Agile du point de vue d'un PMP

Agile du point de vue d’un PMP François Beauregard ( [email_address] )

Attention

Cette présentation se veut par moment provocatrice … c'est voulu

La présentation d’aujourd’hui ne couvre pas en détail les pratiques de planification et de gestion.

J'ai beaucoup trop de diapos ...

Objectifs

Présenter les ressemblances et les différences entre l’approche Agile et celle du PMI

Souligner comment une entreprise peut passer à une approche Agile

Fournir des éléments de réflexion pour la mise en œuvre d'améliorations dans vos projets

Soyez sceptique mais ouvert!

Un peu d'histoire

1945 à 1965 – Les débuts

1965 à 1985 – La crise

Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le silver bullet

Mai 1994 – Je suis un nouveau diplômé de Polytechnique

Septembre 2000 –Pyxis est née

Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé

Fin 2003 – Pas facile

…

2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité

2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive

2009 – On en parle trop?

Déroulement

Approche traditionnelle et approche Agile

Gestion de projet Agile

Passage à une approche Agile

Conclusion

Modèle de gouvernance et de gestion Contraintes Estimations S'appuie sur le plan Coût Calendrier Exigences Contraintes Estimation Processus en cascade Du plan découle les estimations relatives au coût et au calendrier. S'appuie sur la valeur ou vision Coût Calendrier Fonctionnalités Processus Scrum De la vision découle les estimations relatives aux fonctionnnalités.

Un peu de théorie Predictive Scrum - Empirical Start with Plan and all requirements End with all requirements completed Start with Goals and some priority requirements End with Goals met Source : Ken Schwaber

Déroulement

Approche traditionnel et approche Agile

Conclusion

Pourquoi Agile?

Réduire le temps de mise sur le marché

Améliorer la qualité

Réduire les activités sans valeur ajoutée

Travailler sur les éléments de plus grande valeur

Avoir une meilleure prévisibilité

Avoir du plaisir au travail

Manifeste pour le développement Agile de logiciel

Nous découvrons de meilleures manières de développer des logiciels en aidant les autres et en en développant nous-mêmes.

Par ce travail, nous en sommes venus à valoriser ce qui suit :

les individus et les interactions plus que les processus et les outils

les logiciels fonctionnels plus que la documentation exhaustive

la collaboration avec le client plus que la négociation de contrat

l’ouverture au changement plus que le suivi d’un plan

En fait, bien que les éléments de droite soient importants, nous considérons que les éléments de gauche le sont encore plus.

Principes Agiles (un sous-ensemble)?

La priorité est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de solutions logicielles utiles.

Il faut intégrer les changements , même ceux de dernière minute, car ils offriront un avantage compétitif à votre client.

Il faut élaborer des projets autour d’individus motivés . Il faut leur fournir le soutien nécessaire et leur faire confiance.

Les meilleures solutions émergent des équipes autogérées .

Régulièrement, l’équipe fait une réflexion sur les façons de devenir plus efficace , s’ajuste et modifie son comportement en conséquence.

Il faut porter une attention continue à l’ excellence technique ; un bon design améliore l’Agilité.

La simplicité est essentielle.

Principes vs Pratiques

Principe

Vérité qui ne change pas dans le temps ou l’espace

Pratique

Application d’un principe à une situation particulière

La compréhension des principes est essentielle pour en réussir l’implantation via un ensemble de pratiques

Scrum

Blocs de temps

Rôles

Règles

2 boucles de rétroaction pour mettre en œuvre l’inspection et l’adaptation

5 artéfacts

Carnet du produit

Graphique d’avancement de la livraison

Carnet du sprint

Graphique d’avancement du sprint

Incrément de fonctionnalité prête à livrer

Les 4 piliers de Scrum

Pilier 1 : Incréments de produit développés dans des blocs de temps (time boxed product increments)

Pilier 2 : Carnet du produit priorisé

Pilier 3 : Processus empirique

Pilier 4 : Équipe autogérée

Structure traditionnelle de découpage du projet - WBS

Structure de découpage des fonctionnalités

Combien de temps pour peindre cette maison?

Chambre 3 points

Salle de bain 2 points

Salon 3 points

Vestibule 1 point

Cuisine 5 points

Salle de lavage 1 point TOTAL 15 points

Plan de livraison - Baseline Taille du carnet : 97 points Vélocité prévue : 20 points Sprint 1 12 points Sprint 2 16 points Sprints 5 et 6 29 points Sprint 3 20 points Plan de base 2 1 2 2 1 1 3 Livraison 1 5 3 2 1 3 1 8 13 5 5 5 3 2 3 2 Sprint 4 20 points 5 5 2 3 2 3 1 Processus de spéculation 3

Qu’est-ce la gestion de projet Agile?

“ Agile project management is the work of energizing, empowering, and

enabling project teams to rapidly and reliably deliver business value by

engaging customers and continuously learning and adapting to their

changing needs and environments.”

Sanjiv Augustine

Rôle du « gestionnaire » de projet dans le contexte de projets Agiles

Trois principes de gestion de projet Agile

Favoriser l’alignement et la coopération

Favoriser l’émergence et l’autoorganisation

Favoriser l’apprentissage et l’adaptation

« Les gestionnaires utilisent les gens pour faire le travail; les leaders se servent du travail pour aider les gens à grandir. » “ Managers use people to accomplish work; leaders use work to grow people ” Powerful Project Leadership , copyright ©2002 par Wayne Strider

Pratiques de gestion de projet Agiles – Équipe organique

Petite équipe flexible où il y a établissement de relations étroites favorisant l’adaptation

Pratiques de gestion de projet Agiles – Vision

S’assurer que les membres de l’équipe ont un modèle mental commun et qu’ils s’alignent sur les mêmes objectifs et engagements

Pratiques de gestion de projet Agiles – Règles simples

Établissement d’un ensemble de règles génératives simples devant être observées par toute l’équipe

Pratiques de gestion de projet Agiles – Transparence

Information complète accessible par tous

Pratiques de gestion de projet Agiles – Light touch

Application d’un contrôle intelligent pour encourager la cohérence des actions et maximiser la valeur

Pratiques de gestion de projet Agiles – Leadership adaptatif

Diriger le projet en maximisant les apprentissages et en s’adaptant de façon continue

Déroulement

Approche traditionnel et approche Agile

Conclusion

Analyse d’impact

Impacts sur l’organisation

Structure organisationnelle

Système de rémunération

Relation avec les clients et les fournisseurs

Impacts sur le processus

Pilotage des projets

Flux du travail

Flux d’information

Impacts sur les technologies

Nouveaux outils pour supporter les pratiques d’ingénierie incrémentale (p. ex. : XP)

Impacts physiques

Configuration des locaux

Analyse d’impact

Impacts sur les individus

Nouveaux rôles, nouvelles tâches

Pertes de pouvoir

Compétences

Mentalité, façon de penser, valeurs, attitudes

Motivation et engagement

Des questions importantes Nos organisations sont-elles prêtes à changer? … et les individus eux ?

Quels sont les changements requis

Réduire la taille des équipes

Réduire les structures fonctionnelles pour adopter une structure par projet

Avoir une équipe pluridisciplinaire et encourager l’acquisition de nouvelles compétences

Favoriser les objectifs d’équipe plus qu’individuels

Avoir une équipe autogérée

Améliorer les pratiques de développement logiciel et favoriser l’automatisation

D’autres?

D’autres éléments à considérer

Avoir une forme contractuelle qui reconnaît qu’il n’est pas optimal (désiré) de chercher à connaître précisément l’ensemble des exigences au départ

Mettre en place des processus qui conservent un niveau de gouvernance adéquat, mais qui permettent les changements rapides

Avoir une forme documentaire simplifiée qui permette l’évolutivité de la documentation

Créer une culture de collaboration

Spécifiquement en gestion de projet

Une autre question importante Le changement doit-il être mis en œuvre bottom-up ou top-down ?

Pas si simple, le changement

Mode descendant

Les leaders de haut niveau partagent une vision quant à l’utilisation de Scrum.

Mode ascendant

Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter.

Pour assurer le succès, le changement doit se faire à la fois de bas en haut et de haut en bas, simultanément .

Le passage à une approche Agile ne se fait pas du jour au lendemain La période de transition sera longue et parfois délicate alors que tous les intervenants du projet adoptent une approche axée sur la collaboration et l’autonomie.

Gestion du changement

Approche pour le passage à Agile

Voici une organisation Agile Entreprise de TI matricielle

Voici une organisation Agile Entreprise de TI adaptative

C’est possible Transparence!

C’est possible 9 livraisons en 6 mois!

Courage et persévérance

Conclusion

Des changements importants doivent être apportés et la nature des préoccupations des gens doit changer.

Tout changement nécessite du temps, du courage et de la persévérance.

Références principales

Besoin d’un coup de main

Centre de développement

Développement sur mesure

Architecture et conception

Méthodes de test

Évaluation et gestion de projet

GreenPepper™ simplifie grandement la création concertée de spécifications exécutables et de tests de réception de scénarios exécutables. De plus, il offre de grandes capacités de traçabilité des exigences.