Mod b ngay 5 phan 2 policy execution (vietnam)

317 views
157 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
317
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Mod b ngay 5 phan 2 policy execution (vietnam)

  1. 1. CHƯƠNG TRÌNH BỒI DƯỠNG CHÍNH SÁCH CÔNG VIỆT NAM 2010 ĐIỀU HÀNH CHÍNH SÁCH: CÁC QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHÍNH SÁCH Giáo sư Neo Boon Siong Giám đốc, Viện Cạnh tranh Châu Á Trường Chính sách Công Lý Quang Diệu Đại học Quốc gia Singapore Email: sppnbs@nus.edu.sg
  2. 2. Điều hành chính sách: Những vấn đề chính Làm thế nào để đảm bảo rằng: Các thành viên thực sự triển khai các hoạt động và sáng kiến  Các hoạt động và sáng kiến đó sẽ giúp cho một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra như mong muốn, hay  Các hoạt động và sáng kiến đó gắn liền với chiến lược và những giá trị văn hóa của tổ chức Đặc biệt khi người lãnh đạo không thể có mặt để trực tiếp giám sát các hoạt động và sáng kiến  2
  3. 3. Điều hành hiệu quả •Xác định rõ ràng mục tiêu cần Dẫn đến việc tự nguyện thực thi và tuân thủ đạt được trong tương lai • Xác định chính xác vị trí hiện Mục tiêu cần đạt tới trong tương lai tại • Trao đổi về các con đường có thể lựa chọn •Thiết lập tổ chức hiệu quả để thực thi Các con đường có thể Các con đường lựa chọn chệch hướng Vị trí thực tế hiện tại Vị trí ảo tưởng 3
  4. 4. Chấp hành chính sách là gì?  Một quy trình có tính hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu chính sách chiến lược và hoàn thành các kế hoạch đã đề ra      Kiên trì thực hiện con đường đã chọn, đảm bảo trách nhiệm giải trình      Xem xét, phân tích tình hình thực tế và có hành động tương ứng Đặt câu hỏi, thảo luận một cách cụ thể, thấu đáo về việc làm như thế nào và làm gì Làm rõ các giả định về môi trường Đánh giá năng lực của tổ chức Gắn kết giữa chiến lược với các hoạt động nghiệp vụ và những người sẽ thực hiện chiến lược đó Phối hợp đội ngũ giữa các bộ phận chức năng Thực hiện các biện pháp kiểm soát phù hợp Gắn kết các hình thức khen thưởng với kết quả đạt được Chấp hành chính sách là quy trình đòi hỏi có sự triển khai theo tiến độ, quá trình chuyển tiếp, tiến hành các điều chỉnh cần thiết khi tình hình thay đổi 4
  5. 5. Tại sao các nhà lãnh đạo lại trở thành những người không thực tế?  Thông tin bị chắt lọc    Nghe bằng một tai       Do đã có những quan điểm, suy nghĩ định kiến từ trước, hoặc những phán đoán, đánh giá từ trước dựa trên các kinh nghiệm đã có Tự hào thái quá về thành công Không muốn đối mặt trực tiếp với một vấn đề vì chưa tìm ra được giải pháp Nhìn sự vật theo cách chủ quan, duy ý chí Tâm lý sợ sai, sợ bị phán xét, đánh giá Đặt nặng yếu tố tình cảm trong một dự án mà không nhìn thấy những điểm yếu   Do không có liên hệ trực tiếp với những người thực sự tham gia vào các hành động thực hiện chiến lược/chính sách Thông tin đến được với các nhà lãnh đạo cấp cao đã bị sàng lọc qua nhiều tầng lớp quản lý Ngay cả những người đã có kinh nghiệm lãnh đạo một doanh nghiệp cũng cảm thấy khó khăn khi phải đối mặt với những thực tế mới khi hoàn cảnh, tình huống thay đổi Đặt ra những kỳ vọng không thực tế về thị trường vốn  Áp lực phải có những bước chuyển biến đều, ổn định, có thể dự báo trước 5
  6. 6. Các tổ chức trở nên phi thực tế như thế nào     Do yếu tố tâm lý: chỉ chú ý lắng nghe những dấu hiệu khẳng định rằng chúng ta đúng Các nhà lãnh đạo chỉ tập trung quanh mình những người có tư tưởng giống mình Xu hướng lạc quan thái quá, gạt bỏ những nhận xét có tính bi quan Các nhà lãnh đạo tiềm năng được đưa lên quá nhanh khi chưa tích lũy đủ những kinh nghiệm hoạt động/ vận hành quan trọng 6
  7. 7. Thực thi các sáng kiến chính sách Các mục tiêu hoạt động /Thước đo hiệu quả ng ời ư C hí nh Văn hóa sá C Đối thoại ch Kiên trì theo đuổi Khuyến khích và Kiểm soát Dự án Cơ cấu/Hợp nhất Quy trình/Hệ thống Tổ chức on 7
  8. 8. Tạo hành lang cho việc Điều hành Thay đổi I  Tạo ra không gian, môi trường bằng chính sự tham gia và hành vi của người lãnh đạo       Tích cực trao đổi, thảo luận để làm rõ vấn đề, thực tế      Lãnh đạo là người tham gia vào các vấn đề đó một cách sâu sắc nhất Thiết kế các chiến lược có tính chất như những lộ trình hơn là các kế hoạch cứng nhắc Không can thiệp vào việc quản lý chi tiết Chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động chung Nhân viên sẽ thể hiện những hành vi mà họ học được từ người lãnh đạo, hoặc những hành vi được người lãnh đạo chấp nhận Các kỹ năng cần thiết cho việc trao đổi, đối thoại một cách thực chất Đặt ra các câu hỏi cần đặt Thảo luận và chấp nhận các phương án đánh đổi cần thiết Tìm ra giải pháp thực tế, khả thi Có các biện pháp kiểm soát cân bằng giữa việc giao quyền và quản lý rủi ro 8
  9. 9. Tạo hành lang cho việc Điều hành Thay đổi II  Rà soát lại chiến lược một cách triệt để, sâu rộng, nghiêm túc     Theo dõi tình hình thực hiện thông qua các báo cáo sơ/tổng kết thực hiện và ý kiến phản hồi trung thực      Có trọng tâm, trọng điểm, và tư duy sắc bén Học cách hoài nghi, phản biện không chỉ trong khâu đưa ra ý tưởng, mà còn trong các khâu phát triển và thử nghiệm, chứng minh ý tưởng Đi vào trọng tâm của vấn đề thông qua việc đặt ra các câu hỏi, gợi ý nhất quán và có tinh thần xây dựng Đi từ mục tiêu nào để đạt được kết quả gì Hành động đó được thực hiện ở đâu/khi nào Hành động nào có tác động, hành động nào không, tại sao Chúng ta học được gì và tiếp theo, chúng ta sẽ làm gì Chế độ khen thưởng gắn với các hành vi và kết quả hoạt động 9
  10. 10. Bản lĩnh của người lãnh đạo  Bản lĩnh cho phép bạn        Trung thực với chính mình, chấp nhận và tự khắc phục điểm yếu của mình Giải quyết một cách trung thực các vấn đề thực tế trong công việc và tổ chức Đưa ra những nhận xét thẳng thắn, cứng rắn với những người làm việc không hiệu quả Chấp nhận các quan điểm đối lập với quan điểm của bạn Giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, có đủ tự tin để khuyến khích và chấp nhận những thách thức trong nhóm Có thể xử lý những điểm, vấn đề không rõ ràng thường có trong một tổ chức luôn biến đổi và phức tạp Làm sao để có bản lĩnh     Chân thực: bạn là người thực tế, không giả tạo Hiểu rõ mình: kể cả những điểm yếu, những trở ngại về tình cảm Làm chủ bản thân: chịu trách nhiệm về hành vi của mình, có khả năng thích ứng với mọi thay đổi, sẵn sàng chấp nhận ý tưởng mới, và tuân thủ các nguyên tắc của bản thân về sự chính trực, nghiêm túc, và trung thực trong mọi điều kiện. Khiêm tốn: biết kiềm chế và kiểm soát cái tôi 10
  11. 11. Đối thoại thẳng thắn, nhiệt tình  Đưa vấn đề thực tế ra thảo luận một cách trực diện thông qua  Sự thẳng thắn, cởi mở      Sự rõ ràng    Sẵn sàng lắng nghe câu hỏi, khuyến khích sự sáng tạo và đào sâu suy nghĩ Khuyến khích mọi người tư duy, thử nghiệm, kiểm tra chéo các giả định Sự cam kết    Tạo ra không khí thoải mái Mọi người tham gia đối thoại một cách cởi mở, không có định kiến (không có các kết quả định trước) Bày tỏ quan điểm một cách thực chất (chứ không phải là những quan điểm phù hợp chung chung với đường lối chính sách). Tránh những phương án đã đi vào ngõ cụt và lặp lại những sáng kiến cũ gây lãng phí nguồn lực Tóm tắt lại các điểm đã thống nhất và các bước hành động Cho phép mọi người chấp nhận rủi ro: các đồng nghiệp, người phụ trách, người giúp việc Vượt qua những cảm giác e ngại, sợ thất bại, sợ mất thể diện 11
  12. 12. Quy trình đối thoại Hiện tại Tương lai Điều gì xảy ra? Tại sao xảy ra? Niềm tin Ý tưởng Cảm xúc Thực tế Giả định Có thể làm gì? Triển vọng tương lai Nào, hãy bắt tay vào việc Các bước hành động 12
  13. 13. Chiến lược thực hiện với các hệ thống kiểm soát Hệ thống biên Hệ thống niềm tin Rủi ro cần tránh Các giá trị nền tảng Bất ổn có tính chiến lược Hệ thống kiểm soát tương tác Mục tiêu chính sách Các biến số quan trọng về hoạt động Hệ thống kiểm soát phát hiện VĐ 13
  14. 14. Các hệ thống kiểm soát Tiềm năng Tổ chức Giải pháp Kiểm soát Đóng góp Không chắc chắn Phổ biến các giá trị Hệ thống niềm tin về mục đích nền tảng và sứ mệnh Làm đúng Áp lực hoặc sự cám dỗ Đạt được Thiếu trọng tâm Thiết lập và tạo điều hoặc nguồn lực kiện đạt được các mục tiêu rõ ràng Hệ thống kiểm soát và phát hiện VĐ Sáng tạo Thiếu cơ hội hoặc sợ rủi ro Hệ thống kiểm soát tương tác Quy định và đảm bảo Hệ thống biên thực hiện các nguyên tắc của cuộc chơi Tổ chức đối thoại để khuyến khích sự học hỏi 14
  15. 15. Hoạch định chính sách – Một quy trình liên tục Chính sách Cập nhật chính sách Kiểm tra các giả thiết Quy trình học tập chiến lược Phương pháp BS Gắn kết chính sách và ngân sách • Nâng cao mục tiêu • Các sáng kiến chiến lược • Huy động nguồn lực Nguồn lực Báo cáo Ngân sách Quy trình quản lý hoạt động Đầu vào (Nguồn lực) Hoạt động Kiểm tra, Học hỏi và Điều chỉnh tương ứng • Kiểm tra mối quan hệ nhân quả • Mô phỏng • Phân tích chính sách • Chiến lược khẩn cấp Kết thúc quy trình Chính sách • Ý kiến phản hồi có tính chiến lược • Họp tổng kết của lãnh đạo • Trách nhiệm giải trình Rà soát, đánh giá Đầu ra (Kết quả) 15
  16. 16. Chu trình Điều hành chính sách Tác động ngoại cảnh Nguy cơ Cơ hội Xác định vấn đề Tìm hiểu Phương án lựa chọn Ý tưởng Bài học Tác động tới thiết kế Phản hồi Hệ quả Tác động tới người dân Bối cảnh chính trị Đầu ra Kết quả Chính sách Rủi ro TRỌNG TÂM Triển khai quyết định NGUYÊN TẮC 16
  17. 17. Điều hành Chính sách  Điều hành là quá trình chuyển hóa thông tin và ý tưởng thành kết quả      Gắn kết thông tin và ý tưởng thành các đề cương định hướng để định hướng tư duy, phân tích, và lập kế hoạch Lập các kế hoạch và chính sách có thể thực hiện được Triển khai kế hoạch và chính sách sao cho hành động và hành vi gắn kết, thống nhất với nhau Theo dõi và điều chỉnh hoạt động để đạt được kết quả đề ra Điều hành là công việc quản lý con người và quy trình sao cho các tri thức và nguồn lực của tổ chức được chuyển hóa một cách hiệu quả thành các kết quả mong muốn 17
  18. 18. Các nguyên tắc vàng của Điều hành chính sách hiệu quả  Nguyên tắc về Tầm nhìn chiến lược và trọng tâm    Nguyên tắc về việc đối diện với thực tế, tránh chủ quan duy ý chí     Làm rõ các mục tiêu dài hạn của một chính sách Gắn kết chính sách với chương trình nghị sự quốc gia Các nguy cơ và cơ hội đến từ môi trường bên ngoài Những hạn chế mà người dân gặp phải Năng lực và các vấn đề lịch sử của các thiết chế, tổ chức Nguyên tắc về việc theo đuổi đến cùng    Giao việc cho cán bộ và sử dụng, khai thác các nguồn lực Đối diện và giải quyết các vấn đề khi chúng phát sinh Sau một khoảng thời gian hợp lý, phải đạt được bước tiến nhất định 18
  19. 19. Các nguyên tắc của Điều hành chính sách        Hướng tới tổng thể khi thiết kế chính sách, triển khai theo giai đoạn Chặt chẽ, chi tiết khi phân tích chính sách, thực tế khi thiết kế chính sách Các phương án chính sách được xây dựng, đánh giá và thiết kế phải dựa trên cơ sở là tính khả thi Những khác biệt trong quan điểm, trong ý kiến phản hồi của những người có quyền lợi liên quan, lời khuyên của các chuyên gia cần được cân nhắc và phối hợp hài hòa đến mức cao nhất có thể để tạo thuận lợi cho quá trình triển khai, thực hiện. Thiết lập/giao việc cho các tổ chức, thể chế để hướng tới trọng tâm và chịu trách nhiệm giải trình về các kết quả thu được. Cần phải quyết toán các hoạt động hiện thời trước khi phân bổ bổ sung nguồn lực Cần khen thưởng cho lãnh đạo khi xây dựng các tổ chức hiệu quả và thu được kết quả đề ra 19
  20. 20. Quy trình điều hành chính sách      Xác định vấn đề Tác động đến quá trình xây dựng và thiết kế các phương án chính sách Triển khai các quyết định đã được đưa ra Quản lý các tác động mong muốn và không mong muốn của quá trình thực hiện chính sách Điều chỉnh thiết kế chính sách và quá trình triển khai chính sách để đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn 20
  21. 21. Bối cảnh chính trị của Điều hành chính sách  Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhà lãnh đạo và hệ thống chính phủ  Lý Quang Diệu, tại Lễ Khai trương Trung tâm Nghiên cứu Chính trị Công vụ, 1959: “Các bạn và tôi đều có chung quyền lợi và lợi ích trong việc duy trì một nhà nước dân chủ. Những thành viên của Nội các chính phủ như chúng tôi được nhân dân bầu ra để làm công tác xây dựng kế hoạch và chính sách; song những kế hoạch và chính sách mà chúng tôi đề ra sẽ không thể nào đi vào cuộc sống nếu không có sự hợp tác và thực thi của các cán bộ công chức như các bạn. Các bạn hãy nỗ lực hết sức mình để phục vụ người dân… Nếu chúng ta không nỗ lực tới mức tốt nhất, thì chúng ta chỉ có thể tự trách mình khi nhân dân đánh mất niềm tin, không chỉ niềm tin vào bạn, vào hệ thống chính phủ, và vào chúng tôi, lực lượng lãnh đạo chính trị dân chủ, mà còn vào hệ thống dân chủ nơi bạn và tôi là những bộ phận cấu thành trong guồng máy ấy.”  Bối cảnh chính trị của hệ thống chính phủ  Thủ tướng Lý Hiển Long tại Buổi tiệc 2005 dành cho khu vực hành chính công: “Chính phủ cam kết mạnh mẽ cho việc phát triển các ích lợi dài hạn của Singapore. Công chức không bị ảnh hưởng bởi bất kỳ sự can thiệp chính trị nào, và công chức được sự ủng hộ về mặt chính trị sao cho các chính sách tốt đẹp được thực hiện. Điều này đã tạo ra một môi trường chính trị tạo điều kiện cho công chức có không gian để tìm ra những giải pháp hiệu quả, hợp lý cho các vấn đề chúng ta phải giải quyết, và để cho công chức được phát triển về nghiệp vụ chuyên môn của mình. Đó chính là thế kiềng ba chân vững chắc với chính sách hợp lý, chính phủ hiệu quả và sự hậu thuẫn mạnh mẽ về mặt chính trị.” 21
  22. 22. Bối cảnh chính trị của điều hành chính sách  Một đảng cầm quyền kể từ khi độc lập      Hệ thống công vụ không ra các quyết định chính trị nhưng cần nhạy cảm trước bối cảnh chính trị của chính sách    Tự tin vào khả năng thắng cử  tư duy dài hạn Uy tín của đảng được xây dựng nhờ vào thành công phát triển kinh tế và xã hội Đặc trưng văn hóa là chống tham nhũng, trọng người tài và trọng kết quả cuối cùng Áp dụng các tiêu chuẩn cao trong phân tích chặt chẽ và sự hợp lý, tỉnh táo trong quá trình ra quyết định Các mục tiêu chính sách được đề ra trong chương trình nghị sự chính trị và các nhà lãnh đạo chính trị sẽ cân nhắc và quyết định xem có tiếp tục giải quyết một vấn đề hay không Các chính sách đem lại những tác động chính mà một nhà lãnh đạo chính trị cần có để có được sự ủng hộ của người dân. Vai trò của hệ thống công vụ    Xác định các vấn đề cần được rà soát về mặt chính sách, theo dõi tình hình, xu hướng và quan điểm toàn cầu Đưa ra các nhận định đánh giá khách quan, dựa trên cơ sở chuyên môn, thiết kế chính sách, phát triển hệ thống, quản lý chương trình và đánh giá hiệu quả hoạt động Giúp việc cho các nhà lãnh đạo để hình thành các chính sách một cách tương tác và thường xuyên 22
  23. 23. Cơ cấu tổ chức chính phủ của Singapore* Văn phòng Thủ tướng Cố vấn Thủ tướng Bộ trưởng cao cấp Phó Thủ tướng Thủ tướng Bộ Nội các Thứ trưởng thường trực Hội đồng lập pháp Hội đồng điều hành Quản lý Bộ Tổng giám đốc điều hành Thứ trưởng Bộ Tài chính Bộ Giáo dục Bộ Luật pháp Bộ Nội vụ Bộ Ngoại giao Bộ Y tế Bộ An ninh Quốc gia Bộ Phát triển Quốc gia Bộ Thông tin, Liên lạc và Nghệ thuật Bộ Công thương Bộ Quốc phòng Bộ Môi trường và Tài nguyên nước Bộ Giao thông Bộ Phát triển Cộng đồng, Thanh niên và Thể thao Vụ trưởng *Lưu ý: Sơ đồ chỉ thể hiện Nội các và khu vực công vụ. Để đơn giản hóa, các vị trí tư pháp và lập pháp của Chính phủ không được thể hiện ở đây. 23
  24. 24. Cơ cấu tổ chức của Hệ thống Công vụ  Nội các là cơ quan ra quyết định cuối cùng  Thứ trưởng thường trực trong mỗi Bộ chịu trách nhiệm báo cáo lên Bộ trưởng  Ủy ban liên ngành giám sát các vấn đề có liên quan đến nhiều cơ quan khác nhau  Các ủy ban ngành dọc (Bộ trưởng + Thứ trưởng thường trực) điều phối các vấn đề trong mỗi ngành  Hội đồng Công chức (PSC) giám sát việc bổ nhiệm công chức  Ủy ban Các Thứ trưởng thường trực chịu trách nhiệm điều phối các vấn đề liên ngành/bộ trong một khu vực công đã được phi tập trung hóa  Chủ tịch Hội đồng Công chức chịu trách nhiệm lãnh đạo Uỷ ban  VP Thủ tướng (PMO) giám sát việc điều phối của toàn bộ chính phủ  Vụ Công chức (PSD - thuộc VPTT) điều phối các chính sách và chương trình nguồn nhân lực  Bộ Tài chính đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ cho các vấn đề quan trọng 24
  25. 25. Phát triển Chính sách và Thay đổi trong Hệ thống Công vụ của Singapore ` Các giai đoạn phát triển Các vấn đề trọng yếu của quốc gia Một số lãnh đạo chủ chốt của khu vực công 1965-1985 Giai đoạn thực thi Phát huy hiệu quả chính sách, xây dựng cơ sở hạ tầng cơ bản Thất nghiệp Giáo dục cơ bản và Nhà ở Quốc phòng và An ninh Sim Kee Boon JY Pillay Lee Ek Tieng 1986-1996 Giai đoạn chuyển tiếp Đổi mới tư duy và điều chỉnh để thích ứng Tái cơ cấu kinh tế Nâng cao kỹ năng và năng suất Nâng cao kỳ vọng xã hội Ngiam Tong Dow Andrew Chew Philip Yeo 1997-2007 Giai đoạn Sáng tạo và Đổi mới Xác định vấn đề và xây dựng năng lực mới Thay đổi nhanh và Sự bất ổn cao Dân số lão hóa và giảm dần Các nguy cơ mới xuất hiện Lim Siong Guan Peter Ho 25
  26. 26. Các hình thái chuyển đổi của Hệ thống Công vụ Singapore        Từ “Hoạt động” sang “Tiềm năng” Từ “Kết quả” sang “Quy trình” Từ “Tiết kiệm Đầu vào” sang “Tối đa hoá hiệu quả sử dụng Đầu vào” Từ “Cải tiến” sang “Sáng tạo và Đổi mới” Từ “Nội bộ cơ quan” sang “Xây dựng Mạng lưới” Từ “Hành động chung” sang “Tầm nhìn chung” Từ “Quản lý” sang “Lãnh đạo” 26
  27. 27. Xác định các vấn đề để Rà soát lại Chính sách      Đối phó với các cuộc khủng hoảng từ bên ngoài hoặc các hệ quả chính sách Xác định các cơ hội để cải tiến, nâng cao Xác định các vấn đề có thể phát sinh thông qua việc cân nhắc các kịch bản tương lai khác nhau Xác định và tiến hành các vấn đề có tính chiến lược Học hỏi từ việc lãnh đạo lắng nghe, tìm hiểu các quan điểm, thông lệ và thực tiễn khác nhau 27
  28. 28. Tác động đến việc thiết kế các phương án chính sách      Đặt ra các chuẩn mực cho công việc phân tích và thiết kế chính sách Đề xuất các phương án hành động thông qua việc phân tích của cán bộ và các tài liệu Nghiên cứu các phương án chính sách thông qua các nhóm liên ngành Mời các cố vấn, chuyên gia bên ngoài tham gia Thành lập các nhóm rà soát chính sách và tiến hành tham vấn ý kiến của người dân 28
  29. 29. Tiêu chuẩn HAIR đối với Phân tích và thiết kế Chính sách      Có cái nhìn tổng thể, toàn cục (Helicopter): khả năng nhìn nhận vấn đề một cách tổng thể, dài hạn, không bỏ qua các vấn đề quan trọng nhất Quyền năng của Phân tích (Analysis): sử dụng các phân tích và đánh giá dựa trên trí tuệ, tư duy lôgic, hợp lý Trí tưởng tượng (Imagination): Các ý tưởng mới, khả năng tưởng tượng và sáng tạo Thực tế (Realism): Các giải pháp được đề xuất ra có tính thực tế và khả thi đến đâu, chú ý nhận biết các điều kiện và hoàn cảnh thực tế Tiêu chí HAIR  Là cách tiếp cận của Shell để đánh giá hoạt động và tiềm năng của nhân viên  Hệ thống công vụ của Singapore đã sử dụng cách tiếp cận này làm phương châm chính trong vệc phân tích và thiết kế chính sách nhằm đảm bảo tuân thủ các giá trị về tầm nhìn, sự chặt chẽ, ý tưởng mới, và tính thực tiễn cao  Các tiêu chí để đánh giá chất lượng và khả năng thực hiện các đề xuất chính sách  Hướng dẫn để sáng tạo ra các ý tưởng, thu thập số liệu, kiểm tra thử nghiệm các đề xuất, phát triển các phương án lựa chọn chính sách khác nhau 29
  30. 30. Cấu trúc tờ trình về phương án chính sách       Bối cảnh: Tại sao cần có tài liệu Mục đích của tài liệu (bao gồm quyết định cần có) Nội dung chính của tài liệu: tùy theo quyết định của người viết nhưng nên bao gồm  Những vấn đề chính  Các phương án  Phân tích các phương án Các nội dung bắt buộc  Tham vấn với các cơ quan khác và ý kiến của các cơ quan này  Vấn đề tài chính  Vấn đề sử dụng đất đai  Vấn đề pháp lý  Các phản ứng dự kiến sẽ xảy ra  Đề xuất kế hoạch tuyên truyền, thông tin Kết luận Khuyến nghị 30
  31. 31. Khung tham vấn ý kiến công chúng Các phương pháp tiếp cận trong tham vấn ý kiến công chúng Công cụ Giải thích Tham vấn Kết nối Một chiều Mục đích Mô tả Hai chiều Hai chiều Đa chiều Cơ quan thông báo cho những người có lợi ích liên quan về chính sách của mình Cơ quan giải thích lý do tại sao phải có các chính sách, mục tiêu của các chính sách, và trả lời các câu hỏi, ý kiến phản hồi từ những người có lợi ích liên quan Cơ quan lấy ý kiến, quan điểm của những người có lợi ích liên quan khi xây dựng chính sách Cơ quan phát triển một mạng lưới những người có lợi ích liên quan - những người chủ động đưa ra quan điểm, ý kiến đề xuất, và góp phần giải thích chính sách cho những người dân khác hoặc những người có quyền lợi liên quan khác Tài liệu giới thiệu, website Thông cáo báo chí, các bản giới thiệu vắn tắt, phiếu điều tra, nhóm thảo luận, trao đổi qua web Nhóm thảo luận, nhóm nghiên cứu, ban chuyên gia, ủy ban cố vấn Ban chuyên gia, ủy ban cố vấn, các tổ chức xã hội 31
  32. 32. Triển khai thực hiện các quyết định chính sách      Lựa chọn người lãnh đạo chủ chốt Thiết lập một cơ cấu tổ chức phù hợp Lập kế hoạch cho các chiến lược chính, quan trọng và các nguồn lực cần thiết Đề xuất các dự án, quy trình và chương trình Theo dõi tiến độ thu thập ý kiến phản hồi 32

×