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8 façons de rater votre implantation des méthodes Agiles
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8 façons de rater votre implantation des méthodes Agiles

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Découvrez les principaux pièges à éviter pour réussir votre implantation des méthodes Agiles et prenez en compte la gestion du changement que cela implique.

Découvrez les principaux pièges à éviter pour réussir votre implantation des méthodes Agiles et prenez en compte la gestion du changement que cela implique.

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  • Parler de la place de l’excellence en développement logiciel XP
  • CLASSIFICATION Roles (Customer, Development Team, Scrum Master, Chicken) A pig and chicken discussed the name of their new restaurant. The chicken suggested Ham n’ Eggs. “No thanks” said the pig, “I‘d be committed, but you’d only be involved. Backlog Graph not shown on the image Pre Sprint Planning Sprint Post-Sprint Meeting (Software – No powerpoint) Monitoring progress
  • Transcript

    • 1. par Jean-René Rousseau Huit façons de rater votre implantation des méthodes Agiles
    • 2. Qui suis-je?
      • Jean-René Rousseau [email_address]
      • Conseiller et c oach Agile à Pyxis Technologies www.pyxis-tech.com
    • 3.
      • 1945 à 1965 – Les débuts
      • 1965 à 1985 – La crise
      • Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le silver bullet
      • Fin des années 90 – On voit apparaître des méthodes dites « légères »
      • Septembre 2000 – Pyxis est née
      • Février 2001 – Le manifeste Agile
      • Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé
      • Fin 2003 – Pas facile
      • 2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité
      • 2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive
      • 2008 – On en est où?
      Un peu d’histoire
    • 4. État de la situation
      • 69 % des organisations disent utiliser au moins une pratique « Agile » http://www.ambysoft.com/surveys
      • Agile 2008 à Toronto
        • 1500 participants
        • Les sujets se distinguent par leur « maturité »
      • Surestime-t-on notre niveau d’Agilité?
      • Les projets Agiles livrent-ils les résultats attendus?
    • 5. 1. Faire de l’Agile pour être « dans le vent »
      • On oublie de s’aligner sur des objectifs d’affaires
        • Augmenter la fréquence des livraisons
        • Augmenter la qualité et la satisfaction des utilisateurs
        • Augmenter la productivité des équipes
        • Fournir un environnement de travail motivant et stimulant
      • On a besoin d’un haut niveau d’engagement de la part de la haute direction
        • Parrainer l’effort de transition
        • Fournir les ressources nécessaires
        • Ajuster les paramètres du succès
    • 6. 2. Sous-estimer les impacts de la transition
      • Impacts sur les individus
        • Nouveaux rôles, nouvelles tâches
        • Pertes de pouvoir
        • Compétences
        • Mentalité, façons de penser, valeurs, attitudes
        • Motivations et engagements
      • Impacts organisationnels
        • Structure organisationnelle
        • Système de rémunération
        • Pilotage des projets
        • Relation avec les clients et les fournisseurs
        • Configuration des locaux
    • 7. 3. Manquer de leadership d’affaires
      • Le rôle du responsable de produit ( product owner ) n’est pas pris au sérieux
        • Manque de disponibilité
        • Manque de  ownership dans la gestion du carnet du produit
        • Manque de pouvoir décisionnel
        • Manque de connaissance de la valeur d’affaires
        • Manque d’imputabilité
      • Le carnet du produit n’est pas « propre »
        • On n’effectue pas une maintenance régulière du carnet
        • Les scénarios utilisateurs ne sont pas de la bonne granularité
      • On n’ajuste pas la façon de documenter les exigences
    • 8. 4. Ne pas produire des incréments terminés
      • Le logiciel produit itérativement n’est pas potentiellement livrable
        • Quel est votre définition de ‘terminé’?
      • Accumulation d’une dette
        • N’est pas mesurée
        • Nuit à la prévisibilité
        • Réduit la vélocité
      • Pratiques d’ingénierie Agiles déficientes
        • Tests automatisés
        • Remaniement du code ( refactoring )
        • Intégration continue
    • 9. 5. Oublier de s’améliorer
      • Le développement Agile repose sur un modèle empirique compris de boucles d’inspection et d’adaptation
      • À quand remontre votre dernière rétrospective?
        • Une rétrospective doit être tenue à chaque itération
        • Chaque rétrospective doit converger vers un plan d’amélioration concret
      • Il faut diffuser les apprentissages
      • Bon est l’ennemi d’excellent !
    • 10. 6. Avoir une équipe désengagée
      • Se dire « Moi, j’ai terminé! »
      • Créer des listes de tâches personnelles
      • Créer des équipes non multidisciplinaires
      • Disperser les membres de l’équipe
      • N’avoir aucun engagement après la rencontre de planification
      • Avoir un modèle de rémunération axé sur les performances individuelles
    • 11. 7. Utiliser un style de gestion autoritaire
      • Le passage de gestionnaire de projet classique à ScrumMaster est difficile
        • Ce n’est pas une position de pouvoir
        • On ne peut plus assigner les tâches aux gens
        • Il faut faire confiance à l’équipe et éviter de faire de la « microgestion »
      • Il faut quand même avoir du leadership
      • L’équipe doit pouvoir prendre ses propres décisions
        • Il faut savoir déléguer au plus bas niveau possible
    • 12. 8. Faire une mauvaise adaptation du processus
      • Adapter une méthode Agile avant de l’utiliser selon les règles
        • Mauvaise connaissance des principes lorsqu’on adapte une pratique
        • Personne ne porte le chapeau de « coach Agile »
      • Faire du déni relativement aux obstacles rendus visibles
        • « Ça ne peut pas fonctionner chez nous »
      • Blâmer l’approche Agile utilisée lorsqu’on rencontre des obstacles
        • On masque les problèmes en adaptant le processus
    • 13. En conclusion…
      • Chaque mise en œuvre d’un processus Agile est unique et adaptée , avec des particularités qui répondent à la réalité et au fonctionnement de l’organisation cible
      • Le développement Agile c’est simple mais difficile
      • Il s’agit d’un processus d’amélioration continue
      • Il faut savoir apprécier la résistance
      • Il faut faire preuve de transparence
    • 14. Pas si simple, le changement
      • Mode descendant
        • La haute direction partagent une vision quand à l’utilisation de Scrum
      • Mode ascendant
        • Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter
      • Pour assurer le succès, il faut que le changement soit introduit à la fois de bas en haut et de haut en bas , simultanément
    • 15. Transition – Feuille de route
    • 16. Questions?

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