắc khai thác triệt để các sức mạnh của quá trình tiến hóa (hành động, thử nghiệm, lựa chọn) để thúc đẩy tiến bộ  tạo ra các cơ chế thích hợp để đẩy mạnh quá trình này.
  • 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM
    • Các công ty xuất sắc tạo ra một văn hóa mạnh với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa:
    • 1. Cho phép thử nghiệm – và nhanh chóng tiến hành
    • Thực hiện. Chỉnh sửa. Thử lại. Làm tiếp. Điều chỉnh. Chuyển dịch. Hành động. Nhưng không được bất động.
    • 2. Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi.
    • “ Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” – W. Johnson
  • 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM
    • 3. Thực hiện các bước nhỏ - thực nghiệm và lựa chọn.
    • Ý tưởng : Cộng thêm các cành mới vào thân cây, xén bớt có ý thức những cành xấu (khô héo)  tạo ra một cây khỏe mạnh.
    • 4. Tạo cho mọi người cơ hội thử nghiệm:
    • Cấu trúc công ty phi tập trung, tăng tự chủ cho các đơn vị và cá nhân, tăng tính sáng tạo và hành động cho mọi người.
    • 5. Các cơ chế phù hợp để thúc đẩy.
    • Lương thưởng, ghi nhận, cho tự chủ, cấp ngân sách, lập nhóm những người sáng tạo, huy chương danh dự…
  • 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM
    • Các công ty xuất sắc đồng thời sử dụng:
    • Nhiệm vụ BKT + Quá trình thử nghiệm - lựa chọn
    •  thúc đẩy tiến bộ
    • • Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nhất quán, cơ chế phù hợp (trong cấu trúc văn hóa) là điều bắt buộc để đảm bảo tiến độ đi đúng hướng.
    • • Tư tưởng cốt lõi là keo kết dính và lực hướng dẫn, giữ cho công ty xuất sắc đi đúng đường trong quá trình biến đổi và tiến hóa.
    •  quá trình tiến bộ là có chủ đích và đầy hứng khởi.
    • • Sự dịch chuyển, biến đổi, sáng tạo có thể diễn ra với các mức độ khác nhau ở các cấp bậc, đơn vị, phòng – ban, công ty thành viên, nhưng đều với một tinh thần chung, một tư tưởng thống nhất.
    •  giá trị của một văn hóa doanh nghiệp mạnh.
  • 5.4. TẠO NGUỒN LÃNH ĐẠO NỘI BỘ
    • Các công ty xuất sắc, có tầm nhìn rộng lớn, đều tìm các nhà điều hành từ trong lòng công ty.
    •  họ xây dựng một môi trường văn hóa Dạy - Học để thúc đẩy đào tạo lãnh đạo nguồn.
    • • Chỉ có các quản trị từ trong lòng công ty mới đảm bảo cho công ty vừa phát triển mà vẫn duy trì giá trị cốt lõi.
    • • Thực tế chứng minh, nhiều công ty thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo - quản lý từ bên ngoài.
  • 5.4. TẠO NGUỒN LÃNH ĐẠO NỘI BỘ Vòng tròn lãnh đạo liên tục Hẫng hụt lãnh đạo và hội chứng vị cứu tinh Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi Không chú trọng phát triển quản lý Khan hiếm các ứng cử viên mạnh Hẫng hụt lãnh đạo Doanh nghiệp chòng chành tìm vị cứu tinh Phát triển quản lý + Kế hoạch nguồn nhân lực Lựa chọn các ứng cử viên mạnh Liên tục xuất sắc trong lãnh đạo nội bộ
  • 5.4 TẠO NGUỒN LÃNH ĐẠO NỘI BỘ
    • Công ty xuất sắc thiết lập một quá trình phát triển quản lý và tạo nguồn nhân sự rất cụ thể chi tiết dự trù cho lâu dài
    • Phương pháp duy nhất đúng là:
      • Tạo dựng, phát tiển môi trường văn hóa Dạy-Học
      • Xây dựng chu trình đào tạo tích cực (CDT) 2 chiều
      • Thực hiện CDT ở mọi nơi, mọi lúc, mọi cấp bậc trong công tác lãnh đạo
      • Thiết kế các khóa đào tạo phù hợp, gắn chặt với giá trị cốt lõi của công ty
      • Sử dụng mọi công cụ xây dựng hạ tầng dạy học tạo điều kiện học tập cho CBNV
      • Tạo lãnh đạo nguồn từ các mục tiêu áp lực  BKT, yêu cầu mọi quản lý – lãnh đạo phải biết dạy và học
  • 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN
    • Công ty xuất sắc luôn đặt cho mình câu hỏi “ làm sao chúng ta có thể tốt hơn nữa ngày mai so với hôm nay ”
      •  Thể chế hóa điều này thành một lẽ sống – như một tập quán trong tư duy và hành động
      •  Thể hiện vào từng cấu trúc của tổ chức + cơ chế hiện hữu trong hành động:
      • - Đầu tư dài hạn cho tương lai
      • - Đầu tư cho phát triển nhân viên
      • - Tiếp nhận các ý tưởng và công nghệ mới
      • - ...
      • 1 quá trình cải tiến liên tục + tự thúc đẩy tiến bộ
      • Văn hóa đòi hỏi bản thân cao độ, luôn tiến tới đỉnh cao hơn
    • “ Đừng hài lòng với điều là đã tốt hơn những người đồng nghiệp hay tiền nhiệm. Hãy cố gắng để tốt hơn chính bản thân mình ”
      • - W.Fulkner -
  • 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN KHÔNG HÀI LÒNG VỚI HIỆN TẠI
    • Công ty xuất sắc thiết lập các cơ chế để tạo ra sự không hài lòng 
      • Tiêu hủy sự thỏa mãn
      • Thúc đẩy thay đổi và cải tiến trước cả khi thế giới bên ngoài đòi hỏi
    • Ví dụ 1 : 1920s P&G đã rất thành công, không còn đối thủ nào xứng tầm
    •  1931s: cơ chế cạnh tranh thương hiệu nội bộ
    • => sự phát triển vượt bực tiếp theo
    • Ví dụ 2 : 1950s – Merck luôn gây áp lực nội bộ đẩy sáng tạo đổi mới liên tục các sản phẩm tốt hơn.
    • Ví dụ 3 : Motorola có một chính sách nhất quán – “Bản đồ định hướng kỹ thuật”  giảm đến dừng hẳn sản xuất sản phẩm ở chu kỳ hoàn thiện –chu kỳ bão hòa  tạo áp lực các đơn vị phải tìm ra các sản phẩm mới.
    • Ví dụ 4 : GE thiết lập quá trình “work out” – là việc cật lực giữa các phòng ban nội bộ để thúc đẩy giải quyết nhanh nhất mọi vấn đề, tìm kiếm sự sáng tạo đổi mới từ trong lòng.
    • Ví dụ 5 : Boing có cơ chế “dõi theo đối thủ” – tìm kiếm điểm yếu/mạnh của đối thủ, họ đang dự định gì, sức mạnh của họ từ đâu ?
    • phản ứng sẽ như thế nào?.
    • Ví dụ 6 : Wal Mart sử dụng cơ chế “vượt ngày hôm qua” - mỗi nhân viên bán hàng có một sổ cái ghi chính xác những việc đã làm hôm nay so với ngày đó trong tuần của năm trước đó  luôn tạo ra chuẩn mực cao hơn.
    5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN KHÔNG HÀI LÒNG VỚI HIỆN TẠI
  • 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN KHÔNG HÀI LÒNG VỚI HIỆN TẠI
    • Ví dụ 7: Nordstrom xác định số đo doanh thu bán hàng theo giờ so với đồng nghiệp + nối kết lương thưởng với mức độ hài lòng của khách hàng (thông qua người mua hàng huyền bí).
      • Không ngừng cải tiến bán hàng
    • Ví dụ 8 : HP có cơ chế đánh giá người quản lý so với đồng nghiệp  xếp hạng người quản lý khá nhất + ghi nhận đặc biệt
    • HP đưa ra chính sách “bạn là chủ doanh nghiệp mỗi đơn vị như là một doanh nghiệp độc lập +duy trì việc vay dài hạn với một lãi suất nhất định, trong nội bộ hoặc từ bên ngoài ”.
    •  Các đơn vị phải hành động mức tốt nhất có mức lợi nhuận luôn phải tối thiểu vượt hai lần sồ lãi suất phải trả hàng năm .
  • 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN NỔ LỰC CHO TƯƠNG LAI
    • 1946 sau chiến tranh thế giới chính phủ cắt giảm các đặt hàng  HP bị giảm doanh thu từ $ 1.5 triệu  $ 0.5 triệu
      • HP (1 công ty nhỏ  200 CBNV; $1tr (1946)  $15tr (1950) quyết định:
      • Giảm lương 20% + chính sách tiết kiệm chi phí (không cho nhân viên nghỉ)
      • Tìm mặt hàng mới, không phụ thuộc vào đặt hàng từ chính phủ
      • Thuê mới 1 loạt các nhà khoa học + kỹ sư tài năng bị mất việc từ sau chiến tranh
        •  thật là một canh bạc
        • => thực tế chứng minh sự đúng đắn (sau 5 năm, HP mới vực dậy )
    • Các công ty xuất sắc đều đầu tư đáng kể cho nghiên cứu và phàt triển (ngân sách chiến lược)
      • Từ 8% (doanh nghiệp phân phối dịch vụ)
      •  30% (doanh nghiệp y dược công nghệ)/doanh thu
  • 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN NỔ LỰC CHO TƯƠNG LAI
    • Công ty xuất sắc đều tập trung chú ý cho phát triển nguồn lực
      • Các chương trình tuyển chọn đào tạo nâng cao từ rất sớm
      • Đầu tư lớn cho “Trường tổng hợp” hay “Trung tâm đào tạo” nội bộ
      • Vd. Motorola : đòi hỏi mỗi nhân viên mỗi năm phải có một tuần (40h) học tập tại trung tâm + mỗi đơn vị dùng 1.5% quỹ lương cho đào tạo.
      • Vd HP : mỗi nhân viên mới trước khi được nhận chính thức phải qua tối thiểu 8 lần phỏng vấn.
      • Vd GE: đối mặt với sự thay đổi môi trường kinh doanh GE luôn tích cực triệt để sử dụng các phương pháp quản lý mới – MBO, phi tập trung, ủy quyền, 6 Sigma.
      •  1956: 2 tập sách “về những phương pháp quản lý kinh điển” tất cả quản lý –lãnh đạo phải đọc.
  • 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN Marriott
    • Mọi người thường hỏi cha tôi: “Oh, ngài đã làm được quá nhiều điều tốt đẹp rồi, giờ ngài có thể nghỉ ngơi” Và cha tôi đã trả lời: “không đâu, sẽ đi tiếp chứ và làm tốt hơn nữa”
      • - Jr W.Marriott, 1987 -
    • Mariott đã chuyển hóa những nổ lực cá nhân vào từng cấu trúc của tổ chức:
      • Chỉ số dịch vụ khách hàng (CDK) báo cáo dựa trên số góp ý kiến của khách hàng + phỏng vấn khách hàng ngẫu nhiên  xác định lương - thưởng CBNV
      • Đánh giá thành tích hàng năm cho tất cả CBNV
  • 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN Marriott (tiếp)
      • Chính sách thưởng cho tất cả dựa trên dịch vụ/chất lượng/sạch/chi phí hiệu quả.
      • Chương trình chia sẻ lợi nhuận cho mọi CBNV, 10% lương mua CP.
      • Khảo sát đánh giá vòng tròn chất lượng CBNV (NV cũ/mới/các đơn vị).
      • Các chương trình phát triển quản lý và kỹ năng nhân viên, ngân sách 5% lợi nhuận trước thuế.
  • 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN Marriott (tiếp)
    • Đầu tư “ Trung tâm học tập ” (1970) trang bị hiện đại nhất
    • “ Người khách hàng huyền bí” đánh gía chất lượng dịch vụ dựa trên các phiếu thưởng/phạt $10. Ai bị phạt quá 3 lần bị hạ 1 bậc lương, 3 lần hạ lương  thôi việc.
    • Các công ty xuất sắc đồng thời
    • Cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai
    Cố gắng liên tục trong hiện tại Đầu tư dài hạn cho tương lai 5.5 LUÔN TIẾN TỚI ĐÍCH CAO HƠN
  • 5. HÀNH ĐỘNG TRONG VĂN HÓA MẠNH Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Luôn hành động và thử nghiệm Tạo nguồn lãnh đạo nội bộ Chỉ lựa chọn người thích hợp Luôn tiến tới đỉnh cao hơn Làm các việc bất khả thi
  • 5. HÀNH ĐỘNG TRONG VĂN HÓA MẠNH CÂU CHUYỆN ĐAI ĐEN
    • Sau nhiều năm phấn đấu, luyện tập miệt mài, người trò đã đến đỉnh cao nhất của môn phái võ thuật. Tại buổi lễ tiếp nhận đai đen, võ sư đã nói với trò đang nghiêm cẩn quỳ trước mặt mình:
    • “ Trước khi nhận vòng đai này, con cần phải qua kỳ kiểm tra cuối cùng”
    • “ Dạ, con đã sẳn sàng”- người trò đáp lại và chờ đợi một cuộc thi đấu cuối cùng.
    • “ Con phải trả lời câu hỏi sau: Ý nghĩa thực thụ của đai đen là gì?”
    • “ Đó là kết thúc chặng đường luyện tập của con”, trò đáp - “là một phần thưởng ghi nhận cho tất cả nỗ lực trước đó của con”
    • Võ sư chờ đợi thêm một chút, rõ ràng là ông đã không hài lòng. Cuối cùng, ông nói: “Con còn chưa chuẩn bị cho đai đen. Hãy luyện tập thêm một năm nữa”
  • 5. HÀNH ĐỘNG TRONG VĂN HÓA MẠNH CÂU CHUYỆN ĐAI ĐEN (tiếp)
    • Một năm sau, người trò lại quỳ xuống một lần nữa trước mặt thầy.
    • “ Ý nghĩa thực thụ của đai đen là gì” võ sư hỏi
    • “ Đó là biểu tượng phân biệt và mức độ cao nhất trong môn phái chúng ta”
    • Võ sư không nói gì trong vài phút, chờ đợi. Rõ ràng là ông không thỏa mãn. Cuối cùng, ông nói: “Con còn chưa chuẩn bị cho đai đen. Hãy luyện tập thêm một năm nữa”.
    • Một năm sau, người trò lại lần nữa quỳ nghiêm cẩn trước sư phụ, và ông lại hỏi đúng câu đó “Ý nghĩa thực thụ của đai đen là gì?”
    • “ Đai đen đánh dấu cho khởi điểm sự bắt đầu một con đường không bao giờ kết thúc cho kỷ luật, rèn luyện và những nổ lực đạt tới một đẳng cấp cao hơn nữa” - Người trò trả lời
    • - “Đúng rồi, con đã sẵn sàng để đón nhận vòng đai đen và bắt đầu con đường mới của mình”
  • 6. KẾT LUẬN QUẢN TRỊ XUẤT SẮC QUẢN TRỊ MỘT TỔ CHỨC HÌNH CHÓP QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO
    • LÃNH ĐẠO
    • HDT/CDT
    • • Chuẩn mực văn hóa
    • • Chiến lược
    • QUẢN LÝ
    • HĐH/HC
    • • Cơ chế
    • • Chiến thuật
    HDT DC1 DK2 DC2 HC VH CDT S3 S2 S1 HDH DK1
  • VĂN HÓA MẠNH Tổng thể Tư duy Cấu trúc Môi trường Hành động GIÁ TRỊ + NHÂN VẬT + LỄ NGHI + DẠY - HỌC Hài hòa Thiết kế Chỉnh tề Luôn hành động và thử nghiệm Tạo nguồn lãnh đạo nội bộ Chỉ lựa chọn người thích hợp Luôn tiến tới đỉnh cao hơn Làm các việc bất khả thi Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi Sứ mệnh cốt lõi Tương lai hướng đến Nhiệm vụ BKT Viễn cảnh tương lai Duy trì cốt lõi Khuyến khích tiến bộ Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ
  • VĂN HÓA MẠNH VÀ THUYẾT ÂM DƯƠNG Tương lai hướng đến Nhiệm vụ BKT Viễn cảnh tương lai Văn hóa - Tổng thể Văn hóa – Tư duy Văn hóa – Hệ thống Văn hóa – Môi trường Văn hóa – Hành động GIÁ TRỊ + NHÂN VẬT + LỄ NGHI + DẠY - HỌC Vô cực Lưỡng nghi Tam tài Tứ tượng Ngũ hành Thiết kế Chỉnh tề Luôn hành động và thử nghiệm Chỉ lựa chọn người thích hợp Làm các việc bất khả thi Luôn tiến tới đỉnh cao hơn Tạo nguồn lãnh đạo nội bộ Duy trì cốt lõi Khuyến khích tiến bộ Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi Sứ mệnh cốt lõi Hài hòa
  • XÂY DỰNG MỘT CÔNG TY VĨ ĐẠI
    • Công ty vĩ đại = Công ty (khá  xuất sắc) + văn hóa M.
    • Công ty vĩ đại – Công ty xuất sắc, có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng trường tồn.
    • Văn hóa M – văn hóa mạnh, riêng biệt, nổi trội, bền vững, giáo điều.
  • PHƯƠNG TRÌNH VĂN HÓA M
    • Văn hóa M  1 thể thống nhất
    •  2 mặt tư duy
    •  3 nguyên lý hệ thống
    •  4 thành phần môi trường
    •  5 nguyên tắc hành động
    Văn hóa M  Thống nhất  Tư duy  Hệ thống  Môi trường  Hành động
  • HỆ PHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ GAMI
    • HĐT = Tầm nhìn + Cty (K  XS) + Chiến lược
    • Thực hiện CL = HC + Quản lý chiến lược
    • HĐH = CĐT (S1, S2, S3)
    • Công ty vĩ đại = Công ty (K  XS) + Văn hóa M
  • HỆ PHƯƠNG TRÌNH HỖ TRỢ
    • Tầm nhìn = Giá trị + Sứ mệnh + Nhiệm vụ BKT + Viễn cảnh
    • Công ty (K  XS) = LĐ 5 + Ai?  Gì? + Đối mặt + Quan điểm Nhím + Kỷ luật VH + Công nghệ thông tin
    • CĐT = Dạy - Học 2 chiều
    • HC = Bản đồ chiến lược (PTC, PKH, PNB, PDH) + số đo
    • Văn hóa M = Thống nhất + Tư duy + Hệ thống + Môi trường + Hành động
    • Quan điểm Nhím  Nhiệm vụ BKT
  • “ Chẳng thà vẫy vùng trong gian nan còn hơn không bao giờ cố gắng để chiến thắng . Đối với chúng ta , không bao giờ là thất bại, tất cả chỉ là thử thách đi đến thành công … Dám làm những việc phi thường, bất khả thi, đạt tới chiến thắng vang dội, cho dù phải đương đầu với những thử thách to lớn – gian nan vô bờ, hơn là đứng vào hàng ngũ những Công ty nhỏ bé, làm những con người ảm đạm đáng thương, không thụ hưởng nhiều mà cũng chẳng đau khổ bao nhiêu.” Gami VĂN HÓA MẠNH
  • Chúc thành công