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Impacts	
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Agilité et la gestion du changement mboisvert - 15 octobre 2013

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Description:
Les méthodes Agiles sont de plus en plus utilisées dans les projets de développement logiciel, en particulier la méthode Scrum. Mais est-ce que cette méthode peut-être utilisée dans d'autres domaines que celui du développement logiciel?

Avec cette présentation, Mathieu Boisvert propose quelques exemples pour réfléchir avec les participants sur les préalables, les avantages et les difficultés d'adopter les méthodes Agiles dans le domaine de la gestion du changement. La présentation se découpe en trois parties :

- Introduction aux approches Agiles et à la méthode Scrum
- Planification et suivi d'un projet de gestion du changement à l'aide de Scrum
- Gestion de changement à planifier lors de l'adoption des approches Agiles

Biographie:
Mathieu Boisvert est coauteur, avec Sylvie Trudel, du livre « Choisir l’agilité: du développement logiciel à la gouvernance ».

Il est également membre actif de la communauté Agile et chargé de cours à la Chaire de gestion de projet de l’UQAM.

Lieu : Université de Sherbrooke - Campus de Longueuil

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Agilité et la gestion du changement mboisvert - 15 octobre 2013

  1. 1. L’agilité  et  la   ges,on  du   changement     Mathieu  Boisvert   Pyxis  Technologies     Événement   Université  de  Sherbrooke  –   Campus  Longueuil   15  octobre  2013   Copyright  ©  2012,  Pyxis  Technologies  inc.   Tous  droits  réservés  
  2. 2. Qui  je  suis  et  pourquoi  ce  sujet?   •  Expert  de  méthodes  agiles  à  Pyxis  depuis  2004     Différents  rôles:  Conseiller,  formateur,  auteur,   chargé  de  cours     •  Une  ques,on  qui  revient  de  temps  à  autre   Est-­‐ce  que  tu  connais  des   exemples  Agiles  qui  ne  sont  pas   des  projets  de  développement   logiciel?    
  3. 3. Sondage  à  main  levée   •  Qui  est  familier  avec  la  ges,on  du   changement?   •  Qui  connaît  peu  ou  pas  Agile?   Les  autres,  qu’est-­‐ce  que   vous  faites  ici?  
  4. 4. Agenda •  50  minutes  –  Introduc,on  au  manifeste  à  l’Agilité     •  50  minutes  –  Mener  un  projet  de  ges,on  du   changement  avec  les  méthodes  Agiles     •  50  minutes  –  La  ges,on  du  changement  lors  d’une   transi,on  vers  l’Agilité     10  minutes  de  pause  entre  les  sec,ons  pour  permeZre  les   déplacements  de  masse    
  5. 5. INTRODUCTION     AUX  APPROCHES  AGILES  
  6. 6. Symptômes  des  projets  de   développement  logiciel   Les  sta,s,ques  de  Garthner:  Des  solu,ons  peu   ou  pas  u,lisées;   Une  mauvaise  qualité  de  produit:     les  anomalies;   les  régressions;   le  temps  de  stabilisa,on;   Le  temps  trop  long  entre  une  idée  et  sa  mise  en   produc,on;   Le  dépassement  de  temps  et  de  budget.  
  7. 7. Le  manifeste  Agile     Les  individus  et  leurs  interac,ons     plus  que  les  processus  et  les  ou,ls     Des  soluCons  opéra,onnelles     plus  qu’une  documenta,on  exhaus,ve     La  collabora,on  avec  les  clients     plus  que  la  négocia,on  contractuelle       L’adapta,on  au  changement     plus  que  le  suivi  d’un  plan       Source:  hZp://agilemanifesto.org/iso/fr/  
  8. 8. Les  12  principes  Agiles   1.  Notre  plus  haute  priorité  est  de  sa,sfaire  le  client  en  livrant  rapidement  et   régulièrement  des  fonc,onnalités  à  grande  valeur  ajoutée.     2.  Accueillez  posi,vement  les  changements  de  besoins,  même  tard  dans  le  projet.  Les   processus  agiles  exploitent  le  changement  pour  donner  un  avantage  compé,,f  au   client.     3.  Livrez  fréquemment  un  logiciel  opéra,onnel  avec  des  cycles  de  quelques  semaines   à  quelques  mois  et  une  préférence  pour  les  plus  courts.     4.  Les  u,lisateurs  ou  leurs  représentants  et  les  développeurs  doivent  travailler   ensemble  quo,diennement  tout  au  long  du  projet.     5.  Réalisez  les  projets  avec  des  personnes  mo,vées.  Fournissez-­‐leur  l’environnement   et  le  sou,en  dont  ils  ont  besoin  et  faites-­‐leur  confiance  pour  aZeindre  les  objec,fs   fixés.     6.  La  méthode  la  plus  simple  et  la  plus  efficace  pour  transmeZre  de  l’informa,on  à   l'équipe  de  développement  et  à  l’intérieur  de  celle-­‐ci  est  le  dialogue  en  face  à  face.       Source:  hZp://agilemanifesto.org/iso/fr/  
  9. 9. Les  12  principes  agiles  (suite)   7.  Un  logiciel  opéra,onnel  est  la  principale  mesure  d’avancement.     8.  Les  processus  agiles  encouragent  un  rythme  de  développement  soutenable.   Ensemble,  les  commanditaires,  les  développeurs  et  les  u,lisateurs  devraient  être   capables  de  maintenir  indéfiniment  un  rythme  constant.     9.  Une  aZen,on  con,nue  à  l'excellence  technique  et  à  une  bonne  concep,on   renforce  l’agilité.     10.  La  simplicité  –  c’est-­‐à-­‐dire  l’art  de  minimiser  la  quan,té  de  travail  inu,le  –  est   essen,elle.     11.  Les  meilleures  architectures,  spécifica,ons  et  concep,ons  émergent  d'équipes   autoorganisées.     12.  À  intervalles  réguliers,  l'équipe  réfléchit  aux  moyens  de  devenir  plus  efficace,  puis   règle  et  modifie  son  comportement  en  conséquence.   Source:  hZp://agilemanifesto.org/iso/fr/  
  10. 10. Pourquoi  adopter  l’agilité?   •  Sa,sfaire  rapidement  le  client  avec  des  solu,ons  logicielles   u,les;   •  Augmenter  la  qualité;   •  Augmenter  la  produc,vité  et  réduire  les  coûts;   •  Faire  face  à  la  complexité;     •  Réduire  le  temps  de  mise  en  marché;   –  Réduire  les  inefficacités;   –  Éviter  les  longues  périodes  de  stabilisa,on  en  fin  de  projet;   •  Augmenter  la  mo,va,on,  la  collabora,on  et  l’engagement   des  individus.   Devenir  agile  pour  suivre  le  courant,  c’est  une  mauvaise  idée!  
  11. 11. Limites  et  défis  des  approches  agiles   •  C’est  une  approche,  pas  une  méthode:  demande  de  changer   le  savoir-­‐être   •  Révèle  les  inefficacités  d’une  organisa,on,  qui  sont  parfois   majeures:   –  –  –  –  –  –  L’exercice  du  leadership   La  reconnaissance  de  l’exper,se   La  descrip,on  de  poste   La  culture  d’entreprise   La  rela,on  avec  le  client   Les  processus  et  procédures  de  travail   Même  combat,  peu  importe  le  domaine  d’affaires  
  12. 12. Limites  et  défis  des  approches  agiles   •  Intégra,on  difficile  avec  les  méthodes   tradi,onnelles:   –  Pas  toujours  bien  adaptées  avec  les  méthodes  de  ges,on   de  projet  tradi,onnelles;   –  Source  poten,elle  de  conflit  de  nature  contractuelle;   •  Implica,on  exigeante  pour  le  client  et  les  équipes  de   projet;   •  Elles  demandent  de  la  rigueur,  de  la  maturité,  de  la   confiance  et  de  la  transparence  pour  réussir.  
  13. 13. Lean  en  quelques  mots   Principes   •  Éliminer  le  gaspillage   •  Améliorer  la  rétroac,on   •  Prendre  les  décisions  au   dernier  moment   responsable   •  La  livraison  la  plus  rapide   possible   •  La  prise  de  recul  et  le  regard   global   Un  système  de  flux  Cré   Source:  hZp://cdi-­‐usa.biz/mission-­‐directed-­‐work-­‐ teams/5-­‐lean-­‐workflow/   Bonne  méthode  pour  améliorer  un  processus  de  travail  
  14. 14. Lean:  le  tableau  Kanban   Pile de travail Réalisation Acceptation Déploiement 3 3   1 D2   D3   1   D4   D5   D6   3   D7   D8   D9   D10   D11   D12   Source:  Choisir  l’Agilité  de  Mathieu  Boisvert  et  Sylvie  Trudel   Terminé 1   D1  
  15. 15. Scrum  en  quelques  mots   Product  Owner     (le  client)   Product  Backlog     ou     carnet  de  produit   Dev  Team   (l’équipe  de  travail)   Sprint  Planning     ou   Planifica,on   Daily  Scrum     ou     mêlée  quo,dienne   Sprint  ou  Itéra,on   Sprint  review:  inspec,on   du  produit     Sprint  Retrospec,ve:   inspec,on  des  pra,ques   Source:  Wikipedia   Bonne  méthode  pour  gérer  le  développement  complexe  d’un  produit  
  16. 16. Scrum:  les  rôles   Product  Owner     (le  client)   •  La  vision  du  produit;   •  Le  carnet  de  produit   •  Évalue  le  résultat  des   itéra,ons   •  Communique  l’état   d’avancement   •  Collaborer  avec   l’équipe  Scrum   •  Collaborer  avec  les   par,es  prenantes   Dev  Team   (l’équipe  de  travail)   •  Choisit  le  contenu  du   Sprint  Backlog   •  Auto-­‐gérée  et  auto-­‐ organisée;   •  Collabore  avec  le  Product   Owner;   •  Mul,disciplinaire:   Compétences  pour  livrer   un  incrément  complet.   Scrum  Master   (coach  d’équipe)   •  Bonne  applica,on  du   processus   •  S’assurer  que  l’équipe   est  fonc,onnelle,   produc,ve  et  améliore   sa  qualité   •  Protéger  l’équipe  des   interven,ons  externes   •  Servant  Leader  
  17. 17. Agile  dans  sa  forme  la  plus  simple   Terminer  ce  que  l’on  commence   Inspecter  le  résultat  
  18. 18. Agile  en  famille   Seulement  avec  une  mêlée  quo,dienne  et  une  liste  de  tâches,  Bruce  Feiler  a  modifié   la  rou,ne  du  ma,n  de  sa  pe,te  famille.    
  19. 19. Quelques  inspira,ons:   Des  ques,ons?  
  20. 20. MENER  UN  PROJET  DE  GESTION  DU   CHANGEMENT  AVEC  LES   MÉTHODES  AGILES  
  21. 21. N’oubliez  pas,  votre  approche     peut  être  très  simple   Terminer  ce  que  l’on  commence   Inspecter  le  résultat  
  22. 22. Comment  choisir   entre  le  Scrum   et  le  Lean?  
  23. 23. Le  choix  entre…   Lean:  pour  améliorer  un  processus   Source:  hZp://www.contrepoints.org/2011/09/04/44030-­‐ gains-­‐de-­‐produc,vite/chaine-­‐de-­‐montage-­‐robo,se   Scrum:  pour  le  développement  de   produit  et/ou  gérer  la  complexité   Wikispeed:     hZp://www.youtube.com/watch?v=x8jdx-­‐lf2Dw  
  24. 24. ou   Lean?   Scrum?   •  Améliorer  le  temps  de  traitement  d’une   demande  de  réclama,on?   Réponse:  Probablement  Lean   •  Construire  un  programme  de  ges,on  du   changement?   Réponse:  Probablement  Scrum     •  Construire  une  maison?     Réponse:  Hum,  pas  facile…  regardons   ensemble  la  livraison  incrémentale  et  itéra,ve   pour  nous  aider  à  répondre.  
  25. 25. Incrément  versus  Itéra,on   Incrément     (porCon  complète  à   chaque  fois)   ItéraCon   (vérifie  fréquemment  que   l’on  approche  de  la   vision)  
  26. 26. Scrum  propose  une     approche  itéra,ve  et  incrémentale   Déroulement  du  projet   Lean  n’impose  pas  d’approche  par,culière   Tiré  du  matériel  de  forma,on  de  Pyxis  Technologies   Basé  sur  :  hZp://www.agileproductdesign.com/blog/dont_know_what_i_want.html  
  27. 27. Comment  planifier  un  incrément?   •  Quelle  grosseur  cons,tuera  un  incrément   suffisant?   •  Combien  de  points  d’inspec,on  ceZe  grosseur   permeZra-­‐t-­‐elle?   •  En  combien  de  temps  est-­‐il  possible  de   construire  cet  incrément?  
  28. 28. Mauvais  incrément:  Le  cas  de  la   construc,on  d’une  maison  
  29. 29. Meilleurs  exemples  de  la  construc,on   incrémentale   Empire  State  Building   hZp://www.fastcodesign.com/1671701/micro-­‐ apartments-­‐give-­‐a-­‐hint-­‐of-­‐city-­‐livings-­‐future  
  30. 30. Pourquoi  c’est  important  de  livrer  par   incrément,  périodiquement?     Parce  que  l’évalua,on  de  l’incrément  est  au   cœur  de  la  ges,on  de  projet  agile     –  Ges,on  du  risque   –  Ges,on  des  demandes  de  changement   –  Mesurer  la  progression  du  projet   –  Réduit  le  travail  en  parallèle  (on  termine  ce  que  l’on   commence)    
  31. 31. Que  faire  si  c’est  impossible  de  livrer   un  incrément  en  un  mois  et  moins  ?   •  Ne  le  faites  pas!  (avons-­‐nous  affaire  à  un  processus?)   •  Sachez  cependant  que  plusieurs  entreprises  en   développement  logiciel  affirmait  la  même  chose  et   qu’avec  l’évolu,on  de  nos  pra,ques,  c’est   maintenant  possible!   •  Exemple  de  Wikispeed,  qui  a  changé  ses  pra,ques   pour  réussir  à  livrer  des  pièces  en  1  mois.  
  32. 32. Comment  choisir  le  contenu  de   l’incrément?   Les  objec,fs   La  valeur  d’affaires   Les  risques   Capitaliser  sur  ce  qui  est  prêt  
  33. 33. «  Ben  voyons!  Je  t’écoute  depuis  tout  à   l’heure,  ça  marche  pas  ton  affaire.  »   Cas  de  Louis  dont  le  projet  est  de  répondre  à  un  appel   d’offre  sur  invita,on    
  34. 34. Est-­‐ce  que  le  projet  de  Louis  peut  être   fait  avec  Scrum?   •  Méthode:  Scrum   •  Valeur  d’affaires:  les  sec,ons  sensibles,   risquant  de  causer  le  refus  de  la  proposi,on   •  Incrément:  Sec,on  du  document   •  Itéra,on:  2  semaines   •  Organisa,on  du  travail:  une  équipe   d’architectes  et  rédacteurs  techniques  
  35. 35. «  As-­‐tu  un  autre  exemple?  »   Cas  de  Mathieu  qui  conçoit  un  cours  universitaire  à   propos  des  méthodes  agiles  
  36. 36. Est-­‐ce  que  le  projet  de  Mathieu  peut   être  fait  avec  Scrum?   •  Méthode:  Scrum   •  Valeur  d’affaires:  Objec,fs  d’appren,ssage  aZeints?   (concevoir  les  devoirs  en  conséquence)   •  Incrément:  Un  cours  de  3  heures  (matériel,  atelier,   exemple,  etc.)   •  Itéra,on:  1  semaine   •  Organisa,on  du  travail:  les  deux  chargés  de  cours  
  37. 37. Un  projet  de  ges,on  du  changement   pour  un  nouveau  logiciel  de  mission   Source:  hZp://www.manutri,onniste.com/les-­‐etapes-­‐de-­‐changement/  
  38. 38. La  valeur  d’affaires  d’un  projet  de   ges,on  du  changement?   Les  livrables  (Incrément)   •  •  •  •  •  •  •  Forma,on   Aide  en  ligne   Aide  à  la  tâche   Capsules  vidéo   Documenta,on  /  références   Bulle,n  de  nouvelles   […]   Incidences  (Valeur  d’affaires)   Factura,on   Inscrire  un  bâ,ment   Planifier  un  projet   Consulter  un  rapport   Évaluer  un  projet  de   rénova,on   •  […]   •  •  •  •  • 
  39. 39. Le  meilleur  programme  de  ges,on  du   changement  dans  les  ressources   disponibles     1.  Choisir  une  méthode  de  travail:     Scrum   2.  Iden,fier  la  valeur  d’affaires:     les  incidences   3.  Planifier  un  incrément:     aide  à  la  tâche,  module  de  forma,on   4.  Vérifier  les  résultats:     est-­‐ce  que  les  employés  ont  compris?     5.  Recommencer:     corriger  et/ou  poursuivre  le  programme?  
  40. 40. Dernier  point  important:  l’améliora,on   con,nue  des  pra,ques   •  Principe  #9   Une  aZen,on  con,nue  à  l'excellence  technique  et  à  la  qualité   de  la  concep,on.     •  Principe  #10   La  simplicité  et  l'art  de  minimiser  les  tâches  parasites,  sont   appliqués  comme  principes  essen,els.   •  Principe  #12   À  intervalles  réguliers,  l'équipe  réfléchit  aux  moyens  de   devenir  plus  efficace,  puis  règle  et  modifie  son  comportement   en  conséquence.   extremeProgramming:  une  inspira,on!  
  41. 41. Quelques  inspira,ons:     •  La  famille  agile  de  Bruce  Feiler:   hZp://www.youtube.com/watch?v=J6oMG7u9HGE   •  La  voiture  Scrum  de  Joe  JusCce  (Wikispeed):   hZp://www.youtube.com/watch?v=x8jdx-­‐lf2Dw     •  Mon  expérience  de  chargé  de  cours:     hZp://pyxis-­‐tech.com/blog/2013/02/14/revela,on-­‐dun-­‐ jeune-­‐charge-­‐de-­‐cours/       Des  ques,ons?  
  42. 42. La  ges,on  du  changement  lors  d’une  transi,on  vers  l’Agilité       LA  STRUCTURE   ORGANISATIONNELLE  
  43. 43. L’agilité  comme  élément  de  la   stratégie  d’entreprise   •  Requiert  au  préalable  un  consensus  sur  les  raisons  ayant  introduit   l’agilité;     •  Il  est  important  que  tous  ceux  ayant  un  rôle  à  jouer  dans  le  sou,en  de   ceZe  ini,a,ve  en  deviennent  les  promoteurs:    le  seul  financement  de   la  transi,on  est  insuffisant;   •  L’agilité  est  une  philosophie  de  travail:  il  est  possible  que   l’organisa,on  doive  :   –  réunir  certaines  condi,ons  gagnantes;     –  accepter  de  se  faire  bousculer;   –  être  récep,ve  aux  raisons  et  aux  objec,fs  du  manifeste,  aux  méthodes  et   aux  pra,ques  agiles.  
  44. 44. An,ciper  les  objec,ons   Les  dirigeants  peuvent  craindre  de  perdre  leurs  acquis  :  contrôle,  pouvoir  et  avantages   liés  à  leur  ,tre:       «  Avec  l’agilité,  je  vais  perdre  le  contrôle  puisque  les  équipes  seront  autogérées  !  »     «  Mais  comment  va-­‐t-­‐on  y  arriver  ?  Nous  manquons  déjà  de  temps  pour  tout  faire…  »   «  Mais  pourquoi  l’agilité  ?  Le  statu  quo  n’est  pas  si  mal  que  ça…  »         «  Ah  mais  c’est  que  j’ai  des  intérêts  personnels  et   l’agilité  ne  me  sert  absolument  pas  !  »     «  Là,  on  me  demande  de  faire  appliquer  une  nouvelle   méthodologie  à  mes  équipes  et  personne  ne  m’a   impliqué  dans  la  décision.  »    
  45. 45. Compréhension  commune   À  quoi  s’aZendre  :   •  Un  processus  empirique   •  Un  carnet  de  commande  priorisé   •  La  livraison  d’incréments  de  produits  terminés     •  Une  équipe  auto-­‐organisée   Les  appréhensions/interpréta,ons    fréquentes  :   •  L’abandon  de  la  ges,on  de  projet     •  La  fin  de  la  documenta,on   •  L’anarchie  des  équipes   •  Une  excuse  pour  le  laxisme   •  La  solu,on  à  tous  les  problèmes   Bien  qu’elles  soient  dites  légères,  les  méthodes  agiles   requièrent  de  la  rigueur  et  de  la  discipline.    
  46. 46. L’imputabilité   Direc,on   Affaires   •  soutenir  les  ini,a,ves  du  responsable  de  produit  ;   •  éliminer  les  obstacles  rencontrés  par  les  équipes  ;   •  orchestrer  les  ac,vités  autour  de  la  livraison  :   déploiement,  forma,on,  marke,ng,  etc.  ;   •  assurer  le  succès  de  chacun  des  projets  d’affaires   impliquant  du  développement  logiciel.   Direc,on   des  TI   •  qualité  des  logiciels  livrés  ;   •  améliora,on  con,nue  des  processus,  méthodes  et   ou,ls  de  développement  sur  les  axes  de  coûts,  de   délais  et  de  qualité  ;   •  améliora,on  de  la  cohésion  des  équipes  ;   •  montée  en  compétence  des  membres  d’équipes  ;   •  accompagnement  des  affaires  dans  la  ges,on  de   produit  logiciel.  
  47. 47. Structure  d'équipe  Agile   L’équipe  Scrum  se  compose…   du  Scrum  Master  ,   Des  Équipiers,   Ges,onnaires   Du  Responsable     de  produit,   de  l’ensemble  des  individus  ayant   les  compétences  pour  produire  un   incrément  de  produit.   Et  moi  ?   Les  collaborateurs  et  les  contributeurs   sou,ennent  l’équipe   Source:  Rôle  de  l’architecte  agile,   présenté  par  Jean-­‐René  Rousseau  et  Mathieu  Boisvert,  Pyxis   Clients   Experts  
  48. 48. Le  client   Choisir  le  bon  candidat:   •  Est-­‐il  disponible?   •  Est-­‐il  crédible?   •  Connaît-­‐il  la  vision  du   produit?   •  Est-­‐ce  un  bon   communicateur?   Probable  que  le  candidat  doive  apprendre  le  mé,er  de  Product  Owner  
  49. 49. Les  spécialistes:     Être  ou  ne  pas  être  dans  l’équipe  ?   •  Être  dans  l’équipe  est  sans  doute  la  meilleure   posture  pour  accomplir  vos  objec,fs   •  Mais…  Aurez-­‐vous  la  disponibilité  nécessaire?   –  Plus  souvent  qu’autrement,  les  spécialistes  se   posi,onnent  comme  un  collaborateur   •  Vous  avez  donc  un  défi  supplémentaire   –  Ne  pas  être  un  goulot!   Rôle de l’architecte agile, présenté par Jean-René Rousseau et Mathieu Boisvert, Pyxis  
  50. 50. Le  défi  du  collaborateur   •  Il  faut  à  tout  prix  éviter  les  situa,ons   suivantes:   –  L’équipe  abend  après  une  décision   –  L’équipe  se  fait  systéma,quement  reprendre  ses   ini,a,ves  et  perd  ainsi  confiance   –  L’équipe  n’a  pas  accès  à  l’informaCon  qui  lui   permeZrait  de  décider   –  Bref…  l’équipe  a  constamment  besoin  de  son   architecte…  qui  n’est  pas  toujours  disponible!  
  51. 51. Les  ges,onnaires   Répercussions  sur  le  rôle   de  la  direc,on  /  vice-­‐présidence   •  Définir  les  objec,fs  de  leurs  équipes  ou  leurs   départements  au  lieu  de  meZre  l’accent  sur   leurs  tâches;   •  Prioriser  les  objec,fs  au  lieu  de  prioriser  les   ac,vités;   •  Suivre  la  progression  vers  l’aZeinte  de  ces   objec,fs;   •  Con,nuer  de  protéger  les  ressources  des   équipes  afin  d’augmenter  leur  cohésion  et,   par  conséquent,  leur  performance;   •  Soutenir  les  employés  dans  leur   développement  de  carrière;   •  Construire  et  entretenir  des  rela,ons  avec  les   autres  départements  et  équipes.  
  52. 52. Impacts  sur  la  structure  organisa,on   Exemple de matrice RACI dans un contexte non agile. Exemple de matrice RACI dans un contexte agile.
  53. 53. Leadership  situa,onnel   1.  Imposer  (Tell)      Imposer  une  décision  à  l’équipe   2.  Vendre  (Sell)    Décider  et  convaincre  l’équipe   3.  Consulter  (Consult)    Consulter  l’équipe  avant  de  décider   4.  Collaborer  (Agree)    Décider  en  collabora,on  avec  l’équipe   5.  Aviser  (Advise)      Influencer  la  décision  prise  par  l’équipe   6.  Demander  (Inquire)    S’informer  d’une  décision  prise  par  l’équipe   7.  Déléguer  (Delegate)    Laisser  l’équipe  prendre  ses  propres  décisions   Tiré  du  matériel  de  forma,on  de  Pyxis  Technologies   Source  :  Jurgen  Appelo,  Management  3.0  –  leading  agile  developers,  developing  agile  leaders  
  54. 54. La  ges,on  du  changement  lors  d’une  transi,on  vers  l’Agilité       LA  CULTURE  
  55. 55. Selon  vous,   quelles  sont  les  causes  principales   d’échecs  des  projets  agiles?  
  56. 56. Percep,on  des  causes  principales   d’échecs  des  projets  agiles.   La  culture  est  impliquée   dans  au  moins  19%  des   cas,  soit  la  «  culture   organisa,onnelle  à   l’encontre  des  valeurs  et   principes  agiles  »  (11%)   et  le  «  manque  de   transi,on   culturelle  »  (8%).     Source:  VersionOne,  State  of  Agile  Survey  2010.  Données  recueillies  auprès  de  4  770  par,cipants  dans  91   pays,  entre  le  11  août  et  le  31  octobre  2010.  
  57. 57. Types  de  cultures   Tiré  de  l’ouvrage  The  Reengineering  Alterna,ve  de  William  E.  Schneider  
  58. 58. Caractéris,ques  des  cultures  
  59. 59. Caractéris,ques  des  cultures   Caractéris,que  des  cultures  
  60. 60. La  culture  de  préférence  de  l’agilité   Sondage  mené  auprès  d’environ  120  personnes  qui  appliquent  l’agilité     et  provenant  de  cultures  différentes,  par  Michael  Spayd,  en  mai  2010  
  61. 61. Prédisposi,ons  et  indisposi,ons   Collabora'on     •  prédisposé  au  travail  d’équipe   •  de  bons  généralistes  s’aZribuant  la  prochaine  tâche  d’équipe  à  pied  levé   •  individus  veulent  tout  décider  par  consensus   •  s’embourbent  dans  des  réunions  où  tous  doivent  être  présents   •  cherchent  l’avis  de  tous  et  de  chacun  avant  de  prendre  une  décision     Accomplissement     •  la  croissance  concerne  à  la  fois  les  individus  et  les  équipes   •  les  inspec,ons  et  les  rétrospec,ves  sont  menées  avec  un  souci  d’apprendre,  de  ,rer   des  leçons  et  de  s’améliorer   •  manque  de  canalisa,on  envers  les  résultats   •  nouvelles  idées  provoquent  de  l’éparpillement   •  manque  de  rigueur    
  62. 62. Prédisposi,ons  et  endisposi,ons   Prédisposi,ons   i t  indisposi,ons   Compétence     •  font  preuve  de  rigueur  et  de  discipline  à  propos  de  la  collecte,  l’analyse  et  la   présenta,on  des  données  d’avancement  ainsi  que  du  calcul  de  l’effort  restant  et  de  la   vélocité   •  cul,ve  les  secrets,  et  la  poli,que  finit  par  prendre  le  dessus  sur  l’efficacité   •  transparence  est  permise  seulement  lorsque  que  les  résultats  plaisent   •  le  concept  d’équipe  auto-­‐organisée  passe  mal   Contrôle     •  propension  à  livrer  des  produits  de  qualité  supérieure  à  ceux  de  la  compé,,on   demande  la  contribu,on  d’individus  spécialisés,  ayant  de  très  grandes  compétences   techniques   •  réduit  la  possibilité  de  prendre  des  engagements  collec,fs   •  l’engagement  d’équipe  est  absent  ou  chao,que  
  63. 63. La  ges,on  du  changement  lors  d’une  transi,on  vers  l’Agilité       LE  PLAN  DE  TRANSITION  
  64. 64. Ges,on  de  la  transi,on  agile   •  Un  sen,ment  d’urgence   La  situa,on  actuelle  est  intolérable  et  il  est  impéra,f  de   changer  rapidement.  La  souffrance  étant  grande,   l’organisa,on  devient  prête  à  essayer  n’importe  quelle   alterna,ve  pour  changer  sa  situa,on.     •  Un  facteur  volontaire  posi,f   L’organisa,on  a  eu  quelques  résultats  mi,gés  et  les   équipes  de  développement  désirent  améliorer  la   situa,on,  bien  que  la  souffrance  soit  faible.   •  Un  facteur  néga,f  ou  involontaire     La  haute  direc,on  impose  un  changement  n’étant  pas   perçu  comme  nécessaire.  Cela  crée  un  inconfort  et  une   souffrance,  comme  si  soudainement  une  solu,on  se   cherchait  un  problème.  
  65. 65. La  ges,on  du  changement  
  66. 66. Ges,on  des  risques  de  l’adop,on   Évaluer  les  impacts  d’une  transi,on  agile  en  tenant  compte  de  la  culture,  de  la   structure  de  gouvernance,  des  projets  en  cours  et  à  venir  et  des  technologies   u,lisées.   Adopter  une  stratégie  de  transiCon  agile  tenant  compte  de  la  culture,  des  risques  et   des  impacts  sur  l’organisa,on.   Planifier  et  faire  le  suivi  du  projet  de  transi,on  agile  qui  doit  être  traité  comme  un   projet  organisa,onnel.   Choisir  les  méthodes  agiles  qui  conviennent  aux  besoins  et  au  contexte   organisa,onnel.   Adapter  les  processus  ou  définir  un  cadre  méthodologique  dans  lequel  les  méthodes   agiles  choisies  sont  mises  en  œuvre  avec  des  principes  directeurs.   Se  doter  d’ouCls  adéquats  pour  opéra,onnaliser  les  processus  et  donner  de  la   visibilité  à  tous.   Former  et  accompagner  les  ges,onnaires,  les  membres  d’équipes  et  les  clients   impliqués  dans  les  projets  de  développement.   Évaluer  l’applicaCon  des  praCques  agiles  à  intervalles  réguliers  pour  s’assurer  que   l’organisa,on  ob,endra  le  rendement  escompté  et  appliquer  les  adapta,ons   requises  pour  y  arriver.  
  67. 67. Stratégie  de  mise  en  œuvre   •  Par  les  ges'onnaires   l’adop,on  de  l’agilité  provient  d’un  ges,onnaire  important  qui  sait   communiquer  et  partager  sa  vision  de  l’agilité.   •  Par  les  équipes  (par  le  bas)   des  équipes  de  développement  logiciel  qui  sont  à  l’origine  de  la  mise  en   œuvre  des  pra,ques  agiles   •  En  sandwich   combinaison  des  approches  «  par  les  ges,onnaires  »  et  «  par  les  équipes  »   •  Progressiste   commencer  avec  un  projet  et  contaminer  de  plus  en  plus  de  projets   •  Big  Bang   tabula  rasa  sur  les  méthodologies  qui  existent  et  tout  démarrer  ou   redémarrer  en  mode  agile  
  68. 68. Des  ques,ons?  
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