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Reputacion y Liderazgo - Llorente & Cuenca
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Esta obra reúne las mejores publicaciones de d+i en el año 2012 y trata sobre el desarrollo, innovación e investigación en gestión de la Reputación y la Comunicación en España, Portugal y América …

Esta obra reúne las mejores publicaciones de d+i en el año 2012 y trata sobre el desarrollo, innovación e investigación en gestión de la Reputación y la Comunicación en España, Portugal y América Latina.

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  • 1. R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O
  • 2. R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O
  • 3. Edición no venalLicencia Creative Commons (CC BY-NC-ND 3.0)d+i LLORENTE & CUENCA, febrero de 2013Hermanos Bécquer, 428006 Madrid (España)Edición: Anatomía de RedDiseño: Estudio Joaquín GallegoProducción gráfica: Brizzolis, arte en gráficas
  • 4. Presentación¿Hacia el fin de la reputación?José Antonio Zarzalejos 11PrólogoEl liderazgo necesario para el siglo XXIPaul Holmes 17PARTE I. Reputación y comunicaciónReputación y estrategiaGestión de la reputación y alertas alimentariasJorge Cachinero Tomás Matesanz Luis Miguel Peña Iván Pino Mauricio Gutiérrez Cristóbal Herrera Antonio Gomariz 27¿Tecnocracia o política?: reputación, transparencia y liderazgoJuan Luis Manfredi Jorge Cachinero 61Los stakeholders como objetivo de la cultura corporativaCarlos Rey Jorge Cachinero Mauricio Gutiérrez 73El arte de la confianza en los stakeholdersMauricio Gutiérrez 83La partida de nacimiento de Obama y los “pingüinos” en la RedAdolfo Corujo Joan Navarro Iván Pino 89Retribución de directivos y reputación de organizacionesJorge Cachinero 95Reputación legalEl jurado de la opinión pública: del “juicio paralelo” al “juicio circular”Adolfo Corujo Juan Carlos Gozzer Luis Miguel Peña 107Derecho al olvido: alternativas jurídicas y gestión de la reputaciónCarolina Pina Adolfo Corujo Luis Miguel Peña 117Reputación online¿Existe la reputación online? Tres respuestas y más incógnitasÁngel Alloza Jorge Cachinero Iván Pino 129
  • 5. Reputación, un nuevo paradigma en el negocio de las empresasCarlos Matos 139España: barómetro de expresiones onlineCorporate Excellence - Center for Reputation Leadership LLORENTE CUENCA 143Reputación y crisisConductas ante la crisis: son personas y temenArturo Pinedo 173Reputación y deporteEmpresa F.C.Adolfo Corujo Amalio Moratalla 183Comunicación financieraPropiedad, buen gobierno y reputaciónJuan Rivera 193La exuberancia emocional de las transacciones corporativasJuan Rivera Susana Herrero 197Los nuevos pilares de la comunicación financieraJuan Rivera 207Relaciones empresa y políticaOrganizando la interlocución con los decisoresGonzalo Ponce Joan Navarro 213Mensaje político... para empresas y organizacionesJoan Navarro Carmen Muñoz 219El arte de hacer las leyesJoan Navarro Alfredo Gazpio 229IV estudio sobre las relaciones empresa-política en América Latina,España y PortugalLLORENTE CUENCA Alfredo Arceo Instituto de Iberoamérica - Universidad de Salamanca CEOE 235Responsabilidad social y corporativaInformes sobre sostenibilidad: del nice to have al 2.0Maria Cura Georgina Rosell 245
  • 6. PARTE II. La reputación en América LatinaAmérica Latina, la nueva centralidadJosé Antonio Llorente 255Cuatro razones para invertir en LatinoaméricaAlejandro Romero 261De los “glocalismos” a los “reglocalismos”: los desafíosdel entorno reputacional 2.0 latinoamericanoJuan Carlos Gozzer Juan Arteaga 267Contemporaneidad de los medios de comunicación en América LatinaMauricio Gutiérrez 281Crisis reputacionales en el PerúLuisa García Carlos Alonso 289Rafael Correa: cinco años en el poderGonzalo Ponce Verónica Poveda 303Tratados de libre comercio de Colombia y Panamácon Estados Unidos: la nueva era comercialJavier Rosado Carlos Ruiz 319Sector energético en Panamá: retos en la gestión de la reputaciónJavier Rosado Carlos Ruiz Mónica de León 333Argentina: el futuro de los tratados de doble imposiciónGraciela Otegui 345Avances, retrocesos y perspectivas de la economíaargentina a una década de la crisisSergio Berensztein Pablo Abiad 353PARTE III. La reputación de EspañaDiagnóstico y recomendaciones sobre la revalorización de la Reputación de EspañaJosé Antonio Llorente Adolfo Corujo María Cura Jorge Cachinero Iván Pino Mauricio Gutiérrez 365LLORENTE CUENCA 391
  • 7. P R E S E N TA C I Ó N
  • 8. 11 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O¿Hacia el fin de la reputación?José Antonio ZarzalejosMiembro del Consejo Asesor de LLORENTE CUENCAHa escrito el literato español Javier Marías que “cuando se hablade la falta de escrúpulos actual, o de moral, o de ética, no sueletraerse a colación el siguiente factor que las propicia: estamosasistiendo al desprestigio y desaparición de algo que tuvo fuerzay frenó y disuadió de tantas conductas, al menos desde que seescribe la historia y hay registro de los hechos. Estamos asistiendoal fin de lo que acostumbra a llamarse la reputación”. Esta re-flexión de una de las conciencias críticas de la sociedad española,con una fuerte proyección también sobre las elites intelectualesde Latinoamérica, acusa el golpe que la crisis económica, con sucortejo de comportamientos y conductas reprobables, ha infli-gido a lo que se conocía como el buen nombre. Es enteramentecierto que actitudes colectivas de clases dirigentes y pésimosfuncionamientos de las instituciones -políticas, judiciales y super-visoras- han creado un clima de desistimiento sobre la tensiónética que requiere ese concepto indeterminado e impreciso quees el de la reputación. Pareciera que ha regresado la indolenciade la inefable y despampanante Mae West cuando esculpió unafrase universalmente conocida: “He perdido mi reputación. Perono la echo en falta”.Sin embargo la reputación no es de acuñación reciente. Entanto en cuanto el concepto remite a la entidad que los demásatribuyen a personas e instituciones, a sociedades y países, la
  • 9. 12 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oreputación fue un asunto recurrente en la filosofía clásica y enlos grandes autores griegos y romanos. Si para Julio César “labuena o mala reputación dependen principalmente del éxito” -yciertamente el éxito retribuye con una mejor percepción ajena-,Sócrates la interiorizó como una virtud al sostener que “si quie-res gozar de una buena reputación, preocúpate en ser lo queaparentes ser”, en tanto que Hesíodo advirtió del error de des-preciarla: “Una mala reputación es una carga, ligera de levantar,pesada de llevar y difícil de descargar”. Acertaban los clásicos: lareputación está hecha de dos materiales extremadamente vo-látiles: la coherencia -es decir, la correspondencia entre lo quese es y lo que parece ser- y el éxito -es decir, la culminación delos objetivos positivos que se persiguen-. Aunque inicialmentela reputación era un atributo personal, desde principios del siglopasado comenzó a socializarse y a connotar, primero al ejercicio-reputado o no- de la política y, más tarde, la gestión y desa-rrollo de los negocios y las empresas. Precisamente cuando elámbito de la política ha perdido credibilidad a través de lo queahora se denomina anti-política, vinculada a movimientos deopinión contrarios a los convencionalismos partidarios, y la em-presa y su conducción ha despilfarrado las virtudes con la quese le vinculaba -el rigor, la buena administración, el beneficiorazonable- algunos se han adherido a West: saben que tienenmala reputación pero -lo dicen, aunque no lo crean- tampocola echan en falta.Pues bien, si en algún período de la historia ha sido precisorehabilitar, reconstruir y nutrir la reputación es justamente elactual, cuando la larga estela de la Gran Recesión ha dejado unauténtico reguero de desconfianza hacia todo y hacia todos, unareactividad social hacia las instancias de gobierno y económicasque las sume en el desprestigio. En esa jungla de feraces senti-mientos y contradicciones, labrar una buena reputación es un
  • 10. 13 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oimperativo ético porque sólo puede disfrutarse de una percepciónreputada si se trabaja sobre los factores que la conforman que, ensu mayoría, son nuclearmente deontológicos e, inmediatamentedespués, comunicacionales, porque no hay reputación íntima, niopaca, sino que para serlo ha de ser conocida y transparente.Este libro que por segundo año me honro en presentar, re-coge trabajos que idean sobre la reputación y formulacionesanexas -por ejemplo, el de liderazgo- y han sido elaborados porprofesionales de la gestión de la comunicación, muchos de ellosaunados en una compañía de éxito -LLORENTE CUENCA- y quecincelan la piedra en bruto hasta conseguir una escultura. Nadase asemeja más a la labor de conformar una reputación que, jus-tamente, esa de golpear con argumentos, acciones, decisiones ycomportamientos una realidad-entidad (sea de la naturaleza quefuere) hasta conseguir dar forma a una personalidad reputaday ser así percibida por sus grupos de interés y, en última instan-cia, por la opinión pública. El golpe del martillo sobre el cincel,sin embargo, ha de ser certero -tanto como en este libro quedaacreditado por el nivel de los ensayos que recoge-, esto es, debeimpulsarse desde una energía que remita a argumentos y relatosveraces para que la reputación sea socrática, o sea, coherente. Nohablamos, en consecuencia, meramente de lo que se denominabuena imagen, ni tampoco de ese detestable lugar común se-gún el cual esto o aquello, éste o aquel, gozan de buena prensa.La acuñación de la reputación no es una operación epidérmica,sino dérmica, profunda. Afecta a la idiosincrasia de las personasy de las entidades -sean estas cuales fueren—de tal manera queforman con ella una unidad, un todo.Si confundimos reputación con la virtud moral, beata, se-guramente a casi nadie le importe; pero si la vinculamos -comodebe ser- a seguridad jurídica, certezas regulatorias, eficiente yrápida administración de justicia, aplicación efectiva de los có-
  • 11. 14 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odigos de buen gobierno, ejercicio diligente de la gestión empre-sarial, colaboración para el mantenimiento de bienes comunespara donar un mundo mejor a las generaciones próximas (medioambiente, conservacionismo ecológico), manejo de estructuraslaborales ecuánimes y enfrentamiento a los sucesos colectivoscon comportamientos transparentes y solidarios, la reputación nosólo importa, sino que constituye un valor añadido -susceptiblede hacerse tangible- que es el nutriente de una nueva sociedadposcrisis que, como el Ave Fénix, tiene que renacer de las cenizasde la codicia, la mentira, el abuso, el fraude y, en definitiva, dela irresponsabilidad. Porque -como último ratio- la reputaciónno consiste en otra cosa que en actuar de manera responsabley en hacerlo con proyección exterior, pública, para generar unapercepción de fiabilidad.
  • 12. P R Ó L O G O
  • 13. 17 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEl liderazgo necesario para el siglo XXIPaul HolmesEditor en The Holmes ReportEste es el momento adecuado para un libro sobre Reputación yLiderazgo. Estos dos temas nunca han sido tan decisivos ni hanestado tan estrechamente conectados como hasta ahora.Las tendencias sociales y tecnológicas se han combinado alo largo de la última década para hacer que la gestión eficaz dela reputación sea ahora más crucial que nunca.Estamos viviendo en la era de transparencia, una era en laque las acciones, las palabras y los pensamientos de institucionespoderosas se ven sometidas a un profundo y riguroso examen porparte de los medios de comunicación tradicionales, las ONGs, losmovimientos activistas y los ciudadanos de la calle.Asimismo, estamos viviendo en una época en la que las com-pañías, y también otras instituciones poderosas, han perdidoel control de lo que se comenta sobre sus productos, serviciosy prácticas. Hace una década las compañías podían creer quesus marcas se definían por lo que aquellas decían de sí mismasa través de sus anuncios, de sus acuerdos de patrocinio, de losdiscursos de sus responsables ejecutivos o de sus comunicadosde prensa.Hoy en día está cada vez más claro que las marcas se definen porlo que dicen los demás, por las conversaciones que tienen lugaren el mundo real y en Internet, algo sobre lo que las compañíastienen escaso control, si es que tienen alguno.
  • 14. 18 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLos empleados, los consumidores y demás grupos de interéstienen ahora la capacidad de poder compartir sus experienciasy opiniones sobre las corporaciones y otras instituciones conpersonas de todo el mundo, utilizando las redes sociales. Estoha dado lugar a un incremento exponencial de la cantidad deinformación, y desinformación, que circula sobre las compañías.Estas personas están cada vez más dispuestas a actuar enbase a esta información. Las personas de todo el mundo estánmanifestando una marcada preferencia por trabajar y comprar acompañías que gozan de una gran reputación, no solamente enlo relativo a los productos y servicios que ofrecen, sino tambiénpor lo que se refiere a como se comportan y al impacto que susactividades tienen sobre la sociedad.Aquellas compañías que no consigan gestionar de forma efi-caz su reputación tendrán más difícil atraer a buenos empleadosy conservar a los clientes. Se enfrentarán a más dificultades a lahora de construir nuevas fábricas o de expandirse a nuevos mer-cados. Tendrán que hacer frente a una regulación más estricta.En este contexto está claro que la reputación constituye enestos momentos un aspecto esencial del liderazgo. Los CEOs ydemás altos ejecutivos deben asegurarse de que entienden cuálva a ser el impacto que van a tener sus decisiones en términos dereputación, es decir, las formas en las que la política corporativapuede fortalecer o dañar la relación entre la organización y susempleados, clientes y las comunidades entre las que se mueven.En estos momentos es importante que los líderes entiendanla dimensión reputacional de los procesos de toma de decisionesasí como que entiendan las implicaciones financieras, operativasy legales que tienen.Desafortunadamente, se trata de un campo en el que sonpocos los líderes corporativos que tienen la experiencia necesaria.La mayoría de los CEOs están más familiarizados con el mundo
  • 15. 19 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode los números que con el mundo de las relaciones, y se sientenmás cómodos en aquel.Sin embargo, la historia más reciente ha demostrado que losCEOs que no llegan a entender este novedoso aspecto crítico delliderazgo pueden encontrarse con grandes problemas. La salidade Tony Hayward de BP puede atribuirse a su incapacidad paraentender el impacto reputacional que tuvieron sus comentariossobre el vertido de petróleo en el Golfo de Méjico; la dimisiónde Bob Diamond de su puesto en Barclay’s fue el resultado deldaño causado a la reputación del banco como consecuencia deun escándalo financiero.En este entorno los altos ejecutivos con visión de futuro estánempezando a ascender a la máxima categoría ejecutiva a aque-llos directivos que entienden realmente cuál es la importanciade la gestión de la reputación. En el futuro las compañías másinteligentes y sofisticadas emplearán a un “director de reputa-ción” que trabajará junto con el director financiero, el directorde operaciones y el director del departamento legal para ase-gurarse de que cuando las compañías tomen decisiones tenganen cuenta todas las implicaciones que conllevan las mismas.Debe subrayarse que el puesto de un “director de reputación”no es el mismo que el puesto de un “director de comunicación”.En esta era de la transparencia la reputación queda definida porla forma en la que actúa la organización, y no por lo que dice.El daño reputacional sufrido por BP no fue principalmente elresultado de unas pocas palabras mal elegidas por su principalejecutivo, sino que fue el resultado de las acciones de la com-pañía, en particular el anteponer un recorte de gastos a cortoplazo a la preocupación por la seguridad y la protección del me-dio ambiente. Este problema no habría sido evitado mejorando lacomunicación, ya que lo que necesitaba en aquel momento erahaber tomado mejores decisiones. Por consiguiente, la aportación
  • 16. 20 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odel director de reputación es la de ayudar a fijar las políticas, nosimplemente explicarlas.El director de reputación debe, de modo particular, trabajaren estrecha colaboración con el consejero delegado para garan-tizar que el proceso de toma de decisiones refleje los valores dela organización, y que toda la organización se comporte en líneacon dichos valores, de tal forma que las decisiones adoptadas entodos y cada uno de los niveles cumplan los mismos estándares,ya que vivimos en un mundo en el que las palabras o accionesirreflexivas por parte de un empleado normal y corriente puedenprovocar revuelo y escándalo en las redes sociales y causar undaño real a la reputación de una organización.Por lo tanto, cuando hablamos de comunicación, el papelprincipal y fundamental de un director de reputación es faci-litar el diálogo interno, para asegurar que los directivos y losempleados normales entiendan los valores de la organizacióny se sientan autorizados para materializar estos valores en susactividades del día a día, convirtiéndose en embajadores de lamarca y forjando relaciones más estrechas entre la compañía ysus clientes.Finalmente, incluso después de que una organización suscribaverdaderamente unos valores comunes, e incluso después de queesté segura de que sus políticas y prácticas reflejan dichos va-lores, una gestión eficaz de la reputación exige que toda comu-nicación que se realice con grupos de interés externos consistaen hablar pero también en escuchar, en una proporción comomínimo similar.Naturalmente, las compañías tienen el derecho, la respon-sabilidad realmente, de explicar sus acciones y en particular susopiniones sobre hechos que afectan a sus actividades de nego-cio. Sin embargo, si desean ganarse el respeto y la confianza desus grupos de interés necesitan estar dispuestos a escuchar sus
  • 17. 21 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oopiniones, empatizar con sus inquietudes y preocupaciones, yestar a la altura de sus expectativas.Debe estar claro que la consecución de un liderazgo eficazen el siglo XXI dependerá de la reputación que tenga la organi-zación entre los grupos de interés más importantes y, asimismo,que una gestión eficaz de la reputación exige que el liderazgose ejerza desde los máximos niveles de la organización.
  • 18. PA R T E IR E P U TA C I Ó N Y C O M U N I C A C I Ó N
  • 19. R E P U TA C I Ó N Y E S T R AT E G I A
  • 20. 27 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OGestión de la reputación y alertas alimentariasJorge CachineroDirector Corporativo de Reputación e Innovaciónen LLORENTE CUENCATomás MatesanzDirector de Comunicación de Crisis en LLORENTE CUENCA EspañaLuis Miguel PeñaDirector de Comunicación y Litigios en LLORENTE CUENCA EspañaIván PinoGerente de Comunicación Online en LLORENTE CUENCA EspañaMauricio GutiérrezGerente de Comunicación Corporativa y Gestión de la Reputaciónen LLORENTE CUENCA EspañaCristóbal HerreraConsultor Senior en LLORENTE CUENCA EspañaAntonio GomarizConsultor Senior en LLORENTE CUENCA EspañaIntroducción: la importancia económica de la reputaciónProbablemente, la maltrecha situación de la economía españolanos invite a pensar que no es el momento de reflexionar sobre la
  • 21. 28 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oreputación corporativa. Y, sin duda, partiendo de la base e hipó-tesis del valor adquirido por los intangibles en las capacidadesfinancieras y económicas de la empresa, sería un razonamientocomprensible. Sin embargo, en nuestros tiempos, estos tiemposmarcados por el deterioro de la confianza y la credibilidad de lasempresas y sus líderes, nace e irrumpe con fuerza la idea de quela reputación no es una cuestión accesoria. Por el contrario; esalgo intrínseco a la propia actividad central de la empresa, convir-tiéndose en un elemento angular en momentos de apuro económico.Y es que asistimos a un nuevo guión macroeconómico y so-cial que está provocando cambios significativos y profundos enlos modelos de gestión y relación de las empresas con su en-torno y los agentes/actores que lo componen. Cada una en sudimensión y condición, las empresas tienen por delante el retode hacer frente a una crisis financiera profunda pero, también,a una crisis de confianza y valores.El efecto económico adverso, la falta de liderazgo, la nece-sidad de incrementar los niveles de transparencia y, fundamen-talmente, la falta de confianza es lo que ha convertido a losmodelos de análisis, identificación y conexión con los stake-holders en la pieza fundamental del modelo de gestión de lareputación.Hoy son pocos los que defienden la tesis de que la únicaresponsabilidad de la empresa es obtener beneficios económi-cos. Al contrario, las investigaciones han acreditado, de formaconvincente, que las empresas deben trabajar para obtener be-neficios en cinco cuentas de resultados: la económica, la de lagobernanza, la medioambiental, la de las personas y la social.Si nos detenemos en cada una de ellas, nos encontramosque cada una está amparada por un grupo de stakeholders de-terminado: desde el accionista hasta el cliente, pasando por laspersonas, los proveedores y los ciudadanos; y cada una de ellas
  • 22. 29 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oexige poner en valor diferentes comportamientos, actitudes, com-promisos y propuestas de valor.En definitiva, una empresa con buena reputación en un cicloeconómico adverso tiene muchas más posibilidades de crear va-lor, establecer mejores condiciones con sus proveedores, atraercapital y talento y generar mayor lealtad entre sus clientes. Esuna empresa más rentable en el largo plazo con un número cre-ciente de fans y pocos detractores.El sector agroalimentario español no es ajeno, ni debería serlo,a este ideario a pesar de gozar de buena salud y haberse posicio-nado en la punta de lanza de la economía española. Según señalala Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas(FIAB), en 2010, el sector suponía el 7,6% del PIB español, con unafacturación de 81.369 millones de euros, siendo el tercer sectorcon saldo positivo en la balanza de exportaciones e importacionessólo por detrás del turismo y del sector de la automoción.Lo anterior hace que el sector agroalimentario, tradicional-mente uno de los más fuertes en España, se convierta en uno delos pilares básicos para la recuperación económica. Su proyecciónexterior es notable y reconocida y eso favorece, o podría favorecer,además, en gran medida, al repunte de la reputación de España.Tanto a nivel individual como colectivo, las empresas delsector cuentan con un gran reconocimiento dentro como fuerade nuestro país.Y es que una buena reputación no sólo mejora el rendi-miento económico y empresarial en circunstancias normalessino que es, también, un valioso escudo en situaciones adver-sas. Su importancia, por ejemplo, en referencia al sector, quedódemostrada en el caso de los pepinos españoles y la bacteriade E. coli en 2011.Probablemente, las acusaciones, infundadas, que tuvieron suorigen en Alemania no hubieran sido las mismas o, ni siquiera
  • 23. 30 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ohubieran existido, si se hubiera realizado contra productos deorigen francés. Lo que sucedió es que la reputación de España,en esos y estos momentos, no era, ni es, precisamente, la másadecuada ni la más deseada y, por tanto, no funcionó como pa-raguas defensivo ante el estallido de la crisis.No obstante, la buena reputación de las empresas del sec-tor ha mantenido el pulso, ritmo y salud gracias al buen hacerde éstas en cada una de las cinco cuentas de resultados men-cionadas con anterioridad. De todos modos aún queda muchocamino por recorrer.El modelo virtuoso de la gestión de la reputación o cómonavegar en el mar de las expresionesQueda clara, por tanto, la importancia económica de la repu-tación. Pero, ¿cuál es el estado, en términos generales, de la re-putación del sector agroalimentario y cuáles son las vías paramejorarla?Han sido muchas las compañías del sector agroalimentarioque a lo largo de su historia han experimentado situaciones quehan puesto en peligro su actividad. Sin embargo, aquellas conuna reputación más sólida, con más apoyos entre los clientes,los organismos reguladores y con una imagen de compañíasresponsables más acentuada han resistido mejor.Tal es el caso de Nestlé. En 2010, Greenpeace lanzó una cam-paña viral en la que se relacionaba a Nestlé con la deforestaciónde los bosques de Indonesia para extender plantaciones, expul-sando así a las comunidades locales y destruyendo el hábitat delorangután. Al tiempo que reconocía los hechos, la reacción deNestlé desde el primer día fue solicitar a Youtube la retirada dela versión inglesa del vídeo. Sin embargo, el intento de Nestléde silenciar a Greenpeace, obligando a Youtube a retirar el ví-
  • 24. 31 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odeo, tuvo un efecto boomerang ya que cientos de miles de ciber-nautas vieron el contenido del vídeo interesados en la denunciade Greenpeace. Su reputación quedó expuesta a las diferentescomunidades.Por si esto fuera poco, Greenpeace publicó un informe, Lahuella del crimen, donde expuso el ciclo de la deforestaciónen Indonesia para obtener aceite de palma. El informe tenía elobjetivo de mostrar cómo la empresa se abastece de aceite deempresas proveedoras como Sinar Mas, el mayor productor deIndonesia de aceite de palma. Greenpeace argumentaba que Si-nar Mas estaba expandiendo sus plantaciones tras talar las selvastropicales y quemar y drenar las zonas de turberas y que dichasactuaciones creaban graves problemas sociales, aceleraban elcambio climático y destruían el hábitat de especies amenazadascomo el orangután.Greenpeace, también, irrumpió en la Junta General deAccionistas de Nestlé. Y abanderó cada una de las acciones desu campaña de activismo con consignas como: «cada vez quetomamos un Kit Kat, podemos estar dando un mordisco a lasselvas tropicales de Indonesia» o «Nestlé tiene que dar un res-piro a los orangutanes y dejar de usar aceite de palma de pro-veedores que destruyen su hábitat, por lo que también pedimosa los consumidores que animen a la empresa a que cambie supolítica de compras».Cientos de bloggers de diferentes partes del mundo y fansy detractores de Nestlé y de Greenpeace en las redes socialescontribuyeron a alimentar y cuestionar la actuación de Nestléen la zona obligando a la compañía a cancelar varios contratoscon proveedores locales.Ikea también fue denunciada por Greenpeace por los mismosmotivos debido al aceite que usa en sus velas y en 2008 Green-peace lanzó una campaña contra los cosméticos Dove.
  • 25. 32 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OOtro caso que se viene a nuestra mente es el de Coca-Colapero, en éste, no fue Greenpeace quien estuvo detrás de aque-lla crisis alimentaria, sino el ministro belga de Sanidad quien,sin consultar a Coca-Cola, anunció la retirada del mercado delos productos de la compañía estadounidense tras el hallazgode decenas de casos de supuestas intoxicaciones en niños.Ante la ausencia de matices y detalles en las declaracionesdel ministro, el anuncio afectó a todas las variedades de la marca(Coca-Cola, Sherry Coke, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, SpriteLight, Nestea Splash, Nestea, Aquarius, Bon Aqua) provocandopánico e incertidumbre en varios países.Coca-Cola tuvo que reconocer que un exceso de CO2en lasbotellas de la fábrica de Amberes (norte de Bélgica) y la presenciade fungicidas en los palets para transportar las latas de Coca-Cola fabricadas en la planta de Dunkerque (Francia) fueron lascausas del problema.Además de convencer a las autoridades y consumidores, sobrela seguridad de los productos y el origen de las materias primasy su lugar de fabricación, Coca-Cola tuvo que retirar todos susproductos en los países de la zona afectada (Benelux, Bélgica,Holanda y Luxemburgo) tras encontrarse con que las autoridadesde estos países recomendaban no consumirlos.Además de un colapso en las líneas de atención y varios cien-tos de millones de euros, Coca-Cola vio como su reputación seteñía de un color que no era el de la felicidad.Los casos anteriores nos demuestran que la reputación, delsector y de sus empresas, tiene su origen en el estado de la re-lación de las mismas con sus stakeholders y la experiencia di-recta de éstos con la empresa y sus personas; y con su posterioropinión sobre su actividad y propuesta de valor en diferentesdimensiones. Esta opinión, en el fondo, influye y genera, sobreotros actores, experiencia indirecta. Y hoy, con el efecto catali-
  • 26. 33 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ozador de las tecnologías de la información y de comunicación(TICs) y las redes sociales, esa opinión no tiene fronteras.En este contexto, la relevancia y autoridad “moral” de quiénopina son elementos críticos. Y el buen entendimiento, gestióny uso eficaz de las nuevas tecnologías, como recurso propaga-dor, es esencial.En definitiva, la reputación es el resultado de la percepción yopinión que los grupos de interés tienen respecto a los compro-misos que la empresa, de forma pública o no, directa o indirecta,ha definido en diferentes dimensiones.Lo anterior, a su vez, es el resultado de la forma en que laempresa se relaciona con sus interlocutores críticos siendo esa“forma” el camino que la empresa ha decidido para trasladar yposicionar los atributos que ha elegido para competir.En el sector agroalimentario esto tiene un mayor peso, to-davía, ya que tiene un fuerte componente de relación con lasalud pública lo que genera una especial sensibilidad en todoslos agentes (regulador, consumidor, fabricantes, etc.) que inter-vienen en él.Pero, ¿quiénes son los grupos de interés y por qué ha de re-lacionarse la empresa con ellos?Debemos entender por stakeholder aquella comunidad o in-terlocutor con autoridad moral y relevancia, en las dimensionesdonde compite o quiere competir una empresa (o persona,institución etc.), que está dispuesto a invertir recursos (finan-cieros y no financieros) en el plan de negocio de esa empresa.En otras palabras: nos referimos con ello a aquellas personas,jurídicas o físicas, con un nivel de relevancia alto, que, por tanto,son “escuchadas” y “valoradas” por el entorno y que están dis-puestas a actuar o hablar positiva o negativamente sobre unaempresa determinada.
  • 27. 34 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OHaciendo un breve análisis, nos encontramos con que lasempresas del sector de la alimentación cuentan en su entornomultitud de stakeholders. Distinguimos dos grupos. Por un lado,estarían los tradicionales: clientes, personas, proveedores/socios,sociedad y accionistas o inversores (el capital); y por otro, losdenominados críticos, aquellos que en los últimos años han ga-nado “autoridad” moral, se personifican a través del activismopuro y cuya influencia y decisiones pueden condicionar nota-blemente la buena marcha de las compañías. Nos referimos agobierno, tercer sector, medios de comunicación, bloggers, co-munidad científica y académica y la comunidad de alumni deempresas y universidades.Al respecto, el gran reto al que se enfrentan las organizacio-nes es, por un lado, asimilar que han perdido autoridad “moral”y credibilidad en su entorno al mismo tiempo que otros agentes,tanto del mundo digital como analógico, han incrementado lassuyas; y por otro, entender que deben ganarse la confianza de susstakeholders y que éstos no son sólo los inversores y accionistas.La formulación exige, por tanto, definir los procesos y he-rramientas necesarias para construir mecanismos de compro-miso hacia los stakeholders; siendo éstos la base del desarrollosostenible y las palancas que sirven a las empresas para alcan-zar sus fines financieros, sociales, laborales, medioambientalesy éticos, entre otros.En el contexto actual, son cinco las razones para creer que lagestión inteligente de las relaciones con los stakeholders puedetraducirse en una ventaja competitiva: facilitan una mejor ges-tión del riesgo y la reputación; permiten a las empresas y or-ganizaciones mejorar sus procesos a través de la transferenciadel conocimiento y el aprendizaje de nuevas prácticas (no todolo que hacemos es lo mejor); crean las vías para alcanzar objetivosque las empresas y organizaciones no podrían lograr de forma
  • 28. 35 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oaislada; incrementan sustancialmente los ratios de credibilidad yconfianza y, por tanto, la “estima” y admiración hacia las marcaso la actividad corporativa; y conducen, en términos generales, aun desarrollo social más equitativo y sostenible.Puestos a definir el modelo de gestión de la reputación, elprimer paso tiene una doble vertiente: una teórica-estratégicay otra más ideológica-cultural. La primera tiene que ver conel análisis del entorno y de las expresiones, las opiniones y laspercepciones: esto permite a las compañías u organizacionesconocer el grado de confianza de los stakeholders hacia la em-presa y alinear la estrategia de comunicación a la de negocio.El fin último, de esta etapa, pasa por tomar decisiones sobrelas dimensiones reputacionales dónde la organización quiere odebe competir y los atributos, diferenciales, por supuesto, conlos que quiere hacerlo.Esto es muy importante en tanto permite responder a lassiguientes preguntas: ¿con quién debo relacionarme? y ¿para y
  • 29. 36 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opor qué debo relacionarme? Ahí es donde reside el corazón dela estrategia de las organizaciones.La segunda vertiente, la ideológica-cultural, tiene que ver conla definición y el entendimiento claro de la misión de la compañía.Hay tres formas de abordar este tema pero la que mejor res-ponde a nuestros tiempos y a las actuales exigencias del sectores aquella que señala, como adelantamos en líneas anteriores,que el “beneficio” es un fin de la empresa que coexiste con otrosfines: dar servicio a las personas, impulsar el desarrollo de losprofesionales, proteger el medio ambiente, etc. Partiendo deeste concepto, la misión (o fin) de la empresa se explica a travésde su contribución y servicio a las necesidades de sus diferentesstakeholders. Se trata, pues, del fundamento del nuevo modelorelacional de las empresas. Ahora bien, esta forma de entenderla misión de la empresa requiere superar la natural tendencia deque el beneficio sea exclusivamente económico.La definición sirve igualmente para la construcción del re-lato. El relato construye la historia de la empresa, ensalza susatributos y la diferencia de sus competidores.Definida la estrategia el siguiente paso es identificar a losstakeholders (los actuales, que se mantienen, y los nuevos, segúnlas decisiones tomadas) y clasificarlos en función de tres criteriosde poder: relevancia, actitud y autoridad para, posteriormente,calificar el “estado” de la relación con ellos y, así, priorizar e iden-tificar los sistemas organizacionales necesarios para relacionarsecon cada uno de ellos de forma efectiva.Detrás de esto se encuentra el diseño del proceso de rela-ción con los stakeholders o plan relacional y de conexión. Nosreferimos con ello a los programas, tácticas y activos que res-ponden, de forma personalizada, a las necesidades, atributos ytemas estratégicos identificados en las dos primeras fases y quetienen como objetivo final ganar credibilidad/estima/admira-
  • 30. 37 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oción en el entorno e incrementar los ratios de confianza, entrelos agentes, a través de la puesta en marcha de actividades devalor compartido.La gestión de stakeholders es extraordinariamente complejaya que, por regla general, los intereses y expectativas de losdistintos stakeholders se contraponen. Por ello, la importanciade definir e interiorizar claramente la misión y el “beneficio”empresarial, siendo ahí donde convergen los diversos intereses.El círculo se completa con la definición de los indicadoresy herramientas que configuran el cuadro de mando con el quelas empresas u organizaciones deberán evaluar el impacto y elprogreso del plan relacional.Sugerimos que el cuadro de mando -o sistema de segui-miento- se enriquezca con elementos diacrónicos y sincrónicos,de tal forma que sea posible evaluar, por un lado, el día a día. Nosreferimos con ello al progreso e impacto de nuestras accionesy cómo repercuten en la actitud, la confianza, el compromiso yla satisfacción de nuestros stakeholders principales y críticos.Por otro lado será necesario -en el medio plazo- analizar yvalorar el impacto de las decisiones adoptadas en la fase inicialy si la estrategia ha permitido a la empresa u organización avan-zar positivamente en el ámbito de las opiniones y percepciones.Lo anterior, en su conjunto, da a las empresas y organizacio-nes la opción de jugar un rol más importante pero, sobre todo,de escuchar y participar para generar un impacto económico,ambiental y social de mayor escala.El resultado de lo anterior nos permitirá comprobar queel valor de una compañía no siempre está determinado porsu rendimiento económico-financiero, etc., como lo expresanalgunos rankings utilizados en el mundo empresarial en los quepodemos observar cómo las compañías con mayor valor en bolsamuchas veces no coinciden con aquellas de mayor facturación.
  • 31. 38 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O+ Ingresos + Valor + Deseadas + AdmiradasExxon Mobile* Apple* Google* Apple*Wal-Mart* Exxon Mobile* BCG Google*Chevron Petrochina SAS Institute Amazon.comConocoPhilips ICBG Wegmans Foods Coca-colaGM Wal-Mart Edward JOnes IBMGeneral Electric Microsoft NetApp FedExBerkshireHathawayHSBCCandemPropertyBerkshireHathawayFannie Mae China BankRecreationalEquip.StarbucksFord Petrobras CHG Healthcare PGHP Google* Quicken Loans SouthwestFuente:Fortune 500Fuente: Media Fuente: GPW Fuente: FortuneSí se encuentran, sin embargo, aquellas que son las más ad-miradas por los usuarios o clientes o, por ejemplo, las más de-seadas como lugar de trabajo. Esta observación se correspondecon los estudios que demuestran que los denominados atributoso dimensiones blandos, aquellos no relacionados con la puraactividad empresarial y económica, tienen, en conjunto, mayorpeso en la valoración de una empresa que los atributos duros odirectamente ligados al rendimiento económico.La gestión de la influencia en el nivel políticoLos poderes públicos tienen entre sus objetivos la protección deconsumidores y usuarios. Las Constituciones de los distintos paí-
  • 32. 39 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oses recogen en sus textos, de un modo u otro, este deber de ob-servancia activa. El sector agroalimentario es de los más sensiblespara las autoridades. Sus productos son consumidos por el 100%de la población y, en caso de producirse algún problema, las con-secuencias pueden llegar a ser más graves que con otros sectores.Por estas razones, ante una crisis alimentaria, la admi-nistración se verá abocada a tomar partido, a hacer de-claraciones de manera regular y a adoptar decisiones. Enmuchos casos, la actividad política se ve desbordada por larealidad de la crisis.En 2011, durante el brote anteriormente mencionado de E.coli en Alemania, en muchos casos, las autoridades sanitariasde la Unión y de sus países miembros tuvieron que adoptardecisiones rápidas sobre premisas falsas que tuvieron conse-cuencias muy graves para ciertos productos del campo español.De hecho, esta crisis sigue siendo recordada como “la crisis delpepino” pese a que, finalmente, el origen del brote no fueranlos pepinos españoles.La urgencia por calmar a la población ante la incertidumbrede qué alimento podía ser el responsable precipitó respuestasrápidas, toma de decisiones y declaraciones políticas. Mientrasaparecían nuevos casos de enfermos por E. coli, se impusieronmedidas contra las hortalizas españolas (no sólo el pepino) enAlemania, Suecia, Dinamarca, Finlandia, República Checa, Bél-gica, Austria, Rusia y los Estados Unidos.El 31 de mayo, cuatro días después de sus primeras declara-ciones, la senadora de Hamburgo, Cornelia Prüfer-Stocks, de-claró que los pepinos españoles no estaban en el origen del brotepero, en cualquier caso, sí que contenían E. coli. De este modo,seguían sin despejarse las dudas. Al día siguiente, la ComisiónEuropea levantó la alerta sanitaria.
  • 33. 40 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODel canal abierto de comunicación…Dado que la alimentación es un área especialmente regulada, enuna crisis el político también verá su reputación en riesgo. Estees un dato que habrá de estar presente en toda comunicaciónque se mantenga con la administración.Como se ha dicho, cuando se lidia con crisis alimentarias, lasautoridades juegan siempre un papel de suma importancia. Lasdecisiones que se adopten se harán en base al conocimiento quese tenga sobre el problema y el cálculo de los riesgos existentes.Habría que ser consciente de si uno es responsables de la situa-ción o solo un mero actor sectorial afectado.¿Qué información reciben los poderes públicos sobre lo queestá sucediendo? Las fuentes de información son de muy variadaíndole pero lo que es esencial es que los directamente afecta-dos sean uno de los actores relevantes a la hora de conformarla opinión del Gobierno.A tal fin, el canal de comunicación debe permanecer abiertoy debe dejar fluir la información con total transparencia. Laexperiencia demuestra que esconder información no suele seruna buena táctica. Esa información terminará por ser conociday ocultarla puede romper la confianza creada con el Gobierno.Por tanto, cuanta mayor responsabilidad se tenga sobre el origendel problema, más proactivos y transparentes se habría de ser.Pero no sólo hay que transmitir la información, sino sabera quién se envía. Es posible, y recomendable, como veremos acontinuación, que la empresa tenga contactos previos con miem-bros del Gobierno. Habitualmente, estos contactos suelen serlode nivel técnico. Pero cuando se trata de una crisis que tienerepercusión pública, es necesario elevar el perfil del interlocutor.Esto no significa que deba ignorarse a los técnicos que formanparte de los contactos habituales, pero hay que extender los
  • 34. 41 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocontactos para abarcar a las personas que directamente van aactuar sobre la crisis: ministros, secretarios de Estado, secretariosgenerales, presidentes de agencias regionales, etc.Por tanto, con carácter previo a cualquier crisis, se debe ha-ber realizado un completo mapeo de los ministerios implicadosy otros políticos con intereses en el mismo.En España o en Alemania, por ejemplo, las competencias enalimentación y consumo están cedidas a las regiones (Länder oComunidades Autónomas) por lo que el mapa de actores estraté-gicos deberá ser más amplio, a nivel horizontal (parlamentarios,miembros de los ministerios, agencias autónomas del Gobierno)y vertical (instituciones europeas, nacionales y regionales).Finalmente, habrá que atender especialmente al relato quese mantendrá durante la crisis. El mensaje transmitido debe sercoherente pero es recomendable adaptar el lenguaje a los dis-tintos interlocutores.Los investigadores de un laboratorio, por ejemplo, van a acep-tar y comprender un relato fundamentalmente técnico. Por elcontrario, de acuerdo con las funciones que atiende cualquierministerio, se entenderá con facilidad que un ministro o un se-cretario de Estado no tenga necesariamente la capacidad téc-nica específica y requiera un modo de explicación diferente. Esmás, durante una crisis, es muy posible que el político ni siquieracuente con el tiempo suficiente para comprender el problemaen todas sus dimensiones.Por tanto, al dirigirnos directamente a un ministro o a unconsejero de una Comunidad Autónoma se debe seguir unasreglas sencillas, ya sea, durante la crisis, en una o varias ocasio-nes, ya sea en una reunión personal o simplemente enviando undocumento por correo electrónico.•• Mensajes políticos: el político se apoyará siempre en argumentospolíticos. Las decisiones estarán siempre impregnadas ideoló-
  • 35. 42 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ogicamente por lo que debería ayudarse al político a entenderpor qué las posiciones propuestas favorecen su storytelling. Losrecursos que se utilicen deberán estar orientados a exponer lasventajas políticas de tomar o modificar una decisión.•• El mensaje, al principio. El tiempo que podrá dedicar el po-lítico estará muy limitado. Una reunión de una hora podráfácilmente transformarse en un encuentro de quince mi-nutos. Es posible que a un documento enviado no puedadedicarsele más de cinco minutos. Por esta razón, hay queconcentrar el mensaje, claro y sencillo, en los primeros mi-nutos, en la primera página.•• Del problema a la solución. El político suele tener la mesallena de problemas que resolver bastante antes de que estallecualquier posible crisis alimentaria. Las propuestas de partepueden ser percibidas como otro problema más de menorimportancia. Por tanto, puede no atenderlas. El peligro deque no las atienda es que termine haciendo declaracionescontrarias a los intereses en juego. Por tanto, se debe ir unpaso por delante y ofrecer una solución al problema. Unasolución sencilla y que sirva al político para reforzar su pro-pio discurso. Lo más probable es que el político ya conozcala alerta alimentaria que se haya producido, así que se debeexplicar el origen y, sobre todo, qué se está haciendo parasolucionar el problema ocurrido y qué medidas se adoptaránpara que no vuelva a ocurrir.•• Argumentos avanzados, pero simples. Al acudir a reunio-nes con el regulador se deben usar argumentos avanzadospero, nunca, sobre asuntos básicos, ni con un lenguaje de-masiado técnico. De lo contrario, puede tomarse como ungesto de menosprecio. En muchas ocasiones, será el propiopolítico quien nos pida que profundicemos en una deter-minada explicación.
  • 36. 43 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Evitar las discusiones. Entrar en una discusión no colabora aaclarar ideas, sino al enfrentamiento. Con una discusión nose logrará convencer a nadie. Si existe una postura contra-ria, se debe estar atento para conocer a qué razones obece.Es posible que en la misma conversación se detecten. Enotros casos, será necesario utilizar herramientas de inteli-gencia política.•• Modestia. Cuando se trata con cargos institucionales se debeactuar siempre con modestia. Es un dato a tener en cuentaprincipalmente cuando el interlocutor es un directivo deempresa no habituado a este tipo de relación. Una malaactitud puede cerrar todas las puertas en el futuro.… a la gestión de la influencia en el ámbito políticoLa crisis es una oportunidad de establecer un diálogo, algo pre-cipitado, con la administración. Si se ha realizado de maneracorrecta, se observará las ventajas que tienen para la reputa-ción unas relaciones fluidas en el ámbito político. Pero estasrelaciones serán más fluidas cuanto más provechosas resultenen ambas direcciones.En general, las relaciones que se pueden entablar con ellegislador pueden clasificarse en tres niveles: reactivo, segui-miento y relacional.Con el “relacional” se abren vías de colaboración win-win,con la empresa situando el interés del político al nivel del interésparticular de modo que se pongan en marcha herramientas queresulten de utilidad al cargo público con quien existe relación.Con el “reactivo” se pone en contacto por primera vez con elpolítico en mitad de un tema abierto. Es posible que, por tanto,ya haya tenido información por otras fuentes, en base a la quese haya formado una opinión más o menos sólida. También se
  • 37. 44 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odesconoce con qué actitud recibirá dicha información: si la in-formación la percibe de alguien no conocido, puede no aten-derla; de lo contrario, puede que tenga ciertos prejuicios quecontaminen su percepción.En el nivel de seguimiento, se participa activamente en laconversación política, intentando influenciarla. Se puede acudir alMinisterio o al Parlamento para establecer reuniones con los res-ponsables, se puede enviar documentación… De este modo, se esconocido en un tema concreto y respetado gracias a una cuidadareputación. E incluso, cuando se presenta un problema, se puedeacudir a los cargos institucionales para tratar el tema con ellos.En el “reactivo” se crea una vía de comunicación. En el “se-guimiento”, se mantiene activa esa vía para poder hacer uso dela misma en caso de que se necesite. En el tercer nivel, el rela-cional, el objetivo es establecer una relación bidireccional. Seestudian qué herramientas se acomodan mejor a la empresa ya los políticos que resultan de más interés. El objetivo es que laempresa no sea vista simplemente como demandante de infor-mación o de solución a sus problemas, sino como proveedora deinformación válida, de calidad y, sobre todo, de utilidad para eldesempeño de sus funciones políticas.Un nivel relacional óptimo deriva en la anticipación de las de-cisiones políticas. Volviendo al caso de la crisis, tras la resoluciónde la misma es posible que no se vuelvan a producir contactos.No obstante, las críticas hacia una deficiente regulación puedenobligar al político a impulsar mayores controles o modificacionesen el etiquetado de los productos. Este tipo de iniciativas (dentrodel Gobierno o en el Parlamento) se origina en una nueva con-versación política informal, detrás de bambalinas, que se puedeescapar por no tenemos acceso a la misma.De ahí que sea importante cambiar el paradigma. Las em-presas y organizaciones deben adaptar sus Unidades de Asuntos
  • 38. 45 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPúblicos al nuevo entorno político y regulatorio. En este nuevoentorno, la conversación informal se transforma en el elementoque debe ser aprehendido con el objetivo de anticiparnos e in-fluir de manera eficiente.A tal fin, se pueden establecer herramientas que trabajensobre la cultura corporativa del reporte, de las relaciones y dela anticipación. La decisión sobre qué tipo de herramientas seadaptan mejor a cada organización se deriva de un estudio por-menorizado en torno a cuatro parámetros:•• Potencial de influencia.•• Gestión interna de la influencia.•• Índice de resistencia al cambio.•• Matriz de públicos.En virtud a estos cuatro parámetros, se obtiene un análisisde la organización y de las posibilidades de influir.En este punto se entra ya en el terreno de la personalización,alejandose de un estudio genérico como el que se ha elaborado.Es necesario insistir en unas ideas-fuerza en torno a la influenciaen el ámbito político:•• Debe ser un activo estratégico de la organización, no sólobasarse en capacidades personales.•• Debe estar sometida a planificación (anticipación).•• Debe poder contabilizarse (reporte, memoria…).•• Se trata de una herramienta corporativa para construir re-laciones sostenibles.•• Apoya (y se apoya) en la reputación para crear valor en lasempresas y organizaciones.Gestion de crisis y el activismo onlineDesde las catástrofes naturales que asolaron miles de cosechasen la antigüedad a los acontecimientos más sonados en la ac-
  • 39. 46 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otualidad, como el pepino o las vacas locas, la industria de la ali-mentación se ha enfrentado incesantemente a grandes conflictos.Seguramente, si asociamos los conceptos crisis y alimenta-ción, seamos capaces de recordar un sinfín de situaciones con-flictivas vividas por empresas del sector. Crisis tradicionales delas que la sociedad ha sido testigo y partícipe y que pueden tenerel origen más diverso.Durante los últimos años, la industria alimentaria ha tenidoque enfrentarse a problemas generados de forma externa a unacompañía pero, también, a otros causados por los propios traba-jadores, por un producto puntual o afectar a un sector al com-pleto, tener carácter nacional o internacional, ser crisis realeso motivadas por rumores falsos, asociadas a la composición delpropio producto o relativas a un problema indirecto que éstegenera y, así, un sinfín de posibilidades.Con todo ello, se configura un complejo marco a través delcual ya se intuye que la gestión de una crisis ha de contemplarmuchos factores para adaptarse a cada caso.El cambio en el paradigma de la comunicación alimentariaSi analizamos la esencia de la industria, el consumidor ha pasadoen las últimas décadas de “comer”, entendido como el acto desatisfacción fisiológica, a “alimentarse”, un acontecimiento en elque se ven implicados nuevos factores como la salud, la investi-gación o el equilibrio fisiológico. Como es lógico, el paradigmade la comunicación ha cambiado al mismo ritmo y de formaprogresiva en los últimos años. Ahora, las empresas se enfrentana consumidores más sensibles, activos en comunicación/opinióny altamente expuestos a la información.Pero no sólo ha cambiado el consumidor. El entorno tambiénes cada vez más confuso. A diario aparecen nuevos actores y
  • 40. 47 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ostakeholders que interfieren en el juego de la comunicación. Conellos, el escenario, sin duda, adquiere una complejidad creciente.Como consecuencia de ello, y ligado directamente a la apa-rición de los entornos 2.0, la opinión pública es ahora tambiénopinión publicada. Un hecho que, pese a abrir multitud de nuevasposibilidades a las empresas en términos de marketing y publi-cidad, también genera un gran número de riesgos que puedenderivar en una crisis en cualquier instante dificultando en granmedida su gestión.Si bien es cierto que muchas empresas cuentan con docu-mentos y manuales que les hacen estar preparadas para reac-cionar ante una crisis convencional, en la actualidad la rapidezy contundencia que se exige en las respuestas los convierte eninsuficientes. Todo ello, unido a factores humanos como la sub-jetividad con que se adoptan decisiones y la tendencia a la im-provisación cuando aparecen factores relacionados con el mundoonline, puede determinar el éxito o fracaso en la gestión de di-chas situaciones críticas.La gestión de riesgos: ingrediente secreto de la gestión de crisisLos verdaderos problemas son aquellos que surgen de formainesperada. Por ello, cualquier incidente menor puede derivarinmediatamente en una crisis con gran repercusión sobre el ne-gocio y la reputación de la compañía. Para evitarlo hay dosconceptos que no se deben obviar y son la preparación y lasherramientas de gestión.Tanto en el campo online como en el offline, estar prevenidosante una posible crisis es fundamental para evitar su agrava-miento. Por este motivo, es necesario minimizar aquellos riesgosque se crea que se pueden encontrar como desencadenantes deun problema grave.
  • 41. 48 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn primer lugar, por tanto, se debe prevenir preparando elterreno. Para ello, hay algunos retos a los que hay que anticiparse,como son la educación de los consumidores, el refuerzo de suconfianza, comunicar los avances que se vayan produciendo ymejorar la información de producto.En segundo lugar se debe contar con herramientas que fa-ciliten detectar los riesgos con rapidez y gestionar cualquierincidencia de inmediato y con objetividad. Para ello, existenherramientas tanto en el campo online como offline que haráneste trabajo más sencillo.En el ámbito offline los manuales de crisis son un ejemplo deherramientas para la prevención ya que recogen mensajes, pro-cedimientos, escenarios y recomendaciones. Éstos pueden auto-matizarse o adaptarse al entorno online con útiles herramientasque mejoran enormemente su usabilidad.Con una planificación adecuada se podrá evitar una crisis o,al menos, lograr paliar sus efectos más nocivos.Gestionar una crisis en las empresas alimentariasLas fronteras entre el mundo 1.0 y el 2.0 son cada vez más débi-les. En la actualidad son muy pocas las situaciones cotidianas enlas que el entorno online se mantiene al margen de una activi-dad offline y viceversa. Por este motivo, es de vital importanciacontar con herramientas adaptadas que permitan realizar unagestión combinada del entorno online y offline. Y sobre todo,que permitan hacerlo en el menor tiempo posible.En la comunicación de crisis existen algunos elementos quefacilitarán la gestión del problema. Así, la digitalización de con-tenidos y materiales de gestión de crisis a través de un darksiteo plataforma online será, sin duda, un elemento que agilizaránuestra reacción. Del mismo modo, contar con un sistema de
  • 42. 49 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odetección temprana de alertas, como la herramienta GUIA © di-señada por LLORENTE CUENCA, permitirá actuar con rapidezdesde el inicio del incidente.Del mismo modo, es un elemento importante contar con unamentalidad de crisis en la organización, que haya sido creada conanterioridad y que permita a los responsables actuar de formacoordinada y con seguridad.Tanto en el ámbito online como offline, los protocolos para lagestión de una crisis serán similares. A continuación se exponenlas principales fases a seguir:1. Valoración la gravedad de la incidencia y, más importante,hacerlo con objetividad. Para poder distinguir la gravedadde una incidencia, su origen y repercusión. Para ello serequiere pautar los procedimientos oportunos de alerta yactuación para gestionarla. Algo nada descabellado en unentorno en el que las reacciones no son siempre equilibra-das, por exceso o por defecto. Por ello, traspasar la barreraque va desde el indicio hasta la crisis requiere un análisis quepermita diagnosticar una crisis de manera correcta.2. Activar los protocolos de alerta y líneas de reporte o, lo quees lo mismo, coordinar la organización del equipo: establecerperfiles, tareas, responsabilidades de las personas implicadasen la gestión de la crisis. Además, es de vital importanciacontar con un sistema de alerta temprana que ayude aidentificar los riesgos con carácter previo.3. Procedimiento de gestión: Organizar el proceso de respuestacorporativa ante una crisis o riesgo de reputación suponeadoptar diferentes medidas tanto en el ámbito online comooffline. Así, las principales claves para hacerlo serán las si-guientes:•• Establecer el mensaje correcto, en el medio correcto yal público correcto.
  • 43. 50 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Si se quiere comunicar online, mejor hacerlo a través delas herramientas propias (redes sociales, website, etc.).En el campo offline optaremos por aquellos medios quemejor se adapten a la situación.•• Actitud empática. Admitir errores probados y disculparse.•• En la Red es importante ser proactivo. En el terrenooffline, depende de la situación.•• Siempre explicar qué se va a hacer para solucionar elproblema.•• Del mismo modo, siempre se detallarán los pasos quela organización planea dar para prevenir posibles ca-sos futuros.4. Reputation recovery. Pero cuando la crisis concluye, o co-mienza a decaer, es muy importante mantener la alerta ycontinuar llevando a cabo varias acciones. Por ello, debemos:•• Incrementar la intensidad del monitoreo y añadir nue-vos elementos de búsqueda, especialmente en el campoonline.•• Implementar nuevos escenarios adaptados a la nuevarealidad corporativa después de la crisis.•• Incluir más contenido “positivo” en nuestras comuni-caciones, tanto a través de nuestros sites y blogs comoen el ámbito offline.•• Promover el posicionamiento de contenidos favorablesen los motores de búsqueda online (SEO).
  • 44. 51 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Evaluar cuál ha sido el desarrollo de la crisis, las reac-ciones y detectar posibles fallos que pudiesen evitarseen sucesos similares.Riesgos reputacionales y riesgos legalesEl inicio de cualquier acción legal contra una compañía suponeel comienzo de un periodo en el que su reputación, ante todossus stakeholders, se pondrá a prueba. De forma casi irremedia-ble, el llamado “jurado de la opinión pública” terminará, al finaldel procedimiento legal oportuno, tomando una decisión sobresi continuará otorgando, o no, su confianza a esta empresa, susproductos y sus ejecutivos. Desde nuestra experiencia, esta deci-sión no está directamente marcada por el resultado del procesolegal, que puede ser positivo o negativo para los intereses de lacompañía, sino que está principalmente relacionada con la ges-tión que la empresa (y otros actores ajenos) hagan de la comuni-cación con cada stakeholder durante el tiempo que dure el caso.Durante muchos años, el sector alimentario ha acumuladogran experiencia en la gestión de los riesgos asociados a aler-tas alimentarias, retiradas de producto y acciones similares. Lascompañías son cada día más conscientes de que la reputación
  • 45. 52 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode sus productos se pone a prueba a diario en el mercado (enlas decisiones de compra de los consumidores) y han aprendidoa gestionar estas situaciones con rapidez y eficiencia.No obstante, desde el punto de vista de la gestión de su re-putación, el escenario social y económico actual está provocandodificultades adicionales para las empresas del sector agroali-mentario que afrontan procesos legales. El sector se enfrenta anuevos retos cuya superación dependerá, en gran medida, de sucapacidad para conectar con las necesidades de comunicaciónde sus stakeholders y para trasladar su versión de forma creí-ble y sólida a aquellos que tienen la llave de su futuro, desdeel regulador hasta el consumidor, pasando por sus empleados,proveedores o cadenas de distribución.Litigación en el sector alimentario: nuevos potenciadorespara viejos riesgosPara las compañías del sector, es relativamente habitual enfren-tarse a acciones legales provenientes de asociaciones de consu-midores, que interponen reclamaciones por diferentes vías antelos más diversos problemas de calidad, etiquetado, seguridadalimentaria, etc. En otros órdenes, el sector también ha vividointensas batallas por conflictos relacionados con las leyes de com-petencia, bien entre productos y fabricantes, o bien como sectorfrente a los reguladores nacionales o europeos de competencia.En términos de comunicación, estos dos ámbitos (acciones deconsumidores y conflictos de competencia) han supuesto tradi-cionalmente importantes retos para las compañías y sus marcas,por cuanto el efecto sobre la compra de producto por parte delos consumidores podía ser inmediato, en función del sentidoy calado de las denuncias, resoluciones o sanciones resultantesdel proceso para los demandados.
  • 46. 53 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OSin embargo, en los últimos tiempos se han activado dos ele-mentos potenciadores de estos riesgos que afectan de manerarelevante a la gestión de la reputación por parte de las compañíasy sus marcas: por una parte, un escenario de mayor sensibilidadde la opinión pública ante la actuación de las empresas y, por otraparte, Internet, que ha potenciado la capacidad de movilizacióncontra las compañías o sus marcas así como la perdurabilidad deun caso más allá de lo que dure el proceso judicial.1. Sensibilidad de la opinión pública ante la actuación de lasempresas.En la actual situación económica, los líderes de opinión y susseguidores son más sensibles hacia las compañías que “no secomportan de manera ejemplar” y que se pueden convertiren ejemplos vivos a los que culpar de la crisis o de sus con-secuencias. Cada vez es más frecuente observar reaccionesnegativas en la opinión pública ante las compañías que sonobjeto de acciones legales por parte de diferentes actores,llegando incluso a provocar movilizaciones, boicots u otrasformas de activismo en contra de sus marcas y productos.Esta sensibilidad ha provocado en los últimos meses que, porejemplo, conflictos judiciales que en otros tiempos habríanobtenido menos atención, como los de tipo laboral o fiscal,se hayan convertido en “banderas” contra determinadasmarcas o compañías, incluso antes de obtener una resolu-ción en la instancia judicial correspondiente.Las compañías son sensibles a esta situación y ya no entien-den como “cuestiones menores” algunos conflictos que enotras épocas pasaban desapercibidos o su impacto públicose reducía a un grupo cualificado. A modo de ejemplo, lasdisputas asociadas a la extinción de contratos laboraleslogran una mayor adhesión de la opinión pública hacia laposición del “débil” y en contra de la compañía, aunque
  • 47. 54 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oexistan causas objetivas y procedimientos correctos. Igual-mente, los procesos de la Hacienda Pública contra personasjurídicas por conflictos de carácter fiscal, provocan en lospúblicos menos especializados una reacción negativa antelas compañías que aparecen como “insolidarias” con la si-tuación económica al tratar de pagar menos impuestos,por ejemplo.Este escenario obliga a preparar con mayor cautela la ges-tión de la comunicación durante estos procesos que, comohemos comentado, en otras épocas tenían una influenciamínima en términos de reputación para las empresas y susproductos.2. Capacidad de movilización contra las compañías o sus mar-cas.Es una afirmación generalmente aceptada que Internet seha consolidado como plataforma de conversación y crea-ción de opinión en los últimos años, con la rapidez comoprincipal característica. No obstante, para el análisis quenos ocupa, es más relevante tener en cuenta la capacidadque ha desarrollado desde hace tiempo como herramientade movilización y de llamamiento a la acción.En el caso de la industria alimentaria, esta cualidad de lasdiferentes redes que hoy agrupamos en el vocablo “Inter-net” o denominamos de forma general “redes sociales” seconvierte en un riesgo especialmente sensible para la re-putación de una compañía o sus marcas y para el propionegocio, por su potencial efecto inmediato sobre las ventasy la decisión del consumidor.La creciente capacidad de organización del denominado “ac-tivismo online” obliga a las compañías a tener activado unsistema apropiado de escucha activa en Internet para poder
  • 48. 55 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oreaccionar a tiempo en la forma apropiada a este medio,según una estrategia de gestión de crisis online adecuada.3. El reto de la “huella” de un caso en Internet.El llamado “derecho al olvido” surge precisamente de la ne-cesidad de modificar el hecho de que una persona o empresafuera “etiquetada” con determinados atributos, basados eninformación veraz o no, pero que influían negativamenteen su vida personal o profesional. No es difícil encontrarejemplos en la web de empresas o productos del sector ali-mentario que estuvieron inmersos en procesos judiciales y,incluso años después, siguen apareciendo asociadas a esehecho en los primeros resultados en buscadores.La idiosincrasia de la Red no hace fácil deshacerse deleventual “lastre” que pueden suponer los datos del pasado(verdaderos o no) aunque sea legítimo pretenderlo. La re-construcción de la reputación en Internet y en las redessociales (reputation recovery), de forma que refleje de unmodo más adecuado la realidad actual de una persona ocompañía y no destaquen determinados detalles del pasado,es posible con el uso de las herramientas adecuadas y lasacciones oportunas que, a pesar de lo que se podría pensar,no son tan novedosas en términos de comunicación, porquela necesidad de hacer olvidar ciertos capítulos del pasadode una empresa ha existido siempre.La comunicación durante un litigio y su impactoen la reputación de una compañía o marca comercialComo punto de partida, debemos tener en cuenta que un pro-ceso judicial es una situación de riesgo para toda compañía,incluso cuando es la parte actora del pleito. Además de que elclima informativo que se genere en torno al caso influirá en el
  • 49. 56 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oresultado, la forma en la que se maneje la comunicación durantedicho proceso tendrá un impacto en la reputación de la com-pañía, tanto si la resolución es favorable como si es negativa.Todo conflicto judicial al que se enfrenta una compañía tieneuna vertiente estrictamente legal y otra perspectiva relacionadacon el riesgo reputacional. Para la correcta gestión de este último,es necesario diseñar e implantar una estrategia de comunicaciónalineada con la estrategia legal (especialmente, si el objetivo esminimizar la notoriedad del caso).Especialmente en aquellos casos en que, al menos, una de laspartes es una persona, producto o una compañía de alta noto-riedad, un litigio se plantea no sólo como una disputa técnicadentro de la sala sino como una competición en la que cadauna de las partes debe conseguir que su versión sea escuchada,comprendida y recordada por aquéllos que tienen voz influyenteen el “juicio paralelo” y por sus stakeholders clave.La experiencia nos demuestra que evitar un “juicio paralelo”es casi imposible, especialmente si la materia o las partes enlitigio son suficientemente conocidas o relevantes. Lo que esimportante es contar con que siempre, en mayor o menor me-dida, va a existir cierto grado de interés en un caso (por partede los medios, los internautas, etc.), y que, dependiendo de esegrado y de lo que convenga a la Reputación de la compañía,se debe trabajar en cada paso, no sólo con los medios de co-municación tradicionales, sino también con la mirada puestaen todos los grupos o individuos que puedan estar involu-crados o interesados en el asunto, porque la Red les ofreceun espacio muy accesible, sencillo y absolutamente públicopara opinar y “juzgar” de forma paralela e incluso propiciaruna eventual movilización.La Red ejerce su influencia en todas las fases del procesojudicial porque recoge la conversación que se genera en torno
  • 50. 57 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oal mismo y facilita enormemente la búsqueda de “hemeroteca”sobre un caso en cualquier momento. Este es un hecho queafecta y está presente tanto en la fase inicial, como en el de-sarrollo y en la resolución del conflicto, ofreciendo un medioinstantáneo para valorar cada hito y contrastarlo con lo que lasociedad piensa del caso. En cada una de estas etapas, la Redinterviene y toma protagonismo, convirtiéndose en el puentepara que las personas e instituciones con mayor influencia so-cial conformen su visión sobre los avances en el proceso. En esepunto se cierra el ciclo y el grupo de los “influenciadores” encada stakeholder (por ejemplo, proveedores, empleados, clien-tes y reguladores) contribuyen a crear el contexto en el que seproduce la siguiente decisión o novedad procesal. Según estavisión, el fenómeno se repetirá en cada una de las etapas delproceso de manera cíclica.En resumen, la conformación de la opinión pública en unproceso judicial no es ya un mecanismo lineal que se produce amodo de relación causa-efecto en los medios tradicionales (cadahito procesal produce su impacto en prensa), sino que se tratade un fenómeno cíclico en el que después de cada hito procesaly de su impacto en los medios de comunicación, nuevas vías deinformación y opinión entran en juego e influyen en la opiniónpública y en los grupos de interés: Internet y las redes sociales,con su efecto lógico sobre las personas que en términos de Re-putación podemos denominar “influenciadores”.Cinco claves de éxito en la comunicación de un litigio1. Liderazgo de la dirección letrada: el desarrollo de la estra-tegia de comunicación debe estar siempre alineada con laestrategia legal, teniendo en cuenta objetivos, estrategiageneral de la defensa, hitos del proceso y definición del
  • 51. 58 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocalendario de las principales decisiones de cada una delas instancias judiciales, y los principales momentos de lacomunicación.2. Correcto diagnóstico del riesgo reputacional: para el aná-lisis del caso es necesario poder contar con herramientasespecializadas que permiten detectar la potencialidad me-diática del proceso. Identificando las principales caracte-rísticas del caso y detectando la jurisprudencia mediáticaexistente, se hace una primera aproximación al caso paravalorar su grado de interés mediático.3. Estrategia de comunicación multi-stakeholder: tener unaestrategia de comunicación que tenga un enfoque multi-stakeholder es imprescindible. Como ya se ha dicho, la re-putación de una compañía, producto o persona la componela opinión que sus grupos de interés tengan de éstos, por lotanto, si un proceso judicial supone un riesgo reputacional,resulta lógico implementar una estrategia que diferencie alos distintos grupos de interés y atienda a las necesidadesde comunicación que cada uno de ellos requiera.4. Monitorización del “juicio paralelo”: el seguimiento de lasinformaciones que aparecen en los medios, tanto impresoscomo online, así como de lo publicado en las redes sociales,es clave para tomar el pulso de la opinión pública, detec-tar a los periodistas y stakeholders interesados en el casoy reaccionar e incluso modificar la estrategia en caso deque sea necesario.5. Entrenamiento de portavoces: cuanto mejor es el portavoz,es decir, cuanto más convincente y creíble es, más posibi-lidades hay de que la opinión pública se posicione del ladode los intereses de la compañía en litigio y, por lo tanto,más reforzada se vea su reputación cualquiera que sea elresultado de éste. No sólo se trata de que el contenido del
  • 52. 59 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Omensaje sea adecuado, sino de que también lo sea quienlo transmite. Un buen portavoz puede jugar un papel claveen la propia resolución del litigio. Si bien los magistrados sedejarán guiar por su propio criterio de interpretación de lasnormas y aplicación de éstas al caso concreto, la opiniónpública que se va conformando en torno a un litigio, enparte gracias a las intervenciones del portavoz, es induda-blemente un factor que influye en el resultado.Por todo ello, cabe incidir en que la reputación de una com-pañía o producto es un aspecto que debe atenderse cuidado-samente en caso de estar en proceso judicial ya que, en estemomento, es difícil que no se produzca simultáneamente un“juicio paralelo”. En el sector de la alimentación, además, existenciertos potenciadores que exigen comunicar durante el litigioteniendo en cuenta a todos los grupos de interés de la compa-ñía, con los que se desea mantener una fructífera relación deconfianza a largo plazo.Conclusiones: el ser, el decir y el hacer… y el cambio delmodelo de negocioEstamos ante un cambio en el modelo relacional entre la em-presa y sus stakeholders en el que la búsqueda, interpretacióny cuidado de sus intereses se convierte en un asunto de Estado.El entorno empresarial es cada vez más exigente y el nivel detransparencia y visibilidad al que se enfrentan las empresas eradesconocido hasta el momento. Esta situación se ha agudizadocon el carácter global de las empresas debido, principalmente,a que el espectacular desarrollo de las TICs ha aumentado el es-crutinio social y su exposición a todo el planeta.Las empresas, por tanto, tienen por delante algunos retos:generar empatía para transmitir confianza y credibilidad a los
  • 53. 60 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ostakeholders críticos; astucia para desarrollar propuestas de co-nexión personalizadas para influir en ellos; y visión territorial paragestionar un entorno cada vez más global, integrado y fiscalizadoen el que el ingrediente extra es demostrar que están compro-metidos con la cultura, los valores y la sociedad a la que perte-necen y en la que desarrollan o quieren desarrollar su actividad.Lo anterior requiere un nuevo enfoque reputacional, así comouna metodología y herramientas de gestión que conviertan losprocesos, que hasta ahora eran mecánicos, y se han quedadoobsoletos, en un auténtico acelerador de partículas.Se trata, por tanto, de identificar las dimensiones empre-sariales donde se quiere competir; diseñar el relato, articuladopor atributos e intenciones estratégicas, con el que se quierecompetir; analizar y jerarquizar los asuntos críticos de los stake-holders; diseñar las propuestas de conexión para influir en losinterlocutores críticos; y configurar un sistema de medición queponga en valor los intangibles.En otras palabras se trata de crear, a través de una relaciónestratégica, de conexión y diálogo permanente con los stake-holders, una ventaja competitiva en sí misma que permita a lasempresas y su equipo directivo alcanzar la notabilidad necesariapara competir en diferenciación.Estamos convencidos que la gestión de los intangibles a tra-vés del modelo reputacional y de conexión con los stakeholders,crea por sí mismo un escudo contra las crisis y emerge como unapalanca de creación de valor para la irrupción satisfactoria de laempresa en los mercados, con la aprobación de aquellos agentesque detentan el poder.
  • 54. 61 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O¿Tecnocracia o política?:reputación, transparencia y liderazgoJuan Luis ManfrediProfesor de Periodismo en la Universidad de Castilla - La ManchaJorge CachineroDirector Corporativo de Reputación e Innovaciónen LLORENTE CUENCAIntroducciónNo estamos ante una crisis. Por definición, ésta consiste en uncambio brusco, en un proceso de duda o en una situación di-ficultosa. No es el caso: no hay camino de vuelta, ni podemosvolver a encajar las piezas.Asistimos a un cambio estructural en la medida en que no sepuede restaurar un sistema económico hecho trizas tras el des-moronamiento institucional y que ha señalado, con más o menosjusticia, explícitamente a la industria financiera, el sector banca-rio y el mundo de los seguros como responsables directos de lamisma. Necesitamos una innovación transformacional, una suertede disrupción en la forma de entender el capitalismo global.Y la solución a estos retos no puede venir del mundo de la po-lítica dado el calibre de las actuales cohortes de gobernantes euro-peos. En concreto, esta crisis ha puesto en valor el conocimiento,
  • 55. 62 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oel liderazgo y la honestidad y limpieza de las que han hecho galalos dirigentes de Islandia -algunos de ellos, ahora, encarceladoso camino de la cárcel-, de los gobiernos derrotados de Irlanda,Grecia y Portugal -ya fueran del partido Fianna Fáil, conservado-res o socialistas, respectivamente, antes de la intervención de suseconomías-, de los gobiernos socialista en Grecia de Papandreou opopulista en Italia de Berlusconi -después de las intervenciones- oel poco apego o el mucho hastío de los electores de España consu anterior gobierno socialista y los problemas que se aventuranpara los gobernantes de Francia y Alemania en sus decisivas citaselectorales de 2012 y 2013, respectivamente.Más aún, los llamamientos en favor del retorno de la regula-ción nacional no alcanzan a resolver los problemas en la medidaen que no se puede legislar una transformación que se desarrollaen tiempo real y a escala planetaria. Aunque los dirigentes po-líticos quisieran, no podría resolver la crisis a golpe de decreto.El centro del debate ha pasado al terreno de la economía y losretos anteriormente citados están en la mesa de los directivos de lasgrandes empresas e instituciones financieras del mundo desarrollado.El leit-motiv de dicho cambio ha de ser la revisión profundade los modelos de gestión y evaluación de los resultados de lasorganizaciones financieras y las compañías.No debe sorprendernos, entonces, que este sea un asuntorecurrente en las portadas de la prensa económica de referenciainternacional y en las escuelas de negocios de mayor prestigio.Son los líderes de las organizaciones económicas quienes tienenque liderar el cambio, generar nuevos estándares de gestión yapoyar el desarrollo de la ciudadanía corporativa.En particular, el diario Financial Times ha editorializado abun-dantemente acerca de que el capitalismo solo sobrevivirá me-diante el cambio y ha lanzado una serie valiente, inteligente ybien argumentada -como, por cierto, es todo lo que hace habi-
  • 56. 63 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otualmente ese periódico ejemplar al que todos los demás deberíanquerer parecerse y al que todos los lectores del mundo de losnegocios y, ojalá, de la política, deberíamos utilizar como gim-nasia intelectual diaria- de artículos que está siendo publicadadesde hace meses bajo los títulos, respectivos de The SqueezedMiddle, en referencia a la situación de los Estados Unidos deAmérica, o Capitalism in Crisis, en referencia al marco globalde la Gran Recesión.Y la conclusión del periódico es clara ya que todos estascontribuciones señalan tres áreas fundamentales de atenciónpara salir del laberinto presente: una mejor regulación de laindustria financiera, la extensión y la implantación de sistemasefectivos de gobierno corporativo y una políticas fiscal y mo-netaria enfocadas a solucionar el problema presente que surgede la combinación de la duda sobre la solvencia de las deudassoberanas de los países de la UE y de la debilidad de la demandaen los países en crisis.En definitiva, y si hubiera que resumir la conceptualizacióndel problema del momento presente utilizando conceptos máshabituales en el mundo de la gestión directiva, las carencias ac-tuales, y no solo, en el mundo de la política, si no, también, en elmundo corporativo y financiero, tienen que ver con la ausenciade liderazgo, de transparencia y de reputación.En marzo de 2011, Harvard Business Review (HBR) se uníaa este debate con el artículo titulado Capitalism for the LongTerm, escrito por Dominic Barton, Global Managing Director deMcKinsey, la que, probablemente, es, junto con Bain, una de lasdos firmas de consultoría más prestigiosas del mundo.Barton considera que la voracidad de los inversores institu-cionales es incompatible con el sostenimiento de un negocioporque los resultados de una compañía no pueden evaluarsecada trimestre como si del Juicio Final se tratara.
  • 57. 64 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn un mundo globalizado, interconectado y en turbulenciaspermanentes, el proceso de evaluación del rendimiento es muchomás complejo que observar los resultados del último trimestrey compararlos con los del anterior, con los del mismo trimestredel año pasado o, como gran ejercicio de máxima sofisticaciónintelectual directiva, compararlos con la evolución continuadade los últimos cuatro.En opinión de Dominic Barton, el capitalismo de Q1 a Q4no permite que los negocios cuajen. Según Barton, una nuevalínea de negocio suele requerir entre cinco y siete años antesde ser rentable.Ya hace tiempo que Clayton Christensen, Profesor de Har-vard Business School, demostró que la obsesión por los benefi-cios acabó con la innovación en muchas industrias. Si éstas secentran únicamente en la gestión operativa -ratios, porcenta-jes de crecimiento o resultados trimestrales-, pueden terminarpor olvidar su visión, su misión, sus valores e, incluso, su propioproyecto empresarial.Roger Martin, Decano de la Rotman School of Managementde Toronto, y uno de los cincuenta pensadores más influyentesen el mundo de los negocios, ha escrito que la orientación de lagestión hacia la maximización del valor de la acción ha tenidocomo resultado el crecimiento desproporcionado de la compen-sación de los directivos -especialmente, las de carácter varia-ble- y, como consecuencia de esto, la disociación entre riquezay creación de valor.Martin escribe que la gestión de las expectativas (la gestiónde las acciones y otros productos financieros derivados) ha pri-mado durante los últimos años sobre el negocio real, es decir, elque crea valor mediante el diseño, la producción o la venta deproductos y servicios para cubrir necesidades reales o esperadasdel mercado y de los consumidores.
  • 58. 65 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa ficción de la ingeniería financiera ha conducido al fra-caso de las estrategias basadas únicamente en la responsabilidadsocial como herramienta del plan de marketing como ejerciciode green washing o de social washing, es decir, como el merolavado de cara medioambiental o social de las organizacionessin que éstas asuman, realmente, un compromiso auténtico dealineación del negocio hacia la creación de valor compartidocon sus stakeholders críticos.Afortunadamente, ya hay algunos bancos europeos que em-piezan a repensar su modelo de negocio y de cómo ganan dinero-como han sugerido Jorge Cachinero y Axel Gietz en su recienteensayo Held to Account with Nothing to Bank On Anymore. TheReputational Freefall of the Financial Services Industry: Why It IsUnprecedented and How It Might Be Reversed publicado por d+iLLORENTE CUENCA- y están cuestionando e, incluso, cerrandoaquellas unidades de negocio asociadas con actividades de altoriesgo y empiezan a regresar al viejo modelo de la banca comofinanciador de proyectos industriales, empresariales, comercialesy familiares sostenibles en el largo plazo.En este contexto, parece oportuno pensar que necesitamos de:•• Nuevas herramientas de dirección que permitan la reorga-nización de las prioridades.•• Del rediseño del modelo de negocio enfocándolo al largoplazo y del cómo se gana dinero legítimamente con él.•• De la generación, la captación y la diseminación de nue-vas ideas.•• De la retención del talento.•• De la protección de los recursos naturales.•• Del compromiso con las sociedades en las que se opera.Es una cuestión que desborda la comunicación y entra en elterreno de la definición de la estrategia. Es trabajar para la quín-tuple cuenta de resultados (económico-financiera, de la sosteni-
  • 59. 66 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Obilidad y medioambiente, de la ética y la gobernanza, del talentoy las personas y de la contribución a la sociedad) y no solo, pormuy importante que sea, y que es, para la económico-financiera.Hacia un capitalismo reputacional en una economía de lareputaciónLos manuales de administración de empresas nos recuerdan queaquello que no se puede medir, no se puede mejorar, luego, nose gestiona. Porque, en la práctica, la medición de resultadosrefleja los intereses reales de las compañías, en la medida quese premian o se castigan las consecuencias de las decisiones quese van tomado.Por esta razón, resulta incoherente que se premie el creci-miento del valor de la acción a corto plazo a costa de la des-trucción de valor a largo plazo. Este se sostiene sobre la buenagestión de los procesos y las operaciones de negocio pero, sobretodo, se cimenta en la gestión de la credibilidad, la reputación yla marca, es decir, los activos intangibles del negocio, que, cadadía, especialmente, después del impacto devastador del tsunamide la Gran Recesión, son los más valiosos de las organizaciones.Ningún miembro de la alta dirección de compañías u orga-nizaciones financieras como Goldman Sachs, Toyota o BritishPetroleum discutiría esta afirmación. A los de Enron o ArthurAndersen sería difícil, aunque muy interesante, localizarles parapreguntárselo.En estos momentos difíciles de la Gran Recesión actual, nu-merosos estudios de opinión pública confirman el declive de lacredibilidad en las instituciones, en las empresas, en el Gobiernoy, también, en las organizaciones sin ánimo de lucro. No hay con-fianza en su comportamiento futuro. Entre todas ellas, destaca
  • 60. 67 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ola erosión de la confianza en los medios de comunicación queavanza con aún más rapidez.La confianza se transforma en capital social. Francis Fuka-yama lo define como la capacidad de las personas para trabajaren equipos construidos en torno a valores y normas compartidos(“trust”). El capital social nace de la habilidad para relacionarnossocialmente, ser capaces de confiar en otras personas o tenernormas comunes de honestidad y reciprocidad. Es la tercera formade capital junto al capital físico y el capital humano. Cada cul-tura establece un ámbito inicial de capital social en función delrol que desempeñan las familias, el Estado o las organizaciones.En la medida en que las sociedades son capaces de generarinstituciones de confianza, se reduce la corrupción y las inefi-ciencias del sistema.Siguiendo la teoría de Coase sobre la firma, la confianzareduce los costes de transacción mediante el reconocimientode un número limitado de agentes que operan en el mercado.
  • 61. 68 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn este sentido, existe un cierto consenso sobre el valor dela reputación en tanto que existe una relación directa entre losactivos tangibles -los resultados económicos- y los activos in-tangibles -la confianza-. Por ejemplo, el rendimiento se puedemedir y gestionar como el retorno que el cliente confiere al po-sicionamiento de una marca.Según los datos publicados por Reputation Institute, existeuna fuerte relación entre reputación y apoyo del cliente: losresultados pueden mejorar en un 5% y las recomendaciones,en un 7,3%. En términos de consumo, son datos considerables.En definitiva, la confianza no es solo el tejido invisible quemantiene cohesionadas a las sociedades abiertas y democráti-
  • 62. 69 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocas en las que tenemos el privilegio de vivir sino que, además,es el capital relacional más valioso que los stakeholders críticosde un negocio entregan a las organizaciones empresariales y fi-nancieras como resultado de su comportamiento transparentey socialmente aceptable. Ese es el valor de la credibilidad, esa esla fuente de la reputación.Y el progreso en la consecución de esta y su valor son medi-bles, como cualquier otro activo de una organización, con solu-ciones directivas ya existentes en el mercado para las que solofalta el liderazgo suficiente para convertirlas en el corazón desu modelo de negocio.Las organizaciones que gestionen así sus activos pueden di-ferenciarse. El capitalismo reputacional ofrece dos herramientaspara apalancar el cambio y favorecer un nuevo modelo de gestiónempresarial. La primera es la sostenibilidad, esto es, la creaciónde una relación económica que se mantiene por sí misma y quegenera riqueza en el largo plazo. La segunda es la apuesta porla transparencia como un proceso que revele los intereses de lacompañía para asegurar su rendimiento ante los accionistas yante la sociedad. Y ya habrá ocasión para tratar esta segundacon detenimiento.Sostenibilidad y negocioDurante años, hemos visto cómo las empresas han empleado estapalabra mágica, sostenibilidad, como un elemento más del marke-ting social. Los productos verdes o las actitudes responsables con elmedio ambiente eran visibles en las memorias de responsabilidad.Pero esa visión reduccionista de la sostenibilidad está lla-mada a desaparecer. No es esa la vía para la promoción de lascompañías: la sostenibilidad pasa por el establecimiento de unarelación duradera y estable con el entorno. Consiste en la crea-
  • 63. 70 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oción de nuevos modelos de negocios que sean incluyentes, quegeneren valor a todos los stakeholders y que produzcan bene-ficios a largo plazo.Michael Porter y Mark Kramer han escrito sobre esta nuevatendencia en Harvard Business Review (“Creating Shared Value”).Los autores consideran que la salida a la crisis pasa por la creación denuevas oportunidades de negocio mediante la redefinición de laproductividad y de la cadena de valor de los negocios. No tienesentido que las empresas ahoguen el entorno en el que se des-envuelven sino que hay que buscar productos más sanos, utilizarenergías más limpias y reducir las externalidades negativas. Lasostenibilidad es la generación de valor a largo plazo y el cre-cimiento en nuevas áreas de negocio en detrimento de otras.No existe una fórmula universal, si bien existen alternativasque pugnan por abrirse camino. Entre otras muchas, puedenser señalados el movimiento internacional slow que abanderaun ritmo de vida más pausado. Fundado en 1986, encontramosslow food (alimentarse mejor y con dieta mediterránea), slowcities (uso intensivo de energías renovables, una arquitecturamedioambiental) o slow money (microinversores que apoyan laindustria agropecuaria ecológica), entre otras versiones. Por otrolado, ya se habla del capitalismo de proximidad, aquel que integraen la cadena de valor a los productos, distribuidores y consu-midores para la promoción del desarrollo local. Las empresas dedistribución han aprovechado esta demanda para crear nuevosproductos y mercados vinculados a valores sostenibles. El éxitode estas alternativas está todavía por verse pero, en sí mismos,reflejan una inquietud social a la que las empresas acabarán dedar respuesta en sus Unique Selling Propositions (USPs).En cualquier caso, dentro de este contexto y de forma másinmediata, a un ritmo acelerado que va directamente al corazóndel proceso de toma de decisiones de las empresas y las institu-
  • 64. 71 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ociones financieras, la reputación y su gestión se han convertidoen el centro de gravedad de estas que aspiran a conseguir elreconocimiento por parte de los stakeholders críticos de dichosnegocios de tal forma que sus propuestas de valor compartidoen el largo plazo sean aceptadas como creíbles y transparentesy que, por lo tanto, merecen ser apoyadas, refrendadas, prescri-tas o consumidas.La mejora de la gobernanza, la demostración del compromisocon la sociedad y la estandarización de los informes de gestión amedio plazo son ideas concretas para el buen gobierno corporativoy para el apoyo a la economía de la reputación. Las organizacionesque primero lideren este giro estratégico podrán reposicionarse,reducir los trade-offs en la toma de decisiones y orientarse hacialos objetivos más beneficiosos para los stakeholders. Será unaventaja competitiva cuando la compañía integre los valores ensu proyecto empresarial y comprometa recursos: la reputaciónno se puede copiar y no se fuga con la marcha de los directivos.Es una decisión que determina el comportamiento y la ges-tión de las operaciones. Por tanto, la reputación es en sí mismauna estrategia de crecimiento.Saldremos de la crisis. Estamos convencidos. Pero también delhecho de que necesitamos una alternativa de crecimiento y unplanteamiento estratégico diferente. Y, de nuevo, la obtenciónde esa ansiada reputación, cual Santo Grial corporativo, debe serparte de las disciplinas prioritarias de la Alta Dirección de unaorganización empresarial o institución financiera -de su Consejode Administración o de su Comité Ejecutivo para que estos lide-ren su implantación dentro de sus organizaciones- y a su serviciodeben asignarse los recursos, humanos y financieros, conmensu-rables con el reto asumido, y el progreso hacia su consecucióndebe ser medido con precisión, sobre la base de expresiones yrealidades y sin concesiones a la complacencia o a la vanidad.
  • 65. 73 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLos stakeholders como objetivode la cultura corporativaCarlos ReySocio Director de DpM Consulting y Profesor de UICJorge CachineroDirector Corporativo de Reputación e Innovaciónen LLORENTE CUENCAMauricio GutiérrezGerente de Comunicación Corporativa y Gestión de la Reputaciónen LLORENTE CUENCA EspañaAsistimos a un nuevo guión macroeconómico y social que estáprovocando cambios significativos y profundos en los modelosde gestión y relación de las empresas con su entorno. Cada unoen su dimensión y condición, los diferentes actores políticos,económicos y sociales tienen por delante el reto de hacer frentea una crisis financiera profunda, pero también a una crisis deconfianza y valores.El efecto económico adverso, la falta de liderazgo, la nece-sidad de incrementar los niveles de transparencia y, fundamen-talmente, la falta de confianza, es lo que ha convertido a losmodelos de análisis, identificación y conexión con los stakeholdersen la pieza fundamental del modelo de gestión de reputacióne intangibles.
  • 66. 74 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODe hecho, gran parte del automandato y el reto futuro delas empresas tiene mucho que ver con la exigencia de orientarla cultura corporativa, el liderazgo y los procesos hacia el com-promiso y el diálogo sostenido con los stakeholders. El objetivono es sólo ganarse la confianza y resolver las expectativas de losaccionistas e inversores, sino de todas aquellas comunidades einterlocutores que son clave para la supervivencia de la compa-ñía: clientes, empleados, proveedores, regulador, sociedad (en suconjunto), medios de comunicación, tercer sector, mundo cien-tífico y académico y/o líderes de opinión (on y off), entre otros.De esta forma, la gestión de stakeholders se presenta comouna vía natural para crear valor compartido y constituye la pa-lanca ideal para mejorar la gestión del riesgo, innovar y mejorarlos procesos mediante el aprendizaje de buenas prácticas de lospropios stakeholders, y para alcanzar aquellos objetivos que laempresa no podría lograr de forma aislada y que conducen a undesarrollo social más equitativo y sostenible.En busca de la “misión plural”Antes de pretender establecer un diálogo directo y concreto,que permita revalorizar la marca (su equity) y responda a te-mas estructurales y prioritarios, la organización y sus miembrosdeben centrarse en la verdadera dimensión teleológica de estacuestión. Nos referimos a definir claramente cuáles son los finesde la organización a la que pertenecen.Y es que el primer problema al que se enfrentan las empresases entender cuál es el papel del beneficio en la misión (o el “paraqué”) de la empresa. Hay tres formas de entenderlo: la primera esconsiderar el beneficio como el único fin de la empresa. El másnotable entre los defensores de esta postura es Friedman quienafirmaba, a inicios de los sesenta, que “existe una sola respon-
  • 67. 75 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Osabilidad social de la empresa: utilizar sus recursos y emprenderactividades encaminadas al aumento de los beneficios, en tantoque respete las reglas del juego y entre en franca y libre compe-tencia, sin engaño ni fraude”.La segunda defiende que el beneficio no es ni siquiera unfin en sí mismo, sino un medio para dar cumplimiento a un fin“superior” relacionado con determinadas necesidades sociales. LaRSC encuentra aquí su razón de ser al tratarse de una iniciativade carácter “voluntario” que tiene como objetivo generar unaimagen positiva de la empresa a través de la aportación simbó-lica y sustancial de recursos que permiten mejorar dos vertien-tes fundamentales, la social y medioambiental, como si de doscuentas de resultados se tratara.El tercero, y el que mejor se adapta a nuestros tiempos ymejor responde a las actuales exigencias, es aquél que señalaque el beneficio es un fin de la empresa que coexiste con otrosfines: dar servicio a las personas, a colectivos o a la sociedad engeneral. Bajo esta concepción, la misión de la empresa se explicaa través de su contribución a las necesidades de sus diferentesstakeholders. Se trata, pues, del fundamento del nuevo modelorelacional de las empresas.Ahora bien, esta tercera forma de entender los fines de laempresa requiere superar la natural inclinación de plantear losfines de la organización como un dilema (o esto o lo otro). Laclave radica en, precisamente, entender que no se trata de unaelección por eliminación sino la búsqueda del equilibrio y lacomplementariedad. Es la forma de pasar de un fin a varios fi-nes hasta crear una “misión plural” orientada a los stakeholdersde la empresa. De esta forma, la respuesta corporativa a la ac-tual crisis debe cuajarse desde la redefinición de la misión paraincluir en ella conceptos de valor económico, sí, pero tambiénconceptos de valor social que permitan a la compañía ir más allá
  • 68. 76 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode la satisfacción del accionista. Las empresas y organizacionesestán en ello; ampliando su beneficio a un número creciente destakeholders a los que se considera relevantes para la compañía.Cómo generar una cultura corporativa orientada a stakehol-dersSi comparamos las investigaciones realizadas por Bart (1997) yWilliams (2008) sobre las declaraciones de misión de las empre-sas del índice Fortune 500, comprobaremos que el número demenciones explícitas a los stakeholders se ha incrementado enel caso de los clientes (+23%), empleados (+29%), accionistas(37%) y la sociedad (+112%).Se puede concluir que las empresas están tratando de con-centrar su misión en el concepto de principales stakeholders(clientes, empleados, accionistas y sociedad). Un buen primerpaso que permite a la organización: crear y desplegar una cul-tura corporativa de “dentro hacia afuera”, partiendo de la misión;pensar en un diálogo constructivo que ataque cuidadosamentelos “puntos de conexión”; y eliminar los posibles efectos nega-tivos que se producirían sobre la compañía en caso de descuidarcualquiera de éstos cuatro grupos.No obstante, sabemos también que hay otros stakeholdersque, ya sea por el desarrollo de las tecnologías o los efectos dela crisis, han ganado una autoridad “moral” natural dentro delentorno, lo que lleva a pensar en el concepto de stakeholderscríticos, que deben acompañar a los principales, en función delcontexto y las variables del entorno, y con los que hay que “co-nectar” para asegurar la sostenibilidad de la compañía. Para elloes necesario una evaluación (diacrónica y sincrónica) prudentey sensata de los movimientos que se están produciendo y que-posiblemente- se producirán.
  • 69. 77 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn cualquier caso, y a pesar de los avances, siguen existiendoalgunas barreras para la implantación de los modelos de gestiónde stakeholders, siendo las más comunes: el desconocimiento dela misión (dentro y fuera); los silos funcionales (departamenta-lización) de los stakeholders; una deficiente orientación hacialos stakeholders en los mandos medios (no entienden que seasu responsabilidad); deficiencias en la comunicación interna; yla propensión a trabajar exclusivamente con indicadores finan-cieros o de rendimiento económico.Para muchas empresas, la idea de que el poder está en losstakeholders y que las empresas están al servicio de esos stake-holders (principales y críticos) es todavía un concepto teórico.Conceptualmente, son muchos los directivos que entienden que elmundo está evolucionando en esta dirección, pero son pocos losque saben cómo incorporar este nuevo paradigma en sus modelosde gobierno y gestión. Esto es debido a que la lógica estratégicasigue siendo una lógica dominante de mercado y no de servicio.Las empresas siguen pensando que lo que les asegurará el fu-turo es conseguir una posición fuerte frente a sus competidores,pero la realidad demuestra que el futuro depende más bien dela forma en que la empresa sirve a la sociedad.Podemos afirmar, por tanto, que existe una interacción real yconstante entre la empresa y sus stakeholders, pero no siempreesta interacción conlleva diálogo. Para que exista un auténticodiálogo, la cultura de la empresa debe estar orientada a stake-holders, en todos los niveles de la organización. Se requiere, porlo tanto, de un modelo integral que pivote sobre tres conceptos:1. Compromisos claros e irreversibles con los stakeholders:nos referimos a los que se hacen por sentido de finalidadde tal manera que, cada empresa, tendrá que definir en sumisión quiénes son sus stakeholders principales y críticosy qué compromisos se quiere o debe adquirir con ellos.
  • 70. 78 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O2. Sistemas de gestión: los indicadores no financieros, orienta-dos a la gestión de los stakeholders, deben ser compatiblesy estar integrados con los objetivos de negocio. Aunqueexistan compromisos definidos, si no se integran en los sis-temas de gestión se genera una enorme inconsistencia entrelos mensajes de la dirección y las prácticas profesionales.3. Liderazgo: es lo que distingue y distinguirá a las empresas dela “primera división” de las del “pelotón”. Si no hay liderazgono puede cuajar el compromiso. Por muchos indicadores quese implanten, si están desvinculados de un compromiso realno se acabará creando una cultura de compromiso.El liderazgo como auténtico aceleradorSon diversos los informes y barómetros de confianza que con-firman el desinterés y la pérdida de confianza de la ciudadaníaen la clase política y empresarial. En el caso que nos ocupa, lavolatilidad y el “caos” instalado en el mundo corporativo se ex-plica o trata de justificar, en parte, por la ausencia de liderazgo.Los agentes internos y externos demandan a los líderes nuevashabilidades y conocimientos, entre las que está lo que podría-mos llamar la diplomacia corporativa. Este concepto redefine alos directivos empresariales y financieros como diplomáticos deintereses -ya que realizan un trabajo polifacético de defensa einfluencia sobre sus stakeholders críticos-, visualizándolos comoauténticos hombres de estado al servicio de la sociedad. Nos re-ferimos con ello a la capacidad de liderazgo, de negociación y depersuasión -tanto hacia dentro como hacia fuera de la organiza-ción-; la madurez para saber gestionar los conflictos surgidos enla natural relación con sus stakeholders y las tensiones internasque se puedan generar dentro de la organización al decidir cuálpuede ser el mejor curso de acción; y, por último, la inteligencia
  • 71. 79 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opara poder gestar y desarrollar coaliciones, en muchos casos,cambiantes y de intereses comunes con terceros.Pero el liderazgo del “número uno” (líder-seguidor) no lo estodo, o no es suficiente, en el inmenso entramado de la gestiónde los stakeholders. Se requiere liderazgo de organización. Nosreferimos con ello al modelo líder-líder en el que todos los di-rectivos de la organización comparten la responsabilidad de di-rigir y materializar la misión plural de la empresa, aquella que,como comentamos en párrafos anteriores, clarifica el papel del“beneficio” y los compromisos irreversibles con los stakeholders.En esencia, las empresas requieren de comunidades de lí-deres a lo largo de toda la cadena de valor y de mando. Bajoeste prisma, todos los empleados de la empresa están llamadosa ejercer una influencia positiva y coordinada sobre aquellosmiembros de la organización con los que se relacionan. No nosreferimos a la aplicación intuitiva de determinadas prácticasde liderazgo por parte de algunos directivos. No. El reto de lasempresas es diseñar y desplegar una disciplina organizativa quedebe estar estructurada e impulsada por herramientas de gestiónespecíficas que coordinen y expandan el liderazgo a lo largo detoda la organización.Este modelo, fundamentado en el servicio (misión de em-presa) y la transformación (visión de empresa), debe respondera tres características vertebrales: unidad, participación y lide-razgo sinérgico.La unidad tiene que ver con una fuente común de liderazgo:los líderes asumen la misión y visión de la organización y su con-vencimiento sobre ella, creando un frente común y determinandoel epicentro del liderazgo. De esta forma, los compromisos con losstakeholders se combinan con la imagen que define el éxito dela organización y ambos, misión y visión, conforman la esenciadel liderazgo organizacional. Por su parte, la participación, hace
  • 72. 80 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oreferencia a la estructuración vertical (jefe-colaborador) del li-derazgo a lo largo de toda la cadena de mando. El líder-jefe esresponsable de estructurar los compromisos con los stakeholdersen su nivel dentro de la empresa, pero es el líder-colaboradorquien participa en el liderazgo del jefe impulsando la realizaciónde estos compromisos en su entorno de trabajo. En consecuencia,no se puede decir que los líderes sean seguidores de otros lídereso de algún líder en particular; por el contrario, permite que lascomunidades de líderes estén conectadas directamente con laautoridad (en cada uno de los niveles) que confiere la misión yvisión de la empresa.La tercera y última característica, el liderazgo sinérgico, serefiere a la forma en la que las diferentes personas de la empresacombinan y refuerzan su liderazgo. El principio básico es que elliderazgo del líder se mantiene y refuerza gracias al liderazgo deotros miembros de la organización con los que se relaciona. Enconsecuencia, el liderazgo de unos sostiene e impulsa el de otros,y la aplicación de este principio a toda la organización generalas sinergias de liderazgo al no haber seguidores de líderes, sinolíderes múltiples que desarrollan su propio liderazgo y apoyanel de otros miembros con los que se relacionan.Del líder-seguidor al líder-líderPasar al modelo que asegure mantener un diálogo sostenido ycoherente con los stakeholders, con el convencimiento de cuáles el compromiso y la verdadera aportación y uso del benefi-cio por parte de la empresa, no es sólo un cambio de actitudesy comportamientos, es una transformación de gran magnitud.Para lograr que los miembros de la organización se conviertanen líderes e interlocutores, es necesario facilitarles herramientasde liderazgo que les ayuden a impulsarlo y, a su vez, a estructurar
  • 73. 81 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oel de diversos líderes a nivel horizontal y vertical. Estas herra-mientas organizativas deben asegurar y coordinar el despliegueen cascada de la misión y visión, ejes centrales del liderazgo yelementos que aseguran la sostenibilidad de la empresa, llegandoa todos los miembros de la organización.Identificamos tres pasos dentro del proceso de generacióndel modelo líder-líder:El primero es el compromiso personal del líder. Para impulsaruna misión o una visión no basta con “conocerlas”. Es necesa-rio interiorizarlas. Incorporarlas a creencias y valores persona-les. Esta interiorización implica aceptar la misión de la empresacomo parte de la misión personal-profesional del líder. Es aquelloque conecta a la persona con sus propósitos. Se requiere, por lotanto, compromiso racional y emocional de los colaboradores.El segundo paso es la integración de las herramientas de ges-tión. El líder debe entender que las misiones y objetivos de sunivel representan el punto de conexión con la misión y visión dela empresa. La clave en esta integración es que la misión y visiónvayan transformando progresivamente no sólo a las personas,sino también los sistemas que rigen la marcha de la organizaciónpotenciando la conexión y gestión de los stakeholders.El tercer y último paso tiene que ver con el desarrollo delliderazgo de los colaboradores. Las personas que tienen a sumando a otras personas deben asumir dos responsabilidades:asegurar que los colaboradores realizan las dos fases anterioresdel proceso e impulsar el liderazgo de los colaboradores, algoque queda fuera de lo que generalmente un directivo entiendeque debe o debería ser su trabajo.Aunque algunas empresas ya han emprendido el cambio demanera incipiente, el desarrollo del modelo líder-líder a granescala está pendiente de suceder. Mientras tanto, podríamosconcluir que la generación de este modelo en toda la organiza-
  • 74. 82 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oción es, en nuestra opinión, una de las formas más efectivas dedesarrollar un auténtico diálogo y compromiso organizativo conlos stakeholders que, a su vez, constituye una de las principalesfuentes de ventajas competitivas. Esto es debido a que la orga-nización del liderazgo libera una mayor potencia de las capaci-dades humanas y acerca a las personas a una mayor satisfacción.En conclusión, el compromiso y diálogo con los stakeholderses uno de los temas más importantes dentro de una empresa ysu gestión es altamente compleja. Requiere recursos (financierosy no financieros), liderazgo y una serie de habilidades especiales.De por medio hay un sinfín de expectativas e intereses y el puntode convergencia, en todo caso, es la definición y cumplimiento dela misión de la compañía; la fijación de objetivos a largo plazo;la adopción de un modelo de liderazgo organizacional; el diseñode un relato que responda a esas expectativas; la clasificación ycategorización de dichos stakeholders; y la creación de progra-mas de relacionamiento personalizado que promuevan la misióny generen valor compartido.
  • 75. 83 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEl arte de la confianza en los stakeholdersMauricio GutiérrezGerente de Comunicación Corporativa y Gestión de la Reputaciónen LLORENTE CUENCA EspañaEl concepto stakeholder, acuñado en y para el ámbito empre-sarial, es perfectamente aplicable al “mundo” de las personascomo pasa, igualmente, con los conceptos y elementos básicosdel modelo reputacional. Siguiendo la analogía: las personasnos movemos y desenvolvemos con responsabilidades directase indirectas, en diferentes ámbitos (dimensiones, en el caso delas compañías) y en cada uno de ellos encontramos que son di-ferentes los agentes que componen el entorno.Son estos agentes, o stakeholders, quienes determinan nues-tras decisiones, actuaciones y, al mismo tiempo, condicionan elalcance de nuestros objetivos. En el ámbito laboral como en elfamiliar, por poner un ejemplo, el éxito de nuestro proyecto de-pende de nuestras actuaciones, sí; pero si tuviéramos que pon-derar depende más de haber satisfecho -o no- las expectativasde las “personas clave” (stakeholders); y de que éstas confíen ytengan una buena opinión sobre nosotros.Identificar cuáles son esas expectativas y actuar en conse-cuencia, con un discurso que nos permita “conectar” con esaspersonas, y que al mismo tiempo ponga en valor nuestros prin-cipales atributos o bondades, es el camino hacia el éxito.
  • 76. 84 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPodríamos por lo tanto decir que la forma en la que una per-sona debe o puede gestionar su reputación o sus relaciones esmuy parecida, al menos en esencia, a la que optan las empresas.Pero en el caso que nos ocupa, el de las empresas y organi-zaciones, la falta de confianza, los cambios en el modelo rela-cional y los efectos de la actual crisis económica y de valores,ha acelerado -sin duda alguna- la importancia de la gestión delos stakeholders como disciplina; convirtiéndola en uno de loscapítulos de mayor valor, y al alza, dentro del propio modelo degestión de la reputación.Dicho esto, el gran reto al que se enfrentan las organizacio-nes es, por un lado, asimilar que han perdido autoridad “moral”y credibilidad en su entorno al mismo tiempo que otros agenteshan incrementado sus ratios; y por otro, entender que deben ga-narse la confianza de sus stakeholders y que éstos no son solo losinversores y accionistas; entre los principales están también losempleados, los clientes, el regulador y la sociedad en su conjunto;y entre los críticos está el tercer sector, el mundo académico ycientífico, los agentes sociales y los líderes de opinión, tanto enel mundo digital como en el analógico.La formulación exige, por tanto, definir los procesos y he-rramientas necesarias para construir mecanismos de compro-miso hacia los stakeholders; siendo éstos la base del desarrollosostenible y las palancas que sirven a las empresas para alcan-zar sus fines financieros, sociales, laborales, medioambientalesy éticos, entre otros.Y es que, en el contexto actual, son cinco las razones paracreer que la gestión inteligente de las relaciones con losstakeholderspuede traducirse en una ventaja competitiva: facilitan una me-jor gestión del riesgo y la reputación; permiten a las empresas yorganizaciones mejorar sus procesos a través de la transferenciadel conocimiento y el aprendizaje de nuevas prácticas (no todo lo
  • 77. 85 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oque hacemos es lo mejor); crean las vías para alcanzar objetivosque las empresas y organizaciones no podrían lograr de formaaislada; incrementan sustancialmente los ratios de credibilidad yconfianza, y por tanto la “estima” y admiración hacia las marcaso la actividad corporativa; y conducen, en términos generales, aun desarrollo social más equitativo y sostenible.Puestos a definir el proceso, el primer paso tiene una doblevertiente: una teórica-estratégica y otra más ideológica-cultural.La primera tiene que ver con el análisis del entorno y de las ex-presiones, las opiniones y las percepciones; lo que permite a lascompañías y/o organizaciones conocer el grado de confianza delos stakeholders hacia la empresa y alinear la estrategia de co-municación a la de negocio. El fin último, de esta breve etapa,pasa por tomar decisiones sobre las dimensiones reputacionalesdónde la organización quiere o debe competir y los atributos,diferenciales por supuesto, con los que quiere hacerlo.Esto es muy importante en tanto nos lleva a responder lassiguientes preguntas: ¿con quién debo relacionarme? Y ¿para ypor qué debo relacionarme? Ahí está la estrategia.La segunda vertiente, la ideológica-cultural, tiene que ver conla definición y el entendimiento claro de la misión de la compañía.Hay tres formas de abordar este tema pero la que mejor res-ponde a nuestros tiempos y a las actuales exigencias es aquellaque señala que el “beneficio” es un fin de la empresa que coexistecon otros fines: dar servicio a las personas, impulsar el desarrollode los profesionales, proteger el medio ambiente, etc. Partiendode este concepto, la misión (o fin) de la empresa se explica através de su contribución y servicio a las necesidades de sus di-ferentes stakeholders. Se trata, pues, del fundamento del nuevomodelo relacional de las empresas. Ahora, esta forma de entenderla misión de la empresa requiere superar la natural tendencia deque el beneficio es netamente económico.
  • 78. 86 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODefinida la estrategia el siguiente paso es identificar a losstakeholders (los actuales, que se mantienen, y los nuevos, segúnlas decisiones tomadas) y clasificarlos en función de tres criteriosde poder: relevancia, actitud y autoridad; para posteriormentecalificar el “estado” de la relación y así priorizar e identificar lossistemas organizacionales necesarios para relacionarse con cadauno de ellos de forma efectiva.Detrás de esto se encuentra el diseño del proceso de rela-ción con los stakeholders o plan relacional. Nos referimos conello a los programas, tácticas y activos que responden, de formapersonalizada, a las necesidades, atributos y temas estratégicosidentificados en las dos primeras fases, y que tienen como ob-jetivo final ganar credibilidad/estima/admiración en el entornoe incrementar los ratios de confianza, entre los agentes, a tra-vés de la puesta en marcha de actividades de valor compartido.Como se podrán dar cuenta, la gestión de stakeholders esextraordinariamente compleja ya que, por regla general, los in-tereses y expectativas de los distintos stakeholders se contrapo-nen. Por ello la importancia de definir e interiorizar claramente lamisión y el “beneficio” empresarial, siendo ahí donde convergenlos diversos intereses.El círculo se completa con la definición de los indicadoresy herramientas que configuran el cuadro de mando con el quelas empresas u organizaciones deberán evaluar el impacto y elprogreso del plan relacional.Sugerimos que el cuadro de mando -o sistema de segui-miento- se enriquezca con elementos diacrónicos y sincrónicos;de tal forma que sea posible evaluar, por un lado, el día a día: nosreferimos con ello al progreso e impacto de nuestras accionesy cómo repercuten en la actitud, la confianza, el compromiso yla satisfacción de nuestros stakeholders principales y críticos.
  • 79. 87 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEso por un lado, por otro: será necesario -en el medio plazo-analizar y valorar el impacto de las decisiones adoptadas en lafase inicial y si la estrategia ha permitido a la empresa u orga-nización avanzar positivamente en el ámbito de las opinionesy percepciones.Lo anterior, en su conjunto, da a las empresas y organizacio-nes la opción de jugar un rol más importante pero, sobre todo,de escuchar y participar para generar un impacto económico,ambiental y social de mayor escala.Estamos, por tanto y sin duda, ante un cambio de paradigmaen el que la confianza es el vértice y la transparencia ha dejadode ser una estrategia para convertirse en un valor intrínseco yobligado para todas las empresas.Hoy, a pesar de que siguen existiendo algunas barreras queimpiden mayores avances, como es el caso de los silos funcio-nales (departamentalización) de los stakeholders, la deficienteorientación hacia los stakeholders en los mandos medios (noentienden que sea su responsabilidad) o la propensión a traba-jar exclusivamente con indicadores financieros o de rendimientoeconómico; la gestión de stakeholders, independientemente deque se mire desde la perspectiva de las personas o de las empre-sas, es la piedra angular en el despliegue efectivo y sostenido-en el tiempo- de nuestra visión, misión, relato y actividad; yel faro que nos conduce hacia el afecto, confianza y estima dequienes nos miran.
  • 80. 89 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa partida de nacimiento de Obamay los “pingüinos” en la RedAdolfo CorujoSocio y Director General para Iberia en LLORENTE CUENCAJoan NavarroSocio y Vicepresidente de Asuntos Públicosen LLORENTE CUENCA EspañaIván PinoGerente de Comunicación Online en LLORENTE CUENCA EspañaEl pasado mes de agosto, uno de los temas más utilizados en la Con-vención Republicana para la nominación de su candidato a laPresidencia de los EEUU no fue la sanidad, ni la crisis financiera,ni la posición de los EEUU en el mundo, ni siquiera las políticas“liberales” del presidente Barack Obama, sino, precisamente, lasdudas sobre la nacionalidad del presidente. A pesar de que lacédula de identidad de Obama ha dado la vuelta al mundo, casiel 80% de los norteamericanos han participado del debate sobresi Obama es, o no, legalmente presidente del país.“Se supone que ningún medio de comunicación serio ni nin-gún político responsable dedicaría tiempo o espacio mediático aestas teorías poco fundadas como la de la nacionalidad de Obama.Sin embargo, el minúsculo grupo de activistas de los Birthersse las arregló para poner en marcha un “gran pingüino”, y son
  • 81. 90 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otratados por muchos medios de comunicación estadounidensescomo grandes estrellas de la política” (Núñez, p.95).El español Antonio Núñez nos revela en su libro La estrate-gia del pingüino las claves de un nuevo tipo de comunicación,que no solo afecta a la esfera de Internet, sino que arrastra alos medios de comunicación tradicionales. Núñez lo llama, lacomunicación de persona en persona. Inspirado por el compor-tamiento gregario del pingüino, Nuñez, en una imagen sencillay provocadora, llama “lograr un pingüino” a “lanzar con éxitoun mensaje con el objetivo de que terceras personas, empresaso instituciones tengan que responder o realizar declaracionessobre él, consiguiendo así provocar una cadena de mensajes queamplifica el alcance y la difusión del primer mensaje”. En cambio“hacer el pingüino” consiste en cometer el error de responder adeclaraciones de terceros sin pensarlo, sin sopesar previamentelas consecuencias de participar en un debate o preparar el con-tenido y la puesta en escena del mensaje”.“Tendremos que aprender a crear mensajes contagiosos, quelos demás quieran comentar y compartir con los suyos. Si ne-cesitamos que tengan un largo recorrido de individuo en indi-viduo, nuestros mensajes deberán ser recordados y recontadosfácilmente por los miembros de nuestra colonia”.Internet permite que individuos con pocos recursos sean ca-paces de transmitir su mensaje a cualquier lugar del planeta. Lasredes sociales, la mensajería instantánea, el correo electrónico,son herramientas que no sólo contribuyen a esta distribuciónsino que, lanzan invitaciones tácitas a cualquier persona, em-presa o institución a participar en el proceso. Pero esto, ademásde producir una avalancha de información que pudiera favoreceral mensaje, también se presta a que los involucrados lo tergiver-sen o incluso paralicen el proceso de difusión sin que la personaque lo inició pueda hacer nada por impedirlo. En muchos casos,
  • 82. 91 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ola distorsión del mensaje o la participación de oportunistas quese benefician del proceso de comunicación de persona en per-sona, es incontrolable y arrastra, no solo a red, sino a los mediostradicionales.Para Núñez, comunicar con éxito supone manejar ambosmundos, los medios tradicionales y los medios de comunicaciónde persona en persona. Entender sus tiempos, sus alcances, cuálesson sus puntos fuertes y débiles, y aprovechar sus sinergias evi-dentes resulta imprescindible. Hacerlo supone también aceptarlas reglas de globalidad, virtualidad y aceleración que la comu-nicación de persona en persona impone en cualquier procesode comunicación. Como dijo Hillary Clinton, citada por Núñez,“cualquiera con un iPhone, cualquiera con un blog, puede poneren marcha algo escandaloso”.Y que mejor ejemplo que el galimatías despertado alrededorde la nacionalidad de Barack Obama. Los Birthers, un grupo deactivistas conectados con el Tea Party, defienden que Barack Hus-sein Obama no es un ciudadano nacido en EE.UU. y por tanto nopuede ser legalmente el presidente del país. Los Birthers afirman,entre otras teorías que rozan lo paranoico, que la partida de na-cimiento de Obama, expedida por el Departamento de Salud deHawái es una falsificación, que en realidad Obama es indonesioo keniata. Lo realmente llamativo de estas afirmaciones, no es sison ciertas o no, sino que estas teorías que comenzaron a propa-garse mediante correos electrónicos de persona en persona “hansido defendidas ardorosamente, comprendidas con simpatía ono criticadas mediante eufemismos por diversas personalidadespolíticas y debatidas en los medios de comunicación, y han lle-gado a calar ampliamente en la opinión pública” (Núñez, p.83).Según un estudio del periódico californiano The OrangeCounty Register, en octubre de 2008, un tercio de los votantes
  • 83. 92 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Orepublicanos creía que Obama no era estadounidense, pero unmes más tarde ya era el 60% de los republicanos.En junio la candidatura de Obama colgó en Internet la par-tida de nacimiento, sin embargo, el porcentaje de los estadouni-denses (ya no solo de los votantes republicanos) que dudabande la nacionalidad de Obama seguía creciendo, en julio de 2009ya alcanzaba el 23% y un año más tarde superaba el 27%. LosBirthers lograron poner en marcha “un gran pingüino” al queel propio Obama respondió, en una entrevista a Brian Williams,director del programa televisivo NBC Nightly News cuando éstepreguntó sobre el hecho de que uno de cada cinco estadouni-denses pensara que ni nació en EE.UU ni era cristiano.“Hay un mecanismo, una red organizada de desinformacióna la que en esta era de los nuevos medios de comunicación sepuede alimentar constantemente para que produzca sin parar.No me puedo pasar toda la vida con el certificado de nacimientoplastificado en la frente” (Obama citado por Nuñez, p.101)¿Cómo se sembró la duda en tanta gente? Los medios de co-municación de persona a persona han multiplicado la cantidadde información y de fuentes informativas. Antes de tener accesoa estas tecnologías nos limitábamos a la información que nosofrecían los medios tradicionales y confiábamos en los profesio-nales de la comunicación, pero ahora, tenemos más informaciónque nunca y disponemos de menos tiempo para filtrarla. Peronos solo los ciudadanos, también los propios medios tradicionalesse ven arrastrados por un entorno de sobreinformación, que leobliga a competir con bloggers y otras fuentes en desigualdadde condiciones.Núñez menciona cuatro estrategias que han adoptado losmedios tradicionales para sobrevivir a la crisis de su modelo denegocio; la estrategia “espectáculo”: forzar mensajes llamativospara competir; la estrategia “tertulia”: crear mensajes polémicos
  • 84. 93 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opara personajes con ideas rocambolescas o excéntricas paraque puedan polemizar en tertulias; la estrategia géiser: hacerque “las historias borboten en las profundidades de Internet antesde bullir y explotar en los medios tradicionales”; y la estrategia“transversal”: activar polémicas mediante trolls (individuos queparticipan en un foro simplemente para llamar la atención).Las lecciones del “pingüino” de ObamaTodo este fenómeno nos obliga a repensar el modo en que lasorganizaciones pueden defender sus causas y posiciones en laesfera pública. Ya no resulta suficiente tener la capacidad deincluir en la escaleta del telediario los propios argumentos, nitampoco la de lograr un hueco en la agenda de un legislador paraser escuchado. En este nuevo entorno, el orden del día (agendasetting) ya no lo definen en solitario los medios de comunica-ción ni las autoridades oficiales; sino también las comunidadesde ciudadanos conectadas a través de medios sociales en Inter-net. ¿Cómo nos movemos en ese contexto?Básicamente, las organizaciones, de forma individual o co-lectivamente, deberían ser capaces de:1. Escuchar: monitorizar las conversaciones de su interés enlos medios y redes sociales para identificar temas de debatey posibles interlocutores (ya sean contrarios o favorablesa sus posiciones).2. Dialogar: una vez identificados los interlocutores y comu-nidades de interés, resulta imprescindible contar con por-tavoces capaces de participar en los debates con suficientecredibilidad y autoridad. Es un reto de transparencia parael que se requiere preparación y herramientas de comuni-cación adecuadas.
  • 85. 94 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O3. Compartir: para conversar con criterio, y defender los ar-gumentos propios, no bastan 140 caracteres en Twitter; senecesitan contenidos persuasivos, interesantes, en distintosformatos multimedia e interactivos, accesibles a través deplataformas como Google, Twitter o Youtube.Son tres retos para las organizaciones que, a medida que cre-cen los pingüinos, resultan más una obligación que una simpleopción de comunicación y asuntos públicos.
  • 86. 95 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ORetribución de directivosy reputación de organizacionesJorge CachineroDirector Corporativo de Reputación e Innovaciónen LLORENTE CUENCALa “Primavera de los Accionistas”, expresión recientemente acu-ñada por la prensa económica y financiera del mundo y, muyespecialmente, por Financial Times, por analogía con la llamada“Primavera Árabe”, dio, hace semanas, su particular pistoletazode salida.Desde el mismo comienzo de la Gran Recesión, auténticotsunami no solo financiero, sino, también, político, económicoy social, empezaron a florecer los brotes de “activismo”, social,fundamentalmente, y, a través de las redes sociales, especial-mente, que han protagonizado los “indignados” españoles or-ganizados en el movimiento llamado del 15M, “Occupy Wall St.”en los Estados Unidos de Norteamérica, “Occupy The City” en elReino Unido, u “Occupy Frankfurt” en Alemania.Todos ellos comparten, más que sus elementos propositivos-aún hoy, vagos, si no, indefinidos-, un halo de crítica social e,incluso, política contra los que consideran como comportamien-tos poco éticos de los máximos ejecutivos de las compañías y,muy especialmente, de las instituciones financieras, en general,y de los bancos, en particular, a los que se les hace responsablesdirectos del estallido de dicha recesión.
  • 87. 96 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa novedad, en cambio, de esta que se ha denominado como“La Primavera de los Accionistas” reside en que su origen no pro-viene de las voces de la gente de la calle sino que surge e irrumpecon fuerza en el seno de las Juntas Generales de Accionistas y,también, en los Consejos de Administración de las grandes com-pañías e instituciones financieras.Es decir, esta “movilización” aparece con fuerza en el corazónmismo de los órganos de gobierno de las sociedades y está diri-gida contra sus gestores máximos, a los que se cuestiona por susactos y, especialmente, por sus retribuciones ya que se objetanestas últimas al existir dudas entre aquellos sobre si existe unarelación aceptable y razonable entre dichas retribuciones y la ver-dadera generación de valor para el negocio al que estos directivoshayan podido contribuir directamente y de forma mesurable.Los casos, como veremos a continuación, son ya abundantescomo para que se pueda rechazar de forma displicente la propiarealidad de este fenómeno de “la Primavera de los Accionistas”.Comencemos por Andrew Moss, ex Consejero Delegado deAviva, la segunda aseguradora británica, quien tuvo que pre-sentar su dimisión irrevocable debido a la oposición del 54%de los accionistas de la compañía a su propuesta de retribuciónpara los máximos ejecutivos de la organización. Su marcha fuesaludada con un 5% de incremento del valor de las acciones dela compañía en la Bolsa de Londres.El caso de Aviva no ha sido un hecho aislado. Más bien alcontrario, el de Aviva representa el cuarto caso en el que unacompañía cotizada en el FTSE 100 ve rechazada su política deretribución para sus máximos ejecutivos. Los tres casos anterioresfueron Shell, Royal Bank of Scotland (RBS) y GlaxoSmithKline.Otras empresas en las que las “rebeliones de los accionis-tas” se han manifestado recientemente han sido Trinity Mirroro AstraZenca ya que ambas compañías tuvieron que anunciar
  • 88. 97 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ola salida de sus principales ejecutivos como consecuencia de lapresión de los inversores ante sus políticas de retribuciones parasus más altos ejecutivos. UBS, Citigroup, Credit Suisse, Barclays,Xstrata o Inmarsa son otros ejemplos de corporaciones a las queha llegado, y con fuerza, “la Primavera de los Accionistas”.Uno de los últimos casos llamativos ha sido el que ha pro-tagonizado Sir Martin Sorrell, Presidente Ejecutivo y Fundadorde Wire and Plastic Products plc (mundialmente conocida comoWPP) desde su transformación en 1985 en lo que, ahora, es elmayor grupo de publicidad del mundo.El revuelo se ha ocasionado debido al juicio que los accionistasde WPP han emitido sobre la remuneración de Sorrell justo enel momento crucial en el que las retribuciones de los ejecutivosde la banca -y, más específicamente, el valor multiplicador quedebe representar su retribución variable sobre su retribuciónfija- está en el punto de mira del propio Parlamento Europeo.El 60% de los votos en la última junta anual de los accionis-tas de WPP se manifestó en contra del informe ejecutivo pre-sentado sobre las remuneraciones de los máximos ejecutivos dela compañía lo que, sin duda, representa la mayor “rebelión” derepresentantes de la propiedad de una compañía cotizada sobreremuneraciones de ejecutivos desde que, en Mayo de 2009, otro60% de accionistas emitió su desacuerdo acerca de las remune-raciones de los ejecutivos de Shell.El argumento central de los accionistas en el caso de WPPha sido el desmesurado incremento propuesto, un 60%, parala remuneración total del año pasado de Sir Martin Sorrell, te-niendo en cuenta, además, el 14% de la caída del valor de WPPen el mismo período de tiempo. La intención de los accionistas alhacer visible su malestar fue que su mensaje no fuese ignoradocomo ocurrió en la reunión anual del año anterior en la que un
  • 89. 98 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O40% de los accionistas ya puso de manifiesto su malestar con lapolítica de retribuciones que se han aplicado en el grupo WPP.Sin duda, este fenómeno marca un punto de inflexión en elpapel que Juntas Generales y Consejos de Administración jue-gan a la hora de hacer efectiva una gobernanza virtuosa de lassociedades de las que, en definitiva, son sus legítimos dueños olos representantes legales de los mismos.Por supuesto, nadie cuestiona la necesidad de que los máxi-mos ejecutivos de las organizaciones estén retribuidos de acuerdoa las enormes responsabilidades de las que se hacen cargo y quetengan el derecho a beneficiarse de forma proporcionada y razo-nable del valor que ayudan a generar para sus accionistas, en pri-mer lugar, y para todos sus stakeholders, en general, en segundo.La demagogia o, aún peor, la envidia o el resentimiento socialno solo son puntos de partida equivocados para mantener unadiscusión educada y razonada sobre este asunto si no que, enel caso de los dos últimos, estos son sentimientos moralmentedespreciables.Es cierto que, como en todo mercado competitivo y con es-casez de recursos disponibles -y el de los máximos ejecutivos loes-, “si quieres un buen CEO, uno tiene que pagar por ello”, comoha declarado Ivan Glasenberg, Presidente Ejecutivo de Glencore.Efectivamente, la realidad es que la demanda de ejecutivoscualificados y con experiencia es alta y la oferta es baja. Y lapalabra cualificados, en este caso, no hace referencia a la meraposesión de estudios universitarios o, ni tan siquiera, de un MBA.La cualificación para este tipo de puestos tiene mucho más quever con el liderazgo para dirigir grandes organizaciones huma-nas, establecer su dirección estratégica y gestionar todos los im-previstos con los que se van a encontrar en su camino. Es decir,liderazgo con mayúsculas. Es, por esto, que se ha afirmado másarriba que este es un mercado de oferta muy reducida y de gran
  • 90. 99 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odemanda y, de nuevo, es el mercado quien pone los precios, sieste no está excesivamente intervenido o monopolizado.Dicho esto, los dueños de las sociedades y sus representanteslegales tienen todo el derecho y toda la autonomía para fijar po-líticas retributivas para sus máximos ejecutivos que sean todo loexigentes como consideren oportuno, y, sobre todo, de acuerdocon los estándares profesionales al uso; que sean parte de lasprácticas competitivas del mercado para puestos y sectores deactividad similares; que a su vez, éstas garanticen el principioenmarcado dentro del nuevo modelo de creación de valor com-partido al que se encaminan todas las compañías e institucionesfinancieras del siglo XXI; y que, finalmente, no sean considera-das inaceptables por nadie, ni accionistas, ni grupos de interés.No hacerlo así sería poco profesional pero, a la vez, pocointeligente ya que abriría la vía a que el regulador, presionadopor un clima de opinión especialmente sensibilizado en Europa,y también en otros países, por los desastres de la Gran Recesiónse vea impelido a intervenir y fijar límites que pueden llegar aser, en el extremo, exagerados.Un ejemplo de ello, y se mencionó más arriba, lo representael Parlamento Europeo, que ya ha tomado conciencia de esteasunto y está proponiendo políticas públicas encaminadas a en-durecer los niveles de remuneración permitidos a los máximosejecutivos de las instituciones financieras debido al momentode cuestionamiento público al que están siendo sometidas di-chas organizaciones.Pero no solo es dentro de las instituciones europeas en las quese están discutiendo y proponiendo alternativas regulatorias y depolíticas públicas relacionadas con la retribución de los máximosejecutivos de las compañías y de las instituciones financieras.En Dinamarca, por poner otro ejemplo, se está discutiendouna propuesta para que los 27 estados miembro de la UE esta-
  • 91. 100 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oblezcan un límite a la retribución variable de los máximos ejecu-tivos de las organizaciones que sea, como máximo, de tres vecesel salario fijo para los altos ejecutivos y cinco veces el salario fijopara los “tomadores de riesgo”. A esto, se añade una disposiciónque faculta a los accionistas a establecer una relación que pu-diera ser incluso más alta, si se considerara oportuno.Obviamente, este debate deja de tener un contenido mera-mente directivo y comienza a afectar a diversos parámetros quepueden ser analizados desde varios puntos de vista y, en algunoscasos, intelectualmente encontrados, cuando nos referimos ainstituciones financieras o compañías de seguros parcial o total-mente intervenidas o rescatadas con fondo públicos: en algunosde estos casos, lo que se ha presenciado en los últimos meses hansido situaciones obscenas de falta de ética en la gobernanza o,incluso, situaciones legalmente punibles.Sin duda alguna, estos son, simplemente, algunos ejemplosde un fenómeno que viene para quedarse con nosotros. Los ac-cionistas, es decir, los dueños de las sociedades, están aban-donando una actitud tradicionalmente silente ante asuntos enlos que no solían involucrarse cuando la cuenta de resultadoseconómico-financiera solía mostrarles un retorno por encimade lo esperado para su inversión.Sin embargo, en los momentos actuales de dificultad paraconseguir los mismos niveles de rendimiento económico-finan-ciero de años anteriores, los accionistas empiezan a ser más voca-les en sus opiniones sobre el rumbo estratégico de las sociedadesde las que son dueños y, por supuesto, de la responsabilidad di-recta que los máximos ejecutivos de las organizaciones tienensobre dicho rendimiento y, en consecuencia, sobre sus nivelesde retribución en un momento especialmente delicado para lasfinanzas, la economía, la política y hasta para el nivel de bien-estar de las sociedades en las que operan dichas organizaciones.
  • 92. 101 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OA pesar de ello, existe un sendero de actuación virtuosa porparte de las compañías y las instituciones financieras en torno ala espinosa cuestión de las retribuciones de sus máximos ejecu-tivos y que las puede proteger de la presión que puedan ponerlesus stakeholders y sus shareholders.Para empezar, los consejos de administración y, en particu-lar, sus comisiones de nombramientos y retribuciones, han deser escrupulosos en la fijación de sus políticas retributivas paralos máximos ejecutivos de las organizaciones.Los estudios comparativos de compensación y beneficios deorganizaciones similares en mercados similares para negocios dedimensiones similares debe ser una práctica constante que eviteel que este tipo de decisiones se tome sobre juicios de valor oestimaciones alejadas de las prácticas del mercado.Las bandas y las escalas salariales deben estar claramentefijadas y deben tener un índice multiplicador que sea fruto deun ejercicio consciente y colectivo de los consejos de adminis-tración por reclutar al mejor talento existente en el mercadosin caer en prácticas frívolas y alejadas de la realidad del mer-cado y, mucho menos, del rendimiento económico-financiero yde sus otras cuatro cuentas de resultados (la de la gobernanza,la sostenibilidad, la gestión del talento y la contribución de lassociedades) de tal forma que den sentido al esfuerzo y los lo-gros de la alta dirección en la creación de riqueza compartidapor la organización con las retribuciones de sus máximos líderes.Además, dado que este es ya un asunto que ha caído en elterritorio de la atención y de la formulación de políticas públicaspor parte del regulador, como ocurre en el Parlamento Europeo oen algunos país de la Unión Europea, es urgente que, en el caso deque todavía no exista interlocución proactiva con los organismosreguladores en estos asuntos, las empresas y las organizacionesfinancieras abran de inmediato un diálogo constructivo dirigido
  • 93. 102 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oa ofrecer propuestas voluntarias de autorregulación o, si no fueraya posible, a conseguir decisiones sobre políticas públicas quesean proporcionadas, bien fundamentadas, basadas en prácticasde mercado justificadas, aplicables en la práctica y razonables.La alternativa es que la demagogia política, ideológica o socialsecuestren el debate sobre estos asuntos tan espinosos y que, apartir de ese instante, el camino hacia un intercambio razona-ble de argumentos entre el regulador y las organizaciones quedecegado por el ruido generado por el activismo social y político.Por último, las empresas y las instituciones financieras tienenla oportunidad de ganar terreno frente a aquellos que quierenponer cortapisas irracionales a la necesaria retribución razona-ble y saludable de los máximos ejecutivos de sus organizacionespor la vía de la transparencia. Sin duda, el mejor antídoto paratodo este ciclo vicioso de demagogia es la publicación por partede aquellas de la totalidad de los paquetes de compensación yretribuciones, ya sean a través de medios directos o indirectos, ode salario fijo o variable, o de forma instantánea o diferida, o deacciones u otro tipo de beneficios como planes de pensiones, etc.La transparencia da vértigo pero, a la vez, es didáctica y pro-tege de aquellos que utilizan la demagogia porque hace bienvisible el qué, el cuánto y el porqué de las decisiones de los con-sejos sobre las retribuciones de sus máximos directivos.A modo de conclusión, sería bueno no olvidar que los stake-holders de los negocios han dejado de entender y comprendercompensaciones exageradas que no estén alineadas con el ren-dimiento de éstos, ni con las expectativas sociales -sin demago-gias, ni envidias, ni resentimientos sociales- de una comunidadque espera que estos negocios generen valor compartido paratodos los grupos de interés.“La Primera Árabe” se ha llevado por delante a muchos go-bernantes autócratas y despóticos que hace solo unos meses
  • 94. 103 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oningún analista, ni ningún gobierno del mundo, podría habersospechado que iban a dejar el poder de sus países o que, nimucho menos, habría que darlos por amortizados.Más vale que los máximos dirigentes de las compañías y de lasinstituciones financieras reflexionen seriamente y en profundidadsobre este fenómeno no vaya a ser que, mutatis mutandis, estarecién iniciada “Primavera de los Accionistas” no solo se llevepor delante a muchos de los capitanes incuestionados, hastaahora, de la industria y las finanzas sino que, además, ponga enmovimiento, de forma combinada, la fuerza desbocada del acti-vismo social y la presión insostenible del regulador y los cambioslleguen por la vía de los hechos o de las directivas o las leyes.
  • 95. R E P U TA C I Ó N L E G A L
  • 96. 107 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEl jurado de la opinión pública:del “juicio paralelo” al “juicio circular”Adolfo CorujoSocio y Director General para Iberia en LLORENTE CUENCAJuan Carlos GozzerDirector Ejecutivo en LLORENTE CUENCA BrasilLuis Miguel PeñaDirector de Comunicación y Litigios en LLORENTE CUENCAEspañaHa cambiado Internet la forma en que un litigio mediático im-pacta sobre la reputación de una persona? ¿Complica o facilitala gestión de un caso la conversación que se genera sobre elasunto en las redes sociales? Parece innegable que la aperturade un proceso judicial tiene un claro impacto sobre la reputaciónde un individuo, empresa o institución ya desde los orígenes delDerecho, mucho antes del nacimiento y desarrollo de los mediosde comunicación de masas. No obstante, parece evidente queInternet plantea un escenario diferente porque acelera y facilitala propagación de informaciones y opiniones sobre un caso conun grado de contraste y verificación diferente al empleado porlos periodistas. Asumiendo que las reglas de comportamiento enla Red no son las mismas que las pautas clásicas por las que serige la prensa tradicional, aportamos nuestra visión sobre cómo
  • 97. 108 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OInternet está cambiando el tradicional concepto de “juicio para-lelo” y su interpretación exclusivamente asociada a lo publicadoen diarios y emisoras de radio y televisión.En primer lugar, una de las características más relevantesde Internet es la permanencia de la información en el tiempo.Es frecuente escuchar que Internet es a la vez una herramientaútil y un arma potencial. En la Red, tanto lo positivo como lonegativo tiene una relevancia mayor que en otros soportes, yaque puede ser visible, accesible y relevante durante mucho mástiempo. Lo que se cuelga en la Red está potencialmente al al-cance de todos durante largo tiempo.Por el carácter de perdurabilidad, así como por el hecho deque el ciberespacio tiene una fácil accesibilidad y no existe unfiltro como el que aporta, por ejemplo, un periodista expertosobre las materias que trata, la reputación ha de ser gestionadasegún las mismas reglas de este entorno. A diferencia de losmedios tradicionales, en los que las personas que trasladan suopinión sobre un caso han sido normalmente autorizadas paraello y tienen la pertinente cualificación, en la Red puede opinarcualquiera y, en función de su autoridad personal o profesionalsobre la materia que se trate, dejar una importante huella enla opinión social al respecto. Por sus condiciones de inmediatezy durabilidad, Internet influye a corto y a largo plazo. Su papelpor tanto en la opinión que se genera en torno a un caso judicialdebe ser tenido en cuenta para cuidar la imagen de la personao compañía en cuestión.Asumiendo así que Internet está cambiando el modo en elque fluye la información y, lo que es más importante, la opinión,evitar en determinados casos que la opinión pública genere supropia “vista pública” parece casi imposible, sobre todo si lamateria o las partes del litigio son suficientemente conocidas orelevantes. En este contexto, es necesario que quienes gestionan
  • 98. 109 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oel caso (y la reputación de una persona o compañía) tengan encuenta cómo influye la Red en el contexto de opinión que ro-dea el litigio en marcha, y no es una opción ignorarlo o dejar detomarlo en consideración.El ciclo de influencia del “tribunal de la opinión pública”La Red ejerce su influencia en todas las fases del proceso judicialporque recoge toda la conversación que se genera en torno a uncaso y facilita enormemente la búsqueda de “hemeroteca” sobreun caso en cualquier momento. Este es un hecho que afecta yestá presente tanto en la fase inicial, como en el desarrollo y enla resolución del conflicto, ofreciendo un medio instantáneo paravalorar cada hito y contrastarlo con lo que la sociedad piensadel caso. En cada una de estas etapas, la Red interviene y tomaprotagonismo, convirtiéndose en el puente para que las personase instituciones con mayor influencia social conformen su visiónsobre los avances en el proceso. En ese punto se cierra el ciclo yel grupo de los “influenciadores” contribuyen a crear el contextoen el que se produce la siguiente decisión o novedad procesal.Según esta visión, el fenómeno se repetirá en cada una de lasetapas del proceso de manera cíclica.En resumen, la conformación de la opinión pública en unproceso judicial no es ya un mecanismo lineal que se produce amodo de relación causa-efecto en los medios tradicionales (cadahito procesal produce su impacto en prensa), sino que se tratade un fenómeno cíclico en el que después de cada hito procesaly de su impacto en los medios de comunicación, nuevas vías deinformación y opinión entran en juego e influyen en la opiniónpública: Internet y las redes sociales, con su efecto lógico sobrelas personas que en términos de reputación podemos denomi-nar “influenciadores”.
  • 99. 110 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEl esquema de esta página ilustra gráficamente este fenó-meno cíclico.Diferentes redes con diferentes reglasUna vez asumido el papel de Internet en la creación de opiniónalrededor de un caso, conviene aclarar que no todas las “redes”son iguales. En el ámbito online, la construcción de la reputaciónreconoce cuatro vertientes diferentes:1. La red hipertextual (Google).2. La red multimedia (Youtube).3. La red social (Facebook).4. La red de tiempo real (Twitter).Cada una de estas cuatro vertientes tiene un peso específicoen la construcción de la reputación tanto desde la perspectivade la notoriedad como desde la notabilidad. Asimismo el pesoespecífico de cada una de las vertientes en la conformación dela reputación está intrínsecamente asociado a la capacidad de
  • 100. 111 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oéstas de generar un impacto prolongado en el tiempo, conocidocomo “huella digital”.En el caso de litigios de alta repercusión mediática no es desorprender la proliferación de contenido multimedia en You-tube asociado al nombre de la persona implicada en el proceso.Youtube es el tercer espacio más consultado por los internautas,después de Google y Facebook, y se constituye, por tanto, en unespacio de referencia para la generación de opinión sobre un caso.Marta Domínguez, absuelta en los tribunales pero“condenada” (todavía) en InternetMeses después de la resolución del caso, la reputación dela atleta palentina Marta Domínguez, acusada de dopaje y fi-nalmente absuelta, sigue estando lastrada negativamente en laRed. ¿Es Marta culpable o inocente? Aún permanece un cruce demensajes y referencias confusos, que no dejarían clara su situa-ción para un espectador que llegase hoy a informarse sobre elproceso partiendo de cero conocimiento del caso. La conversaciónproducida a lo largo de los meses en Internet en torno al caso dela deportista, es un claro ejemplo que pone de manifiesto cómoel impacto o daño a la reputación en la Red deja huella una vezque la noticia ha dejado de ser noticia, y no necesariamente pro-porcionando una imagen fiel del resultado del caso.La causa en la que la palentina estaba implicada, encuadradaen el marco de la “Operación Galgo”, fue finalmente archivadapor la jueza, algo que en el mundo 2.0 claramente no ha que-dado tan claro. A día de hoy, permanece en la Red la huella de lasacusaciones de dopaje y suministro de fármacos sin receta. Losrastros del proceso judicial que protagonizó la atleta, litigio quetuvo un final feliz para ella, tienen una presencia tal en la Redque han incluso colocado en un segundo plano otros temas deactualidad que ha protagonizado Domínguez, como es su papel
  • 101. 112 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opolítico como senadora. Esta huella se hace más evidente en es-pacios como Google, donde el posicionamiento de noticias aso-ciadas al litigio, se mantiene con el paso del tiempo, influyendode forma considerable en la reputación de la persona en cuestión.En términos de búsquedas en Google actualmente los usuariossiguen encontrando a la atleta vinculada con el proceso, pese aque ya ha sido absuelta de todos los cargos. ¿Cómo influye ésteen la percepción que se tiene de la palentina?En el caso de Marta Domínguez, a pesar de tener en los pri-meros resultados en el buscador Google activos que la posicionanpositivamente (Wikipedia y su propia página web), hay referenciasa links que todavía la asocian con el proceso judicial en el que seha visto inmersa, a través de noticias que, en algunos casos soncontradictorias entre sí. Así, esta “huella” del litigio influye en lapercepción de la persona involucrada.En lo que respecta a Youtube, el contenido multimedia queasocia a la palentina con el proceso judicial por dopaçje y sumi-nistro de fármacos sin receta es amplio y variado.El comportamiento en Facebook, a diferencia del resto decanales, ofrece varias páginas y personas que a través de este canalfavorecen la reputación de la deportista que, a través de unaestrategia de relacionamiento específica, puede multiplicar elimpacto positivo entre la opinión pública.Dominique Strauss-Khan, del FMI al banquillode los acusados: la globalidad de la RedEn el caso contra Dominique Strauss-Khan (DSK) por agresiónsexual, pese a resultar absuelto, el protagonista tiene un largo ydifícil proceso en la recuperación de su dañada imagen, agravadoporque se trataría de recuperar su reputación desde una ópticainternacional, dado el alcance mundial que tuvo el caso.
  • 102. 113 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEl exdirector gerente del FMI ocupó en la prensa tradicionaly en la Red un espacio relevante a costa de sus diferentes escán-dalos sexuales. Las imágenes de DSK, esposado, con “barba de tresdías” y sentado en el banquillo de los acusados, dieron la vueltaal mundo, hundiendo la imagen de quien tenía como aspiraciónconvertirse en presidente de Francia.Tanto en Youtube como en Google, el caso DSK ha generadocontenidos variados constantes, donde se han plasmado hechosobjetivos, análisis y opinión, que han ido afectando considera-blemente al político francés. A la hora de analizar el contenidovirtual del caso DSK es importante tener en consideración elalcance transfronterizo y global de este caso, que se enfrenta amensajes contradictorios posicionados o canalizados por terce-ras personas (quienes, además, en algunos casos pueden tenerun deliberado interés negativo).Cinco claves para trabajar en este nuevo escenario1. La estrategia de comunicación online de un litigio ha detener en cuenta la fase previa, la gestión del proceso unavez iniciado el caso y el trabajo durante y en el periodoposlitigio. De este modo, la estrategia previa de prevencióncobra gran importancia, así como la capacidad para medircon antelación el “riesgo mediático” del caso. En numerosasocasiones, como en el caso DSK, el litigio está acompañadopor tal “ruido mediático” que, a falta de una estrategiapreventiva (en términos de activos) la preocupación delprotagonista puede y debe girar en torno a:•• Durante el litigio: cómo lograr una propagación de men-sajes propios entre los medios y activos web que mejorposicionan sus contenidos en Google.
  • 103. 114 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Poslitigio: cómo, a partir de la fotografía completa entérminos y búsquedas asociadas, se reconstruye y se “lim-pia” la reputación y su entorno o ámbito de influencia.En la fase inicial del litigio es importante, para desvincularla constante asociación de una persona o empresa con unproceso judicial, desarrollar una estrategia de activos queabarque tanto el Top-10 de resultados en los buscadorescomo una variedad de idiomas que impacte, al menos, enaquellos entornos más sensibles para su reputación.2. Es importante evaluar el conjunto de términos y temáti-cas a los que estamos asociados y que definen el litigio encuestión. La información en la Red es duradera y se man-tiene asociada a nuestros nombres, especialmente en estetipo de casos. Por ello, las acciones de restablecimiento dela reputación en un escenario poslitigio son incompletas sise limitan únicamente a las percepciones transmitidas porla búsqueda nominal.Es necesario ir al encuentro de las búsquedas de los usua-rios (¿qué términos definen el litigio?) y, a partir de eseescenario plantear una estrategia de activos y presenciaenfocada, por los menos, a los diez primeros resultados enel motor de la búsqueda.En el caso de las estrategias de reputación poslitigio esclave generar un mensaje coherente al que asociar nuestrareputación, especialmente con el fin de controlar la per-cepción que se pretende generar en la opinión pública ylíderes de opinión. El objetivo de estas acciones no es otroque disociar la imagen de la persona o empresa en cuestióndel proceso judicial.3. Al igual que sucede en el ámbito de los medios tradiciona-les, la reputación en la Red también se construye a partirdel cruce de tres variables complementarias:
  • 104. 115 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• La realidad: lo que transmitimos como protagonistasdel mensaje reputacional. En el caso de un litigio, sehace referencia a lo que transmiten directamente losimplicados, aun cuando, a diferencia de otros entornos,en el caso de un litigio la realidad per se ya genera, almenos, dos lecturas (la del acusado y la del acusador).•• Las expresiones: es en la Red donde se materializan lasdistintas realidades que transmiten los protagonistas. Eldiscurso de reputación aquí es deconstruido y recons-truido a través de las conversaciones, medios y canalesy a partir de las diferentes interpretaciones que se dana los mensajes emitidos.•• Las percepciones: es finalmente, la “realidad” que cadauno de los que conforman la “opinión pública” se cons-truye a partir de la interacción constante en el ámbitode las expresiones.4. Al margen de estas tres variables, existe, evidentemente,una cuarta que deriva de la interacción entre el público ylos protagonistas de una forma directa. Evidentemente, enel caso de un litigio, esto abarca a un número muy redu-cido de personas, aunque no por ello poco influyente y quepuede incidir en un momento determinado en el ámbito delas expresiones. ¿Cómo se manifiestan estas tres variables?Un ejemplo claro de esto es, por ejemplo, Twitter. Duranteun litigio (y en lo más álgido de este), es probable que seael espacio donde las expresiones se manifiesten con mayorvirulencia, influyendo determinantemente en la percepciónde la opinión pública sobre la realidad planteada en el pro-ceso. Sin embargo, ¿cuál es el impacto que tiene -desde laóptica online- estas conversaciones en el mediano y largoplazo? La respuesta es, «prácticamente ninguna», debidoa que es una conversación que no perdura en el tiempo
  • 105. 116 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oen los motores de búsqueda, ni asociado a los involucra-dos. Por otra parte, un video publicado en Youtube o unanoticia en un blog, a su vez, tienen una alta capacidad degenerar una “huella digital” profunda en la medida quepueden permanecer asociados a los protagonistas (siem-pre que se busque su nombre en Google o en Youtube)durante años.5. Dos velocidades en la Red: el corto y el largo plazo. El cortoplazo está asociado al “minuto a minuto” del proceso enel que las conversaciones e impactos generados en la Redimpactan directamente en la percepción que la opiniónpública se crea del litigio.•• En este corto plazo influye especialmente todo lo quese deriva de las conversaciones en Twitter o en forosonline, de las noticias publicadas en medios online yblogs, los espacios creados en Facebook o los videos re-ferenciados en Youtube. En definitiva, este corto plazoapela a todo lo que sucede en “tiempo real” duranteel litigio en cada una de las cuatro vertientes ante-riormente señaladas.•• La de medio y largo plazo: ésta es la velocidad quemuchas veces se descuida pero que, a la larga, tieneuna mayor capacidad de influencia en la reputación,pues repercute en la percepción que se genera una vezel litigio ha dejado de ser “un tema de moda”.Una mala gestión de esta reputación en el largo plazo im-plica mantener nuestro nombre o nuestra marca asociadodurante mucho tiempo (años) al proceso o, en el mejor delos casos, a las distintas expresiones (buenas y malas) delmismo, especialmente para los resultados a los que se nosasocian en buscadores como Google, plataformas comoYoutube o una red social como Facebook.
  • 106. 117 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODerecho al olvido: alternativas jurídicasy gestión de la reputaciónCarolina PinaSocia en GarriguesAdolfo CorujoSocio y Director General para Iberia en LLORENTE CUENCALuis Miguel PeñaDirector de Comunicación y Litigios en LLORENTE CUENCAEspañaLa comisaria europea de Justicia, Vivianne Reding, anunció elpasado 22 de enero que iniciaba el proceso para una profundareforma de la legislación sobre protección de datos en Internet,enmarcada en el concepto de “derecho al olvido”.Sólo un mes más tarde, el 22 de febrero, Reding emitióun comunicado oficial para puntualizar que la libertad deexpresión y el libre acceso a la información en Internet sonderechos fundamentales que prevalecen sobre cualquier otro,como, por ejemplo, los derechos de autor. De esta forma, secomplicaba un poco más el objetivo de regulación del “de-recho al olvido”.Todo parece apuntar a que asistiremos a un largo y complejoproceso legislativo. La Comisión Europea ha incluido por primeravez el “derecho al olvido” en su proyecto de Reglamento de Pro-
  • 107. 118 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otección de Datos, directamente aplicable en todos los Estadosmiembros. No obstante, aún ningún Estado ha legislado sobreesta cuestión.No cabe duda de que nos encontramos ante un concepto in-separable en su gestación y en su virtualidad de la propia evolu-ción de Internet y de las posibilidades que ofrecen las tecnologíasde la información. Por ello, será necesario encontrar la maneraadecuada de convertir este concepto de “derecho al olvido” enun mecanismo de protección práctico y eficaz. En cualquier caso,parece claro que independientemente de los avances en ese pro-ceso regulatorio, ya existen numerosas personas y organizacio-nes interesadas o potencialmente necesitadas de proteger su“identidad digital” y poder gestionar la información disponiblesobre ellas en Internet.A continuación planteamos algunas claves sobre este reto,ahora elevado a reto paneuropeo, elaboradas desde el punto devista jurídico y desde la óptica de la gestión de la reputación.El concepto del “derecho al olvido” no es nuevo: perspectivalegal y de gestión de la reputaciónPese a ser una cuestión que preocupa por diversas razones, noexiste ni un concepto ni una denominación unívoca del “dere-cho al olvido”. Este derecho -a veces denominado “derecho adesaparecer”- preocupa tanto al legislador comunitario comoa las empresas y personas físicas. La privacidad de los datos esuna preocupación creciente en todos los ámbitos. Nadie poneen cuestión que los datos o noticias del pasado, que afectan aempresas o personas físicas, pueden tener efectos nocivos en elpresente y, de algún modo, el pasado puede convertirse en un“presente continuo” gracias a las características y al auge de
  • 108. 119 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OInternet. En la actualidad, este derecho no está todavía recono-cido ni regulado como tal en el ordenamiento jurídico español.“Historia de un amigo”Seguro que todos conocemos alguna historia de “el amigo deun amigo” que hace casi 20 años tuvo un comportamiento “exce-sivo” durante una celebración familiar con decenas de personas enla sala. Su imagen será probablemente recordada por la mayoríade los asistentes. Muchos de ellos incluso se lo traerán a colacióncuando se encuentren con él por la calle para el resto de su vida.En la actualidad, esta situación se sigue repitiendo, con ladiferencia de que a las pocas horas del “incidente”, varias fotosy vídeos estarán disponibles en diferentes redes sociales y pla-taformas multimedia en Internet, potencialmente a la vista decualquier cliente, proveedor, headhunter, accionista, directivo ocompañero de trabajo. Otra diferencia es que seguirá estandodisponible dentro de muchos años.Desde la perspectiva legal, “el derecho al olvido” parece com-prender:•• El derecho del individuo a controlar los datos que llegan ala Red y que son objeto de tratamiento por parte de los ti-tulares de páginas webs (right to control).•• El derecho a desaparecer de las redes sociales (right to di-sappear).•• El derecho a eliminar aquello que, siendo veraz, ha dejado detener interés público o general para el público (right to be for-gotten o right to oblivion). Cuando esa eliminación no es posiblese trataría de retirar los enlaces que conducen a la información.La posible regulación que se haga del “derecho al olvido” debeser cuidadosamente ponderada para preservar otros derechosfundamentales de las sociedades democráticas, tales como: el
  • 109. 120 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oderecho a la información, la libertad de expresión o el derechoa la libertad de empresa. Estos derechos no pueden verse res-tringidos de forma injustificada en pro de una reclamación queen algunos casos puede llegar a ser legítima pero no absoluta,debiendo ser un eje fundamental en el debate sobre la regula-ción del “derecho al olvido”.Con el objetivo de acotar el debate, podemos tomar comosupuestos más frecuentes en relación con estos “derechos” lossiguientes casos:•• Información sensible publicada por medios de comunicaciónen ejercicio del derecho a la información (imputaciones dedelitos, investigaciones administrativas o judiciales, conde-nas o sanciones, etc.).•• Información publicada en Boletines y Diarios Oficiales porimperativo de Ley (indultos, resoluciones, notificaciones, etc.).•• Información publicada por usuarios de la Red, de forma anó-nima o no, en ejercicio de su libertad de expresión.•• Información publicada en redes sociales que el usuario quela publicó desea que desaparezca cuando se da de baja dela red social (imágenes, comentarios, etc).En la mayoría de estos casos, desde una perspectiva legal,se ha pretendido obtener la protección mediante el ejercicio deacciones con base en la Ley Orgánica 15/1999 de Protección deDatos de Carácter Personal (LOPD) y en la Ley Orgánica 1/1982de protección civil del honor, la intimidad y la propia imagen.Desde el ámbito de la reputación, el marco de discusión sobre“derecho al olvido” contiene las siguientes claves:•• El cuidado de la reputación es una preocupación histórica,de sentido común, cuyos márgenes se han visto retados enlos últimos años por las características de Internet y las redessociales, pero que ya existe desde hace mucho tiempo. Lanecesidad de cambiar el hecho de que una persona o em-
  • 110. 121 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opresa fuera “etiquetada” con determinados atributos, basadosen información veraz o no, pero que influían negativamenteen su vida personal o profesional, está en la base misma de lagestión de la reputación. Cambiar esto era (antes de la “Era deInternet”) y sigue siendo ahora, complejo, pero no imposible.•• Las razones que han convertido a las redes sociales en po-tenciadores de la preocupación por la reputación son:•• Internet es un soporte en el que permanece para siem-pre la “huella” de lo publicado.•• Su crecimiento está basado en la facilidad de accesopara cualquier persona, ya que carece de filtros.•• Se trata de un soporte global, carente de fronteras.•• En estas condiciones, no es fácil deshacerse del posible “las-tre” que pueden suponer los datos del pasado (verdaderos ono) aunque sea legítimo pretenderlo. La reconstrucción dela reputación en Internet y en las redes sociales (reputationrecovery), de modo que refleje de un modo más adecuado larealidad actual de una persona o compañía y no destaquendeterminados detalles del pasado, es posible con el uso delas herramientas adecuadas y las acciones oportunas que, apesar de lo que se podría pensar, no son tan novedosas entérminos de comunicación.Herramientas y vías de actuación: ¿cómo podemos afrontaren la actualidad este reto?Una vez analizada la situación desde la perspectiva legal y desdela óptica de la reputación, proponemos responder a la preguntade este epígrafe con la combinación correcta de dos vías deactuación complementarias: el estudio de acciones legales y lagestión de la reputación con herramientas de comunicación pro-pias de Internet.
  • 111. 122 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEs evidente que en función de la complejidad y la tipologíadel caso, y teniendo en cuenta los objetivos y necesidades delprotagonista, se reforzará el uso de una u otra vía y la propor-ción de acciones en cada una.Desde el ámbito legal, se contemplan las siguientes líneasde actuación:•• A través del ejercicio del “derecho al olvido”, se pretendela eliminación de los enlaces a contenidos que se ofrecencomo resultados de búsqueda por parte de los buscadores(esto es, se desea dificultar el acceso a la información). Laeliminación de los contenidos de Internet requiere que elcontenido se retire de la página web que aloja la informa-ción o webmaster.•• En primer lugar, es necesario distinguir en qué supuesto nosencontramos para elaborar la estrategia legal más adecuada.•• Identificación del titular de la página web que incluye lainformación.•• Ejercicio del derecho de oposición al tratamiento no con-sentido de los datos o, en su caso, del derecho de cancela-ción de datos.•• Solicitar al titular de la página web que utilice los protocolos deexclusión apropiados (robots.txt o No-Index, principalmente),para evitar que la información sea rastreada o indexada por losbuscadores y ofrecida como resultado de búsqueda.•• Interposición de denuncia ante la Agencia Española de Pro-tección de Datos (AEPD) contra el webmaster y, en caso deresolución estimatoria, notificación de la misma, para la ac-tivación de su responsabilidad, de conformidad con la Ley34/2002 de Servicios de la Sociedad de la Información y deComercio Electrónico (LSSICE).•• Cuando el caso lo aconseje, ejercicio de acciones sobre labase de la LO 1/1982. Plazo de caducidad de cuatro años,
  • 112. 123 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odesde que se pudieron ejercitar las acciones, que no se in-terrumpe nunca.•• Cuando sean viables las acciones de daños y perjuicios sufri-dos, interposición de demanda ante los tribunales de Justiciasobre la base del artículo 19 LOPD, con plazo de prescripciónde un año o tres años en Cataluña, y/o sobre la base del ar-tículo 9 LO 1/1982, con plazo de caducidad de cuatro años.Por el momento, algunas reclamaciones presentadas ante laAEPD han llegado a los tribunales y han avivado el interés de lasociedad. El pasado 27 de febrero, la Audiencia Nacional remitióal Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) una cuestiónprejudicial en el marco de un procedimiento que enfrentaba aun particular contra un buscador de Internet. A través de estemecanismo, la Audiencia Nacional solicita al Tribunal de Luxem-burgo que aclare hasta qué punto la Directiva Comunitaria vi-gente permite proteger a particulares que desean eliminar deInternet informaciones relativas a su persona. Hasta que el TJUEarroje luz sobre el concepto de “derecho al olvido” en España,son muchos los particulares que han acudido a la AEPD y hanintentado tutelar este derecho mediante la Ley 15/1999 de Pro-tección de Datos de Carácter Personal (LOPD).Desde el ámbito de la gestión de la reputación, existe un con-dicionante clave para saber qué acciones y herramientas son másadecuadas: el componente temporal del problema. La gestióndel peso que tiene determinada información sobre la identidaddigital de una persona o empresa es muy diferente si el hechoestá “sucediendo” (i.e. un caso judicial en fase de instrucción)o forma parte del pasado (i.e. una vieja sentencia condenatoriao la imputación en la fase de instrucción de un caso posterior-mente sobreseído).Una vez enmarcado temporalmente el proyecto y adecuadala estrategia de comunicación a este condicionante, las distin-
  • 113. 124 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otas vías de actuación se resumen en dos grupos: gestión de laidentidad digital y promoción.•• Gestión de la identidad digital. Si se gestiona con consis-tencia la presencia en la Red, el impacto que genera parauna empresa o una persona la aparición de una informa-ción perjudicial (ya sea errónea, distorsionada o simplementeun hecho negativo pero real) será menor y más sencillo degestionar. La mayoría de los problemas que presentan losclientes preocupados por asuntos como éste se producen enpersonas o empresas que no tienen una gestión activa de supresencia en Internet y en las redes sociales.•• Promoción. Las posibilidades que ofrece la Red para exponery destacar los logros personales o profesionales del prota-gonista y para trabar relaciones basadas en la confianza,permiten obtener resultados en un plazo de tiempo rela-tivamente corto en comparación con otros entornos. Conuna buena planificación de acciones y contenidos, se puedeneutralizar y compensar un contenido negativo existente enlas redes sociales, si se gestiona con visión de largo plazo.Conclusiones: cómo podemos afrontar en la actualidad losproyectos relacionados con el denominado “derechoal olvido”A la hora de afrontar los proyectos relacionados con este derecho,todavía incipiente y en fase de regulación, debemos de tener encuenta las siguientes consideraciones:•• Gran inseguridad jurídica debido a la falta de regulación del“derecho al olvido”. La eliminación de los contenidos de In-ternet requiere que el contenido se retire de la página webque aloja la información o webmaster.
  • 114. 125 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Necesaria ponderación con otros derechos fundamentalesesenciales en un Estado democrático y posible prevalenciadel derecho a la información o libertad de expresión.•• Hasta que se resuelva la cuestión prejudicial planteadapor el TJUE y se delimite el concepto de “derecho al ol-vido” o, al menos, el bien jurídico que protege, la tutelade este derecho en potencia, así como las posibilidadesde éxito de la acción indemnizatoria, se mueven en te-rrenos de gran inseguridad jurídica.•• La estrategia legal debe ser muy cuidadosa con las cir-cunstancias del caso y el plazo de ejercicio de acciones.•• Existen muchos supuestos en los que el “derecho al ol-vido” no puede prevalecer. Y ello con toda lógica, puestoque ¿cómo puede un determinado prestador detec-tar que lo que contiene una página web es informaciónpersonal no amparada por el derecho a la informacióno a la libertad de expresión? ¿Cómo se puede deter-minar que dicha información está relacionada con undeterminado individuo si hubiese más individuos quecomparten el mismo nombre y apellidos? ¿Para qué te-rritorio y ámbito temporal debe el prestador de vigilarque no se publique de nuevo una determinada infor-mación, o un enlace a la misma, que incluye datos decarácter personal?•• El “derecho al olvido” no puede suponer la imposición alos motores de búsqueda de la carga de filtrar y moni-torizar sine die todos los contenidos de Internet.•• Dificultad de identificación de los usuarios que publican lainformación, debido al anonimato en la Red. Accesibilidadsin filtros a las redes sociales con la consiguiente dificultadde “controlar” la información vertida en la Red por suje-tos amparados en el anonimato. A través de herramientas
  • 115. 126 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oespecíficas se puede construir la reputación en la Red. Aligual que en la vida real, se necesita tiempo para ello.•• Problemática de los plazos de caducidad en relación con laeliminación de información veraz que ha perdido interéspúblico o general. Si es el paso del tiempo el criterio quehace perder el interés público o general de las informacionesdel pasado, este criterio choca frontalmente con el plazo decaducidad de cuatro años.Mientras las vías de acción legales sean limitadas en su efi-cacia o celeridad, la estrategia de éxito tendrá que incluir accio-nes de comunicación online como complemento para conseguirlos objetivos del protagonista. En función de la complejidad yde la tipología del caso tendrán diferente peso una u otra vía,adaptando las acciones de protección o promoción a la com-ponente temporal del problema central que presente el caso.“La reputación dañada se puede reparar”La existencia de Internet no ha cambiado el fondo de la cues-tión, cuando hablamos de lo que se debe hacer para reparar lareputación. Tanto si la persona tiene un “desliz” en público comosi es objeto de falsas calumnias, hoy en día, como hace 20, 40 o100 años, el sujeto deberá esforzarse por construir relaciones deconfianza y credibilidad con su entorno, poniendo en valor suscualidades positivas para minimizar el peso del asunto negativo.Tanto ahora, como entonces, el impacto de una mala actua-ción o de una información negativa será menor para una personade sólida reputación que haya nutrido sus relaciones personalesque para alguien que nunca haya cultivado este campo.
  • 116. R E P U TA C I Ó N O N L I N E
  • 117. 129 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O¿Existe la reputación online? Tres respuestasy más incógnitasÁngel AllozaCEO del Corporate Excellence - Centre for Reputation LeadershipJorge CachineroDirector Corporativo de Reputación e Innovaciónen LLORENTE CUENCAIván PinoGerente de Comunicación Online en LLORENTE CUENCA EspañaLa expansión de la llamada Web 2.0 ha convertido a los mediosy redes sociales en entornos influyentes de comunicación, dondeya interactúan millones de personas y organizaciones.Parece evidente que los contenidos y experiencias comparti-das en espacios como Facebook, Twitter o Blogs deben de afectara las percepciones, evaluaciones y expectativas que se formanlos grupos de interés (stakeholders) de las empresas.Ahora bien, ¿debemos considerarlo de forma independiente?¿Es que existe una reputación on y otra off?El término “reputación online” se ha convertido en objeto deconversación e interés comercial en los últimos años. Centra de-bates en foros profesionales y pone nombre a ofertas de serviciosen todo el mundo. Es lógico. El término expresa con claridad lasdos ideas fuerza que preocupan e interesan a los profesionales:
  • 118. 130 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O“reputación” e “Internet”. El problema es que no explica bien larelación que existe entre esas dos ideas, generando la confu-sión de que existe una reputación propiamente online, es decir,percepciones, evaluaciones y expectativas exclusivas de la Red,independientes del resto.Primera respuesta: rueda de fuentes de reputaciónAclarar esta confusión conceptual fue uno de los primeros retosque nos encontramos en LLORENTE CUENCA. La respuesta laplanteamos en la “Rueda de Fuentes de Reputación”.Con este gráfico, conseguimos explicar que la reputación dela empresa no está en Internet, sino en la mente de las personasque constituyen los grupos de interés de las empresas (stake-holders). La reputación es un conjunto de percepciones, funda-mento de expectativas y actitudes. Corporate Excellence - Centrefor Reputation Leadership define la reputación corporativa como«el conjunto de evaluaciones colectivas suscitadas por la cor-
  • 119. 131 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oporación en el stakeholder que motivan conductas capaces degenerar valor».El mismo gráfico aclara que, en Internet, lo que encontramosson expresiones sobre la empresa que comparten los grupos deinterés en las redes; y que pueden afectar a las percepciones quese conforman de las mismas. Dicho de otro modo, en el término“reputación online”, es causa o fuente y “reputación” es efectoo resultado.Gráficamente, también se expresa con claridad cuáles son losfenómenos que consideramos centrales, medulares, en el procesode generación de la reputación:•• Por una parte, las experiencias de las personas que formanlos grupos de interés en su relación directa con la empresa;que representan la fuente de expresiones más influyentes enlas percepciones y evaluaciones de los stakeholders.•• Por otra parte, las realidades de la propia empresa (fruto desu identidad, actividad y cultura) que están en el centro detodo, pues determinan las experiencias y expresiones de susgrupos de interés.Además, la rueda de fuentes de reputación trata de aportarun esquema de investigación que ayude a resolver dos cuestio-nes clave: primero, superar las fronteras cada vez más artificialesentre on y off en el análisis de las expresiones; y segundo, identi-ficar cuáles son los entornos o redes de expresión más relevantesen Internet. Con esa perspectiva, identificamos cuatro clases deexpresiones fundamentales:•• Observación: expresiones esencialmente visuales, que puedengenerar percepciones sobre todo afectivas, y se gestionan através del diseño y la publicidad, en la comunicación tradi-cional; o a través de contenidos secuenciales o murales, enlas redes multimedia (Youtube, Pinterest,…).
  • 120. 132 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Información: expresiones informativas sobre hechos, quepueden producir percepciones cognitivas simples, y se ges-tionan mediante técnicas periodísticas, en la comunicaciónconvencional; o a través de las redes de tiempo real, espe-cialmente (como es el caso de Twitter).•• Conversación: expresiones dialógicas, sobre todo argumen-tativas, que pueden afectar principalmente a percepcionesmotivacionales; y que se han venido gestionando medianteeventos, promociones y actividades de relaciones públicas,tradicionalmente; y ahora, también a través de las redespropiamente sociales, como es el caso de Facebook•• Documentación: expresiones interpretativas e informativas,que pueden desarrollar percepciones cognitivas complejas;gestionadas, tradicionalmente, mediante la edición de pu-blicaciones; y ahora, también, a través de formatos webhipertextuales (sitios, medios, blogs, foros,…), que tienen albuscador Google como principal mediador.Siendo consecuentes, nuestra respuesta a la pregunta «¿Existela reputación online?» se ha incorporado a la metodología apli-cada en el Balance de expresiones online (BEO) en dos puntosclave:•• La unidad de análisis no es otra que la expresión publicadaen Internet que tiene como referente a la marca corporativade la empresa estudiada.•• La muestra de análisis se extrae de los entornos o platafor-mas más representativas de la cuatro principales tipologíasde expresión en Internet:•• Observación (multimedia): Youtube.•• Información (tiempo real): Twitter.•• Conversación (social): Facebook.•• Documentación (hipertextual): Google.
  • 121. 133 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OSobre esta base, se nos ofrecen nuevas e interesantes incóg-nitas que nos mueven a seguir innovando. Una de ellas formaparte ya del itinerario de investigación que comparten Corpo-rate Excellence - Centre for Reputation Leadership y LLORENTE CUENCA a medio plazo:•• ¿Cuál es la relación que existe entre expresiones y percep-ciones? En términos prácticos, cómo se relacionan los re-sultados del BEO y los del Modelo Reptrak™ que ReputationInstitute desarrolló en colaboración con el Foro de Repu-tación Corporativa.¿Puede medirse la reputación en Internet?El creciente interés por la reputación online, bien entendida,ha generado una demanda equivalente de soluciones para suoportuna medición o evaluación.Atendiendo a esa demanda, han proliferado en el mercadoherramientas de monitorización que incorporan análisis de repu-tación informáticos, mediante la aplicación de filtros semánticosy complejos algoritmos que, aparentemente, rastrean todas lasexpresiones sobre las empresas en Internet, interpretan el sentidode esas opiniones y hasta la influencia de sus emisores.Si consideramos esta oferta, la respuesta a la incógnita esevidente: “Sí puede medirse la reputación en Internet”. Sin em-bargo, no pensamos que pueda responderse así, al menos, deforma tan categórica.Como bien saben los expertos en motores de búsqueda y len-guajes informáticos, las computadoras se encuentran con seriaslimitaciones para resolver por sí mismas, de forma automática, laevaluación de expresiones humanas en términos de reputación.Al menos, tres importantes:
  • 122. 134 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Capacidad de rastreo: ningún motor de búsqueda, ni siquieraGoogle, es capaz de rastrear los infinitos mensajes que cir-culan por las Redes.•• Publicidad de las métricas: los indicadores más fiables deinfluencia no son transparentes, pues se miden con herra-mientas de analítica de acceso privado; y aquellos que seofrecen públicamente (del estilo de Klout o Alexa) no seaplican a todos los interlocutores posibles de una empresa.•• Interpretación del lenguaje: las máquinas están lejos todavíade poder comprender el sentido o sentimiento que denotala expresión humana.Segunda respuesta: Investigación cualitativaConsiderando esas limitaciones, la investigación de la reputa-ción expresada en Internet, a nuestro juicio, no puede plantearsemediante procedimientos cuantitativos, estadísticos ni mecáni-cos; sino aplicando metodologías cualitativas, con muestras noprobabilísticas y análisis humano.Así damos respuesta a las limitaciones que nos ofrece la medi-ción de la reputación online en el Balance de expresiones online:•• Seleccionamos una muestra de las menciones más relevantesa las empresas que nos ofrecen los buscadores de cada unode los entornos principales de expresión online: Youtube,Twitter, Facebook y Google.•• Aplicamos métricas de influencia transparentes, ofrecidaspor aplicaciones de acceso público y por las propias plata-formas de comunicación: número de seguidores, de enlacesentrantes, de visualizaciones, de menciones,…•• Estudiamos las expresiones de la muestra empleando técni-cas de análisis de contenido, con las que nuestros analistasdeterminan las dimensiones y atributos de reputación que
  • 123. 135 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ose comunican, el perfil de los stakeholders que transmitenesos mensajes, además del sentido o sentimiento que de-notan o connotan los mismos.No obstante, seguimos buscando nuevas y mejores solucio-nes de medición. LLORENTE CUENCA está trabajando con lasuniversidades de Amsterdam, Glasgow, Trento, UNED y el Bar-celona Media Research de Yahoo, en el programa europeo deinnovación LIMOSINE (Linguistically Motivated Semantic Aggre-gation Engines), con la meta de mejorar la capacidad de análisisinformático de las expresiones online, en un periodo de cincoaños de investigación. Los resultados de este proceso se enri-quecerán con la experta opinión de los miembros de CorporateExcellence - Centre for Reputation Leadership.¿Es posible gestionar la reputación en las redes?El interés por entender y evaluar la repercusión de Internet enla reputación corporativa está estrechamente vinculado con elinterés de las empresas por gestionar esas repercusiones conobjetivos de negocio.Un día sí y otro también, se plantean nuevos debates y so-luciones en torno al ROI de la comunicación en medios y redessociales, tratando de desentrañar las variables que deben afec-tarse para incrementar el retorno de la inversión.Es una cuestión similar a la que se viene planteando con elconcepto de reputación, cuando se estudian los elementos quela convierten en valor intangible, y el modo en que repercute enla generación de ingresos o de capital de las empresas.En ese contexto, también podemos responder que sí es posi-ble gestionar la reputación en las redes. Y, nuevamente, debemoshacerlo con alguna matización.
  • 124. 136 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OTercera respuesta: matriz de notoriedad/notabilidadSiendo coherentes con el concepto de reputación online queaquí defendemos, consideramos que el ámbito de gestión fac-tible, en este momento, reside en lo que hemos venido a llamar“expresiones”. Es posible gestionar las variables que incremen-tan la cantidad y la calidad de las expresiones que se publicanen las redes sobre una determinada marca corporativa; y queafectan a las percepciones y evaluaciones de los stakeholdersde la empresa en cuestión.Así lo entendemos y aplicamos, igualmente, a las variablesque estudiamos en el Balance de expresiones online:•• En clave de cantidad de expresiones, manejamos la variablede “Notoriedad” (Nt), que recoge la componente cognitivadel concepto de reputación, y se define por la “presencia”y “alcance” de las menciones significativas que se compar-ten sobre una determinada empresa en Internet. Cuánto semenciona o conoce.•• En clave de calidad de expresiones, proponemos la variablede “Notabilidad” (Nb), que recoge la componente valorativadel concepto de reputación, y se define por la “autoridad” y“cualidad” de las opiniones compartidas sobre una determi-nada empresa en Internet. Cómo se opina o valora.Mediante la combinación de ambas variables, y siempre entérminos relativos o comparativos con otros referentes, obtene-mos una matriz de posición que nos permite situar a la empresa,sus dimensiones y atributos, sus stakeholders y sus entornos deexpresión, en alguno de los siguientes cuadrantes:1. Eficiente (Nt +, Nb +): Se menciona más y se valora mejorque el promedio de los referentes analizados.2. Suficiente (Nt-, Nb+): Se menciona menos y se valora mejorque el promedio de los referentes analizados.
  • 125. 137 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O3. Insuficiente (Nt-, Nb-): Se menciona menos y se valora peorque el promedio de los referentes analizados.4. Deficiente (Nt+, Nb-): Se menciona más y se valora peorque el promedio de los referentes analizados.En función de donde se sitúen la empresa, las dimensiones,atributos, stakeholders y entornos, obtenemos un diagnósticoque nos indica cuáles son las claves de gestión de esas expre-siones:
  • 126. 138 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Si se trata de una deficiencia de notoriedad, sabemos quedebemos mejorar la gestión de los activos de comunicaciónonline, propagando más contenidos valiosos entre los gruposclave de la empresa.•• Si se trata de una deficiencia de notabilidad, sabemos quedebemos mejorar la gestión de la participación en comu-nicación online, estableciendo más relaciones valiosas conlos grupos clave de la empresa.•• Si la deficiencia se da en ambas variables, corresponde en-tonces mejorar la gestión tanto de contenidos como de re-laciones.
  • 127. 139 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OReputación, un nuevo paradigma en el negociode las empresasCarlos MatosSocio y Director General de IMAGO - LLORENTE CUENCAEl siglo XXI ha traído indudablemente un nuevo paradigma almodelo de negocio en el mundo empresarial y financiero. Lacrisis vivida durante estos últimos años de la primera década havenido a acentuar la necesidad de que este paradigma sea asu-mido por las organizaciones y sus dirigentes. Este paradigma sedenomina reputación.En el modelo actual, la cuenta de resultados, hablando entérminos económicos y financieros, ya no es suficiente para cla-sificar y dar sentido a una visión exterior sobre las institucioneso sobre la imagen de sus negocios.Fruto de una simbiosis creadora y transformadora de la so-ciedad y de sus diversos participantes y de la multiplicidad deactores, el nuevo paradigma empresarial corresponde, en nuestrosdías, a una quíntuple cuenta de resultados que actúa de formacombinada sobre la imagen que las instituciones y sus líderesproyectan entre los diferentes públicos.Hasta un pasado reciente, los mecanismos generadores devalor de un negocio se encontraban asociados a la cadena glo-bal, a las operaciones con proveedores, a la distribución más omenos eficiente, al marketing y a la venta de los productos yservicios. Todos ellos eran elementos tangibles para el consu-midor, que era el rey en torno al cual giraba toda la actividad
  • 128. 140 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode la organización. La producción, distribución, comunicación,venta y facturación tenían como misión principal satisfacer unademanda real y visible del mercado.La responsabilidad de los gestores era cumplir con todas es-tas tareas de forma tal que los accionistas e inversores tuvierangarantizada su recompensa a corto plazo.Hoy en día, esa realidad está experimentando una clara trans-formación. La reputación de una organización y de sus marcases, con frecuencia cada vez mayor, un imán capaz de atraer ymantener el interés y la importancia frente a la propuesta devalor de una empresa por parte de un grupo mayor y más di-versificado de intereses, entre los cuales se encuentran tambiénlos consumidores. Estos llevan a cabo su elección teniendo encuenta cada vez más la reputación de las marcas y no la basansolamente en el tradicional binomio calidad-precio.En la realidad, la ecuación se ha hecho más compleja con laya citada quíntuple cuenta de resultados, y ha surgido una se-rie de factores que proyectan la sostenibilidad de los negociosa medio y largo plazo. Asuntos como el respeto por el medioambiente y la contribución a la conservación de los recursosnaturales, la dirección de la organización, las prácticas empre-sariales y de gestión de los responsables, junto con el respetopor los principios éticos de comportamiento como ciudadanossocialmente responsables son, por ejemplo, determinantes desdeel punto de vista de la sostenibilidad. Sin olvidar tampoco la re-lación con los empleados, la creación de proyectos de carrera o,también, los compromisos globales con la sociedad a través depolíticas de responsabilidad social y de mecenazgo. La cuentade resultados ha dejado de ser la única fuente de medición dela imagen de las empresas.Este es el nuevo paradigma dirigido a generar valor para lasempresas, las instituciones financieras y las organizaciones en
  • 129. 141 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ogeneral. El capital aportado por la reputación, el valor de lasmarcas y la imagen de los líderes se han tornado decisivos. Lareputación es un tema que, en las grandes empresas mundiales,se maneja al máximo nivel de dirección. La reputación está a laorden del día. Un asunto al que los políticos también deberíanestar atentos…
  • 130. 143 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEspaña: barómetro de expresiones onlineCORPORATE EXCELLENCE - CENTRE FOR REPUTATIONLEADERSHIPLLORENTE CUENCAPresentaciónA finales de 2011, Internet contaba con más de 2.000 millonesde usuarios en todo el mundo, interconectados un promedio de18 horas semanales a través de diversos dispositivos. Numerososestudios demuestran cómo los stakeholders utilizan cada vezmás Internet como un nuevo canal para relacionarse con las em-presas. Se trata de un nuevo ecosistema informativo donde losstakeholders están interconectados de forma asimétrica y quemultiplica el poder de las opiniones de prescriptores y detractores.El elevado volumen de información disponible, la inmediatezde su difusión, la conectividad y la interrelación de los contenidosson factores que plantean importantes retos para la gestión dela reputación de las empresas, entendida como el conjunto deevaluaciones colectivas suscitadas por una organización en elstakeholder que motivan conductas capaces de generar valor.La reputación es un sentimiento hacia una persona o institucióncompuesto por cuatro vectores: admiración, estima, confianza yrespeto; que afectando las actitudes y comportamientos favo-rables hacia una empresa, y que por tanto crea y destruye valor.En este contexto, Corporate Excellence - Centre for Repu-tation Leadership considera muy oportuna la aparición del Ba-lance de expresiones online (BEO), una herramienta que analizade forma rigurosa las expresiones en Internet y su impacto en
  • 131. 144 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Olas dimensiones que configuran la reputación corporativa. Laherramienta ayuda a identificar las principales áreas de riesgoreputacional para las empresas, ofrece un mapa de los stakeholdersmás activos en Internet y de los espacios a considerar para de-sarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet: la redde tiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimediaYoutube y la red hipertextual Google.Este estudio ha sido desarrollado por nuestro Centro de Ideas,Análisis y Tendencias de d+i LLORENTE CUENCA, utilizando elconocimiento desarrollado por Corporate Excellence - CentreFor Reputation Leadership para la medición y gestión de la re-putación corporativa. El capítulo aquí incluído es una primeraentrega “piloto” del monitor que de forma semestral ofreceráun seguimiento del posicionamiento de las principales marcascorporativas en la Red. Esperamos que esta herramienta ayudea todas las empresas a entender el nuevo ecosistema informa-tivo que pasa por la gestión de la influencia sobre un númerocreciente de stakeholders interconectados tecnológicamente,que esta herramienta les ayude a gestionar su reputación cor-porativa y a crear valor.MetodologíaEl Balance de expresiones online (BEO) es una herramienta dise-ñada para analizar el posicionamiento corporativo en Internet ysu impacto en la reputación corporativa. El análisis se realiza através del estudio de las expresiones públicas significativas rea-lizadas por los distintos públicos sobre una empresa en Internet.Para medir el impacto de estas expresiones en la reputación deuna empresa se ha tomado como referencia el marco teóricosobre la gestión de la reputación corporativa desarrollado porCorporate Excellence — Centre for Reputation Leadership
  • 132. 145 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OMuestra de EstudioLa muestra del estudio son las expresiones emitidas en Internetpor diversos públicos que pueden afectar de forma significa-tiva a la reputación corporativa de las empresas de CorporateExcellence - Centre for Reputation Leadership y sus principalescompetidores. Concretamente, este estudio recoge los resultadosy conclusiones del análisis realizado entre los días 14 y 28 de di-ciembre de 2011 de un total de 32.768 URLs, 15.218 menciones,41 marcas corporativas y 11 sectores empresariales, en la red detiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimediaYoutube y la red hipertextual Google.a) Universo:•• Por la heterogeneidad de los mensajes analizados y parapoder utilizar elementos de normalización coherentes,se ha dividido el universo de estudio en cuatro grandesentornos o redes:•• Red hipertextual. Congrega todos los formatos abier-tos de carácter permanente, que se consumen, esen-cialmente, mediante lectura de hipertextos (contenidostextuales enlazados): sitios web, medios online, blogs,foros, etc. Es el entorno al que dan acceso de modopreferente los grandes motores de búsqueda genera-lista (Google, Bing, etc.). Para este estudio, hemos se-leccionado Google.•• Red multimedia. Se caracteriza por la naturaleza de suscontenidos, basados en elementos gráficos y audiovi-suales de consumo secuencial (videos, presentaciones,galerías, etc.). Los espacios que canalizan el tráfico eneste entorno son sitios como Youtube, Flickr o Sli-deshare, entre otros. Para este estudio hemos seleccio-nado Youtube.
  • 133. 146 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Red social. Se distingue por tratarse de un entorno decomunicación cerrado, basado en las relaciones inter-personales, cuyo principal objetivo es mantener y facili-tar el contacto entre individuos con intereses comunes,y no tanto la mera publicación de contenidos. En esteentorno, se sitúan servicios como Facebook, Google+o LinkedIn. Para este estudio hemos seleccionado Fa-cebook.•• Red de tiempo real. Se caracteriza por tratarse de unentorno de comunicación interpersonal, de interaccióncerrada y publicación abierta, basada en un intercambioágil de mensajes cortos y caducos. La aplicación másrepresentativa de este entorno es Twitter, que es la quehemos seleccionado para este estudio.b) Muestra:•• La selección de la muestra objeto de estudio se harealizado obteniendo una representación adecuadade cada uno de los cuatro entornos en que se hadividido el universo analizado.Para ello, se ha realizado una búsqueda de los referentesobjetos de estudio en los buscadores de cada uno de esosespacios paradigmáticos; ya que la operativa natural deestos servicios de búsqueda hace que los resultados semuestren por orden de relevancia, ofreciéndonos de estemodo los mensajes más representativos en cada entorno.Asimismo, se han realizado pruebas de elasticidad paradeterminar el número de resultados a analizar, es decir,la cantidad mínima de unidades de análisis a partir dela cual las métricas empiezan a converger. En concreto,se han seleccionado cien resultados en cada Red.A su vez, se han establecido unos coeficientes de pon-deración del peso de cada entorno frente al universo
  • 134. 147 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oobjeto de estudio, estimando su importancia relativa enla comunicación pública por Internet. De esta forma, ala red hipertextual (Google) le hemos asignado un pesodel 50%, a la red multimedia (Youtube) y a la red social(Facebook) el 20% en ambos casos, y un peso del 10%a la red en tiempo real (Twitter).Indica-doresRedhiper-textualGoogleRed mul-timediaYoutubeRedsocialFacebookRed entiemporealTwitterPresencia Número deresulta-dos para labúsquedade refe-rencia engoogle.comNúmero deresultadospara la bús-queda dereferenciaen you-tube.com.Número depáginas másnúmero degrupos parala búsquedade referen-cia en face-book.com.Número detweets enlos últimosdías para labúsquedade refe-rencia entwitter.com.Alcance Número deenlaces quecontienencomo textoancla labúsquedade refe-rencia engoogle.com.Número dereproduc-ciones quetienen los20 vídeosmás vistosen youtube.com para labúsquedade refe-rencia.Número demiembros oseguido-res de las20 páginaso gruposque mayornúmero demiembros oseguidorestienen parala búsquedade referen-cia en face-book.com.Númerode RT enlos últimosdías para labúsquedade refe-rencia entwitter.com.
  • 135. 148 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OIndica-doresRedhiper-textualGoogleRed mul-timediaYoutubeRedsocialFacebookRed entiemporealTwitterAutoridad Númerode enlacesentrantesal dominioprincipal encada uno delos mensajesde la mues-tra (100primerosresultadosen Googlepara la bús-queda dereferencia).Número dereproduc-ciones decada uno delos videosde Youtubeanalizadosen la mues-tra (100primerosresultados).Número demiembros oseguidoresde todas laspáginas ogrupos deFacebookanalizadosen la mues-tra (100primerosresultados).Número deseguidoresdel usuariode cadauno de losmensajesde Twitteranalizadosen la mues-tra (100primerosresultados).Variables de AnálisisEl posicionamiento de las empresas en Internet se ha fijado a tra-vés de dos variables fundamentales: notoriedad y notabilidad. Así,obteniendo unos índices adecuados que reflejen cada variable, sepuede representar el posicionamiento de una empresa en Inter-net en un plano cartesiano donde el eje de abscisas correspondaa la notoriedad y el de ordenadas, a la notabilidad o valoración.•• Por notoriedad entendemos el grado de conocimiento quemanifiesta la expresión de los contenidos publicados en In-ternet sobre una determinada empresa. Para construir uníndice adecuado de notoriedad, atendemos a las métricasde dos indicadores básicos: presencia y alcance.
  • 136. 149 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Notoriedad Online = Σ4i=1 ci * fi (presencia i, alcance i)•• Presencia definida como la cantidad o volumen de men-sajes que mencionan al referente de estudio en cadauno de los entornos de Internet.•• Alcance definida como el potencial de impacto globalde los mensajes considerados en el indicador presencia.•• Por notabilidad entendemos la expresión de valoracionesque recibe una determinada empresa de sus interlocutoresen Internet. Para construir un índice adecuado de notabili-dad, atendemos a las métricas de tres indicadores básicos:relevancia, cualidad y autoridad.•• Notabilidad Online = Σ4i=1 ci * fi (cualidad i, autoridadi, relevancia i)•• Relevancia entendida como el nivel de intensidad de lamención al referente objeto de estudio en los mensajesanalizados de la muestra. Para analizar este indicador,empleamos una escala de valoración entre 1 y 5, donde1 es “muy baja” y 5 es “muy alta”. Los analistas asignanun valor de la escala a cada uno de los mensajes estu-diados mediante el análisis de la visibilidad del referenteen los principales elementos de contenido (títulos, URLs,negritas, imágenes, etc.).•• Cualidad considerada como el sentido de la opiniónsobre el referente que se transmite en los mensajesanalizados de la muestra, y en relación con los atri-butos de la dimensión de la reputación que corres-pondan. Para analizar este indicador, empleamos unaescala de valoración entre 1 y 7, donde 1 es “muy endesacuerdo” y 7 es “muy de acuerdo”. Los analistasasignan un valor de la escala a cada uno de los men-sajes estudiados mediante el análisis denotativo y
  • 137. 150 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oconnotativo de su contenido integral (títulos, cuerpo,comentarios, imágenes, etc).•• Autoridad definida como el potencial de influencia quetiene la fuente que emite el mensaje estudiado en lamuestra.Dimensiones de la reputaciónCada expresión se ha asignado a una de las siete dimensiones enlas que cabe descomponer la reputación corporativa, de acuerdocon el modelo propuesto por Charles J. Fombrun y Cees B.M. VanRiel: la oferta de productos y servicios, los resultados financieros,la innovación, el ambiente de trabajo, la integridad, la calidadde la gestión y el compromiso con la sociedad.•• Oferta: gestión satisfactoria de las reclamaciones, satisfac-ción de las necesidades del cliente, relación calidad-precio,calidad de productos-servicios y buen trato al cliente.•• Trabajo: buen lugar para trabajar, buenos empleados, pagarde forma justa, igualdad de oportunidades, preocupaciónpor la salud/bienestar de empleados.•• Gobierno: comportamiento ético, uso responsable del poder,información abierta y transparente.•• Innovación: lanzamiento de productos y servicios innova-dores, fácil adaptación al cambio, innovación empresarial.•• Liderazgo: liderazgo fuerte y respetado, buena organización,visión clara de futuro.•• Ciudadanía: proteger el medio ambiente, contribución po-sitiva a la sociedad, apoyo a causas sociales.•• Finanzas: potencial de crecimiento, generación de beneficiosy buenos resultados.
  • 138. 151 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OStakeholdersA cada uno de los mensajes de la muestra analizados en el es-tudio se le ha asignado el grupo de interés que interviene enla comunicación con el objetivo de conocer el posicionamiento(notoriedad y notabilidad) que juegan cada uno de ellos en In-ternet. De esta manera, se han identificado ocho categorías ogrupos clave que señalamos a continuación:•• Opinión pública: personas físicas o jurídicas que se pro-nuncian sobre la marca sin adscribirse claramente a ningúnotro perfil.•• Clientes: personas físicas o jurídicas que se refieren a lamarca desde la dimensión oferta, en relación con la calidady el precio del producto o servicio.•• Profesionales: colaboradores o competidores del sector quese expresan sobre la marca desde diferentes dimensionesde su reputación. Si se identifican como trabajadores de laempresa, se definen como empleados.•• Inversores: personas físicas o jurídicas que se manifiestansobre la marca por interés en su dimensión Finanzas. Si seidentifican como socios de la empresa, se definen comoaccionista.•• Periodistas: profesionales de los medios de comunicaciónque opinan o informan sobre la marca desde su dimensiónFinanzas (medios o secciones económicas), Oferta, Liderazgoe Innovación (especializados), Ciudadanía (generalistas/ lo-cales) o Gobierno (generalistas/ políticos).•• Instituciones públicas: responsables de los poderes públicos(persona física o jurídica), que opinan o informan sobre lamarca desde sus competencias en las diferentes dimensio-nes de su reputación.
  • 139. 152 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• ONG, Sindicatos y Asociaciones: personas físicas o jurídicasque ejercen una posición crítica sobre diferentes dimen-siones de la reputación de la marca, por ejemplo: trabajo(sindicatos), ciudadanía (ONG), Gobierno (partidos), oferta(asociaciones consumidores), etc.•• Empresa: canales de portavocía gestionados por la empresa.AnálisisLa información ha sido analizada por un equipo de profesiona-les analistas para la correcta evaluación de la notabilidad y laasignación de los contenidos a cada una de las dimensiones dela reputación propuestas por los profesores Charles J. Fombruny Cees B.M. Van Riel. Hemos descartado hacer este trabajo deforma automatizada sin el criterio de los profesionales analistas.Resultados GeneralesEn este capítulo, se exponen los resultados del proceso de inves-tigación, los generales de posicionamiento por sectores, dimen-siones, atributos, stakeholders y entornos o redes.Posicionamiento por sectoresInternet es un entorno todavía poco maduro para la mayoría delas empresas referentes de los distintos sectores empresariales.La mayoría de los sectores empresariales analizados se sitúan enmedidas de notabilidad o valoración por debajo del promedio, oescasamente por encima. Esto significa que existen grandes opor-tunidades de mejora en el posicionamiento empresarial, tantoen términos de notoriedad como de valoración. Y oportunidades
  • 140. 153 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode diferenciación por parte de las empresas con respecto a lossectores a los que pertenecen.Sólo las empresas de distribución (El Corte Inglés, Mercadona,Amazon e Inditex), de forma destacada, y las de telecomunicacio-nes (Telefónica, Vodafone, Orange, Ono), a bastante distancia, sesitúan claramente en un cuadrante de expresión eficiente, comolas más conocidas y mejor valoradas.Con apenas un 0,1% por encima del promedio, los sectores debanca (Bankinter, BBVA, Banco Santander, Caixabank) y alimenta-ción (Danone, Nestlé, Coca Cola, Leche Pascual) se mantienen enposiciones de expresión suficiente y eficiente, respectivamente,por muy poco margen.Son las empresas de Hoteles (Meliá Hotels International, Ma-rriot, AC Hoteles, NH Hoteles) las que se emplazan en un espaciomás cómodo, suficiente, con una valoración por encima del pro-medio, y ante el reto de aumentar su notoriedad para mejorarsu posición. El resto de los sectores se localizan en cuadrantesde expresión insuficiente o deficiente. Por este orden, son menosvaloradas que el promedio las empresas de: infraestructuras detransporte (Adif, Puertos del Estado, AENA), energéticas (Repsol,Cepsa, BP, Shell), eléctricas (Iberdrola, Endesa, Eon, Gas NaturalFenosa), agua (Agbar, Canal de Isabel II), mensajería y paquete-ría (Correos, MRW, DHL, Fedex) y transporte de viajeros (Renfe,Iberia, Alsa, Spanair).De todas ellas, sólo las energéticas son más conocidas y me-nos valoradas que el promedio. Mientras que las empresas detransporte de viajeros se sitúan a un paso de alcanzar una ex-presión suficiente.
  • 141. 154 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición EficienteLos conjuntos de empresas analizadas que se mencionan más(notoriedad) y se valoran mejor (notabilidad), respecto del pro-medio, pertenecen a los sectores:Distribución (nt 132%; nb 2,2%): El Corte Inglés, Mercadona,Amazon e Inditex.Telecomunicaciones (nt 171,4%; nb 0,9%): Telefónica, Vo-dafone, Orange, Ono.Alimentación (nt 19,2%; nb 0,1%): Danone, Nestlé, CocaCola, Leche Pascual.
  • 142. 155 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición SuficienteLos conjuntos de empresas analizadas que se mencionan me-nos (notoriedad) y se valoran mejor (notabilidad), respecto delpromedio, pertenecen a los sectores:Hoteles (nt -45,9%; nb 0,6%): Meliá Hotels International,Marriot, AC Hoteles, NH Hoteles.Banca (nt -46%; nb 0,1%): Bankinter, BBVA, Banco Santan-der, Caixabank.Posición InsuficienteLos conjuntos de empresas analizadas que se mencionan me-nos (notoriedad) y se valoran peor (notabilidad), respecto delpromedio, pertenecen a los sectores:Infraestructuras de transporte (nt -91,7%; nb -1,3%): Adif,Puertos del Estado, AENA.Eléctricas (nt -78,2%; nb -1,1%): Iberdrola, Endesa, Eon, GasNatural Fenosa.Agua (nt -96,5%; nb -0,8%): Agbar, Canal de Isabel II.Mensajería y paquetería (nt -12,1%; nb -0,3%): Correos,MRW, DHL, Fedex.Transporte de viajeros (nt -50,9%; nb -0,1%): Renfe, Iberia,Alsa, Spanair.Posición DeficienteEl conjunto de empresas analizadas que se mencionan más(notoriedad) y se valoran peor (notabilidad), respecto del prome-dio, pertenece al sector:Energéticas (nt 27,5%; nb -1,2%): Repsol, Cepsa, BP, Shell.
  • 143. 156 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODimensiones de la reputación corporativa de mayor impactoEl conocimiento y la valoración sobre la oferta de productos y ser-vicios es la dimensión de la reputación corporativa de mayor rele-vancia en Internet. Profundizando en el Balance también se apreciaclaramente que esta es la dimensión a la que más recursos han de-dicado las empresas para mejorar la valoración de sus stakeholders.No obstante, dentro de la oferta, los atributos mejor valo-rados son los que están directamente relacionados con el propioproducto o servicio (como la “satisfacción de las necesidades delcliente” o la “calidad de productos/servicios”), mientras los re-lacionados con el trato al cliente tienen una posición suficientey los relacionados con la relación calidad-precio o la gestión dereclamaciones ocupan una posición insuficiente.Las dimensiones de innovación y liderazgo son las que re-cogen las expresiones más notables, en términos de valoraciónrespecto del promedio; sin embargo, no consiguen el nivel denotoriedad que las sitúen en posiciones eficientes.Las expresiones relacionadas con la dimensión ciudadanía seemplazan en un cuadrante suficiente, pero con escaso margen(0,1%) respecto de posiciones más críticas. Cuando se observanlos atributos de esta dimensión (más adelante), se aprecia que losatributos de “contribución positiva a la sociedad” y “apoyo a cau-sas sociales”, relacionadas con la acción social de las compañías,logran posiciones favorables; pero, si nos fijamos en el atributo“protección del medio ambiente”, lo vemos en una posición de-ficiente, justo en el promedio de valoración o notabilidad (0%).Son las dimensiones de Gobierno, trabajo y finanzas las queencontramos en el cuadrante insuficiente, de menor valoraciónrespecto del promedio, pero también, de menor notoriedad enInternet. Aquí se aprecia, sin duda, el efecto de la realidad de lacrisis en las expresiones que reciben las empresas en las redes.
  • 144. 157 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa recesión económica se traslada a la comunicación onlineentre los interlocutores financieros afectando negativamente alos atributos “generación de beneficios” y “buenos resultados”.Las relaciones de la empresa con la administración, tensionadaspor reformas e intervenciones, se reproducen en expresionescríticas sobre “uso responsable del poder” y “comportamientoético”. Mientras que la destrucción de empleo se transformaen materia de conversación desfavorable sobre los atributos“preocupación por la salud/bienestar de empleados” y “pagarde forma justa”.
  • 145. 158 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición EficienteLas dimensiones de las empresas analizadas que se mencio-nan más (notoriedad) y se valoran mejor (notabilidad), respectodel promedio, son:Oferta (nt 337,5%; nb 0,2%): gestión satisfactoria de lasreclamaciones, satisfacción de las necesidades del cliente, rela-ción calidad-precio, calidad de productos/servicios y buen tratoal cliente.Posición SuficienteLas dimensiones de las empresas analizadas que se mencio-nan menos (notoriedad) y se valoran mejor (notabilidad), respectodel promedio, son:Innovación (nt -65,2%; nb 0,8%): lanzamiento de productosy servicios innovadores, fácil adaptación al cambio, innovaciónempresarial.Liderazgo (nt -69,9%; nb 0,8%): liderazgo fuerte y respetado,buena organización, visión clara de futuro.Ciudadanía (nt -3,6%; nb 0,1%): proteger el medio ambiente,contribución positiva a la sociedad, apoyo a causas socialesPosición InsuficienteLas dimensiones de las empresas analizadas que se mencio-nan menos (notoriedad) y se valoran peor (notabilidad), respectodel promedio, son:Trabajo (nt -66,6%; nb -1,1%): buen lugar para trabajar, bue-nos empleados, pagar de forma justa, igualdad de oportunidades,preocupación por la salud/bienestar de empleados.Finanzas (nt -77,5%; nb -0,4%): potencial de crecimiento,generación de beneficios y buenos resultados.Gobierno (nt -66,6%; nb -0,1%): comportamiento ético, usoresponsable del poder, información abierta y transparente.
  • 146. 159 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPrincipales amenazas y oportunidades para la reputaciónDe acuerdo con este estudio, los cinco atributos que represen-tan mayores amenazas u oportunidades para la reputación delas empresas en Internet son la transparencia, el uso responsa-ble del poder, el binomio calidad y relación calidad-precio, y laprotección del medio ambiente.La “información abierta y transparente” es el atributo másnotable en las expresiones analizadas sobre las empresas en laRed. En la Web 2.0, en esta sociedad hiperconectada, se apreciaque las compañías se abran, compartan información y partici-pen en la conversación.En el extremo opuesto, se sitúa el atributo que peor valora-ción recibe, el del “uso responsable del poder”. Los interlocutoresde las empresas en la Red castigan la falta de sensibilidad a lasexpectativas de su entorno.Por otro lado, encontramos el binomio “calidad” y “calidad/precio”. Aquí se aprecia un terreno de oportunidad, condicionadopor el entorno económico y competitivo, en el que ya están tra-bajando las empresas.Por último, merece especial atención el atributo “proteger elmedio ambiente”, que encontramos en el promedio de valoración(0%), entre una posición deficiente y eficiente, que indica unterreno tanto de oportunidad, si se dirige bien, como de riesgoreputacional, en caso contrario.
  • 147. 160 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición EficienteAlgunos de los atributos que más se mencionan (notoriedad)y mejor se valoran (notabilidad), respecto del promedio, son:Contribución positiva a la sociedad (nt 47,9%; nb 1,3%)Satisfacción de las necesidades del cliente (nt 141,5% nb0,8%)Calidad de productos/servicios (nt 638,1%; nb 0,9%)
  • 148. 161 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición SuficienteAlgunos de los atributos que menos se mencionan (notorie-dad) y mejor se valoran (notabilidad), respecto del promedio, son:Información abierta y transparente (nt -64%; nb 2,5%)Innovación empresarial (nt -44,2%; nb 1,3%)Buen trato al cliente (nt -18,5%; nb 0,9%)Lanzamiento de productos y servicios innovadores (nt -20,7%;nb 0,7%)Apoyo a causas sociales (nt -11,7%; nb 0,4%)Posición InsuficienteAlgunos de los atributos que menos se mencionan (notorie-dad) y peor se valoran (notabilidad), respecto del promedio, son:Uso responsable del poder (nt -76,2%; nb -3,8%)Preocupación por la salud/bienestar de empleados (nt -76,2%;nb -2,8%)Comportamiento ético (nt -66,6%; nb -2,4%)Buenos resultados (nt -41,1%; nb -1,9%)Gestión satisfactoria de las reclamaciones (nt -12,5%; nb -1%)Pagar de forma justa (nt 96%; -0,8%)Generación de beneficios (nt -75,9% nb -0,5%)Posición DeficienteAlgunos de los atributos que más se mencionan (notorie-dad) y peor se valoran (notabilidad), respecto del promedio, son:Relación calidad-precio (nt 169,8%; nb -0,1%)Proteger el medio ambiente (nt 66,7%; nb 0%)Mapa de stakeholders por su impacto en la RedEn relación a los stakeholders de las empresas en la Red, los re-sultados del estudio muestran que los canales de interlocución
  • 149. 162 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Omás próximos a la empresa funcionan de forma eficiente. Y esque tiene sentido que las propias empresas y los profesionalesde su sector compartan expresiones de notoriedad y valoraciónsuperior al promedio de los demás interlocutores.Además, y según los datos del Balance, parecen funcionar loscanales de comunicación más convencionales con la sociedad,a través de los periodistas. Profundizando en los resultados, seadvierte que tanto sus expresiones (información y opinión) comolas de la propia empresa, son materia principal de conversaciónde la opinión pública en la Red, posicionado como el interlocutormás notorio en términos de reputación en Internet.En este sentido, las expresiones de los clientes también sonsuficientemente numerosas (notoriedad), pero, sin embargo, di-chas opiniones tienen una valoración más negativa en relacióna la media. Es así que los clientes se presentan como el únicostakeholder en el cuadrante deficiente. Las empresas, por tanto,deberían prestar especial atención a este grupo de interés y fo-calizar sus acciones para elevar el número de expresiones favo-rables (notabilidad) dado el gran impacto (notoriedad) que estegrupo de interés tiene en este nuevo entorno.El segundo stakeholder que mejor valoración expresa de lasempresas, después de la propia empresa, es el trabajador o em-pleado de la misma. Sin embargo, no alcanza la notoriedad ne-cesaria para situarse en una posición eficiente para favorecer lareputación de su propia compañía. Este es, sin duda, un terrenode oportunidad: los empleados deberían ser considerados comoembajadores de la propia marca corporativa impulsando su par-ticipación en los nuevos espacios 2.0.Entre los interlocutores que peor valoración transmiten delas empresas, encontramos a las Instituciones Públicas, inversoresy accionistas, que podría explicarse como consecuencia de lastensiones provocadas por la crisis económica en las relaciones
  • 150. 163 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode la empresa con la administración y los mercados financieros.No obstante, y según concluye el estudio, las opiniones de estosgrupos de interés no tienen demasiada notoriedad en Internet.Merecen especial atención diversas instituciones sociales,como las ONG, los sindicatos, las asociaciones y las organiza-ciones activistas, que se posicionan como el interlocutor quetransmite peor valoración sobre las compañías, y cuyo ascensoen notoriedad constituye un riesgo evidente para la reputaciónde las empresas. Éstas deberían vigilarlos de cerca, escuchar susdemandas y tratar de generar nuevas vías de comunicación queposibiliten mejorar la relación.
  • 151. 164 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición EficienteLos stakeholders de las empresas en las Redes que las men-cionan más (notoriedad) y las valoran mejor (notabilidad) son:Empresas (nt 94,1%; nb 3,3%): canales de portavocía ges-tionados por la empresa.Profesionales (nt 110,6%; nb 1,2%) colaboradores o competi-dores del sector que se expresan sobre la marca desde diferentesdimensiones de su reputación.Periodistas (nt 5,2%; nb 0,3%) profesionales de los mediosde comunicación que opinan o informan sobre la marca desdesu dimensión finanzas (medios o secciones económicas), oferta,liderazgo e innovación (especializados), ciudadanía (generalistas/locales) o gobierno (generalistas/ políticos).Opinión pública (nt 165,5%; nb 0,2%): personas físicas ojurídicas que se pronuncian sobre la marca sin adscribirse clara-mente a ningún otro perfil.Posición SuficienteLos stakeholders de las empresas en las redes que las men-cionan menos (notoriedad) y las valoran mejor (notabilidad) son:Empleados (nt -77,8%; nb 1,4%): personas que se identificancomo trabajadores de la empresa.Posición InsuficienteLos stakeholders de las empresas en las redes que las men-cionan menos (notoriedad) y las valoran peor (notabilidad) son:ONGs, sindicatos y activistas (nt -55,7%; nb -3,1%).Accionistas e inversores (nt -97,8%; nb -2,2%).Instituciones públicas (nt -94%; nb -0,2%).
  • 152. 165 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición DeficienteLos stakeholders de las empresas en las redes que las men-cionan más (notoriedad) y las valoran peor (notabilidad) son:Clientes (nt 47,6%; nb -0,5%).Posicionamiento de las empresas en las RedesEn relación con las principales redes de expresión con impactoen la reputación parece que las empresas han encontrado enFacebook el entorno más eficiente para cultivar su reputación.Aunque, si profundizamos en el estudio, encontramos que la redsocial sirve principalmente a la dimensión oferta de su reputacióncorporativa y en atributos de carácter promocional.También Youtube es el entorno donde las empresas recibenuna mejor valoración, aunque es un canal con menor notorie-dad que Facebook o Google. La participación de las empresasen la red multimedia se centra principalmente en la difusión demateriales audiovisuales desarrollados por las propias compañíascon carácter promocional.Donde las empresas reciben un peor tratamiento es en redhipertextual: buscadores, blogs, foros, sitios, medios, agregadoresy demás formatos hipertextuales. En esta red es donde encon-tramos expresiones de mayor notoriedad y peor valoración queel promedio de los entornos.La red de tiempo real, Twitter, es donde las empresas son peorvaloradas en comparación con el resto de los entornos. Además,las críticas en este entorno rara vez tiene como contrapartidauna comunicación eficiente de las compañías.
  • 153. 166 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición EficienteEl entorno donde las empresas son más mencionadas (noto-riedad) y mejor valoradas (notabilidad) es:Red social (nt 9,1%; nb 0,7%): Facebook.Posición SuficienteEl entorno donde las empresas son menos mencionadas (no-toriedad) y mejor valoradas (notabilidad) es:Red multimedia (nt -27,6%; nb 0,1%): Youtube
  • 154. 167 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPosición InsuficienteEl entorno donde las empresas son menos mencionadas (no-toriedad) y peor valoradas (notabilidad) es:Red tiempo real (nt -62,6%; nb -0,6%): TwitterPosición DeficienteEl entorno donde las empresas son más mencionadas (noto-riedad) y peor valoradas (notabilidad) es:Red hipertextual (nt -62,6%; nb -0,6%): GoogleConclusiones EjecutivasA continuación, se exponen las principales conclusiones que pue-den extraerse de los anteriores resultados respecto a las oportu-nidades que tienen las empresas para mejorar su posicionamientoen Internet.1. La crisis pasa factura a la reputación de las empresas en In-ternet. Las expresiones en las redes son lógica consecuenciade las realidades que perciben sus interlocutores.2. En este sentido, se entiende que las dimensiones más afec-tadas, en el contexto actual, sean Gobierno, trabajo y fi-nanzas. Aquí se reflejan las tensiones de las empresas conla administración, los trabajadores y el mercado financiero,en una situación de reformas estructurales, destrucción deempleo y recesión económica.3. Los atributos de reputación más afectados por este contextosocial son la ética empresarial y el uso responsable del po-der; los que atañen a la preocupación por el bienestar delos empleados y a una retribución justa de su trabajo; así
  • 155. 168 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocomo los que se refieren a la generación de buenos resul-tados y beneficios.4. Este diagnóstico es general para casi todos los sectores.Sólo se puede establecer una clara distinción, en términosde valoración, en el sector de la distribución, con marcascomo Mercadona, Amazon, El Corte Inglés e Inditex; y ensegundo término, el de telecomunicaciones, con empresascomo Telefónica, Ono, Orange y Vodafone.5. Las empresas hacen sus deberes en marketing y comuni-cación, pero suspenden en el diálogo con los clientes. Losresultados del estudio indican que las empresas están lo-grando dar a conocer en Internet su oferta y lograr unabuena valoración en los atributos de satisfacción de lasnecesidades del cliente y calidad de productos/servicios.6. También, están consiguiendo que sus acciones responsablessean propagadas y apreciadas en las redes, comunicandocontribución positiva a la sociedad y apoyo a causas sociales.7. Sin embargo, la asignatura pendiente es la del diálogo conlos clientes, el stakeholder que presenta una posición máscrítica hacia las empresas, situando el atributo de gestiónsatisfactoria de sus reclamaciones en un cuadrante insu-ficiente.8. El activismo, un riesgo latente; los empleados, oportunidadpendiente. En un extremo favorable, los empleados se sitúanen un cuadrante suficiente de expresión online: son de losque mejor valoran a las empresas, pero no tienen suficientevoz en las redes. El reto es otorgarles notoriedad, identifi-car vías de acción para impulsar su participación. Este esel terreno de la Empresa 2.0.9. En el extremo opuesto, los activistas, ONGs, sindicatos, etc.son los que peor valoran a las empresas, pero todavía no hanadquirido suficiente capacidad de propagación en la Red.
  • 156. 169 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn este caso, su notoriedad es un riesgo que merece espe-cial atención por parte de las compañías ¿Están las empre-sas preparadas para la comunicación de crisis en Internet?10. Las empresas se olvidan de la web. Esta sería una formacoloquial de resumir la conclusión que se extrae de los re-sultados sobre entornos de reputación.11. Se aprecia que las empresas, a través de sus departamentosde marketing y comunicación, se han volcado en la red socialFacebook, y también, están logrando posicionar contenidosaudiovisuales en Youtube.12. Pero donde peor se valoran y más se mencionan, es en lared hipertextual: blogs, foros, sitios, agregadores y demásformatos de la web. Posicionarse favorablemente en esteentorno constituye una verdadera necesidad para mejo-rar su reputación en Internet. Aquí es donde es urgente latransición del 1.0 al 2.0.13. A las empresas les cuesta Twitter. También, resulta de inte-rés la posición de la red de tiempo real. El diálogo directo yágil entre las organizaciones y sus interlocutores supone unesfuerzo necesario para mejorar la reputación de las marcascorporativas en este entorno. Hasta el momento, no se haidentificado la potencialidad que esta herramienta tieneen la comunicación marca-stakeholder, pero las compañíasdeberían apostar por una presencia activa y proactiva enun entorno que supera hoy los 140 millones de usuarios.
  • 157. R E P U TA C I Ó N Y C R I S I S
  • 158. 173 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OConductas ante la crisis: son personas y temenArturo PinedoSocio y Director General para Iberia en LLORENTE CUENCASi las situaciones críticas son impredecibles por naturaleza, comoseñalan los tratados, no lo son menos las reacciones humanas quelas acompañan y que, según su sentido, contribuyen a agravar oa solucionar el problema en cuestión. El objetivo de este artículoes reflexionar sobre las pulsiones internas que llevan a las perso-nas de una organización a tomar determinadas decisiones -o ano tomarlas- y aportar algunas ideas para minimizar los riesgosprovocados por el “factor humano” en la gestión de las crisis.Incertidumbre, inmediatez del riesgo y noción de sus efectossobre uno mismo son tres elementos que determinan decisiva-mente la gradación de las reacciones humanas ante un peligro.Una búsqueda rápida de aportaciones científicas sobre lasreacciones del ser humano ante el peligro -fundamentalmenteen los campos de la psicología y la neurología- permite descu-brir algunas ideas generales muy útiles para explicar qué haceque las personas se comporten de un modo u otro frente a lassituaciones críticas. Leo por ejemplo que el cerebro humano,acostumbrado a clasificar la realidad en blanco y negro, está malequipado para evaluar la incertidumbre. Reacciona por tantocon alarma ante contingencias extraordinarias, pero se “relaja”ante riesgos que controla. Un ejemplo lo aporta la OrganizaciónMundial de la Salud, cuando recuerda que “la gripe anual es elparadigma perfecto de un riesgo técnicamente grave, pero que
  • 159. 174 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oculturalmente no lo es: es el tipo de riesgo que mata gente, perono preocupa”. Frente a ello, la gripe A (N1H1), que afectó a unporcentaje ínfimo de personas comparado con cualquier gripeanual, consiguió “aterrar” a gobiernos y ciudadanos.Junto a la incertidumbre como origen de reacciones, se sitúatambién la percepción de inmediatez. Los seres humanos alteransu comportamiento dependiendo de si una amenaza es cercanao distante, entendiendo por cercanía no sólo la espacial o tem-poral, sino también la emocional: en qué medida un riesgo mesupera, y cuánto afecta a mi propia existencia. Sigmund Freudacuñó el término realangst para definir la angustia ante un pe-ligro exterior que constituye para el individuo una amenaza real.Apliquemos estas consideraciones generales a la casuísticaparticular de la gestión de crisis, partiendo de un primer axioma:la evolución, positiva o negativa, de una situación de crisis estádirectamente relacionada con las decisiones que se adopten desdesu origen y hasta su resolución.El estudio de diversas crisis de amplia repercusión en la opi-nión pública revela que, en muchos casos, el problema se agravahasta hacerse casi inmanejable por culpa de la incorrecta res-puesta inicial de los responsables de su gestión. Son recurrenteslas denuncias sobre reacciones tardías, activación de alertas másallá de un plazo razonable, retraso del aviso a las autoridadeso carencia de información a los afectados en los primeros mo-mentos del suceso. ¿Qué lleva a una organización a cometer estetipo de errores? Sencillamente, la actitud de sus miembros antela percepción de un peligro.De la observación de comportamientos personales en situa-ciones de crisis es posible definir una variada tipología de actitu-des negativas en quienes tienen la responsabilidad de gestionarlos primeros momentos del problema:
  • 160. 175 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OActitud Perfiles ConsecuenciasConfiadaLa persona per-cibe un riesgo lejano,que no amenaza a supropia seguridad, yactúa minimizando elproblema, buscandoindividualmente unasolución y pensandomás en cómo será va-lorada su iniciativa enla dirección que en susposibles efectos sobreterceros.La informaciónno llega a otros res-ponsables, o lo hacecon retraso. Accionesusualmente fuera delprocedimiento. Generadaños colaterales porla falta de empatía conlos afectados. Agrava-miento del problema.DubitativaLa persona noes capaz de situar elriesgo en su contextoni de valorar su gra-vedad potencial. Antelas dudas, acomodasu reacción a expe-riencias pasadas quele dan seguridad, des-contextualizando asíel problema, o se re-fugia en la pasividad:“mejor no hacer nadaque cometer un error”.El flujo de informa-ción es lento, al pasarpor el filtro de quiendebe dar la alerta. Seminimizan los daños.Se oculta información:se tapan las posiblesculpas / negligencias,lo que impide tratar elproblema adecuada-mente
  • 161. 176 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OActitud Perfiles ConsecuenciasAudazLa persona se en-frenta abiertamenteal problema, sin con-tar con el resto de laorganización. Tomadecisiones según suspropios criterios. Creeen soluciones a cortoplazo y no plantea unaestrategia a largo.Fluye informacióntergiversada, adaptadaa la visión del “audaz”.Puede exagerar o re-lativizar el problemasegún sus propios cri-terios. Aunque las ac-ciones pueden ajustarsea los procedimientos, setoman sin consenso. Lafalta de rigor agrava elriesgo y complica su so-lución.MedrosaLa persona seatrinchera, no afrontael problema. Tiende aocultarlo o a tergi-versarlo. Piensa másen las consecuenciassobre su persona ola organización (mo-lestias a la dirección,petición de responsa-bilidades…) que en losefectos del problema.La informaciónno llega a los respon-sables en tiempo yforma. Pueden produ-cirse retrasos serios queagravan el problema. Seocultan errores o ne-gligencias. La acciónes insuficiente en losprimeros momentos:se descuidan medidaspor miedo a que pue-dan alertar al resto dela organización.
  • 162. 177 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OActitud Perfiles ConsecuenciasHiperbólicaLa persona tiendaa exagerar lo sucedido,bien por afán de pro-tagonismo, bien porno saber manejarseante la incertidumbre.Su alerta es desmesu-rada, y exige la movi-lización general de laorganización.La informaciónfluye con rapidez, aveces excesiva, pero noes precisa. Se provocala movilización de re-cursos de la organiza-ción sin causa que lojustifique. Crea sensa-ción de alarma internay externamente. Peligrode sobreactuación en lacrisis.CorporativaLa persona ante-pone los intereses dela organización a cual-quier otro, incluidoslos de los afectados.Actúa para protegerel negocio. Justifica losucedido. Pone el focodel problema fuera desu ámbito de respon-sabilidad o en el ex-terior.Fluye informacióntergiversada, ajustada ala defensa corporativa.Se altera la realidad delos hechos para adap-tarlo a los interesespropios. Falta de trans-parencia; ocultación.El estudio La conducta humana antes situaciones de emergencia: análisis de proceso en laconducta individual realizado por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo,indica que «si describimos las reacciones más generalizadas, se puede decir que durante elperíodo de impacto, el 10-25 % de las personas permanecen unidas y en calma, estudianun plan de acción y posibilidades; el 75 % manifiesta conducta desordenada, desconcierto,y entre el 10-25 % muestran confusión, ansiedad, paralización, gritos histéricos y pánico.»
  • 163. 178 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa existencia de una verdadera “cultura de la crisis” en lasorganizaciones contribuirá a paliar en buena parte los efectosnegativos que pueden producir las reacciones apuntadas. “Culturade la crisis” significa que los empleados y directivos son conscien-tes de los riesgos asociados a su actividad y de las consecuenciasque para el propio negocio y su reputación tiene un mal manejode los problemas. A partir de esto, asumen como algo propio lagestión de las incidencias, respetan los protocolos y superponenel interés común de la organización a los suyos particulares.Para minimizar el factor miedo, es igualmente necesarioreducir al máximo los espacios de incertidumbre. El freudianorealangst se combate situando al individuo ante certezas y se-guridades que le permitan reaccionar con presteza y eficaciaante el riesgo. Traducido a la gestión de crisis, significa dotar alas personas de la organización de protocolos claros y accesiblesque den respuesta a los diferentes escenarios que puedan plan-tearse. Pero pese a su importancia, los manuales de crisis ofre-cen aún en muchos casos excesivos flancos a la subjetividad y alas valoraciones y/o decisiones personales. El objetivo habrá deser proveer a la organización de un manual y unas herramien-tas accesorias que:•• Identifiquen los factores que más pueden dañar la reputa-ción o el negocio de la empresa.•• Marquen criterios homogéneos para el diagnóstico del pro-blema y su posible agravamiento, en función de las diferen-tes situaciones que pueden darse durante el proceso de uncrisis: nivel de información pública existente, intervención ono de terceros, existencia de daños o víctimas, implicacioneslegales o regulatorias consecuentes, etc.•• Fijen los niveles de actuación adecuados para cada inci-dencia: quién y cómo se moviliza; con qué medios se ha decontar; a quién se informa en segunda instancia…
  • 164. 179 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Dirijan las alertas a los responsables de la organización au-tomáticamente y de forma inmediata, rápida y eficaz.En conclusión, atajar las actitudes negativas ante las crisis esesencial para prevenir perjuicios añadidos a los que el problemaidentificado genera per se. Detrás de cada aviso tardío, de cadainformación incorrecta o falsa, de cada elusión de responsabi-lidades, está una persona que siente temor ante la amenaza yorienta su decisión a disminuir los riesgos que afectan directa-mente a su posición, a su empleo o a su imagen en la organiza-ción. El miedo, otra vez.
  • 165. R E P U TA C I Ó N Y D E P O R T E
  • 166. 183 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEmpresa F.C.Adolfo CorujoSocio y Director General para Iberia en LLORENTE CUENCAAmalio MoratallaSocio y Director Senior de Deporte y Reputación Corporativaen LLORENTE CUENCA EspañaMichael Jordan no quería Nike. Él prefería Converse o Adidas.Siempre había utilizado zapatillas de estas dos marcas y, además,la firma de Portland no tenía tradición en el mundo del balon-cesto. Aun así accedió a visitar su sede central para asistir a lapresentación de la propuesta que incluyó un vídeo y la exhibi-ción del concepto Air Jordan. Los prototipos que le presentaroneran todos en negro y rojo. En 1984, los jugadores de la NBAsolo calzaban deportivas blancas y, ya fuera por esto o porquefrancamente no le gustaron, el caso es que Michael les dijo queaquellos eran los «colores del diablo». Días más tarde firmaba uncontrato que duraría 30 años y que supondría un hito conside-rable en la historia del patrocinio deportivo.El deporte es emoción. Pocas actividades tienen una vincu-lación tan clara con ese gran motor de nuestra participaciónsocial. Cada día millones de personas nos reunimos ya sea parapracticarlo, seguirlo o comentarlo. Lo sabemos los ciudadanosy también las empresas. Es un lugar común que visitamos confrecuencia en nuestras conversaciones.
  • 167. 184 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPero el deporte también representa o encarna una serie devalores con los que muchas compañías nos vemos identificadas:la competitividad, la honestidad, el esfuerzo, la superación, eltrabajo en equipo o la vinculación con la salud son algunos deellos. Parece no tener contraindicaciones.Por eso, desde el siglo XIX se viene estableciendo una rela-ción de simbiosis entre el mundo deportivo y el de la empresa.Ya en 1852 una compañía ferroviaria contrató una regata en-tre Yale y Harvard, hecho que ha pasado a la historia como laprimera relación deporte-empresa promovida por el marketing.Otros hitos han sido la publicidad de Coca-Cola y Kodak en laOlimpiada de 1896, las campañas de la marca de cereales Whea-ties con su eslogan “El Desayuno de los Campeones” en los añostreinta, o el primer contrato de un millón de dólares que firmóun deportista con un anunciante, lo protagonizó Don Carter, elmítico jugador de bolos americano.Una moneda que también tiene dos carasEl caso de Jordan establece un antes y un después en esta ca-rrera. La inversión en marketing deportivo había ido incremen-tándose a lo largo de los cincuenta y sesenta pero fue a partirde 1970 cuando se disparó. La tendencia encontró en el caso deuna compañía venida a menos, que necesitaba un cambio paravolver a tomar el pulso al mercado, el ejemplo perfecto parademostrar lo rentable que podía llegar a ser. Nike pasaba malosmomentos y supo ver en el rookie dinámico, potente y espec-tacular la pieza que transformaría su organización. Una décadamás tarde, la asociación mostraría los enormes frutos para el fa-bricante de material deportivo en forma de un posicionamientoenvidiado por todos.
  • 168. 185 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OComo envés de esta moneda, el caso de Tiger Woods ha sig-nificado también otro hito doble: uno marcado por las cifrasincreíbles, otro, por la crisis acontecida tras la salida a la luz delos escándalos del golfista. La propia Nike se vio retada por laestrategia que un día la encumbró. El asunto se convirtió en elejemplo perfecto para explicar que aunque el deporte no tienecontraindicaciones, es cierto que puede conllevar ciertos riesgosque conviene asumir. Para minimizarlos es prudente conocer yrespetar ciertas reglas básicas.Regla 1: El deporte es una inversión de largo plazoLa regla más importante de todas es que uno tiene que acercarseal deporte con una intención de largo plazo. Hacerlo de formacoyuntural no compensa. La inversión puede ser cuantiosa y elretorno muy fugaz. El ecosistema formado por deportistas, clu-bes, entrenadores, periodistas, competiciones, árbitros, categorías,federaciones, medios, se convierte en un entorno complejo. Paraaprovecharlo al máximo se requieren experiencias, convivencia yrespeto. Los tres solo se pueden dar a lo largo del tiempo.Cuando esto preside las relaciones, el vínculo que se crea esmás sólido resultando en un mayor conocimiento y una mejorvaloración de las marcas. Influye en estas dos variables que per-miten definir la reputación de cualquier organización o persona.Nuestra asociación con el deporte impacta tanto en la no-toriedad de nuestra marca (por la propagación que hace de supromesa de valor) como en su notabilidad; es en esta últimacuando se produce la asimilación de los valores que atesoranlos deportistas, clubes o competiciones. Se realiza a través deun proceso lento. Resulta inútil tratar de acelerarlo a partir deuna inversión puntual que aporte picos de popularidad por muyelevados que sean.
  • 169. 186 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ORegla 2: Cada proyecto exige una respuesta a medidaNo todos los deportes o los protagonistas sirven para cualquierproyecto. Es lo mismo que hablemos de estrellas individualesque de equipos, todos se distinguen por tener carácter. Para serun ganador se exige una personalidad capaz de enfrentarse a símisma con honestidad. Esa personalidad les confiere una formade ser y de competir única. Precisa un tratamiento diferenciado.El público se muestra de manera completamente diferente conuno que con otros. También acepta de un modo distinto las pro-puestas de uno y de otros.Las relaciones estables y duraderas solo se consiguen selec-cionando bien a los compañeros de viaje. Tiene que existir unaevidente compatibilidad de caracteres. Lo cual a veces representaun problema, porque el club de nuestros amores o nuestra com-petición favorita desde niños, a nuestro pesar, tiene poco o nadaque ver con la cultura de nuestra organización.Regla 3: Debe existir una proporción entre la popularidadde ambas marcasEs preciso analizar con cuidado si el grado de reconocimientopúblico del ámbito del deporte con el que nos vamos a relacio-nar es proporcional a la presencia de nuestra compañía y creí-ble. Habitualmente tenemos en cuenta que uno de los ángulosque nos interesa de las actividades deportivas es la expectaciónque generan.Pero también debemos hacer lo propio con que ésta no lleguea tapar el nombre que queremos destacar. A veces no se midelo suficiente este equilibrio de pesos. En el fragor de los medios,ya sean de masas o dirigidos a comunidades concretas, nuestraimagen puede llegar a difuminarse hasta no aportarnos réditos.
  • 170. 187 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OA todos nos gusta la élite, no obstante, no nos debe confundirsu resonancia. Un buen movimiento para nuestra reputación ra-dica en identificar el adecuado nivel para que sea visible. Resultacrucial determinar el nicho apropiado para nuestra estrategia.El retorno, a veces, llega por la suma de minorías y no tanto porla audiencia masiva clásica.Regla 4: La inversión debe contemplar todos los conceptosY, en esta línea, para sacar el máximo se debe prever una ade-cuada distribución del presupuesto. La inversión tiene que re-coger partidas no sólo para nuestra vinculación directa, sinotambién para que dispongamos de recursos dirigidos a dar aconocer nuestra decisión a través del tiempo. El éxito de nu-merosas campañas se ha basado en dotarlas para que se pue-dan generar, en primer lugar, contenidos de calidad y, por otro,oportunidades de difusión a través de los distintos canales anuestra disposición.La capacidad de llegar a determinadas comunidades queofrece hoy en día Internet está transformando también la maneraen la que nos acercamos a los medios en general. Sabiendo queel deporte es un poderoso tractor de pasiones, la segmentaciónde públicos precisa clasificarlos en función de la inversión queéstos, stakeholders que son de nuestro negocio y de la marcadeportiva, están dispuestos a hacer para seguir en contacto en-tre ellos y sus ídolos.Llegar a los espacios en los que se produce ese contacto esclave para que el deporte nos ayude a gestionar las expectati-vas de nuestras comunidades de interés y, por ende, las de suslíderes y movilizadores.
  • 171. 188 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OUn amplio abanico de opciones para relacionarsecon el deporteHoy en día, se abre un amplio abanico de opciones cuando setrata de establecer asociaciones bidireccionales productivas conel mundo del deporte. Estas surgen en gran medida por el ricoecosistema que se forma alrededor de las estructuras y de losprotagonistas: podemos asociarnos con un deportista, con mu-chos, con un club, con las organizaciones de seguidores, con unacompetición, con una institución federativa, con los niveles debase, con un deporte en concreto, con un evento, con un logro,con un medio de comunicación, etcétera.También lo incrementa el tipo de asociación que se puede es-tablecer. Éstas van desde el patrocinio hasta la publicidad en loslugares de competición pasando por la inclusión de un deportistaen una promoción comercial, la elaboración de merchandisingo el soporte a las redes digitales de aficionados. Es importanteconsiderar que estas acciones se vinculan con la contribuciónsocio emocional que hacen las empresas a su entorno inmediato.Cada vez están más integradas con las políticas de sostenibili-dad y su rendimiento se establece en la medida en la que losstakeholders puedan contrastar su aporte de forma tangible. Eneste marco, el hecho de que las acciones sean coherentes conel relato de la compañía se vuelve determinante a la hora deanalizar su retorno.Otro factor que está ensanchando el número de distintasposibilidades viene provocado por la crisis económica. El mundodel deporte necesita recursos económicos en un momento enel que éstos son escasos. La inversión privada se convierte enla principal alternativa y se exploran vías de colaboración quehasta la fecha no parecían posibles: entre otras, cabe destacarexclusividades, cambios de nomenclatura, aportaciones variables,
  • 172. 189 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ointercambios de servicios o niveles más altos de implicación porparte de los deportistas en la vida corporativa de las empresas.La simbiosis es posible y, además, rentable para nuestrareputaciónLa simbiosis es un fenómeno de adaptación al medio. Dos or-ganismos de naturaleza diferente colaboran para sacar un be-neficio que justifica en cada caso el esfuerzo de la convivencia.Las empresas y organizaciones sabemos que asociarse con eldeporte ofrece múltiples beneficios pero, a veces por su ruidomediático, no nos damos cuenta de que se notan, primero, ennuestra forma de ser y de hacer y, después, en cómo se lo con-tamos a quienes nos importan.Mantener una acertada y prolongada relación con este eco-sistema fortalece y transforma nuestra cultura. Nos enseña acompetir (esforzarnos, entrenarnos, adaptarnos, medirnos), noscontagia su pasión (cómo convertirnos en fans y ganar adeptospara nuestra causa) y nos ayuda a dar el salto de la teoría a lapráctica en ese enorme espacio que se abre a menudo entre laestrategia y la operativa diaria; los deportistas ejecutan y, portanto, validan planes que es preciso corregir en milésimas desegundo. Ofrecen cientos de imágenes a modo de referenciaque si se viven de cerca -en el paddock, en el vestuario o en lacancha- ilustran más que muchos cursos de gestión.El contraste entre lo que decimos, lo que hacemos y lo quesomos certifica nuestra reputación. El deporte tiene la enormeventaja de contribuir a la mejora en los tres aspectos.Peter Moore, Director de Diseño de Nike en 1984 lo sabía. Aligual que sus compañeros, era consciente de que la operacióncon Michael Jordan no consistía solo en maquillaje y oropel. Es-taban convencidos de que lo que le ofrecían era una auténtica
  • 173. 190 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opropuesta de negocios. Querían que fuese su socio. Querían aJumpman en su equipo. Por eso, en su visita a Portland pusierontoda la carne en el asador: aquel vídeo que le exhibieron conte-nía numerosos momentos de la vida del que a la postre ha sidoconsiderado como uno de los mejores atletas de toda la historia.Recurrieron a la esencia misma del deporte. Tocaron su fibra,porque, al fin y al cabo, también esto de la empresa es emoción.
  • 174. C O M U N I C A C I Ó N F I N A N C I E R A
  • 175. 193 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPropiedad, buen gobierno y reputaciónJuan RiveraSocio y Director General de LLORENTE CUENCA MéxicoLa adhesión y ejercicio de buenas prácticas de gobierno corpo-rativo es una fuente de reputación para las empresas. Encaja enla esfera de los atributos “blandos” de la reputación, aquellosque se sustentan sobre principios como el de ciudadanía o el demejor lugar para trabajar, y contrasta con los atributos “duros”,sustanciados en el rendimiento financiero o la competitividaden productos y servicios. Todo ello, de acuerdo a las siete di-mensiones establecidas por el Reputation Institute y aceptadasglobalmente por el mercado.No obstante, el gobierno responsable de las sociedades estáconquistando algunos de los atributos duros. Así, múltiples estu-dios académicos constatan que la elección de valores que primanel buen gobierno por encima de otros que no lo hacen, permiteobtener mejores resultados en cuanto a rentabilidad y retornosobre la inversión que si apostamos por cestas de valores o índices.Esta ya es una práctica habitual de algunos gestores y analistas,que incorporan en sus modelos este criterio, a pesar de que losprecios tarden en reconocer algunas de las virtudes que implican.El feudalismo corporativo ha pasado a la historia y hoy mu-chas compañías, y no necesariamente aquéllas con niveles altosde free float, han decidido optar por un gobierno responsa-ble de la sociedad, comprometido con todos y cada uno de losaccionistas, sin privilegiar las posiciones de control o los intereses
  • 176. 194 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode algún grupo, algo especialmente loable en casos donde unaccionista concentra más del 50% de los títulos de propiedady por lo tanto tendría todo el derecho -a priori- a gestionar lasociedad según su criterio y sin someterse a la opinión del restode la junta.Al igual que las sociedades avanzadas optan por democraciasparticipativas en las que la política se pone al servicio del ciu-dadano, las empresas parecen haber tomado el mismo rumbo.Cada vez se escucha más a los accionistas, en el entendido deque su participación es esencial en el discurrir vital de la socie-dad y es la que a la postre debe refrendar o cuestionar el trabajode los gestores.Además, las comunidades virtuales crecidas al calor de la web2.0 e impulsadas por los medios sociales ofrecen un escenarioalternativo a las Juntas de Accionistas. En ellas se intercambianopiniones o se proponen actuaciones. Es el terreno donde losaccionistas son entusiastas seguidores de una compañía o ac-tivistas críticos con su gestión. Al igual que los gobernantes nopueden vivir de espaldas a la realidad, los consejos de adminis-tración y los gestores deben ser necesariamente sensibles a estascorrientes de opinión.El sentido de la propiedad ha cambiado, mutando a un con-cepto de propiedad responsable donde gestores y accionistasdeben encontrar su sitio en el mejor interés de la compañía.Mucho se ha discutido sobre si los núcleos duros accionaria-les eran una ventaja o un obstáculo para las compañías en susestrategias de creación de valor para los accionistas. Opinionesencontradas muchas veces, que resultaban en debates éticossobre el derecho de los accionistas a ejercer el control aunqueno contaran con un paquete mayoritario y significativo del ca-pital. En el otro lado estaban aquellos que abogaban por dotarde estabilidad a la sociedad, garantizando la sostenibilidad de
  • 177. 195 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Osu modelo de gestión y alejando los peligros en forma de ines-tabilidad accionarial fruto de la volatibilidad y otros caprichosdel mercado.Algunas voces condenaban este tipo de prácticas. Decían queera algo parecido a conducir un coche siendo sólo dueños delvolante. Otros más críticos encontraban en este tipo de prácticaun blindaje recíproco de accionistas interesados y gestores com-placientes que ofrecía una receta de pan y circo a los inversoresque apostaban sus ahorros confiando en un retorno razonabley donde al final del camino no hallaban valor alguno.La Ley de Sociedades de Capital española posibilita la aso-ciación de los accionistas en cada sociedad “para el ejercicio desus derechos y la mejor defensa de sus intereses comunes”. Estemarco normativo nació como respuesta a una demanda del mer-cado, y se sustancia en la existencia de figuras como el NúcleoEstable de Minoritarios, pero también en los Comités Consultivosde Accionistas. Este cooperativismo de los accionistas minorita-rios propicia un equilibrio adecuado de poderes, facilitando lainterlocución de la sociedad y sus gestores con grupos relevantes.En el otro lado, los inversores institucionales también puedenjugar un papel muy destacado en contextos donde la propie-dad de la sociedad está dispersa o concentrada, y que implicanacción por parte del regulador o de los propios accionistas. Porejemplo, en Australia existe una Asociación de Fondos de Pen-siones que desarrolla investigación sobre prácticas de gobiernoen las compañías y ofrece asesoramiento a la hora de delegarel voto. En otros mercados, como Chile, se habilita a los fondostitulares de participación para que puedan nombrar consejerosindependientes en las sociedades donde invierten.El accionista institucional entiende y reconoce la existen-cia de una relación estrecha entre el gobierno corporativo quepromueve eficacia y eficiencia en la gestión, y su capacidad
  • 178. 196 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opara influir en asuntos más amplios como estimular la acción enmateria social o medioambiental. Esta capacidad de actuacióntambién está determinada por la estructura de incentivos querigen la industria de los fondos de inversión (ya sean alternati-vos o no), y por ende de la capacidad que tienen para anteponerunos criterios a otros.La reputación es fruto de una relación profunda y de unacomunicación fluida con todos los stakeholders. Este vínculo seestablece a través de un diálogo donde entendemos sus expec-tativas gracias a sistemas de escucha precisos y sistemáticos.Ofreciendo respuestas claras a sus inquietudes y trabajando conellos por el bien de la sociedad. Los accionistas, minoritarios ono, son parte de ese colectivo, y a ellos, y ahora más que nunca,debemos hacerles partícipes de nuestra vida societaria. Nuestrorelato como empresa debe responder a sus preguntas, y lo quees más importante, invitarles a participar.
  • 179. 197 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa exuberancia emocionalen las transacciones corporativasJuan RiveraSocio y Director General de LLORENTE CUENCA MéxicoSusana HerreroDirectora de Comunicación Financiera en LLORENTE CUENCAEspañaEn el imaginario colectivo sigue primando la idea de que la racio-nalidad y los hechos objetivos imperan en la toma de decisioneseconómicas, tanto a nivel de corporaciones como de individuos.Sin embargo, son varios los economistas que han apuntado lascarencias de este análisis y han puesto de relieve el peso de losfactores no convencionales, o incluso emocionales en el com-portamiento económico.Durante los últimos cuatro años, marcados por las turbulen-cias económicas y financieras, hemos asistido, tanto a nivel na-cional como internacional, a un decrecimiento muy acentuadode todo tipo de transacciones -deuda, mercado de capitales yestatal-, además de a una volatilidad extrema de los mercados.Sin lugar a dudas, existen datos objetivos que pueden explicarla sucesión de dichos acontecimientos -caída del PIB, aumentodel desempleo, endeudamiento excesivo, etc.-; sin embargo, enmás de una ocasión, el mercado ha adoptado un comportamientoque podría calificarse de irracional y los flujos de capitales hanexperimentado evoluciones imprevistas.
  • 180. 198 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn este contexto, ¿cuáles son los factores que determinan eléxito o el fracaso de ciertas transacciones?, ¿qué peso adquierenlos elementos no convencionales en estas transacciones?La racionalidad como impulsor de las transaccionesEn el desarrollo de una transacción nos encontramos con factoresque obedecen a una lógica racional y que soportan la argumen-tación que avala la propuesta. Son la trayectoria de la compañía,su historia de éxito; la valoración de la empresa en relación a lasoportunidades y precios de mercado; o el strategy fit, es decir, elgrado en el que una empresa es capaz de encajar sus recursos ycapacidades con las oportunidades que aparecen en el mercado.Generalmente, los factores mencionados anteriormente ac-túan de drivers o facilitadores de la operación, y permiten ela-borar un análisis objetivo y dimensionar los beneficios de latransacción: retorno de la inversión, perspectivas de crecimiento,sinergias a obtener, etc.
  • 181. 199 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OComo ya hemos señalado, en los últimos años las transaccio-nes han registrado un importante descenso por lo negativo dealgunos indicadores (falta de crecimiento o incluso descenso delPIB, aumento de las tasas de paro, descenso de las exportacio-nes) y, por extensión de fenómenos asociados, como la carenciade financiación bancaria debido a la situación de las entidadesfinancieras.Pero también se han sucedido otros factores objetivos queinvitaban a la existencia de transacciones.Un claro ejemplo son las compañías españolas cotizadas.Teniendo en cuenta sus precios de cotización, actualmente envalores muy atractivos, y en muchos casos apenas expuestas alriesgo doméstico y operando en sectores y economías en cre-cimiento, no hubiese sido descabellado prever la existencia devarias operaciones con el mercado español como target.Sin embargo, los potenciales compradores han preferido rete-ner cash y comportarse de un modo muy conservador. Y es que,en esta ocasión, los factores subjetivos, con la incertidumbre ala cabeza, han tenido más peso que nunca.Las barreras no convencionalesLas decisiones en relación a una operación se adoptan siem-pre en un contexto de incertidumbre, ya que no se puedeasegurar al cien por cien que los cálculos realizados a futurose produzcan. Sin embargo, es durante los ciclos de negociobajistas cuando la incertidumbre adquiere un peso muy sig-nificativo y la importancia de las percepciones subjetivas ala hora de tomar una decisión financiera se incrementa demanera exponencial.Es lo que podríamos denominar las barreras no convencio-nales de las operaciones, es decir, aquellas que no tienen que
  • 182. 200 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Over directamente con el racional puro de la transacción, y enlas que los factores de naturaleza eminentemente emocionalson los predominantes a la hora de decidir. Entre dichas barre-ras podemos destacar varias: geopolítica, escenarios electorales,estabilidad de los marcos regulatorios, sintonías personales o elíndice de confianza y credibilidad de ciertos mercados o actores.Todos ellos son factores cuya incidencia aumenta exponen-cialmente, asociada a dos fenómenos. El primero de ellos es elauge y predicamento de las redes sociales. Tanto la huella, comoel poder de propagar una conversación más o menos polémicaque alimenta Twitter u otras redes y comunidades, determinan suconsideración como incubadoras del activismo y la contestaciónsocial. Por otro lado, los medios de comunicación, otrora santoy seña de la objetividad y el rigor, están cautivos de un estado
  • 183. 201 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode ansiedad y desconcierto, donde lo que antes era excepciónahora se convierte en norma.Son varios los ejemplos recientes, de sobra conocidos, deoperaciones cuyo condicionante principal ha sido de naturalezano convencional y no tanto racional. La fallida fusión entre lasbolsas de Frankfurt y Nueva York es uno de ellos. La UE decidióbloquear la operación, y hay quien discrepa de que las razonesaducidas (defensa del marco competitivo frente a una situaciónde cuasi-monopolio) fueran las reales.Por otro lado, en el sector español de las utilities, la incerti-dumbre ante el marco regulatorio penaliza operaciones potencia-les y deteriora el propio valor de las acciones de estas compañías.De este modo, los fondos internacionales están buscando segu-ridad jurídica en sectores regulados y con flujos de caja seguros,alejándose de otros, como las energías renovables.Por último, a todos nos viene a la cabeza la situación de lascompañías españolas en América Latina, donde su diplomaciacorporativa ha tenido que enfrentar situaciones muy tensas enArgentina, Bolivia o Venezuela, donde los gobiernos locales hanjugado fuerte la carta de la presión social a la hora de obtenercontraprestaciones o de proteger sus intereses.Como apuntaba el periodista económico Martin Wolf enun artículo publicado en el Financial Times, últimamente “elpánico se ha vuelto demasiado racional” y es tarea de losagentes públicos restablecer la confianza y certidumbre. Sinembargo, como se ha demostrado en el rescate a los bancosespañoles, las decisiones inconclusas y tardías no ayudan eneste sentido.
  • 184. 202 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OTransacciones no realizadas (enero 2011, junio 2012)Tipo País Sector DescripciónOPV España Ocio Loterías yapuestas del EstadoMA España Financiero Subastas de entidades(Banco de Valencia,CatalunyaCaixa yNovacaixagalicia)OPV España Telecomuni-cacionesAtentoOPV/Privati-zaciónEspaña Infraestructuras Canal Isabel IIMA Alemania/EEUUFinanciero Deutsche Börse - NYSEMA EEUU/ReinoUnidoMedios de co-municaciónNews Corporation - BSKYBMA Singapur/AustraliaFinanciero Fusión SingaporeExchange - AustralianSecurities ExchangeMA EEUU Telecomuni-cacionesATT - T-MobileMA Alemania Automoción Volkswagen - PorscheMA Reino Unido/CanadáFinanciero LSE-TMXMA EEUU Farmaceútico Roche – IlluminaMA Francia /EEUUCosmética Coty - Avon
  • 185. 203 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OTransacciones relevantes (enero 2011, junio 2012)Tipo País Sector Descripción Volu-men(M€)MA EEUU Energía Kinder Morganadquiere El Paso27560MA EEUU Servicios Express Scriptsadquiere el 100%de Medco HealthSolutions26133MA Japón Metalúrgico Nippon Steeladquiere el 90,3%de Sumitomo Metal17130MA EEUU Farma-céuticoJohnsonJohnsonadquiere el 100%de Synthes15900OPV EEUU Internet Facebook 12843MA España Energía El fondo IPIC DE AbuDhabi adquiere el100% de Cepsa5344OPV España Financiero Bankia 3902OPV EEUU Internet LinkedIn 3000OPV España Alimen-taciónDIA 2378MA España Energía Qatar Holdingadquiere un 6,16%de Ibedrola2031ECM España Financiero Ampliación decapital de BBVA2000ECM España Financiero Ampliación de capitalde Banco Sabadell902OPV España Financiero Banca Cívica 600
  • 186. 204 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OUn posible enfoque1. Entender. Siempre que valoramos las opciones estratégicaso condicionantes de una transacción, debemos detenernosa entender que papel juegan y qué peso tienen otro tipo defactores no convencionales. Ello nos puede ayudar a medirla eficacia de cierto tipo de acciones o componentes, o eluso más o menos adecuado de la comunicación a lo largodel proceso. Muchas veces, el éxito o fracaso de la tran-sacción reside en lo bien encarado y balanceado que estéel diagnóstico de acuerdo al contexto.2. Relacionarse. A menudo, las situaciones más críticas sonconsecuencia de ineficiencias en nuestra política de relacio-nes institucionales, tanto por ausencia de la misma, comode una excesiva carga. Es necesario identificar los actoreso stakeholders principales y tener un plan de acción con-creto y sistemático para cada uno de ellos que nos permitanactivarles en un momento dado.3. Escuchar. Monitorizar no significa, como antaño, atender alas manifestaciones o expresiones que se producen en en-tornos de opinión (digitales y convencionales). Hoy tenemosque considerar el nivel de autoridad de la fuente que emitela opinión para valorar si ello supone un ulterior desarrollode la historia, con más propagación e interpretaciones quealimenten la misma y que puedan determinar intervenir enun momento dado.4. Conversar. Antes las empresas emitían comunicados y notasde prensa, en un ejercicio unidireccional de comunicación.Con cada vez más frecuencia, asistimos a la desapariciónde estas herramientas y a la preeminencia de canales quepermiten gestionar la conversación y controlar, en ciertamanera, su desarrollo. Ocurre con los centros de atención al
  • 187. 205 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocliente, pero también con los departamentos de relacionescon los inversores u otras áreas de las compañías.5. Activos. El principal activo informativo de una compañíaes su relato, su equity story reputacional. Debe ser sólido,rastreable y fácilmente accesible y encontrable. En el casode una transacción merece la pena dotarse de un catálogode activos asociados a la misma que avalen y refuten mipropuesta al mercado. Nuestro relato debe aunar y equilibrarlo emocional y racional en un solo armazón. Un armazónque se sienta creíble, que cuente una historia emocional,pero también que ponga en alza los parámetros racionales.
  • 188. 207 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLos nuevos pilares de la comunicación financieraJuan RiveraSocio y Director General de LLORENTE CUENCA MéxicoLa industria de los servicios financieros se mueve en las aguasde un discreto bajo perfil público. Ha sido, es y seguirá siendoasí. Los gruesos titulares que hacen referencia a las entidadesfinancieras son algo pasajero, fruto de la ansiedad informativanegativa generada en torno a un estado de excepción económicoque buscaba protagonistas para narrar una historia. Las cues-tiones relacionadas con las finanzas y los mercados de capitalesson objeto del interés de un grupo muy concreto de personas, apesar de que su funcionamiento acarree consecuencias para latotalidad de un país. Es tiempo de revisitar los pilares que, desdeel punto de vista del autor de esta nota, deben guiar la comu-nicación de la industria en esta nueva era.El negocio de las entidades financieras se articula en torno adiversos paradigmas. Uno de los banqueros más afamados de lahistoria, John Pierpont Morgan, decía que el dinero no podía con-trolarse. El mito del control de los mercados de capitales casa di-rectamente con el mito del control de la opinión pública. Los quese dedican a esto de la comunicación tienen un control relativode lo que se dice o publica a cerca de sus compañías o represen-tados. Ciertas cuestiones, al igual que en los mercados, respondena un comportamiento racional, que puede ser gestionado a basede hechos o informaciones más o menos objetivas. Pero existe,
  • 189. 208 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oigualmente, una cierta exuberancia irracional en los receptoresde información, que convierte en realidad titulares imposibles.No es una realidad que los comunicadores puedan cambiar,pero sí es algo con lo que se puede aprender a convivir. Al igualque el mercado penaliza la incertidumbre en torno a una com-pañía, la opinión pública no responde bien ante la oscuridadinformativa, donde cierto nivel de transparencia en la reporteríaes agradecido y puede reducir riesgos posteriores. No obstante ycomo se dijo antes, los excesos tampoco son buenos.El colapso de Lehman enseñó lo poco fiables que podían serlas voluminosas cuentas anuales de muchas compañías. Antesocurrió con Worldcom, Enron y otras muchas sociedades. Muchasentidades han puesto tarea a sus comités de auditoría y a susconsejos de administración. El detalle de las cuentas anuales yel nivel de apertura son mayores que hace unos años.A menudo se encuentran uno con toneladas de páginas ex-plicando cuestiones que a más de un común mortal le cuestaentender. Hay veces que la información facilitada es útil, avalay explica las decisiones de los gestores. En muchas otras oca-siones, se tropieza con el conflicto moral del auditor, deseoso ala vez de dejar en buen lugar al cliente que paga una generosafactura y, al tiempo, cumplir con su deber. Ello puede resultar enexplicaciones prolijas y complejas que, más que añadir claridad,generan confusión.Un experto en gobierno corporativo perteneciente a un in-versor institucional señalaba recientemente que “no esperamosque una compañía revele todos sus secretos; lo que buscamoses cierta seguridad de que la empresa tiene el foco puesto en ladirección correcta”. Es una cuestión de balance entre claridady transparencia, que tienen en el afán pedagógico un cómpliceinteresado.Esta última reflexión lleva a la convención asumida por laReserva Federal (Fed) de “si no explicas tú las cosas, otro las
  • 190. 209 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oexplicará por ti”. El verano de 2010 el mercado vivió una ciertaconvulsión en respuesta a la decisión de la Fed de adoptar po-líticas monetarias más flexibles. Igualmente, en noviembre deese año, el mercado no reaccionó bien cuando el banco centralde EEUU decidió iniciar una segunda ronda de medidas enca-minadas a inyectar dinero en el sistema a través de operacio-nes de mercado (quantitative easing). Fueron muchos los queentonces tildaron esas medidas de innecesarias, arriesgadas eincluso irresponsables. Pues bien, desde finales de abril, la Fedy su presidente, Ben Bernanke, comparecen ante los medios decomunicación cada vez que el banco central de EEUU actualizasus previsiones económicas. Una decisión motivada, según indi-can desde la Fed, por la necesidad de que el mercado entiendaclaramente que cualquier decisión del regulador está firmementesustentada en sus previsiones.Lo anterior lleva a una reflexión en torno a la confianza. Muyprobablemente, Bernanke ha buscado, en las medidas descritas,resortes para generar y construir confianza entre sus stakehol-ders. No solo en el fondo, sino también en la forma. Comparecerabiertamente ante un grupo de periodistas, responder a todassus preguntas y tener una actitud abierta es un catalizador dela credibilidad entre la comunidad mediática y otras partes in-teresadas. Mucho más que el mejor informe que la instituciónpueda publicar. En el otro lado están las comparecencias, tande moda en algunos países, en las que no se admiten preguntaspor parte del auditorio. Las personas son tanto dueñas de suspalabras como de sus silencios y tan justificable es una posiciónen un sentido u otro, pero hay ciertas situaciones donde el nocomment destruye valor.Volviendo a la perspectiva del negocio de los servicios finan-cieros, Morgan decía que lo primero que necesitaba para prestardinero a sus clientes era tener confianza en ellos. Más allá de
  • 191. 210 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Olos activos a las garantías que avalaran una operación, estabala relación con el cliente y el conocimiento de sus habilidadespara crear valor y generar ingresos.Algunas entidades financieras en un esfuerzo por reestructu-rar sus carteras crediticias -especialmente en el sector inmobilia-rio- optaron en su día por conceder más tiempo a los prestatarios,en espera de que las condiciones económicas mejoraran y queel crédito pudiera ser repagado “algún día”. Los escépticos cata-logaron a esta medida como extend pretend. El debate siguehoy abierto en el mercado y muchos han encontrado una tra-ducción al castellano de dicha expresión anglosajona: “más valeuna vez morado, que cien colorado”. Desde múltiples esferas seha sugerido que este tipo de tácticas no contribuía a regenerarla confianza en el sistema, mucho menos entre los inversores.No obstante, al día de hoy, parece que la prudencia en la quese escudan algunos para apelar a este tipo de prácticas es unbuen argumento.No reconocer un problema y hacerle frente desde el principioencarece y retrasa la estabilidad de una situación. Cuando se en-frenta una situación crítica para una compañía desde el punto devista de la reputación, se evalúan las opciones para llevar a cabouna óptima gestión del incidente. Muy pocas veces se repara enel día después, en la estrategia de recuperación. Parece como silo vital fuera pasar lo más rápido y con el menos daño posibleesa circunstancia. No es tanto una cuestión de cuánto se va aperder con una operación concreta, como el lucro cesante queimplica si se lo mira desde una perspectiva más amplia.El refranero español es rico en expresiones que retratan conprecisión la realidad de la vida. Muchas de ellas son aplicablesal terreno económico y a la comunicación. Prefiero eso de “malde muchos, consuelo de tontos”.
  • 192. R E L A C I O N E S E M P R E S A Y P O L Í T I C A
  • 193. 213 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OOrganizando la interlocución con los decisoresGonzalo PoncePresidente Consejero de LLORENTE CUENCA EcuadorJoan NavarroSocio y Vicepresidente de Asuntos Públicosen LLORENTE CUENCA EspañaDecía Gracián que el sagaz más quiere necesitados de sí queagradecidos. La relación entre empresa y decisores -gobierno yparlamento, principalmente-, tiene algo de esto. Más aún en elcontexto actual.Estar cerca y participar del proceso de toma de decisión po-lítica de lo nuestro es una vocación creciente en las organiza-ciones con o sin ánimo de lucro. Y es un empeño de aquellosque nos dedicamos a trabajar la reputación, la influencia y lasrelaciones de las compañías.La realidad, casi siempre, convierte a las organizaciones enactores reactivos a los procesos regulatorios que les afectan.Ser caballo de Troya, en el sentido de Gracián, de convertirseen “necesitado” de aquellos que habrán de tomar las decisionespolíticas es el lugar ideal de trabajo; el único capaz de tenernosen el terreno de juego desde el inicio; el único capaz de crearoportunidades desde sí sin tener que preocuparse de “¿y ahora,cómo traslado esta inquietud?”, “¿a quién se lo cuento?”
  • 194. 214 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OCuánto de legítimo tiene todo esto y cómo se hace es de loque hablaremos en las próximas líneas. Y es que la construcciónpolítica opera en ese trasvase de información entre la esfera de lopúblico y la de lo privado o semipúblico. La sociedad civil -mejoro peor organizada- y los sectores -grupos de interés- participan,lo han hecho siempre, en la construcción política. El reto es queese espacio creativo compartido:•• Acoja a todos los que son, tienen algo que decir y quierenparticipar de él.•• Responda a unas reglas de juego definidas previamente.•• Se ejerza de forma legítima, honesta, abierta a luz y ta-quígrafos.Los deberes del escenario post Gran Recesión -en el que te-nemos que empezar ya a trabajar- son pues definir ese campode juego, dotándole de normas mínimas de funcionamiento,que democraticen -universalicen, si se quiere-, ordenen y faci-liten, de forma transparente y con arreglo a principios éticos,el acceso a él.Qué hay detrás de un grupo de interésLas compañías, las instituciones, las patronales son grupos deinterés si, solo si, deciden tener un papel activo en el proceso deinfluencia y relación con los tomadores de decisiones. Lo hacenporque representan a una colectividad (grupo) a la que les uneuna búsqueda (interés).Pero no basta querer ser un grupo de interés para serlo.En una conversación con un diputado en torno al proceso deaprobación de una ley, hablábamos del elevado número de in-terlocutores que habían llegado a su despacho representando almismo sector. “El problema no es que llamen muchos -sugería-,sino que estando en el mismo lado se contradigan entre sí.” Eso
  • 195. 215 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ome hace ver que el asunto no tiene suficiente envergadura -sifuera estratégico habría consenso en un mínimo común- y queel colectivo en cuestión no me planteará un problema de imagen-no tienen un posicionamiento claro que trasladar, están des-unidos y con poca capacidad de movilización-. ¿Qué hace de un“grupo” un verdadero “grupo de interés”? Podríamos encontrartres características principales:•• Que exista un interés particular consensuado y legítimo.•• Que el grupo tenga influencia.•• Que se reconozca en el ecosistema en el que interactúa.Interés particular consensuado y legítimoEn muchas ocasiones la principal dificultad descansa en recono-cer cuál es el “interés” que une a una determinada colectividad.Da igual si hablamos de empresas o de patronales. Una preguntaaparentemente sencilla como la de «¿qué nos jugamos aquí?»,genera debates varios y una falta recurrente de alineamiento.La misión se complica a la hora de elevar dicho interés par-ticular para conectarlo al interés general. Y es que será desdeel interés general desde el que trabajaremos nuestro posiciona-miento y puesta en escena.Todo interés general esconde un interés particular bien de-finido.Un grupo con influenciaEl potencial de influencia de un grupo de interés viene definidopor tres variables: notoriedad (que sea conocido), notabilidad(que esté bien valorado) y representatividad. No siempre se cum-plen estos requisitos y detectar en qué punto hemos de mejorares la tarea inicial.
  • 196. 216 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OSer representativo significa dos cosas. De un lado, que la or-ganización represente un porcentaje (por número, por volumende negocio, por PIB, por porcentaje de empleados,…) mayorita-rio respecto al sector. Y, de otro lado, que la organización tengacapacidad de movilización de su colectivo. En demasiadas oca-siones, el clima interno de una compañía o de una instituciónno está suficientemente compactado y la representatividad sequeda en mero desiderátum o promesa de marca.EcosistemaToda organización interactúa en un ecosistema en el que distin-tos actores (ministerios, patronales, sindicatos, asociaciones deconsumidores, asociaciones profesionales, líderes de opinión onuestra competencia) actúan en una y otra dirección, empujandoo anulando nuestro interés, con mejor o peor posición de partida(notoriedad, notabilidad y representatividad). Generalmente, lasorganizaciones intuyen ese ecosistema; en pocas ocasiones loanalizan, lo alimentan y sistematizan su relación con él.Incluir a los influenciadores en la estrategia de relación e in-terlocución con los poderes públicos es cada vez más una deci-sión estratégica. Y en gran parte esto es así porque necesitamosmedir nuestra representatividad respecto a aquellos otros gruposde interés que participarán en el proceso, ya sea para bien (comoaliados naturales o potenciales) o para mal (como oponentes).Trabajar con métodoReforzar nuestra esfera de influencia es lo que da sentido a lamáxima de Gracián. Y, para ello, método. Método significa aban-donar el campo de las intuiciones y el intercambio de favores
  • 197. 217 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oy adentrarse en el del análisis y la toma de decisión estratégicay planificada.Cada sector y cada país tienen sus propias características,pero la tendencia final sigue siendo la misma: una agenda nopartidista, sino plural.El juego político obedece a lógicas de ciclo electoral y elpolítico, además de memoria, tiene corazón... Centrar todos losesfuerzos sobre quienes ostentan el poder es empequeñecer laperspectiva y el alcance de la acción. A la oposición también legusta recibir visitas. Lo contrario evidencia una relación egoísta.Hablamos de equilibrio en las relaciones, de equidistancia, per-manencia y confiabilidad y win-win.Y más comunicación…La construcción de ese espacio creativo entre decisores y orga-nizaciones adolece de los vicios y deformaciones que cualquierotro ámbito de la vida social. Ignorar que habitamos una econo-mía de la atención, que compite en la diferenciación continua,que es más superficial, más emocional y menos reflexiva,…, nospuede llevar al fracaso. De ahí que el papel de la comunicaciónsea más estratégico ahora.Hay metáforas y relatos que esconden filosofías y plantea-mientos complejos. Es la forma la que pide paso como valor di-ferencial y el fondo permanece. Seguiremos argumentando desdepilares jurídicos, económicos o sociológicos pero nuestro discursono puede adoptar su forma. Ya no podemos querer tener la ra-zón porque, sencillamente, ya no importa quien tenga la razón.La decisión política (¡no digamos la electoral!) y la mediática sequedan en un paso previo, en el de la percepciones.
  • 198. 218 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPrincipales obstáculos de las organizaciones en surelación con la política•• Incertidumbre jurídica (vinculada a calendario elec-toral).•• Dificultades de acceso por inadecuada identificaciónde interlocutores.•• Acceso restringido a una agenda de contactos perso-nales (en asuntos públicos son personales todos loscontactos y no solo algunos).•• Política de alianzas (mapa de relación) inexistente.•• Discurso técnico o centrado en el interés corporativo(vs interés general).Principales problemas de los políticos en su relacióncon las organizaciones•• Son profesionales de la política y no expertos en sec-tores.•• Existe una creciente complejidad y especialización delas regulaciones.•• Necesitan información relevante desde el punto devista político sobre el asunto a decidir (vs discursoespecializado o excesivamente técnicos).•• Tienen cada vez menos peso político.
  • 199. 219 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OMensaje político1… para empresasy organizacionesJoan NavarroSocio y Vicepresidente de Asuntos Públicosen LLORENTE CUENCA EspañaCarmen MuñozGerente de Asuntos Públicos en LLORENTE CUENCA EspañaHablar de mensaje político nos lleva automáticamente a pensaren candidatos y gobiernos. En la literatura podemos encontrarestudios, teorías, consejos y trucos para hacer del político (candi-dato o gobernante) alguien atractivo y atrayente…, un ganador.De lo que queremos hablar en este capítulo, sin embargo, noes de cómo influyen los actores políticos en los ciudadanos, sinode cómo hacer que el mensaje de las empresas y organizacionesinfluya en los poderes públicos.Las empresas tienen, cada vez, mayor presencia en la esferapolítica, al igual que los poderes públicos son determinantes enla condiciones de competitividad de nuestras empresas. Tende-mos, por ello, a una mayor profesionalización de la relación entreunos y otros, de la que dependerá no solo una mayor eficacia1 Un mensaje político, no es un mensaje ideológico, ni de partido, si bien deberá saber utili-zar sus códigos. A los efectos del presente capítulo, un mensaje político es una herramientade gestión de la influencia de empresas u organizaciones, que, construido con argumentoseconómicos y jurídicos que representan sus intereses corporativos, tiene como destinatarioun representante público y está anclado en el interés general que este debe representar.
  • 200. 220 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ode las decisiones públicas, sino también la seguridad jurídica dela economía de un país, y en particular, una importante ventajacompetitiva de aquellas empresas que gestionan con excelenciasu capacidad de influencia pública.La empresa “oh, oh… problema”Las empresas y los poderes públicos pertenecen a mundos dis-tintos, condenados a entenderse, sí, pero distintos. En la relaciónentre ambos existen desencuentros a los que hay que anticiparse.Estos son algunos:1. Desencuentro básico: entre las necesidades de los sectoreseconómicos y las necesidades de los responsables públicos(y sus votantes). Los sectores tienen intereses de negocioy los políticos de visibilidad y peso político (en su propioGobierno, en su partido y en la opinión pública).2. Desencuentro formal: entre el “yo” defendido por la em-presa y el “nosotros” que defiende el responsable público.La empresa tiende a hablar de sí misma (cifras, rentabilidad,fuerza laboral…) y, además, tiene un interés particular, legí-timo, pero particular, mientras que los responsables públicosdeben defender siempre el interés general.3. Desencuentro de timing: entre los tiempos “corporativos”y los tiempos “electorales”; más largos los primeros quelos segundos, especialmente en un momento en el quelos responsables públicos están sometidos a una campañaelectoral permanente. Esta les obliga a una puesta en es-cena continua y a buscar resultados, casi inmediatos, desus decisiones.4. Desencuentro preventivo: entre las necesidades e inquie-tudes de los sectores y la forma cómo son percibidas estaspor el decisor. “No es lo que tú dices, es lo que la gente
  • 201. 221 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oescucha”, señala Frank Luntz en Palabras que funcionan.A menor conocimiento y confianza mutua, mayor será elrecelo ante las propuestas que se planteen. De ahí la nece-sidad de mantener relaciones mutuamente satisfactoriasy sostenibles en el tiempo, evitando establecer relaciones,sólo, cuando existe un asunto que amenaza nuestro negocio.5. Desencuentro “oh, oh,…, problema”: un grado más sobre elanterior. Basado en la desconfianza pero, sobre todo, en elhecho de que los responsables públicos no quieren sumarproblemas a su agenda. La empresa “oh, oh… problema” secaracteriza por una actitud reivindicativa, amenazante oagresiva ante los poderes públicos, sin tener en cuenta elentorno político o social. Suele convertir la negociación enun pulso (ganar-perder) apoyándose para ello, en ocasiones,en campañas en los medios de comunicación.6. Convertirse en una empresa “oh, oh… problema” puede darresultados a corto plazo (sobre todo si el tema de que setrata tiene calado social, en la presión ejercida hay mo-vilización mediática o se articulan palancas de poder porencima del decisor directo), pero es una estrategia que de-biera usarse de modo excepcional, como último recurso,pues agudiza la desconfianza y quema, de una sola vez,toda posibilidad de relación futura.Pero además de estos desencuentros de carácter estructu-ral, la construcción de un “mensaje político” por parte de unaempresa, debe tener en cuenta dos obstáculos adicionales, muycaracterísticos de nuestro tiempo.1. En opinión de Dick Morris, la era de los grandes asuntosnos ha abandonado. Eso significa que son muchos más los“asuntos” (normativas, decisiones, anuncios públicos,…, etc.)que compiten por ganarse un hueco en la agenda política.
  • 202. 222 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ONuestro tiempo es limitado y está sometido a competenciade múltiples asuntos similares al nuestro.2. El relacionamiento con el Ejecutivo o con el Parlamento,se está cotidianizando. Los altos niveles de relación, tradi-cionalmente reservados a las grandes empresas, cada vezestán más al alcance de un amplio conjunto de empresasy organizaciones que hacen de la gestión de su influenciaun elemento de competitividad diferencial.La construcción de relaciones win-winLa evolución de un “mensaje de empresa” a un “mensaje político”en un contexto de desencuentros y de creciente competenciapor la agenda pública, requiere siempre de una apuesta por laanticipación y por la construcción de relaciones mutuamentesatisfactorias.Al margen de situaciones concretas, llegar cuando se tieneun problema, es llegar siempre tarde, entre otros motivos por-que con seguridad un competidor ya estaba allí con anteriori-dad. Las empresas que gestionan bien su influencia, aspiran aconstruir relaciones basadas en el largo plazo. Para estar cuandohay que “pedir” hay que saber estar cuando se puede aportar, ypara aportar hay que comprender bien en qué se puede ser útil,y construir desde la utilidad compartida relaciones mutuamentesatisfactorias y sostenibles en el tiempo (relaciones win-win).La gestión de la influencia, al contrario de lo que se predica,tiene poco de arte y mucho de método. Parte de la empatía másbásica, aquella que nos permite ponernos en los zapatos del otroy entender su realidad, su contexto y sus necesidades.Solo desde un ámbito de relación mutuamente satisfactorio,no oportunista, se pueden plantear relaciones ganadoras, peroademás, solo desde el conocimiento de las prioridades y limita-
  • 203. 223 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ociones de nuestros interlocutores públicos, se pueden construirpropuestas ganadoras que defiendan nuestros intereses. Una de-fensa efectiva de nuestra posición, de nuestro “interés corpora-tivo”, no solo requiere sólidos argumentos, sino que estos esténenlazados en la defensa del interés general conformando así un“asunto público”.Recorramos el camino desde nuestro “interés corporativo”hacia la construcción del “asunto público”.Interés corporativo, asunto y asunto público¿Cómo conseguimos que mi interés corporativo (mensaje deempresa) se convierta en asunto público (un mensaje político)?Nuestra posición de partida es una buena identificación delinterés corporativo. La segunda posición es la definición de nues-tro asunto, en relación con los intereses de nuestro interlocutor.Por último, la posición ganadora es aquella que, además, es capazde identificar nuestro interés corporativo en el interés general,este es un “asunto público”.Posición de partida. Soy interés corporativoEn nuestra posición de partida, debemos partir de una adecuadaidentificación del interés corporativo. En muchas ocasiones sonlas propias compañías las que actúan indiferentes a cambios queamenazan su actividad, presiones de la competencia o de otrosgrupos de interés, viejas legislaciones de otros países que seabren paso en Bruselas en forma de nuevas directivas, proyectosde Ley que inicialmente estaban pensados para otros sectores yque acaban incidiendo en nuestra actividad… De nuevo la me-jor estrategia es la anticipación y esta requiere estar presente,participar, y si es posible liderar, la conversación pública que,
  • 204. 224 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Osobre los temas estratégicos para la compañía, se producen enámbitos de opinión relevantes, pues antes o después, llegarán algobierno o al parlamento en forma de regulación.Este trabajo de anticipación requiere conocer:•• Quiénes están implicados en una determinada política (mapade decisores).•• Quiénes influyen en la decisión (aliados naturales, poten-ciales, oponentes).•• Con qué plazos contamos.•• Y participar de la conversación relevante, antes de que estase transforme en decisión pública.A modo de ejemplo: una vieja reivindicación de un colectivosocial que puede afectar a nuestro negocio local tiene más po-sibilidades de llegar al Boletín Oficial si un miembro próximo alcolectivo ha sido nombrado asesor de un regulador significativo.O si dirigentes del partido de Gobierno buscan apoyos electo-rales en los entornos de estos colectivos. No hay conversaciónirrelevante, la irrupción de las redes sociales facilita de un modoexponencial la propagación y la adhesión a determinadas posi-ciones. También facilita la participación y la escucha de la misma.Una vez identificado nuestro interés corporativo y detectadasu relevancia, iniciamos el proceso de cargarnos de razón (jurí-dica, económica, técnica…) buscando todos aquellos argumentosque refuercen nuestra posición.•• Qué resortes jurídicos.•• Qué impacto económico (dimensión económica, laboral, etc.).•• Qué ocurre en el ámbito internacional (comparativas y mo-delos de éxito, etc.).Nos movemos en el ámbito de los informes técnicos que, conun poco de suerte, nos ayudarán a dibujar una visión integrada,pero de alcance técnico. Estamos todavía muy lejos de disponer deun material comprensible por parte de los responsables públicos.
  • 205. 225 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OSegunda posición. Soy asuntoEn esta fase iniciamos el viaje hacia el decisor. Identificado nues-tro interés, estudiado su contexto jurídico, económico y técnico,debemos recorrer el mismo camino para identificar las posicionesclave de nuestro interlocutor. Debemos conocer:•• Su formación y su trayectoria.•• Su agenda personal y política.•• Su perfil mediático (inquietudes y posicionamiento).•• Qué puede conocer de nosotros.•• Y sobre todo de qué forma nuestro interés corporativo puedeconectar con el interés del decisor.Esta información nos ayuda a decidir en qué categoría(asunto) vamos a enmarcar nuestro interés corporativo.Veamos… ¿Un tema medioambiental es siempre un asuntoque debe gestionarse ante los responsables del ministerio corres-pondiente? No siempre, si tenemos sospechas de que la recep-tividad puede ser mayor, por ejemplo, ante los responsables deconsumo o de comercio (economía), podemos enmarcar nuestrointerés corporativo en el marco de un tema económico, con con-notaciones medioambientales. Estamos definiendo el asunto, enrelación a nuestro interlocutor.Pero además, debemos empezar a dar formato a nuestro men-saje. Se trata de hacer sencillo lo complejo y de hacer accesibleel trabajo del especialista o del técnico. Debemos de ser capacesde exponer de forma sencilla y breve un complejo dictamen jurí-dico. Recordemos que los primeros veinte segundos son los quesirven para captar la atención. Las cifras deben transformarse enanalogías sencillas y comprensibles. Después, una vez merecidala atención, siempre quedará espacio para ampliar informacióno para entregar un informe más amplio.
  • 206. 226 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OSi en nuestra posición de partida nos cargábamos de razón,ahora filtramos toda la información para determinar aquellaque nos pone en relación, que nos conecta con el regulador, y quepuede servir de palanca en la toma de decisiones.Posición ganadora. Somos asunto públicoPero una posición ganadora debe conectar, además, con el con-texto político, económico y social en que se debe tomar la de-cisión. Tenemos que poner nuestro asunto a respirar calle parahacerlo público.Aquí elevamos el perfil, perdemos racionalidad en la forma,no se trata de tener razón, sino de ser más útil. Nos liberamosdel lenguaje técnico, nos hacemos más visuales y metafóricos.Abandonamos el enfoque de “mi problema” para abordar “nues-tro problema” y, sobre todo, la mejor solución, “nuestra solución”.Una solución que ha de partir siempre del interés general.En esa transición del interés corporativo transformado enasunto, al asunto público, entran muchas de estas considera-ciones:•• ¿Cuál es el interés político?•• ¿Tiene lectura o proyección mediática? ¿Es favorable, neutra,o existe resistencia?•• ¿Dónde están las resistencias políticas? ¿Existen otros asun-tos en competencia con afectación política?•• ¿Cómo conecta el asunto con el entorno político, social yeconómico?•• ¿Se puede traducir, empleo, sostenibilidad, seguridad, li-bertad, desarrollo? ¿se puede traducir en apoyo público,en votos?Al interpretar nuestro interés corporativo en clave política,definimos el marco desde el que vamos a afrontar la conver-
  • 207. 227 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Osación con nuestro regulador. Traducimos nuestro interés, ensu interés, anticipándonos a nuestro interlocutor. Debemos serconscientes de que nuestro marco, estará en competencia conotros marcos y debemos incorporarlos en nuestro mensaje, paraminimizar su impacto.En un sentido radical, el asunto público se construye desde elque vota, desde sus propios mitos, ritos, convicciones, prejuicios,creencias u opiniones. Es un mensaje político, construido parapolíticos, con argumentos económicos y jurídicos que respondena nuestro interés corporativo.En las estrategias de campaña se utilizan cuatro palancas esen-ciales desde las que construir nuestros mensajes; amor, odio, es-peranza o temor. Cada asunto público que manejemos ha de estaranclado, además, a una de ellas.
  • 208. 229 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEl arte de hacer las leyesJoan NavarroSocio y Vicepresidente de Asuntos Públicosen LLORENTE CUENCA EspañaAlfredo GazpioConsultor en LLORENTE CUENCA EspañaLas leyes, como las salchichas, dejan de inspirar respeto a medidaque sabes cómo están hechas. Charcuteros e historiadores hanpeleado históricamente por atribuir este ilustrativo alegato aOtto von Bismark o John Godfrey Saxe. Reclaman la paternidadintelectual de un aforismo que, por encima de su autoría, es hoypatrimonio del proceso legislativo.Siglo y medio después, la producción normativa sigue siendouna actividad artesanal sumamente compleja, opaca e intransfe-rible. Gobiernos y Parlamentos son los máximos -que no únicos-responsables de la elaboración de las leyes. Ambos se ocupan dedefinir y “embutir” un conjunto de normas que, contempladas enbloque, constituyen el ordenamiento jurídico que rige el com-portamiento de empresas y ciudadanos.El último Balance de Actividad Legislativa, hecho público elpasado mes de septiembre, constató que el Ejecutivo de JoséLuis Rodríguez Zapatero aprobó 141 leyes en la IX Legislatura,20 menos que en el periodo anterior de sesiones y, por alusio-
  • 209. 230 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ones, una cifra notablemente inferior a las registradas durantelos Gobiernos de José María Aznar (220 y 192, en sus respecti-vos mandatos).Diagnóstico: hipertrofia legislativaEn España, el regulador es un profesional de la norma que operaen un entorno que se ha demostrado híper o, al menos, sobrere-gulado. Leyes Orgánicas, Reales Decretos o Disposiciones, entreotras fórmulas legales, representan las herramientas de trabajode un poder -Ejecutivo y/o Legislativo- que, de manera más omenos compulsiva, define el marco jurídico en el que interac-túan la administración, las organizaciones y los ciudadanos.2012 es un buen ejemplo. En escasos 100 días de Gobierno, elEjecutivo de Mariano Rajoy ha realizado un esfuerzo normativoconsiderable. Urgido por Berlín y la sombra de la intervencióneuropea, el Consejo de Ministros impulsó en poco más de tresmeses una Ley Orgánica y 16 Reales Decretos con el objetivo desanear la banca, corregir los desajustes del sector energético osentar las bases del controvertido mercado laboral, entre otrosdesperfectos.Todos, sin excepción, representaban proyectos normativosde gran repercusión social que fueron sometidos al más severoescrutinio público y la crítica feroz de los colectivos afectados.En este escenario aparentemente hostil y generosamente am-plificado por los medios de comunicación, el regulador constataque, más allá del contenido, cada palabra o coma mal resuelta,puede tambalear la reputación del Gobierno, cuestionar la segu-ridad jurídica de un sector profesional o derrumbar la millonariacuenta de resultados de una organización.
  • 210. 231 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OClave: dominar la técnicaCon las leyes ocurre que, lejos de ser productos independienteso aislados, forman parte de un corpus legislativo que, ademásde coherente, debe ser claro, eficaz y fácilmente comprensiblepor todos aquellos llamados a cumplir con sus preceptos. Es aquídónde cobra especial importancia la denominada Técnica Legis-lativa o el arte de hacer bien las leyes.Felipe González fue el primero en reparar en la importancia desentar las bases de la práctica2y armonizar la producción norma-tiva de su Gobierno. Con el paso de los años, la súper producciónnormativa, impulsada por el mandato legislativo europeo, fuein crescendo y, con ella, la preocupación por la redacción de lasleyes y su inserción en el ordenamiento jurídico.El último intento por controlar la “libertad creativa” del re-gulador y centralizar la “decisión política” llegó en 2005. En líneacon los planteamientos europeos3, el Consejo de Ministros publicóun manual de técnica legislativa4con el objetivo de estandarizaresta disciplina. Y, desde entonces, cada ministerio o grupo par-lamentario con un proyecto legislativo en ciernes, dispone deuna misma hoja de ruta para desarrollar una ley o someterla aun proceso de enmiendas durante su tramitación parlamentaria.Desde hace tres años, el regulador acompaña su propuestade un análisis5que, con carácter previo a la aprobación de lanorma, debe contemplar los elementos capitales de esta “inicia-tiva prelegislativa”, los motivos que justifican su conveniencia, asícomo las consecuencias más o menos inmediatas de su aplica-ción: oportunidad de la propuesta, contenido y análisis jurídico,2 Directrices sobre la forma y la estructura de los anteproyectos de ley (1991).3 Guía práctica común dirigida a las personas que contribuyen a la redacción de los textoslegislativos en el seno de las instituciones comunitarias (2000).4 Directrices sobre la forma y la estructura de los anteproyectos de ley (1991).5 Directrices de Técnica Normativa (2005).
  • 211. 232 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oadecuación competencial, impacto económico o por razón degénero. Un documento que es minuciosamente estudiado en laComisión de Subsecretarios que precede al Consejo de Ministros.En la cabeza del policy-makerConscientes del enorme valor estratégico implícito en las leyes,la trascendencia de su articulado o el alcance de una “simple”disposición transitoria, las empresas y organizaciones partici-pan activamente del proceso legislativo con un doble objetivo:compartir su posición con el regulador y procurar que sus in-tereses queden oportunamente recogidos en la norma. Es decir,gestionar su influencia.Para ello, cobra especial importancia responder las cuestioneshabituales aplicadas, en este caso, al proceso legislativo:•• QUÉ materia está siendo sujeto de regulación y de qué ma-nera le afecta los intereses de mi organización.•• QUIÉN es la persona -ponente o regulador- que lidera unainiciativa legislativa y quién lo asesora en su desarrollo nor-mativo.•• POR QUÉ ha decidido regular esta materia y qué contextoha motivado esta decisión política.•• CUÁNDO está prevista la aprobación del texto legal y enqué momento debo participar y compartir mis enmiendasal proyecto.•• DÓNDE trabaja el regulador. Conocer el entorno y la “mesa detrabajo” del policy-maker, sus herramientas y metodología.•• CÓMO puedo acercarme al regulador y traducir mis inquie-tudes en una propuesta legal concreta y fácilmente acep-table por el regulador.La preocupación por la calidad técnica de las normas y latendencia creciente a dotar de una mayor transparencia al pro-
  • 212. 233 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oceso legislativo, ha derivando en una profesionalización de laelaboración de las leyes. En este contexto, las empresas y orga-nizaciones deben dar un seguimiento continuo y exhaustivo a laactividad normativa con el ánimo de supervisar positivamentela redacción de las leyes y gestionar, en la medida de sus posi-bilidades, su capacidad de influir en ellas.Diez cuestiones clave sobre la producción legal1. .¿Dónde nacen las leyes? En España, el 90% de la producciónlegislativa responde a la iniciativa del Gobierno y el 90%de esta legislación demanda la aprobación parlamentaria.2. ¿Quién controla la producción legislativa? Es el Ministeriode Presidencia, liderado por Soraya Sáenz de Santamaría, elresponsable de la coordinación legislativa y la supervisiónde su posterior tramitación parlamentaria.3. ¿Quién redacta una ley? El primer borrador de una ley seencarga a: la Secretaria General Técnica del Ministerio, agrupos de trabajo constituidos por profesionales y exper-tos, o juristas especializados en una determinada materia.4. ¿Quién supervisa las leyes? La Comisión Técnica de Codifi-cación, perteneciente al Ministerio de Justicia, es en últimainstancia el órgano responsable de las correcciones técnicasy de estilo de los anteproyectos de ley.5. ¿Importa la opinión pública? Los cuestionarios de evaluaciónde un proyecto legislativo persiguen analizar, entre otrascosas, la aceptabilidad de los agentes sociales y/o destina-tarios de la norma.6. ¿Cómo interactúan Gobierno y Parlamento? El Gobiernotraslada al Parlamento un informe con los antecedentes dela propuesta legislativa con el objetivo de establecer con-
  • 213. 234 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odiciones de igualdad (de conocimiento) durante el procesoy mejorar, con ello, la calidad del resultado.7. .¿Cuánto vale esta ley? La memoria económica ponderala repercusión de un proyecto determinado, los recursoshumanos y financieros disponibles para su ejecución y, encaso de necesidad, una estimación de costes supletorios.8. ¿Leyes ómnibus? El regulador evita, en la medida de lo po-sible, desarrollar iniciativas legislativas con vocación globalque refieran distintas materias en un mismo texto legal. Elcontenido de una ley debe ser homogéneo y se circunscribea una única materia.9. ¿Qué son los “preceptos intrusos”? Al término de la Legisla-tura, es frecuente que los Gobiernos intenten introducir enlos proyectos en tramitación cuestiones que no necesaria-mente estén vinculadas al objeto de la iniciativa pero que,al parecer, tienen un carácter de urgencia para el Ejecutivo.10. ¿Cuándo puedo y debo participar? Las probabilidades departicipar o “corregir” una norma son inversamente pro-porcionales a su grado de maduración. Cuanto antes, mejor.
  • 214. 235 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OIV estudio sobre las relaciones empresa-políticaen América Latina, España y Portugal6LLORENTE CUENCAAlfredo ArceoProfesor Titular en la Universidad Complutense de MadridInstituto de Iberoamérica – Universidad de SalamancaCEOEIntroducciónEl análisis se realiza sobre el entramado de relaciones de los altosejecutivos de grandes firmas con los gobernantes, los altos fun-cionarios y los legisladores, todo ello con el propósito de ofreceruna “fotografía” que pueda servir de desarrollo de la actividadde las empresas y también para que los gobiernos tengan unaherramienta más de trabajo que les permita conocer el puntode vista de los intereses empresariales.Los resultados son las respuestas de 1.147 empresarios y de611 gobernantes y políticos de España, Portugal y América Latinaque conforman la muestra.Este año el estudio cuenta con la colaboración de ManuelAlcántara Sáez, Director del Proyecto de Élites Parlamentarias deAmérica Latina y Catedrático de la Universidad de Salamanca.6 Este capítulo es el resumen ejecutivo del IV estudio sobre las relaciones empresa–políticaen América Latina, España y Portugal.
  • 215. 236 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEl proyecto de investigación ha sido dirigido por Alfredo ArceoVacas, Profesor Titular de la Universidad Complutense de Madrid.LLORENTE CUENCA quiere agradecer a todos los participan-tes el esfuerzo y la dedicación mostrada en esta investigación.Acerca del estudioEl ámbito geográfico de la investigación abarca los mismos diezpaíses de la última edición: Argentina, Brasil, Colombia, Chile,Ecuador, España, México, Panamá, Perú y Portugal.Han sido diseñados dos cuestionarios estructurados con res-puestas cerradas y abiertas, uno aplicado al sector empresarialy otro a gobernantes y políticos. Ambos cuestionarios han sidocumplimentados por los participantes a través de una plata-forma online. Las oficinas de LLORENTE CUENCA en cada unode los países se han encargado de realizar el trabajo de campo,que abarca desde febrero a junio de 2012, así como de revisarlos resultados obtenidos.La muestra diseñada era de 600 encuestados en el sector delos gobernantes y políticos y 1.200 en el segmento empresarial.Dentro de estos grupos diferenciamos varios niveles:•• Sector empresarial: presidentes, vicepresidentes, consejerosdelegados y gerentes generales de entre el grupo de las pri-meras 350 empresas en cada país.•• Sector político: nivel ejecutivo (ministros, viceministros yjefes de gabinete) y nivel legislativo (diputados/congresistasy dirigentes de partidos políticos).Resumen ejecutivo•• Se mantiene el nivel de contacto entre las empresas y losgobiernos.
  • 216. 237 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• El 25,7% de los empresarios consultados cree que sucontacto con el Gobierno es suficiente, el 23,2% fre-cuente y el 8,3% constante.•• El 56,6% de los empresarios peruanos, el 52,1% de losportugueses y el 48,3% de los colombianos consideranque el contacto de los Gobiernos con las empresas esescaso o nulo. Los empresarios ecuatorianos y españolesseñalan en un 50% cada uno que tienen un contactoescaso o nulo.•• Se ratifica el buen flujo de información entre las empresasy los gobernantes.•• El 75,7% de los empresarios consultados manifiestaque el conocimiento que tiene respecto a las políticaseconómicas y empresariales del Gobierno está entre elsuficiente, el considerable y el muy considerable, un1,7% más que en 2011. Por su parte, el 78,7% de go-bernantes y políticos señala que el conocimiento quetiene respecto a las demandas empresariales está entreel suficiente, el considerable y el muy considerable, un2,7% más que en 2011.•• Los empresarios más críticos son los argentinos y los co-lombianos, con un 42,2% y un 33% de contestacionesentre escaso y nulo, respectivamente. Los gobernantesy políticos más críticos en relación con el conocimientoque declaran tener de las demandas empresariales sonlos colombianos (63,5% entre las opciones escaso y nulo)y los ecuatorianos (32% en la opción escaso).•• Aumenta la percepción entre los empresarios de no sentirseinfluyentes en las políticas económicas de los gobiernos.•• Los empresarios contestan entre las opciones escasa ynula en un 47,1%, mientras que los gobernantes res-
  • 217. 238 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oponden en un 78,4% entre las opciones suficiente, con-siderable y muy considerable.•• Los empresarios portugueses y los argentinos son losmás críticos con un 70,4% y un 69,4%, respectivamente,en las contestaciones escasa y nula. Los gobernantes ypolíticos argentinos (41,1%) y los ecuatorianos (40%)son los que más contestaciones acumulan entre las res-puestas escasa y nula.•• Sube la confianza que las políticas de los gobiernos generanen las empresas.•• El 41,4% de los empresarios se decanta por una con-fianza escasa o nula, por un 23,3% de los gobernantesy políticos. Los empresarios portugueses (75,5%), losargentinos (66,9%) y los ecuatorianos (63,1%), por esteorden, son los más negativos al elegir entre las opcio-nes escasa o nula.•• Los políticos más críticos son los colombianos con un44,2% de contestaciones entre escasa y nula, los ecua-torianos con un 40% y los argentinos con un 38,4%.•• Los empresarios siguen reclamando más colaboración delos gobiernos.•• El 42,8% de los empresarios justifica entre las respues-tas escasa y nula la colaboración de los gobiernos a laactividad del sector empresarial.•• Sin embargo, el 36,9% de los gobernantes declara quees suficiente la colaboración del sector empresarial a laactividad del Gobierno, el 32,1% alta y el 6,4% muy alta.•• Los empresarios de Portugal, Argentina y Ecuador, los máscríticos con las políticas económicas de sus gobiernos.•• El 40% de los empresarios consultados subraya que laaceptación que tiene la política económica guberna-mental entre las empresas es suficiente, el 16% alta y
  • 218. 239 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oel 3,8% muy alta. Los gobernantes y políticos tambiénaprueban la aceptación que tienen las políticas eco-nómicas gubernamentales entre las empresas: 32,1%suficiente, 33,9% alta y 6,4% muy alta.•• Los empresarios españoles aprueban la aceptación de laspolíticas económicas gubernamentales con un 56,8% decontestaciones entre suficiente, alta y muy alta, mien-tras que los empresarios portugueses la suspenden conun 67,4% de respuestas entre las opciones baja y muybaja. Los gobernantes y políticos de Colombia (51,9%),Panamá (42,2%), Ecuador (40%) y Argentina (34,2%)son los que más respuestas tienen en las opciones bajay muy baja.•• Mejora la percepción sobre el apoyo de la política exterioren la actividad internacional de las empresas.•• Se observa un leve descenso de respuestas en los ran-gos poco o nada a la hora de evaluar la medida en quelas políticas exteriores de los gobiernos contribuyen aldesarrollo de las actividades de las empresas en el ex-tranjero: empresarios un 39,7% y gobernantes un 27,8%.•• Los empresarios latinoamericanos, en un 35,6%, se po-sicionan entre el poco o nada. El 58,6% de los empre-sarios españoles y el 66,3% de los portugueses piensanlo mismo.•• Menos preocupación entre los empresarios por la seguridadjurídica de las empresas.•• Si en 2011 el informe señalaba un incremento en lapreocupación de los empresarios que se traducía en un43% de respuestas en los rangos baja y muy baja, en2012 sin embargo se observa una mejoría en este apar-tado al constatarse un 38,4% de respuestas en esos mis-mos rangos. Los países más pesimistas en sus respuestas
  • 219. 240 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odentro del sector empresarial son, por este orden, Mé-xico (60% de contestaciones entre baja y muy baja),Argentina (58,7%), Ecuador (58,3%), Portugal (50%) yPerú (34,9%).•• El 17,7% de los gobernantes y políticos aboga por lasrespuestas baja y muy baja en este apartado. España esel quinto país con más respuestas entre los gobernantesen las posibilidades suficiente, alta y muy alta (87,6%)y Portugal tiene la segunda posición (98%).•• Incremento de la responsabilidad social corporativa comoforma operativa de las empresas.•• Los empresarios contestan en un 31,2% las respuestaspoco o nada al ponderar la medida en que las empresasde su país operan de acuerdo a los principios de la res-ponsabilidad social corporativa, mientras que los gober-nantes y políticos lo hacen en un 44%. Los empresariosespañoles entienden a través de un 32,8% de respuestasen suficiente, un 29,3% en bastante y un 3,4% en mu-cho, que la medida está en unos índices muy ejecutivos,bastante por encima de lo que opinan los empresariosportugueses (37,8% suficiente y 14,3% bastante).•• Los países con mayor número de respuestas en las op-ciones poco o nada entre los gobernantes y políticosson: Portugal, con un 98%; Argentina, con un 79,4%;Colombia, con un 51,9% y Chile, con un 50,9%.•• Medidas en el mercado laboral, en la deuda pública y fisca-les, las más urgentes para afrontar la situación económica.•• El 55,3% de los empresarios consultados opina que lasmedidas en el mercado laboral (abaratar el despido,reducir la jornada laboral y sueldos, y variar el sala-rio mínimo interprofesional) son las más urgentes paraafrontar la situación económica. Los empresarios es-
  • 220. 241 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opañoles contestan en un 56,9% medidas laborales, enun 29,3% medidas en la deuda pública (controlar elgasto, reducir plantillas y controlar la gestión eficaz delas inversiones) y en un 1,7% medidas fiscales (reducirimpuestos de trabajo y de productos y servicios, aumen-tar impuestos de trabajo y de productos y servicios, yaumentar impuestos sobre el ahorro).•• Los gobernantes y políticos reconocen que las tres pri-meras medidas, por este orden, son las medidas en elmercado laboral (61,6%), medidas en la deuda pública(19%) y medidas fiscales (5,2%).•• Honradez, primera característica que debe tener un políticoy un empresario.•• El total de empresarios aboga por la honradez (20,1%)como la primera característica que ha de tener un buenpolítico, la amplia formación académica y los conoci-mientos técnicos (8,3%) como la segunda, y el carisma(9,6%) como la tercera.•• Según los gobernantes y políticos, las tres caracterís-ticas que debe tener un buen empresario son, por esteorden: honradez (16,5%), amplia formación académicay conocimientos técnicos (9,3%), y la capacidad paraidentificar los problemas y las soluciones (6,8%).
  • 221. R E S P O N S A B I L I D A D S O C I A L Y C O R P O R AT I VA
  • 222. 245 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OInformes sobre sostenibilidad:del nice to have al 2.0María CuraSocia y Directora General de LLORENTE CUENCA BarcelonaGeorgina RosellGerente de Responsabilidad Social Empresarialen LLORENTE CUENCA BarcelonaLos consumidores toman sus decisiones de compra basándose enla calidad de los productos y servicios, el precio, la presentación,la cercanía o la atención recibida. Todos ellos son aspectos que sehan mantenido inalterados desde hace décadas. Al salir del tra-bajo nos acercamos al supermercado para comprar, por ejemplo,un jabón para el lavavajillas. Nos interesa que sea efectivo, esdecir, que limpie bien, que huela bien, que no sea agresivo conla piel, que no nos cueste una fortuna o que tenga un envasebonito. Pero además, queremos que sea lo menos nocivo posiblepara el medio ambiente y que nos garanticen que los trabajadoresque lo han fabricado tengan unas buenas condiciones laborales.Ahí está el cambio, una transformación que ha cogido fuerzaen la última década y que está moldeando el mundo empresarial.Las empresas ya no tienen suficiente con vender, sino que tienenel deber de ser responsables con todos sus grupos de interés. Si nolo son, venderán menos, e incluso pueden acabar por no vender.Por el contrario, las empresas responsables ven recompensado el
  • 223. 246 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oesfuerzo realizado. Haber ofrecido una información detallada yfidedigna de las acciones de responsabilidad social empresarial(RSE) ofrece un plus de recompensa extra.La comunicación con los distintos grupos de interés, enten-dida como la construcción y mantenimiento en el tiempo deun diálogo fluido con éstos, es a día de hoy, reconocido comouno de los pilares de la excelencia de las compañías de nuestrotiempo. La empresa pasa a ser no sólo un motor económico y degeneración de empleo, sino también quien vela por una sociedadsostenible cuyos grandes pilares están en crisis.La trasformación del reportingLa vía principal que tienen las empresas para comunicar a ter-ceros sus compromisos en sostenibilidad es lo que se denominael reporting. Básicamente se trata de un informe en el que ex-plican el gobierno de la organización y la gestión económico-financiera, social y medio ambiental aplicada a lo largo de unperiodo de tiempo, generalmente un año.Estos informes fueron diseñados inicialmente como documen-tos que recogían la globalidad de las acciones relacionadas conla reputación, normalmente gestionadas desde Departamentosde Responsabilidad Social Empresarial. Los documentos solíanpresentar un aspecto denso, poco atractivo y muy extenso, habi-tualmente en formato libro. En definitiva, respondía más a un niceto have que no a una verdadera herramienta de comunicación.La fiebre GRICon el primer auge de la RSE, se dispara la utilización del es-tándar Global Reporting Initiative (GRI) en el reporting. Se trataInformes cuyo modelo de ejecución seguía un índice preesta-
  • 224. 247 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oblecido, que prioriza la aportación de información persiguiendola transparencia documental y no tanto el establecer canales dediálogo multistakeholder.Como muestra el grafico del Corporate Register, en Españaen poco más de quince años se llegaron a presentar más de3.600 informes de sostenibilidad. Las empresas que lideraronla tarea de comunicar su RSE fueron las grandes corporacionescon intereses en todo el mundo. Sin embargo, poco a poco losinformes de sostenibilidad también fueron extendiéndose a laspequeñas y medianas empresas, entidades públicas y entidadessin ánimo de lucro.Crecimiento en el número de Informes de RSE en EspañaLos retos de los informes de sostenibilidadLos retos en la elaboración de informes de sostenibilidad puedenresumirse bajo nuestro punto de vista en dos grandes questiones:
  • 225. 248 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O1. El fondo: el contenido de los informes de sostenibilidaddebe quedar integrado en el core business de la empresa.2. La forma: Los informes deben ser accessibles a los distintosgrupos de interés y responder a sus espectativas. No sonuna herramienta de marketing social, sino una tarjeta depresentación de la compañía.Es imprescindible entender los informes de sostenibilidadcomo piezas que proporcionan confianza a inversores, clientesy administraciones públicas.Decíamos que al entrar en el supermercado y comprar unjabón lavavajillas mirábamos precio, calidad e imagen, así comopreservación del medio ambiente y respecto de las condicioneslaborales. En este sentido, lo mismo que busca un consumidorlo busca un inversor o un ente administrativo, que no quierever puesta en riesgo su inversión o su imagen por las prácticaspoco responsables de una empresa. En los momentos actualesen los que los ahorradores persiguen rentabilidad financiera,pero sobre todo solvencia y seguridad, los informes son clavepara mostrarse como el partner ideal para realizar esa InversiónSocialmente Responsable que huye de riesgos.A su vez, de manera creciente, las administraciones públicasy grandes empresas exigen a sus proveedores en el momentode la contratación de servicios unos requisitos adicionales. Laresponsabilidad con la sociedad y el medio ambiente es clara-mente uno de ellos.Nuevos requisitos para el reportingSi hablamos de confianza y diálogo es imprescindible que elcontenido, el fondo, pero también la forma sea trabajado bajoestas premisas. El informe ya no puede ser un documento ce-rrado, unidireccional, del que no se espera ninguna interacción
  • 226. 249 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opor parte de los grupos de interés. El reporting debe ser enten-dido como un espacio de encuentro vivo durante todo el ejerci-cio donde se pueda acceder a la información necesaria en cadamomento y a la interlocución con los grupos de interés que serequiera en cada instante.Hoy en día, el entorno 2.0 establece un marco de actuaciónideal para centralizar el diálogo entre stakeholders y garantizarunos estándares de calidad en el reporting.El Informe 2.0El informe de sostenibilidad 2.0 no es sólo aquel que podemosdescargarnos de una página web o que viene presentado porbloques según el interés del lector. El informe 2.0 es aquel queutiliza las herramientas que ofrece la comunicación online y laspone al servicio de la empresa y sus stakeholders para alcanzarel mayor grado de confianza y, por lo tanto, reputación de lacompañía.Para conseguirlo, es imprescindible diseñar una estrategiaespecífica para cada compañía a la hora de recoger, ordenar ypresentar la información que aparecerá en el informe de sosteni-bilidad. ¿Cómo se consigue? A través de las herramientas propiasde la Red. Para ello será necesario desarrollar activos específicos,adaptados a las necesidades de cada compañía.Los primeros de la claseEn LLORENTE CUENCA hemos asesorado algunas de estas pri-meras experiencias de responsabilidad social y reputación en laRed. Se trata de casos muy distintos, dirigidos a solucionar casosde lo más variado.
  • 227. 250 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEs el caso Repsol, empresa cotizada del sector petrolífero,preocupada por establecer una relación más cercana con susaccionistas. La apuesta de esta compañía por la comunicaciónde la RSE ha acabado plasmada en una plataforma en red quepermite la interacción con los accionistas, reforzando vínculos yestableciendo nuevos mecanismos de comunicación más rápidosy eficaces. A través de esta plataforma, empresa y accionistasquedan vinculados, pudiendo solucionar y reflexionar sobre lasdudas y preocupaciones de todos ellos.La farmacéutica Biobérica Farma también ha puesto en prác-tica recientemente su proyecto de RSE en la Red. Especializadaen el tratamiento de la artrosis, la compañía ha desarrollado conla ayuda de LLORENTE CUENCA un blog sobre condroprotec-ción dirigido a profesionales de la salud especializados en estaenfermedad. La herramienta funciona como un foro de discu-sión sobre la prevención y el tratamiento del dolor y la pérdidade movilidad provocada por la artrosis.Gas Natural, con la ayuda de LLORENTE CUENCA, lanzóel Libro de la electricidad verde a través de un Blog específicopara instituciones y sector el sector energético. La voluntad dela compañía era aportar y compartir conocimiento en el terrenode las energías renovables.Son los ejemplos más recientes de la puesta en práctica delas herramientas más innovadoras para la práctica de la RSE. Ins-trumentos que no se pueden entender sin las posibilidades quehan abierto el desarrollo de Internet y de las redes sociales. Lassoluciones 2.0 aplicadas a la responsabilidad social empresarialexprimen al máximo los beneficios de la tecnología y son unaherramienta útil y eficaz para la transformación de la imagen delas compañías, convirtiéndose en un escaparate real, alejado delgreen wash (RSE entendida meramente como lavado de imagen),de los beneficios de las buenas prácticas de responsabilidad social.
  • 228. 251 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OTodos ellos son ejemplos que la RSE en la Red está tomandoun gran peso y que a día de hoy ya no se entiende una correctaestrategia de comunicación de la sostenibilidad sin contemplare introducir estas herramientas 2.0.Decálogo del éxito del informe de sostenibilidad 2.01. Añade una aplicación para ver el informe en el iPad,como ha hecho GE.2. Haz que tu microsite pueda compartirse, como Als-tom.3. Incluye tus canales sociales en un informe corpora-tivo, como Timberland.4. Permite a tu audiencia jugar con los datos a travésde una matriz de materialidad interactiva como lade SAP.5. Ofrece datos actualizados periódicamente, como SAP(de nuevo).6. Incluye un resumen en un vídeo como The North Face.7. Publícalo en Scribb como Alcatel Lucent.8. O en Slideshare como Danisco.9. Muestra las principales cifras e hitos en una infogra-fía que puedas compartir, como UPS y McDonald’s.10. Crea un mapa digital para compartir, como Ford.Fuente: The SMI-Wizness Social Media Sustainability Index
  • 229. PA R T E I IL A R E P U TA C I Ó NE N A M É R I C A L AT I N A
  • 230. 255 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OAmérica Latina, la nueva centralidadJosé Antonio LlorenteSocio Fundador y Presidente de LLORENTE CUENCAUna buena parte de la respuesta que explicaría la emergencia deAmérica Latina, como un área del planeta que ha ido deviniendoen un mercado de expansión y desarrollo de las economías másevolucionadas, tendría que ver más con la geopolítica que conun análisis estrictamente financiero. De una parte, el tirón deChina como nueva potencia mundial que presenta registros es-pectaculares en el crecimiento de su PIB, ha situado al conti-nente americano en una franja estratégica, entre el Pacífico y elAtlántico. De otra, la presidencia de Barack Obama en EstadosUnidos ha marcado un punto de inflexión en el modelo de prio-ridades norteamericanas. Obama ha sido, y está siendo, el menosatlantista de los inquilinos de la Casa Blanca desde el final dela II Guerra Mundial. La combinación de ambas circunstanciashistóricas ha introducido a Europa en cierto margen periférico.Pero la centralidad del espacio latinoamericano no se explicasolo ni principalmente por factores exógenos, sino también porlos endógenos: el dinamismo de las principales sociedades lati-noamericanas y las profundas transformaciones socioeconómicasy políticas de determinados países-lideres en la región. El grupo-bien diferente entre sí, pero con un enorme efecto estabilizador-que integran Brasil, Chile y México, es un elemento decisivo delanálisis del carácter céntrico de la América del Sur, al que debe
  • 231. 256 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oañadirse la seriedad y profundidad del proceso de reinstitucio-nalización y pacificación interna de Colombia. La exuberanciade Panamá, el constante asentamiento de Perú y la solvencia depaíses pequeños pero seguros como Costa Rica y República Do-minicana componen un cuadro de situación francamente gratifi-cante. Es verdad que otras naciones latinoamericanas introducendesajustes en una descripción homogénea de América Latina -Ve-nezuela y la incógnita del chavismo; Cuba y su futuro tras FidelCastro; Argentina y su peculiar gestión gubernamental y social;Bolivia y el indigenismo-, pero una visión de conjunto proyectauna imagen con muchas más luces que sombras.En América Latina, cuyas naciones se sienten plenamentepropietarias de su futuro, rechazan tratamientos paternalistas,desafían aspiraciones de tutela externa y pelean por un esta-tuto internacional que reconozca sus capacidades presentes ysus potencialidades futuras, se dirime una esencial batalla porel liderazgo regional. A él aspira el inmenso Brasil, que ha decompetir con México, pero por el que valora pujar también Es-tados Unidos tras su desalentada retirada hace dos décadas. ParaNorteamérica, el Cono Sur americano no es ya el patio traseroque requería solo vigilancia y control. La profunda penetraciónhispana en Estados Unidos -casi 50 millones de hispanohablantes,con lo que conlleva de mezcla cultural e impacto político- y laapertura de unos mercados demandantes, no ya solo de mercan-cías, sino de productos sofisticados (tecnología) con gran valorañadido, parece estar sacudiendo las convenciones y tópicosque ha encarcelado en el pasado reciente la política exteriorde la Casa Blanca respecto de sus vecinos del sur, muy versáti-les, a mayor abundamiento, en sus relaciones con la RepúblicaChina, que les requiere de manera progresiva una amplia gamade materias primas.
  • 232. 257 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn ese escenario prometedor -ciertamente no exento de ries-gos como hemos podido comprobar recientemente en Argentinay Bolivia y antes en Venezuela- España desempeña un papel es-pecífico y decisivo. Específico porque la vinculación con los paí-ses latinoamericanos aporta de una solidez histórica reforzadapor la comunidad idiomática -en el caso de Brasil, el español yel portugués conviven con facilidad y préstamos recíprocos- yla afinidad cultural y de hábitos. Y decisivo porque tanto por loanterior como por el entendimiento entre aquellas sociedades yésta hacen de los países latinoamericanos el espacio natural dela internacionalización de nuestras empresas y conforman losmercados en los que España podría relanzar sectores productivosimportantes impulsando las exportaciones.La presencia española en Latinoamérica no es un ideal, sinouna realidad pujante. La banca española ha cuantificado su ne-gocio allí en más de 600.000 millones de euros. Las dos grandesentidades -Santander y BBVA- obtienen entre el 50% y el 68%de su beneficio, especialmente en los mercados financieros deBrasil y México. La bancarización de América Latina constituyeuna expectativa verdaderamente prometedora para el sistemafinanciero español, lastrado ahora -más allá de lo razonable- porlos ratings que disciplinan con dureza el riesgo-país del reino deEspaña. En fecha tan cercana como 2015, los países latinoameri-canos constituirán el mercado preferente de sectores españolesmuy cualificados: no solo la banca. También el sector energético(Repsol, Iberdrola, REE, GN-Fenosa), el constructor (ACS, FCC,Acciona) y el gestor de infraestructuras (Ferrovial, OHL, Abertis),entre otros. Por no citar -por obvia- la fundamental presenciade Telefónica en todo el espacio de la región. El conjunto delas empresas del Ibex obtiene más del 22% de sus ventas en losmercados latinoamericanos y la tendencia, lejos de frenarse, es
  • 233. 258 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocreciente. Se concitan incertidumbres, desde luego, pero parecenser muchas más las certezas que las dudas.La consolidación de la centralidad económico-empresariallatinoamericana requiere, sin embargo, de algunos desarrolloscualitativos, tanto de orden político como jurídico. España -yno solo España- ha de despojarse de cualquier tentación hege-monista. Ni siquiera estamos en condiciones de considerarnosun país que sea primus inter pares respecto de cualquiera de loslatinoamericanos. España tiene carácter referencial en lo culturale histórico y su inserción europea le procura una servidumbre yuna oportunidad a la vez: constituirse como puerta de entradaal mercado de la Unión Europea pero siempre y cuando nuestrapolítica exterior sea capaz de marcar los vectores fundamen-tales de la relación de la UE con Latinoamérica. Todo un retopara el que serán siempre útiles las Cumbres Iberoamericanas, acondición de que se depuren de retórica y ahonden en políticascoordinadas, acuerdos sólidos y detección de nuevos espaciospara oportunidades de colaboración.En el orden jurídico, la asignatura pendiente de algunas na-ciones latinoamericanas consiste en la garantía de que sus mer-cados funcionen bajo el imperio de la previsibilidad que implicala seguridad jurídica. La inversión requiere certidumbres y segu-ridades que vinculen por igual a los gobiernos y a las empresas.Esto es, la conformación de unas reglas de juego que proscri-ban la arbitrariedad y no quiebren el esquema que requieren losproyectos industriales y las apuestas financieras, que consistenen la tranquilidad de que el medio y el largo plazo no se veráalterado por arbitrismos, veleidades o debilidades de los sistemasjurídico-políticos de estos países. Si las naciones latinoamerica-nas caminan determinadas hacia la consecución de ese logro-definitorio de las democracias solventes- el avance inmediatoserá de gigante.
  • 234. 259 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEspaña y los países de esa céntrica Latinoamérica registran-quién lo diría- un déficit extraordinario de comunicación re-cíproca, entendida ésta como un instrumento de gestión delconocimiento de sus respectivas realidades. La labor previa ala entrada en mercados alternativos -más aún cuando se creeconocerlos inercialmente- consiste de forma imprescindible enaplicar inteligencia empresarial a través de la comprensión dela dinámica interna de los países de destino. La comunicación,por una parte, y la implementación de políticas de retornos so-ciales tangibles en estos países todavía con bolsas de pobreza einfradesarrollo importantes son los dos factores clave del éxito.Si así se hace, uno de los espacios del planeta más fértil para eldesarrollo y la internacionalización de nuestra economía es, sinduda, el conjunto de países latinoamericanos que con el nuevosiglo -por méritos propios y por transformaciones geoestraté-gicas- se han constituido en la gran franja central (entre Asia yEuropa) para la economía del siglo XXI.
  • 235. 261 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OCuatro razones para invertir en LatinoaméricaAlejandro RomeroSocio y Director General para América Latinaen LLORENTE CUENCAEn el fondo, el título de este capítulo debería iniciar con unapregunta en lugar de hacerlo con una afirmación: ¿Por qué con-siderar a Latinoamérica para invertir?; ¿es realmente una tierraprometedora de oportunidades?Luego de varios análisis y comparativos del entorno global,la respuesta nos parece contundente. Latinoamérica está en unaexcelente posición para liderar la recuperación económica mun-dial. Las nuevas expectativas y oportunidades para los inversoresinternacionales, tiene su centro de atención en las tierras hispa-noparlantes del continente americano.En su caso, es relevante poner en contexto las considera-ciones que nos llevaron a tal afirmación, partiendo de cuatroesferas de análisis. El entorno político, el desarrollo económico,la internacionalización de sus empresas y el enfoque cultural.Estabilidad políticaA diferencia del viejo continente, que actualmente se encuentraen plena crisis de la deuda soberana europea, con implicacionesnegativas para los 17 estados miembros de la zona euro, Lati-noamérica goza de buena salud para los próximos diez años porsus buenas políticas macroeconómicas.
  • 236. 262 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa Organización de Cooperación para el Desarrollo Econó-mico (OCDE) señala en su estudio Perspectivas económicas paraAmérica Latina 2012 que los países latinoamericanos han sabidoaprovechar las oportunidades para remover restricciones al de-sarrollo y dar un salto cuantitativo y cualitativo en la provisiónde servicios públicos.Países como México, Guatemala y República Dominicana hanpresentado una diversificación económica y menor gasto público,lo que ha permitido el rápido crecimiento de la clase media yen consecuencia impulsa su desarrollo sin depender de las eco-nomías externas. En contraparte, están los ejemplos de Brasil,Chile y Colombia, que son líderes del desarrollo económico lati-noamericano a partir de la apertura de tratados internacionales,con lo cual han abierto sus mercados a nuevas fronteras. En esesentido, la estabilidad de las políticas económicas latinoameri-canas potencia su imagen a nivel mundial.No obstante, todavía existen buenos desafíos en la regiónque requieren de grandes recursos para conseguir un crecimientorobusto, como por ejemplo, la mejora de infraestructuras, delsistema educativo, y potenciar las inversiones en materia deinnovación.Crecimiento económico sostenidoFruto de la estabilidad política, Latinoamérica disfruta de unadécada de crecimiento económico sostenido y de afluencia deinversiones extranjeras. Por ello existe un consenso sobre losresultados económicos derivados de las políticas de estabilidadeconómica y del control de las cuentas públicas.El balance del Informe macroeconómico de América Latinay El Caribe 2012 de la Comisión Económica para América La-tina y el Caribe (CEPAL), estimó que América Latina y el Caribe
  • 237. 263 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocrecerían un 3,7% durante 2012. Si bien la cifra no suena exor-bitante, sí es un indicador de crecimiento frente a la crisis de lospaíses europeos, y la desaceleración de la economía china. “Lospaíses más integrados financieramente a la economía mundial(Brasil, Chile, Colombia, México y Perú) tendrían un crecimientoanual del 4,4%, con una recuperación parcial del crecimientodel Brasil (2,7%), pero con tasas mayores en el Perú (5,7%), Chile(4,9%), Colombia (4,5%) y México (4,0%)”.Incluso, expertos como John Welch, director ejecutivo demercados emergentes de CIBC World Markets, han consideradoque las fortalezas económicas de Latinoamérica han permitidotomar ventaja en la desaceleración global y contribuir significa-tivamente para evitar una crisis financiera mundial.El salto al escenario globalOtra clave estratégica que ha permitido destacar a Latinoamé-rica para convertirse en el ojo de nuevos inversionistas es la di-versificación de sus industrias y la internacionalización de susestrategias. Es decir, el crecimiento de las empresas en la región,aunado a una adecuada gestión de inversiones, ha permitidoque varias empresas latinoamericanas cobren renombre en elplano internacional.De acuerdo con el ranking elaborado por la publicación Amé-rica Economía, cada vez sobresalen más las empresas mexicanascomo Cemex, Grupo Alfa, Telmex, Bimbo y América Móvil, o comoOdebrecht, Grupo Vale y Grupo JBS, de Brasil, que se encuentranen los principales sitios del análisis con mejor posicionamientoglobal y con alto potencial para seguir internacionalizándose.En medio de la incertidumbre económica mundial, las em-presas latinoamericanas que han logrado salir y competir en elextranjero. En ese sentido, Latinoamérica deja una muy buena
  • 238. 264 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Olección al mundo: no sólo se exportan mercancías, sino tambiénlas ideas y mejores prácticas de los buenos negocios.De hecho, es de destacar que muchas firmas globales, prin-cipalmente de Europa y Estados Unidos, buscaron refugio en La-tinoamérica con expectativas de rentabilidades más abundantesque no se encontraron en otras zonas del planeta.Pluralidad culturalPara quien quiera invertir en la región, es importante dedicartiempo y recursos para entender la región latinoamericana comoun “todo” y a la vez como un “multiorganismo” de complejidadesy diferencias culturales.Si bien es verdad que existe una coincidencia en los procesosde crecimiento y desarrollo latinoamericano, dentro del subsis-tema territorial cada localidad depende de un entorno específico.Latinoamérica debe entenderse como un subsistema culturalabierto, donde convergen ideas y valores similares por el inter-cambio cultural que se da a partir de la lengua hispana. Pero tantoel sistema en su totalidad como las partes que lo componen sonrealidades diferentes en el que se puede encontrar desigualdadsocial o entornos políticos radicales.Latinoamérica plantea un nuevo reenfoque para el mundode los negocios, con una versión moderna en la que todos losconsumidores podemos compartir ideales comunes, pero a cadaindividuo le gusta contar con un toque diferenciado.Así, el binomio de sociedad común y territorio similar es unaoportunidad de inversión para Latinoamérica, pero que en el es-quema de las organizaciones multinacionales tiende a modificarla centralización de las operaciones.¿Es Latinoamérica una tierra prometedora de oportunidadespara invertir? Las razones aquí expuestas pueden ser una refe-
  • 239. 265 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Orencia, y adicionalmente considere que usted puede hacer uncruce de estas variables, pero en definitiva, terminará por seruna valoración positiva. En los años ochenta, nadie se hubieraimaginado que Latinoamérica fuera un referente mundial, peroha llegado la oportunidad para Latinoamérica, y de ser el patiotrasero, hoy es el frente de la casa.
  • 240. 267 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODe los “glocalismos” a los “reglocalismos”:los desafíos del entornoreputacional 2.0 latinoamericanoJuan Carlos GozzerDirector Ejecutivo de LLORENTE CUENCA BrasilJuan ArteagaDirector de Comunicación Online en LLORENTE CUENCA MéxicoDe lo local a lo global, pasando por lo regionalUno de los más recientes éxitos “virales” que circula por Youtubeconsiste en un video en el que dos jóvenes, guitarra en mano, sededican a cantar un tema en el que repasan los diferentes signi-ficados de palabras en español. Lo que un país quiere decir unacosa, pues en otro puede significar algo completamente diferente.Que difícil es hablar en español, como se titula el video queya cuenta con más de 3,5 millones de reproducciones, podría seruna metáfora del reto al que se enfrentan grandes compañías enla gestión de su reputación a través de canales 2.0.Cierto, el concepto de local y los llamados “glocalismos” noson nuevos para la mayoría de las compañías presentes en Amé-rica Latina. Desde finales de los años noventa (con las primerasoleadas de privatizaciones en la región) muchas compañías vie-nen aplicando con mayor o menor éxito este tipo de estrategia.
  • 241. 268 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODesde entonces, la apuesta por una comunicación con carác-ter “local”, significaba para muchas empresas una fuerte apuestareputacional asociada a un modelo de negocio que buscabaenraizarse en el imaginario colectivo no como “algo llegado defuera” sino “transformado a los requerimientos locales”.Pero este escenario de “glocalismos” latinoamericano se havisto permeado en los últimos años por dos variables cada vezmás influyentes: la primera, económica, asociada a la crisis queafecta a los países europeos y otras economías desarrolladas -endetrimento del crecimiento de las economías latinoamericanas-.La segunda, como no podía ser de otra manera, el auge y con-solidación de los llamados canales 2.0 en toda la región, de la
  • 242. 269 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Omano con una apuesta decidida por una mayor conectividad enla mayoría de los países.Por un lado, América Latina atraviesa por una época de cre-cimiento económico prácticamente generalizado y sin prece-dentes. Con economías robustas como México o Brasil y otrasdinámicas y crecientes como Perú o Colombia, por ejemplo, laregión registra tasas de crecimiento sostenidas por encima del3,4 por ciento. Una realidad nada desdeñable frente a los vien-tos de crisis y recesión que azotan a Europa y de los que EstadosUnidos intenta, lentamente, sobreponerse. Un crecimiento queha querido (al menos así ha sido planteado) ir asociado a unareducción de las brechas sociales, un incremento de la rentaper cápita y, por ende, a la consolidación de una “clase media”con capacidad adquisitiva, joven, dinámica y muy ligada a losentornos 2.0.Y, sin pretender ahondar en las demás variables político-sociales, se puede señalar que ahora América Latina es “más re-gión” que nunca, especialmente cuando es comparada con susvecinos de Europa.Esta realidad, por otro lado, es lo que nos lleva a la segundavariable: una cuota de la alta “regionalización” latinoamericanaestá también asociada al auge de los social media, en los que lamayoría de países latinoamericanos figuran entre los primeroslugares en términos de uso y penetración, como es el caso deFacebook.Dicho en otros términos, si las multinacionales (europeas,americanas o latinoamericanas) apostaron en los últimos añospor una presencia local en América Latina, la creciente “regiona-lización de la región” por decirlo de una forma inexcusablementeredundante, les lleva a plantearse: ¿cómo dar ahora respuesta alos retos de esta sociedad “reglocal”?
  • 243. 270 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O¿Qué retos?El incremento de la participación de los latinoamericanos enlos canales 2.0 a través de redes sociales como Facebook, blogso plataformas como Twitter han ayudado a consolidar un “es-pacio online en español” (teniendo en cuenta que las particu-laridades de Brasil implicaría un análisis dimensional especial)que es transversal a toda la región, al igual que grandes marcas,empresas y productos.Entendida la reputación, en términos del Reputation Ins-titute, como un compendio multidimensional de valoracionesque, sobre nuestra marca, empresa o producto, hacen nuestrosdistintos stakeholders de forma incisiva en los diferentes mo-delos de negocio, las grandes compañías han dedicado ingentesesfuerzos precisamente a reforzar, a nivel local, los valores aso-ciados a esta reputación.La cuestión es: si más del 50% de los ingresos de una mul-tinacional proviene de mercados foráneos; y si esos mercadosforáneos están, por ejemplo, concentrados en América Latina,¿cómo establecer un lenguaje online -o al menos una estrate-gia- que sea válido para todos?Siendo que las empresas transmiten “realidades” y los públi-cos generan “percepciones”, ¿cómo gestionar ese ámbito de las“expresiones” que es lo que caracteriza los espacios 2.0, especial-mente desde el punto de vista de la comunicación?Pero, más allá de esto: ¿cómo gestionan las empresas esas“expresiones” si ya no son “locales” sino “regionales”?Por decirlo en términos más prácticos: actualmente uno delos retos reputacionales a los que se enfrentan las compañíasen América Latina consiste en gestionar las opiniones que unstakeholder emite en un contexto “local” repercute en la repu-tación “regional” de la compañía.
  • 244. 271 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OY no sólo eso: muchas veces, las principales amenazas directasa la reputación “local” de una compañía provienen de actoresque están ubicados en un país de diferente al afectado.En la Red esto es evidente: un blog argentino puede teneruna alta influencia en la opinión mexicana respecto a un pro-ducto o empresa, de manera que “la realidad que se transmitaen Argentina” puede repercutir en la “percepción que se ge-nere en México”.En nuestro trabajo de consultores en América Latina, nosencontramos diariamente con situaciones en las que los repre-sentantes locales de una compañía multinacional piden teneruna escucha activa de “solo aquello que se dice en el país”, sinconsiderar el alcance global de la Red.Esto no sería una cuestión tan compleja (al menos aparen-temente) si las compañías junto a sus “tácticas locales” tuvie-sen una estrategia regional de comunicación y de gestión de lareputación.Paradójicamente, muchas de ellas no la tienen. Mientras otrascuentan con estructuras de coordinación que buscan sinergiasentre las distintas iniciativas locales, pero que no se traducenen estrategias regionales.Este escenario plantea así, al menos tres puntos de reflexiónpara las compañías:•• ¿Cómo gestionar a clientes en un contexto regional?•• ¿Cómo implementar estrategias de promoción regionalesque integre las particularidades locales?•• ¿Cómo integrar acciones de “protección” en un entorno re-gional?Y si fuera así:•• ¿Es posible desarrollar estrategias de comunicación 2.0 re-gionales?
  • 245. 272 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa gestión de clientes regionalesSin duda, la explosión de Twitter (al igual que Facebook) ha mar-cado uno de los paradigmas más relevantes en las nuevas formasde comunicación en la Red. Tanto por la inmediatez, como por lacapacidad de interconectar a públicos de diferentes categoríasalrededor del mundo.Latinoamérica no sólo ha estado al día en la “conversaciónen tiempo real” sino que ha abanderado el crecimiento de estared (y de otras) a nivel mundial convirtiendo estos canales enverdadero espacios de intercambio e influencia frente a produc-tos, servicios, empresas e instituciones.Esta intensificación de la “conversación en tiempo real” tam-bién ha aumentado los lazos y el intercambio entre personasque no solo comparten un mismo idioma (excluyendo a Brasil)sino también valores, pero sobre todo experiencias ligadas unproducto o una empresa que está presente en la mayoría de lospaíses latinoamericanos.En este sentido, la gestión de clientes y en general stakehol-ders regionales en canales como twitter se ha convertido en unverdadero reto para estas compañías multinacionales.Un reto además, derivado de la misma oportunidad del ca-nal: muchas compañías como Coca Cola o LAN, por ejemplo,percibieron que podrían ser más proactivas y optimizar el rela-cionamiento con sus públicos y clientes si lo hacían contactandodirectamente con quienes les mencionaba en Twitter.Así, el usuario no tenia que limitarse a “llamar” a un call cen-ter local, sino que tan pronto como escribía su mensaje a travésde Twitter, era contactado por la empresa en cuestión. En nopocos casos, los usuarios se han sentido “mejor tratados” y lascompañías han podido ser más ágiles en su respuesta.
  • 246. 273 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPero este modelo, a medida que “madura” en la Red, sehace más complejo también para la compañía, básicamenteporque hasta entonces sus canales 2.0 estaban enfocados ala promoción y, en consecuencia, estaban gestionados en unámbito local. ¿Cómo afrontar entonces la gestión de las re-clamaciones?Uno de los sectores que más ha vivido esta realidad en Amé-rica Latina ha sido el de las empresas de telefonía.Con presencia en la mayoría de países de la región, compañíascomo Telefónica, Claro o Telmex han tenido que enfrentarse alreto que implica gestionar una reclamación o una opinión que,expuesta en Twitter, Facebook o Youtube, logra un alcance regio-nal. Se llegó así a la conclusión que sin una estrategia regionalintegral, los esfuerzos locales serían insuficientes.En el ámbito de la atención telefónica, muchas empresasdecidieron en su momento externalizar y tercerizar el serviciopor cuestiones económicas. Así, es probable que alguien que vivaen Londres y que llame a su compañía telefónica a reportar unproblema sea atendido por una persona que está un call centeren la India. ¿Es posible aplicar el mismo modelo para la gestiónde “clientes 2.0”?Más allá de los condicionantes físicos (que en el caso de laRed son secundarios), lo que este fenómeno ha puesto de ma-nifiesto a las compañías es que, independiente de si centralizanla gestión o no, la estrategia de esa gestión (con sus respectivosprotocolos) debería ser la misma, aunque considerando las pe-culiaridades locales.Sin embargo, son muy pocas las compañías en América Latinaque ya avanzan en esa dirección, lo que multiplica los esfuerzosy reduce la capacidad de impacto positivo para el conjunto dela marca y no solo para su “versión local”.
  • 247. 274 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEstrategias de promoción regional: ¿un Facebook para todoso uno por país?Que un producto esté presente con una misma marca en dife-rentes mercados lo hace mucho más fuerte y genera sinergias decomunicación y publicidad, pero también multiplica los riesgosde una crisis reputacional.Desde el punto de vista de promoción, la globalización delmercado facilita una reducción de costos con campañas quese generan a nivel global y se bajan a los diferentes mercadosadaptadas por las áreas de marketing de cada país. Además, enaquellos mercados más asequibles para las empresas, se permitela detección de “casos de éxito” que posteriormente son puestosen práctica a mayor escala con fórmulas ya probadas.En el otro lado de la balanza, la bidireccionalidad de Internetes la que está generando los mayores quebraderos de cabeza alas diferentes compañías.Acostumbradas a comunicar a través de campañas de publici-dad, con voceros únicos, entrevistas, reportajes, notas o ruedas deprensa que se distribuían en un período de tiempo determinadoa través de los mass media; la información era mucho más fácilde controlar con pocos emisores, un número limitado de canales,en un período de tiempo fijado y con receptores que no estabanconectados entre sí y, sobre todo, que tenían una capacidad muylimitada de poder expresar su satisfacción o queja con respectoa lo que se les ofrecía.Este nuevo paradigma de comunicación en espacios “reglo-cales” ha llevado a muchas compañías a plantearse, en términosde promoción, si es más conveniente tener, por ejemplo, unapágina de Facebook para todos los países en los que está pre-sente o si, por el contrario, debería tener un activo específicopara cada uno de ellos.
  • 248. 275 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEl dilema -que podría parecer inocuo- tiene una cuestión aso-ciada: significa tener uno o varios “gestores de relacionamiento”(o community manager) con diferentes niveles de autonomía,interlocución y, en consecuencia, representatividad.Así, los emisores del mensaje ya no son únicamente los voce-ros oficiales de las empresas: los community manager difundeninformación, el CEO dice, las marcas presentan, los empleadoshablan, los consumidores opinan, los internautas valoran… ytodo sin filtros; la información fluye y no sólo con un reducidonúmero de amigos o familiares, sino que el boca a boca se dacon todos los seguidores y amigos de Twitter, Facebook, blogs…cientos o miles, entre los que hay todo tipo de perfiles, que im-pulsan la viralización de la información a una gran velocidad,en función del grado de influencia del emisor.De esta forma, la línea que separa al marketing (o las accionesde promoción) de la comunicación o la gestión de la reputaciónes muy delgada. Los internautas no distinguen los objetivos conlos que hemos abierto uno o varios canales.Cualquiera de ellos se ve como vía oficial y abierta de comu-nicación de la compañía, más aún cuando existe alguna duda,crítica o queja, y es labor de la propia compañía comenzar aeducar y redirigir a los caminos trazados a estos usuarios, deatención al internauta, que se deben crear para dicho fin, y quese deben posicionar de forma previa.Un simple concurso mal ejecutado a través de Twitter o Fa-cebook, nuestro último comercial subido en YouTube, un malservicio, una anomalía en un producto, un escándalo, un ac-cidente, un desastre natural, pueden generar una crisis y en laque las preguntas comienzan a llover en todos los canales desdeperfiles muy diferentes de nuestros stakeholders.La cuestión recae entonces en la necesidad de generar estra-tegias de acción más regionales y no sólo con una vocación local.
  • 249. 276 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa promoción en la Red se ha convertido en un elementoclave para muchas compañías, pero la falta de estrategias queaúne la acción de los community managers locales, por ejemplo,ha llevado que en no pocos casos la acción propuesta no hayatenido el impacto esperado.Acciones de protección en un entorno regionalLos dos puntos citados anteriormente están articulados por untercer elemento aglutinador y transversal a ambos: los sistemasde protección y escucha activa.La gestión del seguimiento online para muchas multinaciona-les presentes en América Latina ha partido del sistema de segui-miento offline: contar con un clipping online todas las mañanas.Y de hecho, no han sido pocas las veces en las que algunaempresa ha querido configurar sus esquemas de escucha activapara disponer únicamente de “las menciones específicas del país”.A la luz de lo comentado y de esta realidad “reglocal”, lossistemas de escucha activa deben abarcar todas aquellas expre-siones que inciden en las percepciones de los públicos objetivo,independiente de donde se emitan.Sin embargo, en el día a día de las compañías presentes enAmérica Latina (sean latinoamericanas o no) la realidad es otra:cada representación local suele contar, o no, con un sistema deescucha activa de la opinión online.Pero no sólo esto: en ausencia de marcos integrales de acción,los parámetros de estos seguimientos varían de un país a otro.Parámetros asociados a la definición de la notoriedad y notabi-lidad de la fuente que emite la mención o genera un feedbacka un input de la compañía.Por su parte, empresas que ya han empezado a diseñar eimplementar esquemas regionales de seguimiento de la opinión
  • 250. 277 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oonline han logrado: a) ser más eficientes en la identificación deamenazas y oportunidades, b) ser más certeros en la construcciónde mapping de comunidades más útiles y c) más coherentes enla respuesta a sus públicos objetivo.Definir patrones “reglocales” de valoración y análisis de laopinión online permite a las empresas presentes en AméricaLatina no solo afinar sus sistemas de escucha, sino diseñarmarcos y protocolos de acción y respuesta que pueden seraplicados y adaptados más fácilmente a las diferentes rea-lidades locales.En muchos casos, la falta de estos protocolos consensuadosimplica, además, tener respuestas diferentes según el país enel que se genera la acción. Y en no pocos casos, implica que laescucha activa se queda sólo en eso: escuchar sin generar res-puestas positivas a los públicos objetivo.Hacia estrategias regionales de comunicación 2.0 ¿Seráposible?Evidentemente, el diseño y desarrollo de estrategias regionalesde comunicación 2.0 está más asociado a la estructura propia dela compañía y a su modelo de negocio, que las consideracionesde comunicación propiamente dichas.Pero visto en términos online, se podría decir que las estruc-turas de comunicación 2.0 hasta hace algún tiempo (y quizásaún hoy) compartían como rasgos generales:Una política de activos centralizada y rígidaLa mayoría de compañías multinacionales presente en países deAmérica Latina tiene un rasgo común en términos online:
  • 251. 278 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa existencia de un “activo global principal” con contenidoslocales. O, opción dos, la web “local” es desarrollada y gestionadadesde la sede central de la compañía.Salvo algunos productos locales que tienen su propio activoo página web, la mayoría de compañías están sujetas a rígidoscondicionantes que impiden un desarrollo de activos corpora-tivos locales.Visto en términos de activos online, muchas compañías cen-tralizan el control del activo principal con una dedicación deespacio a los contextos locales.Es decir, existe un “supuesto” concepto global, muchas vecesdominado por el contenido y visión de la sede principal rodeadode “brotes” de información local.Este escenario manifiesta la carencia de un impacto repu-tacional regional (no existe esa visión más amplia para AméricaLatina) pero, al mismo tiempo, un impacto local escaso, puescomo activo (una web, por ejemplo) tampoco tiene la flexibilidadnecesaria para adaptarse a los diferentes matices de los discursose interlocutores del país en cuestión.Una estructura de comunicación interna con limitacionesAsí como no existen transversalidad en la comunicación externa,muchas de estas compañías registran dificultades para disponerde flujos de comunicación interna que favorezca la construc-ción y difusión de una cultura corporativa tan transversal comoson los procesos culturales que acontecen “fuera de la oficina”.Traspasar el ámbito de la Intranet para aterrizar en el con-cepto más amplio de “empresa 2.0” es lo que permite integrarmodelos de gestión aplicables no sólo al ámbito local de la em-presa, pero sí al “ámbito de la empresa” a secas.
  • 252. 279 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODefinir estructuras de comunicación interna en esta línea es loque permitirá que, en la gestión, se pueda consolidar un trabajocolaborativo entre los diferentes responsables de las estrategiasonline en los diferentes países.Asimismo, permitirá el diseño y difusión de protocolos y polí-ticas que respondan a un contexto más bottom-up de definiciónde prioridades y ejes de acción.La carencia de estas estructuras refleja, asimismo, las des-igualdades estructurales de las diferentes representaciones localesde una empresa. Y, de cierta forma, estas desigualdades se ventraducidas en las expresiones externas del modelo de negociode la compañía.Una ausencia de guías regionales de participación onlineAl igual que en el caso de los activos, la participación más proac-tiva de estas empresas en la Red (incluyendo la gestión de clien-tes, por ejemplo) se ha visto afectada por la falta de un marcoestratégico con una visión más amplia.A excepción de las compañías que tienen una alta rigidezy centralismo en la gestión de su presencia en la Red, las com-pañías suelen aplicar criterios locales disímiles para participaren las conversaciones online. Muchas veces, criterios que estáncontrapuestos entre los países, llevando a actitudes “contradic-torias” frente a su público objetivo.La ausencia de estas guías hace, además, que en unos paísesla empresa “participe más” y en otras sea totalmente silenciosa.Con sistemas de escucha activa de parámetros distintos, los pro-tocolos de intervención y participación sean así mismo variadosy en muchos casos lejos de fortalecer la reputación de la marcao compañía desde una prespectiva más amplia.
  • 253. 280 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn definitiva, avanzar hacia estrategias regionales de comu-nicación 2.0 no es una tarea sencilla pues implica ir acompañadade un cambio cultural interno de la propia compañía. Pero lo queparece claro es que es posible. Y, sobre todo necesario.
  • 254. 281 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OContemporaneidad de los medios de comunicaciónen América latinaMauricio GutiérrezGerente de Comunicación Corporativa y Gestión de la Reputaciónen LLORENTE CUENCA EspañaLos medios de comunicación en América Latina, al igual que enmuchas otras latitudes, representan una enorme arena, muchasveces moldeable e insustituible, para lo bueno o para lo malo, enla que se definen y “cocinan” los temas que configuran la agendapública y empresarial de los países -y la región-. Es en esa mismaarena, además, dónde se formulan, encaran, debaten y resuelvenlos asuntos críticos entre los agentes públicos y empresariales.El cualquier caso, a pesar de su firme avance en cuanto ademocratización, presencia, cualidad y desarrollo, la mayoría delos medios de comunicación en América Latina tiene por delantegrandes retos vinculados, fundamentalmente, con el desarrollotecnológico y la transformación de los modelos; y con su papelcomo agentes vertebradores de expresión y opinión, así comocon su capacidad para impulsar los valores sociales y culturalesde sus respectivos territorios.Sin querer ser redundante: el mayor reto de los medios-latinoamericanos- es, por un lado, poner en valor su compro-miso con el interés público; y por otro, aprovechar el espectaculardesarrollo de las tecnologías, la densidad de sus poblaciones, lairrupción de Internet y el idioma, como común denominador, paracrear convergencia en los contenidos y un imaginario común.
  • 255. 282 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEste último punto será angular en tanto las nuevas tecno-logías favorecerán una mayor permeabilidad cultural y serándeterminantes en los procesos que propenden a la globaliza-ción y a la irrupción de América Latina en el escenario eco-nómico mundial.Dicho esto, a lo largo de este capítulo intentaremos analizaralgunos procesos que en América Latina conducen al actual es-cenario de los medios de comunicación, así como las expresionesde convergencia en sus contenidos, en una región amplia, com-pleja y diversa. Y cómo su transformación y avance nos muestraa una región en plena transformación.En el plano económico, el crecimiento de la región ha sidoy será explosivo y hasta cierto punto contranatural y lógico encomparación con lo que sucede con otras economías. En 2011,en su conjunto, América Latina creció un 4,5% y se esperabaque en 2012 alcanzase un 4% con Brasil, México, Argentina yVenezuela a la cabeza.El crecimiento y las reformas económicas adoptadas por lospaíses “motor” en los últimos años han desvelado tres cambiosimportantes en el escenario de los medios de comunicación.El primero tiene que ver con el establecimiento de una com-petencia que antes no existía. En la prensa, mayoritariamente,todos los diarios publicaban lo mismo (o casi lo mismo) porquela fuente “fidedigna” era única. Y nos referimos con ello a losorganismos gubernamentales. No había demasiados alicientespara disputar audiencias debido a que el número de lectores eramarginal y secundario y en el caso de los medios audiovisualeslas audiencias estaban cautivas.Eso ha cambiado con la apertura a la información, las prác-ticas de buen gobierno, la mayor transparencia y participaciónde las empresas y otros agentes, y el incremento de los índicesde lectura. Los medios escritos, actualmente, microsegmentan la
  • 256. 283 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oinformación, pelean por las audiencias y se preocupan por desa-rrollar contenidos “personalizados” para crear y ofrecer valor alos lectores. Buscan otras fuentes. Quieren conocer y entender lasintenciones de los agentes empresariales en distintas vertientes.Lo anterior nos lleva al segundo punto: la profesión se haprofesionalizado. Y no nos referimos -con ello- a la preparaciónuniversitaria, que sin duda es adecuada, sino al cuidado en labúsqueda de las noticias, al contraste, a la acuciosidad en loscomentarios, a la forma de expresión y al respeto por los públi-cos y las comunidades.Todo ello, como tercer punto, nos ha llevado a un mayor es-crutinio por parte de los medios que se deriva de la moderniza-ción de las economías y de las exigencias de las sociedades, queanhelan mayor compromiso y pluralidad.En el apartado social, el reto no es baladí. Los medios de co-municación deberán demostrar que pueden resolver su misión, lacual no es otra que proporcionar a la sociedad contenidos infor-mativos, de entretenimiento y de recreación, de orientación y derespaldo a la educación básica, formal y fundamental, que seancompletos, de calidad y con capacidad para contribuir a la soli-dificación de los valores esenciales de cada uno de los territorios.Deberán mostrar que son capaces de mantener una línea edi-torial y de información que enriquezca el ejercicio enterado dela democracia de la sociedad y promueva el desarrollo culturaly el bienestar económico, la justicia, la solidaridad y la equidad.Podemos resumir que los retos que encaran la mayoría de losmedios de comunicación, a lo largo de la región, se concentranen los siguiente capítulos: hacer autoevaluación; abolir censuras;establecer reglas éticas que sean conocidas y exigibles por suslectores; desplegar y profundizar en el periodismo de investi-gación, como ejercicio constructivo y democratizador; difundirhechos y no dichos; asumir la convergencia digital como una
  • 257. 284 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ooportunidad para encontrarse con nuevos públicos y no sola-mente como nuevo negocio; y vivir de sus lectores y de la ventade servicios y no de la publicidad oficial, la cual debería desapa-recer en todos los medios.El paso del ink al link. Futuro, tendencias y tecnologíaNos encontramos sumidos en la “era de las comunicaciones”donde la ubicuidad de las TIC y su alcance global influyen nosólo en la organización económica e industrial sino también enla concepción de la comunicación de los ciudadanos. AméricaLatina no es ajena a éste fenómeno. Con la llegada de Internetla estructura emisor-receptor ha desaparecido y el usuario tieneun nuevo y doble rol donde no sólo se convierte en un receptoractivo, sino que también adquiere el papel de emisor.Según la plataforma Internet World Stats la cifra de usuariosde Internet en América Latina supone más de 212 millones; loque supone, a su vez, un diez por ciento de los usuarios mun-diales de Internet y se traduce en que más de una tercera partede los ciudadanos latinoamericanos utilizan la Red.La llegada de Internet, pues, supone un movimiento cons-tante tanto por la actividad online que realiza como por loscambios tecnológicos inherentes a su acceso. En la actualidad,vivimos el boom de los dispositivos digitales, las tabletas y mó-viles inteligentes, y las cifras hablan por sí solas: un estudiode comScore realizado en 10 países latinoamericanos señalaque más del 25% del acceso a Internet se realiza por medio dedispositivos diferentes a un ordenador. En concreto, en paísescomo Brasil o Colombia las tabletas registran cerca del 40%del tráfico web generado desde dispositivos diferentes a unordenador.
  • 258. 285 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLos grandes grupos de comunicación no son ajenos al po-tencial de la Red como medio de difusión de sus diarios. Ac-tualmente estamos presenciando el nacimiento de los primerosquioscos digitales. Como ya pasó en España con Orbyt (UnidadEditorial) y Kiosko y más (Vocento), en América Latina comien-zan a irrumpir empresas que ofertan material digital. Es el casode Itodo en México y Kiosko.net en Argentina.Si bien es cierto que en base a las estadísticas observadas elpapel está destinado a morir progresivamente, también lo es que-actualmente- continúan siendo numerosos los consumidoresde soportes físicos; de modo que los quioscos digitales debenrealizar una tarea complementaria a los diarios tradicionales através de la creación de valor en el contenido y la adaptacióna las características del soporte digital por medio de la jerar-quización de la información, la hipervinculación, el empleo dematerial audiovisual, etc.El principal exponente del cambio en la concepción de lacomunicación son las redes sociales, donde la sociedad civil par-ticipa activamente en la creación de la información con totallibertad: el ciudadano juega a ser periodista. La propia comScoreseñala que el 90% del aumento del tiempo total de consumoonline en América Latina procede de Facebook. Lo anterior noslleva a otro dato: cinco de los diez principales mercados mun-diales en cuanto a tiempo consumido en sitios de redes socialesse encuentran en América Latina. Y a otro: los jóvenes son parteprimordial en el cambio, pues casi la mitad de los consumidorestienen entre 15 y 24 años. ¿El papel morirá con el relevo gene-racional? Es posible pero no lo sabemos. Lo que sí sabemos esque las cifras de inversión publicitaria pronostican, en AméricaLatina, como en otras regiones, un cambio de modelo.El principal índice de la relevancia digital se manifiesta en elcrecimiento de la publicidad online. Según ZenithOptimedia, la
  • 259. 286 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oinversión en publicidad online en América Latina crecerá a unritmo anual en torno al 14,4% entre 2010 y 2013. Internet supe-rará a los diarios para convertirse en el segundo medio despuésde la televisión. Lo anterior no se contradice con los númerosde MagnaGlobal, quien señala que los ingresos en las revistasy los periódicos, a lo largo de la región, en 2011, registraron un-0,9% y -2,4%, respectivamente.Lo que está claro es que el boom digital en América Latinacrece exponencialmente, lo que origina una verdadera demandade contenidos digitales; y Twitter y las redes sociales, junto conlas tabletas, marcarán el rumbo de los acontecimientos.Lo interesante será ver cómo los grandes grupos editorialeslatinoamericanos responden a esa demanda. Pero no hay vueltade hoja: las noticias irán cada día más rápido y serán fruto dela colaboración del periodista de profesión con su entorno ycomunidad (siempre y cuando se resuelvan los déficits antesdescritos); aquél que hoy es capaz de generar contenidos por sísolo. Los periodistas se convertirán más en seleccionadores decontenidos que en creadores de información. En consecuencia:la etapa de las grandes “exclusivas” quedará atrás. Y es que eloyente o lector empieza a demandar información a la carta (RSS),a bajo coste y de forma muy, muy rápida. Y eso sólo Internetlo puede ofrecer.En definitiva, el mundo del periodismo y la información de-jará de regirse por el ink para dar paso al link; lo cual representaun cambio absoluto en la estructura y modelo de negocio dela industria de los medios de comunicación en América Latina.No más mass media. El modelo relacional del s. XXIIndependientemente de los retos, la profesionalización, la aper-tura de las empresas y el avance de las economías y las socie-
  • 260. 287 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odades latinoamericanas, estamos ante lo que denominamos uncambio en el modelo relacional entre la empresa y el medio decomunicación (y sus profesionales).Las empresas latinoamericanas y extranjeras, con actividadinversora en la región, se enfrentan a un mundo “nuevo” ca-racterizado, fundamentalmente, por el incremento de la regu-lación y la vigilancia y la distancia sensible entre los interesesde la empresa y los de sus stakeholders críticos, entre los quese están los medios, con un alto poder de fiscalización, propa-gación y autoridad.El entorno latinoamericano es cada vez más exigido y el nivelde transparencia y visibilidad al que se enfrentan las empresasestablecidas en la región era desconocido hasta el momento. Estasituación se ha agudizado con el carácter global de las empresasdebido, principalmente, a que el espectacular desarrollo de lastecnologías de la información ha aumentado el escrutinio socialy su exposición a todo el planeta.Por tanto, las empresas tienen por delante, al igual que losmedios, algunos retos: generar empatía para transmitir con-fianza y credibilidad a los stakeholders críticos, en este caso losperiodistas, líderes de opinión y profesionales; astucia para de-sarrollar propuestas de conexión personalizadas para influir enellos; y visión territorial para gestionar un entorno cada vez másglobal, integrado y fiscalizado, en el que el ingrediente extra esdemostrar que están comprometidos con la cultura, los valoresy la sociedad a la que “pertenecen”.Lo anterior requiere un nuevo enfoque comunicacional (re-putacional), así como una metodología y herramientas de gestiónque conviertan los procesos, que hasta ahora eran mecánicos yse han quedado obsoletos (el tradicional gabinete de prensa),en un auténtico acelerador de partículas.
  • 261. 288 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OSe trata de identificar las dimensiones empresariales dondese quiere competir; diseñar el relato, articulado por atributos eintenciones estratégicas, con el que se quiere competir; analizary jerarquizar los asuntos críticos de los stakeholders; diseñar laspropuestas de conexión para influir en los interlocutores críti-cos (periodistas y líderes de opinión); y configurar un sistemade medición que deja atrás los antiguos valores cuantitativos(VPE, por ejemplo) para poner foco en lo realmente estratégico:la notabilidad y los intangibles.En otras palabras se trata de crear, a través de una relaciónestratégica, de conexión y diálogo permanente con los profe-sionales y líderes de opinión en medios (las notas de prensa y loseventos han dejado de ser el “diálogo”), una ventaja competitivaen sí misma que permita a la empresas y su equipo directivo al-canzar la notabilidad necesaria para competir en diferenciación.Estamos convencidos que la gestión de los intangibles a travésdel modelo reputacional y de conexión con los medios, vistoscomo stakeholders, crea por sí mismo un escudo contra las crisisy emerge como una palanca de creación de valor para la irrupciónsatisfactoria de la empresa en los mercados, con la aprobación deaquellos agentes que detentan el poder.
  • 262. 289 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OCrisis reputacionales en el PerúLuisa GarcíaSocia y CEO para la Región Andina en LLORENTE CUENCACarlos AlonsoConsultor en LLORENTE CUENCA PerúIntroducciónEn el actual entorno empresarial, caracterizado por una demandacreciente de transparencia, ética y responsabilidad social porparte de los grupos de interés, la gestión de la reputación y delriesgo reputacional se ha convertido en una de las mayores opor-tunidades de creación y protección de valor para las empresas.El Foro de Reputación Corporativa, en conjunto con el Insti-tuto de Empresa, definen reputación corporativa como «el con-junto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversosgrupos de interés con los que se relaciona (stakeholders), tantointernos como externos. Es el resultado del comportamientodesarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe sucapacidad para aportar valor a los mencionados grupos».Por riesgo reputacional, las mismas fuentes entienden el im-pacto que un determinado evento o suceso puede causar en lareputación de una empresa. Éste se manifiesta cuando la orga-nización no es capaz de cumplir con, o defrauda, las expecta-
  • 263. 290 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otivas de los stakeholders. La gestión de las expectativas de losstakeholders será, por lo tanto, una cuestión clave en la gestióndel riesgo reputacional.La crisis reputacional se produce cuando se pasa de una si-tuación de riesgo a una situación de impacto. Es decir, cuandola reputación de una empresa comienza a verse dañada comoconsecuencia de una mala gestión del riesgo reputacional.En este capítulo presentamos cinco crisis reputacionales acae-cidas en el Perú durante el año 2011, aplicando para analizarlasconceptos de diversos autores, entre otros el Profesor DanielDiermeier, de la Kellogg School of Management.Los casos presentados pertenecen a empresas de muy dis-tintos rubros. Asimismo, los stakeholders que dieron inicioa estas crisis son de muy variada naturaleza -colaborado-res, clientes, entidades públicas y Gobierno-. En cada uno deellos analizaremos las causas de estas crisis, y qué falló en lagestión de las expectativas de cada uno de estos grupos deinterés implicados.“Lleva 20 años construir una buena reputa-ción y sólo cinco minutos arruinarla. Si pensamos enello, haremos las cosas de un modo diferente”Warren BuffetCasosUVK Multicines: La importancia de la rapidez y la consistenciaen la respuestaEl 15 de diciembre de 2011, la Municipalidad de Miraflores pro-cedía a cerrar los multicines UVK Larcomar. La razón: una de-
  • 264. 291 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Onuncia de discriminación racial. El hecho fue presentado poruna influyente online, Pierina Papi. Según su versión, un jovenvestido con atuendos típicos de la zona serrana del país, eraobligado a abandonar el centro comercial guiado por un res-ponsable de seguridad.A través de una medida cautelar, el distrito miraflorino acordóla clausura provisional del establecimiento por un periodo desiete días. Una de las razones: No colocar un cartel en el que seindicara que se prohibía todo tipo de discriminación en el distrito,según el artículo 5 de la ordenanza N°294-MM. El gerente defiscalización de este distrito afirmó en varios medios que la me-dida se dio tras concluirse que sí existió un acto discriminatorio.La noticia se viralizó rápidamente en la Red, poniendo demanifiesto que, en la sociedad peruana y particularmente entrelos jóvenes internautas, hay una creciente conciencia social. Cadavez son más quienes rechazan, y condenan explícitamente consu presencia online, comportamientos discriminatorios.Horas después, el diario El Comercio se comunicó con eladministrador de UVK Multicines de Larcomar, para conocer laversión de la empresa. Sin embargo, señaló que por el momento“no estaba autorizado a declarar”.En los días que sucedieron a este hecho, la empresa UVKMulticines tuvo que soportar, además del daño causado por lasdenuncias de racismo, otros hechos con consecuencias negativaspara su reputación: manifestaciones de jóvenes a sus puertas encontra de la discriminación racial; opiniones de varias eminen-cias peruanas en contra de la empresa (Gastón Acurio protestócon una ironía tajante: “Me voy al cine”); varias denuncias deorganismos públicos peruanos, como Indecopi; o campañas an-tirracismo de varias entidades y organizaciones, como la propiaMunicipalidad de Miraflores que, a través de un comunicado,aseguró que lucharía contra el racismo a través del deporte.
  • 265. 292 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O¿Qué podría haber hecho de otra forma la empresa? O, eneste caso, ¿qué dejó de hacer? En primer lugar, no pidió discul-pas a tiempo.Cuando el caso en cuestión ya estaba en boca de todos,UVK reconoció la falta en su canal de Twitter, que tenía aban-donado hace un buen tiempo. La reacción fue oportuna, perollegaba tarde.Finalmente, cuando el administrador de la empresa hizo va-rias declaraciones a medios de comunicación, sorprendió que enlugar de reiterar las disculpas que ya había pedido la empresa através de twitter, negara haber discriminado al joven. Además,en declaraciones a un mismo medio -El Comercio-, dio dos ver-siones distintas de los hechos.Por otro lado, al adoptar una actitud defensiva, el adminis-trador incluyó en sus comentarios calificaciones sobre el clientey lo que había generado la supuesta reacción del empleado. Alhacerlo, el tono y contenido de su intervención reforzaba lapercepción de distanciamiento y falta de empatía, en lugar decorregirla.Resulta difícil en estas situaciones separar la responsabilidadreal de la empresa de las expectativas de los stakeholders, quequieren escuchar una disculpa sincera por parte de la empresa.Sin embargo, pasar al extremo de construir nuestra respuestabasándonos únicamente en “quién tiene la razón” o “quién tienela culpa” es la óptica equivocada si nuestra reputación es unaprioridad.Finalmente, en la era de la web 2.0, la rapidez de respuestaes imperativa, pero siempre debe estar acompañada de consis-tencia y coherencia en los mensajes, evitando que por reaccionaren poco tiempo (aunque tampoco es el caso en este ejemplo)caigamos en contradicciones después.
  • 266. 293 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLas políticas corporativas existen y hay que respetarlas, perolas empresas deben ser conscientes de que si éstas impiden unareacción rápida y adecuada, el efecto puede ser contrario aldeseado cuando las diseñaron: en lugar de evitar un problema,pueden agrandarlo.Wong y el caso Chehade: ¿de quién es tu marca?En 2007, uno de los principales grupos de retail chilenos, Cen-cosud, compra Supermercados Wong. La marca comercial, quelos nuevos propietarios aseguraron desde el primer momentose mantendría, es para muchos sinónimo de calidad de servicioy todo un activo en el cada vez más competitivo segmento delos supermercados.El grupo Wong, por su parte, continuó invirtiendo en otrosnegocios, especialmente agroindustria e inmobiliaria y siguióhaciéndolo con su tradicional perfil bajo.En 2011, la notoriedad del grupo familiar peruano aumentaradicalmente y no precisamente asociada a hechos positivos: enoctubre, salen a la luz informaciones según las cuales el entoncessegundo vicepresidente de la República, Omar Chehade, se ha-bría reunido con altos mandos policiales para hablar del desalojoen la azucarera Andahuasi. Supuestamente, beneficiaba así algrupo Wong con cuyos representantes, Chehade habría estadoen contacto previamente.Los problemas en la empresa agraria azucarera Andahuasi ylos conflictos entre los grupos que reclaman ser los accionistaslegítimos de la empresa (el grupo Wong y el grupo Bustamante)datan de años antes y, aunque han tenido momentos de altavisibilidad, no habían tenido un impacto tan importante en lareputación de estas empresas.
  • 267. 294 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ONuestro análisis de este caso, sin embargo, se centra en sihay o no impacto para la “otra Wong”. Es decir, para la marca desupermercados y en el riesgo que supone que una de tus mar-cas principales se asocie directamente (en este caso, sea idén-tica) a terceros de cuyas acciones no eres responsable ni puedescontrolar.¿Ha impactado este escándalo en las ventas de supermer-cados Wong a corto plazo? Probablemente no. Sin embargo,los clientes directos no son el único stakeholder de una em-presa y el trabajo de proteger la reputación debe plantearse amás largo plazo.Además, por muy notorio que haya sido el caso en la esferapolítica, afortunadamente para Cencosud, éste no guardaba rela-ción con el core del negocio (un factor clave, como veremos másadelante, para evaluar la gravedad de una crisis reputacional).Sin embargo, el ejemplo sí sirve como alerta y añade un nuevofactor a la hora de decidir una estrategia de marcas. Ningunacompañía está exenta de riesgos. Las crisis suceden y lo impor-tante, de hecho, es cómo se gestionan. Pero tampoco ningunaempresa quiere incrementar su vulnerabilidad dejando en manosde terceros su reputación.Supermercados Peruanos: En momentos de alto riesgo, todosalertaMadrugada del 24 de diciembre de 2011. Cientos de clientes queacudieron a la tienda de Plaza Vea ubicada en la cuadra 23 de laavenida Primavera, en Surquillo, acabaron llevándose una grandecepción al llegar al local y no poder ingresar.La empresa había anunciado días antes a través de Facebookque durante estas fiestas atendería en horario continuo desdelas 8 a.m. del viernes 23 hasta las 9 p.m. del sábado 24 en 13 de
  • 268. 295 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Osus tiendas. La promoción incluía ofertas durante la madrugadapara los usuarios de la tarjeta de crédito de la tienda.La afluencia del público fue tan grande que varios de losclientes tuvieron que formar largas colas con la esperanza deadquirir algunos de estos productos en oferta. Cientos de ellosno pudieron ingresar.A medida que pasaba el tiempo y las colas aumentaban, elproblema se complicaba. Desde personas que no podían ingresarpara no superar el aforo de los locales permitido por DefensaCivil a quejas de los vecinos por el colapso de tráfico y los ruidos.Una situación que, aunque parezca puntual o anecdótica,tiene todos los ingredientes para captar la atención de los mediosde comunicación: malestar de consumidores, imágenes para TV,declaraciones in situ de afectados y, finalmente, días con escasaactualidad informativa: las fiestas navideñas.Efectivamente, la prensa llegó a cubrir los hechos y variosmedios de comunicación intentaron comunicarse con represen-tantes de Supermercados Peruanos. Todos decían haber tenidola misma respuesta: ninguna.La crisis reputacional había comenzado. La marca aparecióexpuesta horas después en programas radiales, noticieros ma-tutinos y ediciones online de los principales diarios. En resumen,las notas informaron de un descontento general y promesas in-cumplidas por parte de la compañía.Afortunadamente, la empresa reaccionó ante las críticas la-mentando las molestias originadas y anunciando que continuaríatrabajando para subsanar los errores.La respuesta era la correcta en cuanto al contenido pero,¿cómo podía haber sido más efectiva? Probablemente conanticipación. De nuevo, el tiempo de reacción es clave, peroimposible de mejorar si los riesgos reputacionales no se han
  • 269. 296 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oidentificado previamente y, por tanto, no hay un trabajo depreparación.La reputación corporativa no es responsabilidad del gerentede comunicaciones o el responsable de prensa. Para una gestiónadecuada y estratégica de la misma, debe estar en el ADN detoda la organización. Todas las áreas de la empresa deben serconscientes de que es su accionar, más que cualquier otra cosa,lo que construye o daña la reputación.Si existe esa conciencia, resultará más fácil que sean laspropias áreas las que, al liderar una iniciativa tan atractiva co-mercialmente como un black Friday peruano, por ejemplo, seantambién conscientes de lo que puede salir mal para que los sis-temas de reacción puedan estar en alerta.Teniendo los riesgos mapeados y la suerte de poder antici-par cuándo hay más probabilidades de que sucedan, es posiblepreparar las respuestas que daría la compañía ante diferentesescenarios.Así, los interlocutores de los diferentes stakeholders podránactuar inmediatamente, en cuanto se produzcan los hechos, parademostrar responsabilidad y minimizar el daño. En el caso dePlaza Vea, lamentablemente, el community manager no estuvodisponible durante el evento de madrugada. Su presencia ac-tiva en las redes sociales habría sido clave para resolver dudas yatender reclamos y sugerencias.Por tanto, la gestión de la reputación no es enemiga de lainnovación o la ejecución de iniciativas arriesgadas. De hecho,¿qué actividad empresarial está hoy totalmente exenta de ries-gos? La diferencia está en ser consciente de que estos riesgosexisten y, en un ejercicio de honestidad y prevención, compar-tirlos con quienes en la organización pueden ayudarnos conanticipación a estar preparados.
  • 270. 297 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ORipley: La reputación y la credibilidad se ganan con el tiempoEn agosto de 2011, los dirigentes de los trabajadores de la ca-dena Ripley iniciaron una huelga general indefinida. Antes, estemismo colectivo de trabajadores había hecho pública una seriede reclamos laborales, que incluían mejoras salariales y el pago dehoras extras. La principal demanda era el aumento de 600 nuevossoles a lo que ellos definían como “paupérrimos sueldos básicos”.El 5 y 6 de agosto los trabajadores realizaron una paraliza-ción en los locales de la cadena Ripley. La crisis había visto la luzpública y el sueldo de sus trabajadores estaba en boca de todos.La crisis, que comenzó en el plano offline, se extendió rápi-damente en las redes sociales y generó cobertura en los princi-pales medios de comunicación del país. Por parte de la empresa,el primero en declarar fue el gerente de Recursos Humanos deCorporación Ripley, Eduardo Castillo, quien consideró que noera viable el pliego de reclamos de los trabajadores. “Implicaráun importante desembolso de recursos económicos”, manifestóen su oportunidad.Poco después, la empresa emitía un video comunicado a tra-vés de Youtube con Eduardo Carrioury, gerente general de Ripley,como vocero, que centraba su mensaje en desmentir alguna delas informaciones circuladas sobre las condiciones laborales enla compañía.Ripley estaba por tanto en claro conflicto con el principalgrupo de interés de cualquier compañía: sus colaboradores. Sinembargo, no es la única empresa con un conflicto laboral o situa-ciones tensas cuando negocia con sus sindicatos, ni tampoco ensufrir una huelga. ¿Qué lleva entonces a que la información de lostrabajadores se propague tan rápido y se genere tanta “solidari-dad” entre quienes la reciben, sean cercanos o no a la empresa?
  • 271. 298 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn primer lugar, la credibilidad (o más bien la falta de credibi-lidad). Las empresas están acostumbradas a competir por cuotasde mercado, a desarrollar ofertas atractivas para ser la opciónelegida por clientes. Sin embargo, en materia reputacional, com-piten por otra cosa y en terrenos en los que se sienten muchomenos cómodos: es la competencia por quién es más fiable, dequé versión me creo más.Ripley, en este caso, partía en desventaja: no podía ser creíblede un día para otro al dar sus explicaciones sobre condicioneslaborales porque, en primer lugar, los colectivos de trabajado-res siempre van a gozar de más confianza por parte del públicogeneral y, en segundo, porque no había construido previamenteuna reputación asociada a su rol como empleador.El ser un “buen lugar para trabajar” es uno de los drivers fun-damentales de la reputación. Cada vez más compañías miden suclima laboral y cómo sus colaboradores perciben a la compañíaen este sentido. El desafío es, en este caso, doble: contar con lascondiciones para que tus colaboradores estén a gusto y lograrque audiencias externas perciban esta satisfacción e incluso tecoloquen aspiracionalmente entre los lugares donde ellos ele-girían trabajar.Otros factores tampoco ayudan a la marca en este caso:quienes siguen teniendo rechazo a las inversiones chilenas vana ser los primeros detractores de la empresa ante este conflicto,por ejemplo.Por eso, nunca es tarde para hacer un buen diagnóstico repu-tacional. ¿Sabemos en qué drivers tenemos problemas y por qué?Tras este análisis, las opciones estratégicas son muchas: desdeatacar directamente las debilidades (por ejemplo, asegurandoque nuestras condiciones laborales son mejores y comunicandolos avances) o reforzar nuestras fortalezas, esperando que indi-
  • 272. 299 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Orectamente nos ayuden a compensar el déficit reputacional quegeneran los puntos flacos.Lo cierto es que todas ellas llevarán tiempo y trabajo sos-tenido para lograr impactar favorablemente las percepciones yasí, que ante un problema, nuestros stakeholders nos concedanal menos el beneficio de la duda.Peruvian Airlines: la crisis que impacta el corazón del negocioEn agosto de 2011, el Ministerio de Transportes y Comunicacio-nes de la República del Perú suspendió por 90 días las opera-ciones de la aerolínea Peruvian Airlines por «incumplir normasde seguridad aeronáutica». El director general de AeronáuticaCivil, Ramón Gamarra, indicaba en conferencia de prensa que lasoperaciones de la compañía propiedad de César Cataño podríanser incluso canceladas definitivamente si no se remediaran lasobservaciones que se le habían hecho.Gamarra explicó que la empresa no tenía la capacidad debrindar un estándar de seguridad en sus vuelos, lo que, segúncomentó, quedó demostrado en dos incidentes de ese mismo año.Diez días después, el Ministerio de Transportes y Comunicacioneslevantó la suspensión a parte de la flota de Peruvian Airlines.Pero el daño ya estaba hecho. Menos de dos meses después, lacompañía fue vendida al grupo irlandés Aergo Capital Limited.No era la primera vez que Peruvian Airlines ocupaba las noti-cias. La empresa era polémica por las acusaciones que se hacíanperiódicamente a su propietario de estar asociado al narcotráfico.¿Habían tenido estas informaciones impacto en el negocio dePeruvian Airlines? Probablemente sí, pero desde una perspectivadistinta a la del éxito o no de su oferta comercial entre los pasa-jeros. La sombra de la duda sobre el origen del capital no es, sinduda, la mejor carta de presentación para interactuar con otro
  • 273. 300 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ostakeholder clave: las autoridades y reguladores, fundamentalespara cualquier negocio, pero muy especialmente para uno tanreglamentado como el transporte aéreo de pasajeros.¿Por qué entonces no podía la compañía aguantar otro pro-blema de estas características y por qué la suspensión temporalde la licencia desencadena su venta?El entonces dueño de la empresa argumentó que por laspérdidas causadas durante esos días y los menores ingresos alreanudar operaciones con parte de la flota aún suspendida.Sin embargo, desde el punto de vista reputacional, la razónbien podría ser otra: la crisis había llegado al corazón del nego-cio, a donde el impacto es determinante y si no se gestiona bienpuede poner en juego la supervivencia de la empresa.Para una línea aérea, el factor “seguridad” es fundamentalpara generar la confianza de sus pasajeros, junto con la pun-tualidad y cumplimiento de horarios. La suspensión de licenciaestaba, por tanto, afectando la esencia del negocio: su capaci-dad para transportar pasajeros de forma segura y en los horariosprevistos de un lugar a otro.Por tanto, a la hora de evaluar la gravedad de una crisis desdeesta perspectiva reputacional, debemos ir más allá del impactomediático puntual o la gravedad real de la situación: hemos detener claros qué elementos son decisivos en el core de nuestronegocio y qué atributos son clave para él. Cualquier incidenteque ponga en duda o suponga un riesgo sobre estos factoresdecisivos, tendrá un impacto superior en nuestra reputación.Conclusiones•• Ante una crisis, las respuestas deben ser rápidas y consis-tentes.
  • 274. 301 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Comunicar únicamente en quién tiene la razón nos distanciade las expectativas reales de los stakeholders.•• No debemos incrementar nuestra vulnerabilidad dejando enmanos de terceros nuestra reputación.•• Para una gestión adecuada y estratégica de la reputación,esta debe estar en el ADN de toda la organización.•• Mapear riesgos nos permite anticiparlos y estar preparados.•• Las empresas deben prever en qué situaciones están incre-mentando su riesgo reputacional.•• Competimos por la credibilidad.•• Para lograr impactar favorablemente las percepciones hacefalta tiempo y trabajo sostenido.•• Debemos ser conscientes de nuestras debilidades.•• Cualquier incidente relacionado con los factores decisivospara nuestro negocio, tendrá un impacto superior en nues-tra reputación.
  • 275. 303 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ORafael Correa: cinco años en el poderGonzalo PoncePresidente Consejero de LLORENTE CUENCA EcuadorVerónica PovedaConsultora Senior en LLORENTE CUENCA EcuadorIntroducciónEl 15 de enero de 2012, Rafael Correa cumplió cinco años comopresidente constitucional de Ecuador. El presente documentoresume los principales resultados de su gestión en temas eco-nómicos, sociales, política nacional y política internacional. Adi-cionalmente, se presenta un análisis prospectivo del panoramapara este año.Rafael Correa se presentó por primera vez como candidatode Alianza País (AP) para las elecciones de 2006; en la segundavuelta venció al candidato de derecha, Álvaro Noboa, con el57% de los votos. En 2009 la nueva Constitución, redactadapor la Asamblea Constituyente, ordenó adelantar los comiciospara todas las dignidades, incluido el presidente de la Repú-blica. En esa ocasión, Rafael Correa obtuvo el porcentaje másalto de votos que se ha registrado en toda la historia del paísen comicios presidenciales y ganó en una sola vuelta. Su se-gundo mandato inició el 10 de agosto de 2009 y culminará el24 de mayo de 2013.
  • 276. 304 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OA continuación se tratarán los siguientes puntos:•• Economía: principales indicadores macroeconómicos queresumen los resultados de los cinco años de gobierno.•• Indicadores sociales: hitos sobre los resultados en el áreasocial en el lustro de Rafael Correa en el poder.•• Política nacional: resumen de los principales hechos, la re-lación con la prensa y con la oposición, Consulta Populary 30-S.•• Política internacional: la relación con los países vecinos y labúsqueda por consolidar un bloque regional que sirva comocontrapeso, especialmente ante Estados Unidos.•• Proyecciones 2012: un análisis de los principales escenariosa los cuales se enfrentará el país durante 2012.EconomíaEl nuevo modelo económico del Gobierno gira en torno a la re-construcción de las capacidades del Estado para guiar e interveniren la economía. Este modelo viene acompañado por esfuerzospara expandir los beneficios del desarrollo a los sectores exclui-dos de la población.Un análisis inicial de las estadísticas oficiales pare-cería mostrar que el manejo de la economía en el país,durante los últimos cinco años, ha sido sólido. Los indica-dores macroeconómicos presentan un crecimiento soste-nido7, unido a una fuerte inversión en el sector social quese habría traducido -además- en la reducción de la pobreza8en el país. Dicha reducción contaría con el aval de organismos7 El Ecuador cerró el 2011 con un crecimiento del PIB del 9% y un 11.24% de crecimientoen el PIB no petrolero.8 El gasto social creció entre el 2007 y el 2011 en 3001 millones de dólares, es decir un in-cremento del 53%. La pobreza en el Ecuador se redujo 4.8 puntos porcentuales.
  • 277. 305 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ointernacionales como la Comisión Económica para América La-tina y el Caribe (Cepal)9.A continuación, los resultados de algunos de los principalesindicadores macroeconómicos:•• Deuda pública total: el país cerró el año 2011 con una deudaque representa el 22% del PIB (15% deuda externa y 7%deuda interna). En 2000 la deuda pública era de un 86% yde un 32% en 200610.•• Servicio de deuda sobre gasto social: surante estos cincoaños, el servicio de deuda sobre gasto social ha disminuidodel 215.7% en 2006 al 98.5% en 2007, para cerrar 2011 en un25%11. Según el Gobierno, esto significa que ahora el dinerose gasta en mejorar la calidad de vida de los ecuatorianos.•• Recaudación Servicio de Rentas Internas (SRI): wn los últi-mos años, la recaudación total neta del SRI ha crecido enun 45%, cerrando 2011 en USD 9.509 millones12. Se esperaque este valor aumente como resultado de la reforma tri-butaria que empezó a regir en el país desde enero de 2012.•• Volumen de crédito de la Banca Pública: wl volumen de cré-dito de la Banca Pública, de acuerdo con datos del BancoCentral del Ecuador, creció en un promedio de USD 751.8millones en comparación con el periodo 2001-2006.•• Exportaciones: las exportaciones no petroleras, en especial,se han incrementado en estos cinco años para cerrar 2011con un total de USD 17.682 millones.•• Importaciones: en el caso de las importaciones, éstas conti-núan al alza, terminando 2010 con un total de USD 15.232millones y 2011 con USD 20.016 millones.9 El Informe Panorama Social de la América Latina del 2011 colocó al Ecuador entre loscinco países que registraron una disminución en sus tasas de pobreza.10 Ministerio de Finanzas, BCE.11 Ministerio de Finanzas, BCE.12 Servicios de Rentas Internas.
  • 278. 306 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O•• Balanza comercial la balanza comercial no petrolera ha sidodeficitaria a lo largo del período 2007 - 2011, mientras que labalanza comercial petrolera ha sido superavitaria, compor-tamiento que se explica, en gran medida, a las variacionesde precio del barril de petróleo exportado. A juicio del Go-bierno, la importación de bienes de capital y materia prima-sectores que más contribuyen al déficit- demuestran que elpaís está creciendo. Además, los proyectos estratégicos quelleva adelante el Gobierno requieren de estos materiales, porlo cual se espera que se siga poniendo peso en la economía.•• Liquidez en el mercado: una mayor disponibilidad de dinero,como resultado de medidas orientadas a la protección de ladolarización, se traduce a nivel microeconomómico en mayordisponibilidad de dinero circulante en el mercado. A su vez,sirve para mejorar la capacidad adquisitiva de los ciudadanos,pero que también eleva indicadores como la inflación y pro-fundizan los desequilibrios en cuanto a la balanza comercial.A nivel macroeconómico, esta misma liquidez para el paíssignifica que existe un “colchón” para generar flujos encoyunturas de crisis económica, mejorando la capacidadde respuesta del país.•• Inflación: los niveles inflacionarios, anteriores a la adopcióndel esquema de la dolarización, se mantenían en porcen-tajes bastante altos, siendo 2000 el año con el valor máselevado (91.0%).A partir de ese año, la reducción es significativa, mantenién-dose en casi todos los años en porcentajes de hasta un dígito.2008 tuvo la inflación más alta de los cinco años de go-bierno de Rafael Correa, ubicándose en un 8.83%, en partepor las inundaciones que afectaron los cultivos y en otrapor la presión de los precios internacionales.
  • 279. 307 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G O2011 cerró con una inflación superior a 2010 y superior tam-bién a la meta prevista por las autoridades. La inyección dedinero en el mercado interno, a través de un mayor gastopúblico, colaboró también para que la demanda de bienes yservicios se mantenga elevada y presione sobre los precios.•• Desempleo: el desempleo se redujo de 7.4% en septiembrede 2010 a 5.5% en septiembre de 2011. El subempleo dis-minuyó pasando de un 49.6% en septiembre de 2010 a un45.7% en septiembre de 2011.•• Sectores estratégicos: el nuevo modelo de desarrollo re-quiere de ingresos para sustentar los cambios que requierela economía. Es así que el Gobierno se ha volcado hacia lossectores extractivos (especialmente minería) como un ele-mento clave para el manejo económico del país.Ahora, con una economía altamente vulnerable al sector ex-terno, y que por tanto depende de la salud de sus principalessocios extranjeros, parecería ser una contradicción el apuntar aun sector similar, mas el Gobierno estaría tratando de capita-lizar el boom de commodities antes de que éste se desacelere.Además, en la nueva concepción económica y de desarrolloen el país, estas nuevas actividades extractivas apuntan a laredistribución y a la transformación de la economía para ex-portar a futuro bioservicios y tecnología. Esta opción de redis-tribución solo podría hacerse realidad sobre el cambio en lasinstituciones y en la normativa que regula el uso y el manejode recursos naturales renovables y no renovables en el país.Este cambio fue una promesa de campaña que, de hecho,ha avanzado bastante. La nueva gobernanza de los recursosnaturales en Ecuador incorporó las demandas de los gru-pos antimineros y antipetroleros (particularmente de losindígenas y ambientalistas) para diseñar la Constitución,la nueva Ley de Hidrocarburos y de Minería que radical-
  • 280. 308 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Omente cambiaron las regulaciones de los sectores extrac-tivos de la economía.A su vez, las nuevas leyes crearon el marco legal para reco-nocer como mecanismo la contestación política de todoslos actores involucrados. Sin embargo, ya en la práctica, elGobierno ha deslegitimado el reclamo de aquellos que se hanmanifestado en contra de la explotación de los recursos, enespecial de la minería. Y es que según el Jefe de Estado, soloa través de una legitimidad dada en las urnas estos gruposganarían la opción a oponerse a la extracción de recursos13.A pesar de aquello, el nuevo sistema de gobernanza de losrecursos se sustenta sobre la construcción de una sociedadbasada en la relación armónica con la naturaleza, relación quese explica a través del concepto del buen vivir sumak kawsay14.De acuerdo con los datos del Ministerio Coordinador deSectores Estratégicos, 2011 cierra con el valor más alto eninversión en este sector: USD 4.200 millones o un incre-mento del 76% en comparación con 2007. La gran mayoríacorresponde a la construcción de proyectos hidroeléctricos,al trabajo en la Refinería del Pacífico o en la de Esmeraldas.A continuación se resumen los principales resultados en mi-nería, petróleo y energía:•• Minería a gran escala: el Gobierno espera que el desarrollodel nuevo sector minero, al cual ha llamado Estratégico deminería a gran escala atraiga al país USD 16.790 millonesen los próximos cinco años, de acuerdo con los datos delMinisterio de Recursos Naturales No Renovables. La totali-dad de estos nuevos desarrollos mineros se localizarían en13 Ministerio de Finanzas, BCE.14 La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES) sostiene que el “BuenVivir, más que una originalidad de la Carta Constitucional, forma parte de una larga búsquedade modelos de vida (…) para la búsqueda de reivindicaciones frente al modelo económiconeoliberal” Plan Nacional para el Buen Vivir.
  • 281. 309 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oel sur del país, específicamente en las provincias de Azuay,Zamora Chinchipe y Morona Santiago. Los proyectos mine-ros estratégicos se desarrollarían en una superficie total de700.907,725 ha.Estos proyectos no son todavía operaciones mineras en mar-cha. Existen zonas pequeñas de minería artesanal en el país,sin embargo, se están empezando a dar los primeros pasoshacia una explotación minera a gran escala. Luego de unaserie de anuncios fallidos, al finalizar 2011 se firmó el pri-mer acuerdo con la compañía canadiense Kinross para laexplotación de Fruta del Norte en Zamora Chinchipe. Seespera firmar los contratos para el resto de concesiones enel transcurso de 2012.•• Renegociación de contratos petroleros: durante 2010 el Go-bierno dio paso a la renegociación de los contratos petro-leros, que le dieron al Estado la propiedad del 100% de laproducción de crudo y redujeron los beneficios de las com-pañías. Esto, como resultado de las reformas a la Ley deHidrocarburos.La renegociación trajo, de acuerdo con el ministro del ramo,Jorge Glass, USD 1.200 millones que serán destinados a lainversión en los próximos años. Además, por el aumentoen el precio del petróleo, el Estado recibirá 245 millonesde dólares adicionales.En 2011 se negociaron los campos marginales. Las compa-ñías comprometieron USD 963 millones en inversiones paraproducción y USD 242 millones en exploraciones a riesgodurante los próximos tres años. La renegociación habríagenerado al país un aproximado de USD 1.288 millones.Sin embargo, en los últimos cinco años el país no ha logradoaumentar las reservas de petróleo. En 2006, el promedio
  • 282. 310 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Odiario de producción petrolera se ubicó en 536.843 barri-les. Entre 2007 y 2011 ese promedio se ubicó en 498.20015.•• Energía: durante 2011 se determinó la construcción de ochohidroeléctricas con una inversión de USD 4.983 millones, queduplicarán la capacidad energética del país cuando comien-cen a funcionar en 2016.Los principales proyectos son Coca Codo Sinclair (1500 MW),Toachi-Pilatón (253 MW) y Sopladora (487 MW), a los cua-les se asignarán USD 2.800 millones. El presupuesto 2012destina USD 604.72 millones en cuatro proyectos funda-mentales. Con ellos se espera suplir la producción deficitariade energía en el país.Indicadores socialesGran parte del éxito del Gobierno de Rafael Correa responde alo mucho que se ha trabajado para conseguir el cambio socialque ha sido su bandera de lucha.Los indicadores sociales se han transformado en la forma demedir la “revolución ciudadana” en un modelo de Gobierno queha sido catalogado por algunos sectores como asistencialista,pero que se sustenta, al menos discursivamente, sobre la basede mejorar la calidad de vida de los ecuatorianos.A continuación, los principales indicadores en educación,salud, vivienda y obras públicas.•• Educación: en los últimos cinco años se ha invertido en edu-cación más de USD 7.391 millones. Se trata de un sector queno ha sido ajeno a las controversias. La implementación delbachillerato universal trajo consigo una serie de protestasque terminaron con estudiantes heridos.15 Ministerio de Recursos No Renovables.
  • 283. 311 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa respuesta del régimen apuntó a decir que, por primeravez en el país, se están construyendo estándares de calidadeducativa. Los resultados: 4.600 establecimientos educati-vos reconstruidos y ampliados, 10 unidades educativas delmilenio y 19.724 partidas docentes asignadas a estable-cimientos educativos. Se prohibió el cobro de matrículasen la educación pública y se incrementó la cobertura deldesayuno escolar.•• Salud: es quizá uno de los sectores más conflictivos en elárea social. USD 406 millones asignados para atender lasituación de la salud parecería que no fue suficiente puessiguieron apareciendo quejas sobre la pobre infraestructurade los hospitales y la falta de equipos y de recursos humanos.A principios de 2011 fallecieron decenas de neonatos endistintos hospitales del país, hubo una epidemia de saram-pión, varias personas se intoxicaron con alcohol adulteradoy una complicadísima dinámica interna determinó que elex ministro David Chiriboga presente su renuncia. Frente aello, el Presidente Rafael Correa ha dicho que se necesitaen ese cargo un perfil más técnico y especialista en admi-nistración, y no un médico para sacar adelante el sector.•• Vivienda: a través del Ministerio de Vivienda (Miduvi), elGobierno nacional ha realizado una importante inversiónsocial que se ha traducido en que más familias tengan ac-ceso a vivienda.Se ha invertido más de USD 900 millones en viviendas, en-tregando más de 216.000 unidades habitacionales, y másde USD 100 millones en dotación de agua potable y sa-neamiento.•• Obras Públicas: durante estos últimos cinco años se registraen el sector una inversión de más de USD 3 mil 900 millonesen financiamiento de obras viales en todo el país. El mejo-
  • 284. 312 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oramiento de vías se convierte sin duda en uno de los ejes deacción más visibles del régimen y al cual el presidente hacereferencia constantemente.Politica nacionalRafael Correa es el primer presidente en cumplir cinco años se-guidos en el poder en los últimos 100 años. En una coyuntura deinestabilidad que plagó la historia del país, ha sido de terminarun período, lo cual parecería ser altamente relevante.Rafael Correa se ha enfrentado a dos elecciones presidencia-les y a otros cuantos procesos electorales, lo que ha motivado lacrítica de que Ecuador vive una democracia plebiscitaria, cues-tionamiento que sale a la luz cada vez que el presidente (comoen el caso de las operaciones mineras) sostiene que es necesario“vencer en las urnas” para ganar la posibilidad de oponerse aproyectos estratégicos o políticas de Gobierno.En su primera elección, Rafael Correa se plantó ante un esce-nario político complejo con actores y con una sociedad civil queno estaba dispuesta a confiar en las instituciones políticas del país.Joven economista, confeso militante de Izquierda y sin nin-guna experiencia política, fue capaz de vencer en segunda vueltaa Álvaro Noboa, en 2006. Al principio nadie creyó en la capacidadde Rafael Correa, ni los analistas, ni los medios. Pero al final ganócon el 57% de los votos. Correa, en campaña propuso una seriede transformaciones políticas y fue capaz de canalizar el senti-miento de descrédito en la institucionalidad que le antecedió.Rafael Correa, sin un partido político sólido16reconoció quesu única opción era «publicitarse» (Conaghan y De la Torre, 2008)16 Incluso ahora la dinámica de Alianza País (AP) es altamente personalista, no se vislum-bra un candidato que pudiera obtener los votos necesarios para alcanzar la presidencia siRafael Correa decide no hacerlo. Alianza País (Patria Altiva I Soberana), fue creado en el2006 como un vehículo electoral de Correa a la Presidencia.
  • 285. 313 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Opara crear un sentimiento de apoyo y de pertenencia a su pro-yecto político, lo que evitaría el riesgo de ser destituido por eldescontento popular.También desde un principio el presidente Correa reconocióel peso de las Fuerzas Armadas en el país y el rol que éstas hanjugado en los períodos de inestabilidad. El mandatario nombróa una persona civil como Ministro de Defensa, sin embargo, hasabido tener de su lado a los militares, aún cuando ha habidosucesivos llamados de orden.El Jefe de Estado era relativamente desconocido antes dela primera campaña. Su principal estrategia fue hacerse visi-ble y los medios jugaron un papel importante al reproducir laimagen que el candidato creó con su equipo. Correa fue pre-sentado como un hombre «humilde nacido en Guayaquil, un exBoy Scout, católico devoto, voluntario de las misiones, becarioy un hombre de familia»17, mas el equipo supo que un candi-dato tan “suave” no lograría canalizar la suficiente fuerza parasobreponerse al pasado. Allí nacieron los slogans «Dale Correa»o «Se viene el correazo».Desde la primera campaña, Rafael Correa y su equipo han tra-bajado con la idea de recuperar la noción de pertenencia al paísy, por tanto, al proyecto. El slogan de «la Patria vuelve» -de losprimeros momentos- da cuenta de eso. Se trata de un elementopara construir una pertenencia hasta cierto punto maternal conel concepto. Tiempo después, este slogan cambia por «la Patriaya es de todos» en clara alusión a una noción que habría estadosecuestrada por unos pocos y que ahora vuelve a recuperar sucarácter público.La Asamblea Constituyente que redactó la Constitución queempezó a regir en 2008 adelantó las elecciones para todas las17 Catherine Conaghan y Carlos de la Torre, 2008: The Permanent Campaign of RafaelCorrea: Making Ecuador´s Plebiscitary Presidency.
  • 286. 314 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oautoridades en el país. El proyecto de la Asamblea, que enfrentófuerte oposición en el Congreso de ese entonces, se envolvió enun halo de publicidad creado por el mismo presidente y dondelos ciudadanos terminaron demandando que el Congreso apruebeel llamado a la Asamblea y movidas controversiales como la des-titución de varios diputados que, en otras coyunturas, hubieracausado fuerte descontento. Pero esto fue fácilmente asimiladopor la mayoría de la población.En el referéndum para aprobar la Constitución, el Gobiernoganó con un 82% de los votos y dio paso a la actual Carta Polí-tica que es la primera en reconocer los derechos de la naturalezay en dar un rol más grande a las nociones de planificación parael Buen Vivir, a través de la Secretaría Nacional de Planificacióny Desarrollo (SENPLADES).En la segunda elección presidencial, Rafael Correa ganó enprimera vuelta, convirtiéndose en el mandatario con mayor por-centaje de votos en la historia del país.Por otra parte, la manera de conducir los asuntos públicosen el Gobierno es evidentemente pública. Los enlaces sabatinosque reemplazaron a los “diálogos con el Presidente” de los pri-meros momentos, las cadenas nacionales, los gabinetes de Go-bierno itinerantes, etc.Correa ha sido muy fiel a lo que dijo en un primer momento«estaré los cuatro años en campaña, porque lo que este país másnecesita es recuperar la esperanza. Iré a cada esquina de la naciónpara decirles que ahora la Patria nos pertenece a todos» (RafaelCorrea, citado en Carondelet en Campaña, 2008).Relación con la prensa y oposiciónDurante la primera campaña electoral, Rafael Correa tenía queser lo más visible posible. Dio tantas entrevistas como eran re-
  • 287. 315 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oqueridas en radios, TV y diarios. Una vez en el poder, el presidentecambió su discurso para convertir a la prensa en su principalcontradictor, especialmente cuando éstos empezaron a recha-zar las acciones del presidente. El Jefe de Estado los ha llamado,entre otros, «mafiosos, sicarios de tinta, bestias salvajes, gorditashorrorosas e idiotas que publican basura».El punto más álgido de esta relación discordante se alcanzaquizá cuando se sentencia a los propietarios de El Universo y alexeditor de opinión del diario, Emilio Palacio, a tres años de cár-cel y al pago de una multa de USD 40 millones. A esto se sumanvarias demandas contra periodistas quienes, según el presidente,lo han injuriado, y por tanto deberían enfrentarse a la Ley.A la oposición, en cambio, el mandatario la ha desacredi-tado responsabilizándola de la inestabilidad política y econó-mica del pasado, y a los políticos tradicionales los ha tildadode «pelucones, gánsteres, mentirosos y dinosaurios destina-dos a la extinción»18. Por su parte, la oposición ha sido muylenta para reaccionar y, debido en gran parte a la falta deuna figura sólida para contrarrestarlo, gradualmente ha pe-dido la credibilidad.El 30 de septiembre y la teoría de un golpeEl 30 de septiembre de 2010, lo que inició como una protestapolicial por reformas legales que estaban por aprobarse en laAsamblea Nacional, escaló hasta convertirse en uno de los he-chos más graves y conflictivos de los últimos años.En horas de la mañana, el presidente recibió los reportes deque un cuartel de Policía se había sublevado en Quito en contrade la Ley de Servicio Público que, según información obtenidapor los uniformados, les quitaba algunos beneficios salariales por18 Conaghan.
  • 288. 316 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oascensos y condecoraciones. Las cosas aparentaba estar fuerade control y Rafael Correa acudió a dicho centro policial paracalmar los ánimos. Pero no lo logró.Contrario a ello, la policía lanzó gases lacrimógenos, gene-rando graves molestias respiratorias al Jefe de Estado y obligán-dolo a evacuar el sitio por una ruta difícil para llegar al hospitalde la policía en donde fue atendido. En este punto hay variasversiones, pero lo cierto es que el presidente tuvo que ser resca-tado por comandos militares desde la casa de salud en medio deuna fuerte balacera transmitida en vivo por televisión.La revuelta tuvo como consecuencia al menos ocho muer-tos, cientos de heridos y una desconfianza generalizada en lainstitucionalidad de la policía nacional. El Gobierno ha insistidovehementemente en que Ecuador vivió ese día un intento degolpe de Estado y que la vida del presiente corrió peligro duranteese día. Solicitó en el Instituto de Propiedad Intelectual que sepatente las frases «prohibido olvidar» y «30s», derivadas de loshechos ocurridos en aquella jornada.Las investigaciones judiciales han avanzado poco y los prin-cipales participantes han sido declarados inocentes. Según laFiscalía General del Estado, todavía hay 18 procesos en marchay tres muertes sin esclarecer.Consulta Popular 2011Desde Carondelet se impulsó un nuevo proceso electoral durantelos primeros meses de 2011. Los principales temas hacían refe-rencia a la reforma de la justicia y al cambio institucional querequeriría el combate a la delincuencia.El Gobierno ganó en las 10 preguntas propuestas. Sin em-bargo, la jornada electoral demostró que el oficialismo perdió suelectorado en la Sierra centro pues no se pudo igualar los altos
  • 289. 317 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oporcentajes con que había triunfado en elecciones anteriores.La consulta determinó, por ejemplo, que se declaren ilegales losjuegos de azar. Pero las preguntas más controversiales plantearonla creación de un Consejo de la Judicatura Transitorio (que estáen funciones desde julio de 2011) y la creación de un Consejode Regulación para los medios de comunicación.Política internacionalDesde los inicios del actual Gobierno, la política internacional deEcuador se ha basado sobre la noción de recuperar la soberaníadel país. Esta idea ha permeado todas las decisiones, al menosa nivel discursivo en cuanto a la renegociación de los contratospetroleros que siguió esa vía.De igual manera, el nexo con Hugo Chávez ha sido publici-tado desde el principio, así como la idea de generar un bloqueque contrarreste en la región la influencia de países más gran-des, sobre todo Estados Unidos. Este discurso está alineado conel de los gobernantes de la Alianza Bolivariana para las Américas(ALBA), del cual Ecuador forma parte.En 2008, las Fuerzas Armadas de Colombia bombardearonun campamento de las FARC que estaba asentado de manerairregular en territorio ecuatoriano, en Angostura. El ataque co-bró la vida de Raúl Reyes (FARC) y de 16 personas más, ademásde causar la ruptura de las relaciones diplomáticas entre los dospaíses hasta hace poco.En 2011 se expulsó de Ecuador a la entonces embajadora deEstados Unidos en Quito, como resultado de un cable de Wikileaksque mencionaba hechos de corrupción dentro de la policía nacional.La movida fue controversial entre los empresarios del país, pero elGobierno se respaldó en la noción de soberanía. La decisión no tuvoningún impacto en la política económica entre las dos naciones.
  • 290. 318 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OAl finalizar 2011, Ecuador recibió la visita de MahmudAhmadineyad en su gira latinoamericana. El encuentro entre losmandatarios generó debate, especialmente en torno al recordde violación a los Derechos Humanos del cual es acusado el ré-gimen iraní. Ahmadineyad estaría buscando nuevos mercadospara lograr minimizar el impacto de las nuevas sanciones de laOrganización de las Naciones Unidas (ONU), además de capita-lizar el sentimiento antiimperialista de la región.Proyecciones 2012A nivel interno, se espera un año políticamente complejo. En2012 se despertará la pre campaña electoral, lo que hará que elGobierno afine todos sus recursos para consolidar su posición.Para la oposición, en cambio, llegará la prueba de fuego que de-mostrará si es capaz de generar un proyecto sólido y coherenteque pueda enfrentarse a Rafael Correa.Económicamente, el Gobierno necesitará más recursos, sobretodo ante una coyuntura en la que se espera que el precio delpetróleo vaya a la baja. En una economía dolarizada, el país perdióla capacidad de imprimir más dinero para generar liquidez, por locual se esperaría más medidas que eviten la salida de capitales.Los recursos mineros solo estarán disponibles en 2013 aunque,bajo la figura de adelanto de regalías, Ecuador recibiría dineropor adelantado durante 2012. La Reforma Tributaria que empezóa regir en enero de este año proveerá más dinero al Régimen.La balanza comercial continuará siendo deficitaria en granparte por el peso del precio del petróleo y de los bienes de ca-pital. Además, las medidas de restricción a la salida de capitalesinfluirán sobre los precios. En el área ambiental, se espera con-tinuar recibiendo apoyo para la Iniciativa Yasuní ITT, aun cuandose empiece a explotar el Bloque 31 en la Amazonía.
  • 291. 319 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OTratados de libre comercio de Colombia y Panamácon Estados Unidos: la nueva era comercialJavier RosadoSocio y Director General de LLORENTE CUENCA PanamáCarlos RuizGerente de Asuntos Públicos en LLORENTE CUENCA PanamáIntroducciónEn el pasado mes de octubre de 2011, en un hecho que paramuchos ya parecía utópico, el Congreso de los Estados Unidosaprobó los tan ansiados Tratados de Libre Comercio con Co-lombia y Panamá, poniéndole fin a más de cinco largos añosde espera.Ese día, la plenaria de la Cámara de Representantes apoyó elacuerdo con 262 votos a favor y 167 en contra, en el caso colom-biano, y 300 a favor y 109 en contra en el caso del país istmeño.Tras la rúbrica del presidente de los Estados Unidos, BarackObama, los TLC deberán ser implementados en un plazo de seismeses a dieciocho meses, dependiendo de la legislación de cadapaís y la velocidad con que sean capaces de poner en marcha lasreformas que estos acuerdos imponen tanto a Colombia comoa Panamá.
  • 292. 320 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OImpacto de los acuerdosComo no podía ser de otro modo, y ya con el aval definitivo, havuelto a la agenda pública la discusión sobre el impacto que ten-drán los acuerdos sobre los diferentes sectores de las economíasafectadas. Como ocurrió desde el inicio de las negociaciones, lospuntos de vista sobre este tema siempre han estado ligados aconcepciones ideológicas bastante radicales, por lo que el debatese ha tendido a tornarse polarizado.Sin embargo, ya la discusión comienza a centrarse, oportu-namente, en cómo desarrollar aquellos sectores económicos enlos que todavía existen carencias regulatorias y fortalecer así supotencial de cara a lo que se viene para las industrias. Para nadiees un secreto que más allá del trámite de implementación, lo másimportante es ampliar la oferta de productos de exportación ycontinuar buscando aquellas necesidades y oportunidades delmercado estadounidense.Es claro que desde hace siete años, cuando se iniciaron lasnegociaciones, la coyuntura en ambos países era bien diferentey las acciones que se habían tomado para mejorar aquellos sec-tores menos competitivos fueron dejándose al olvido, bien porlas respuestas negativas que iba encontrando el acuerdo en elCongreso estadounidense, bien por el ritmo de algunos orga-nismos colombianos y panameños en regular distintos aspectosque eran requisitos indispensables para la firma.No obstante ambos gobiernos comparten margen de tiemposuficiente para acelerar las gestiones con el fin de trabajar enaquellos renglones de la economía que son prioritarios. La indus-tria agrícola, lechera, la infraestructura y la ciencia y la tecnologíason los sectores que necesitarán mayor atención para el acuerdocon Colombia. Igualmente, la industria agropecuaria, la indus-
  • 293. 321 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otrial y las cuestiones relacionadas por la propiedad intelectualson las que mayor interés han suscitado en el caso panameño.Claves del TLCEl Tratado de Libre Comercio es un acuerdo de carácter bilateralo regional que tiene como objetivo establecer unas reglas co-munes para la comercialización y flujo de productos, bienes yservicios, entre los países interesados. Se trata de crear una zonade libre comercio en la que se eliminen o reduzcan las barrerasarancelarias y se generen mecanismos de cooperación.En la etapa previa, cada país escoge un equipo negociadorque se encarga de intercambiar conceptos y necesidades de losmercados, con el fin de plasmar en los textos los puntos másconvenientes para todos.Posteriormente se firma el tratado y éste pasa a consideraciónde los congresos de los respectivos países. Una vez aprobados, sonsancionados por los presidentes y luego se verifican los ajustesnormativos para garantizar que el acuerdo sea compatible conlas leyes internas.En el caso colombiano, todo este proceso duró alrededor desiete años y los temas negociados fueron los considerados comogenerales: el acceso a los mercados industriales y agrícolas, pro-piedad intelectual, régimen de la inversión, compras del Estado,competencia, comercio electrónico, servicios, medio ambientey condiciones laborales. Este último fue uno de los temas másdebatidos por el Congreso estadounidense, pues alegaban queen Colombia no se respetaban los derechos de los trabajadoresy no habían condiciones suficientes que garantizaran un cambioen la coyuntura. Esa fue una de las principales razones por lasque el TLC tardó tanto tiempo en ser avalado.
  • 294. 322 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OAnte esta problemática, Colombia se comprometió a velarpor el respeto de los derechos laborales concebidos en los acuer-dos internacionales de la Organización Internacional del Trabajo(OIT), entre los que se destacan los derechos a la libre asociación,a organizarse y negociar colectivamente, la prohibición del usode cualquier forma de trabajo forzoso u obligatorio y la edadmínima para el empleo de niños.Con este compromiso se espera también generar un ambientefavorable para los más de 380 mil nuevos empleos que se gene-rarán con el TLC. Asimismo, será sin duda un factor determinantepara el dinamismo y desarrollo de la economía colombiana.En PanamáDurante el lustro en que negociaron el TLC, Panamá tuvo quehacer reformas de calado para ganarse el visto bueno norteame-ricano.Así, hubo de unificarse la aplicación el Código de Trabajo,eliminando las restricciones para la formación de sindicatos envarias zonas económicas del país así como modificaciones fiscalesy medidas ambientales. Han pasado 8 años desde aquel 2003 enque George W. Bush anunció su intención de firmar un acuerdode colaboración comercial con Panamá. Tuvieron que pasar aún3 años hasta que se completaran las primeras negociaciones bajola administración de Martín Torrijos.Acuerdo entre Estados Unidos y PanamáSalvados los obstáculos, los gobiernos panameño y estadouni-dense han llegado a un acuerdo en las siguientes áreas: mayoracceso a los mercados, supresión arancelaria de algunos produc-tos agrícolas, agilización de los procesos aduaneros, alivio de las
  • 295. 323 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Omedidas sanitarias para incrementar el flujo comercial, incre-mento de la exportación panameña de servicios, transparenciaen las licitaciones públicas de Panamá, defensa de la propiedadintelectual y fomento del comercio electrónico.Ambos tratados persiguen aumentar los flujos comerciales entrelos países, algo que impactará positivamente en las economías de lostres países. El proceso de negociación, no obstante, y aunque hayatenido paralelismos, por ejemplo en los tiempos, ha exigido esfuer-zos diferentes a cada país, como se ha demostrado anteriormente.Algunos congresistas estadounidenses siempre han sido rece-losos a una unión comercial permanente con Colombia si el paísno daba muestras inequívocas de defensa y promoción de losderechos humanos y lucha contra la corrupción y el narcotráfico.Esa postura respondería, en algunos casos, más a una actitudforzada ante la opinión pública que verídica en su contenido yrespondería a políticas en clave interna.En el caso panameño el recelo fue menor, posiblemente por-que la trascendencia del acuerdo era menor que en el caso de Co-lombia por el tamaño de su economía. El tratado con Panamá sematerializó tras el fuerte compromiso del gobierno de Martinellipor una administración más transparente; traducido, significa queostente unas reglas del juego claras en los procesos de licitacióncon el fin de dar más posibilidades a las empresas norteamericanas(los últimos escándalos aparecidos en los medios de comunicaciónrespecto de licitaciones tildadas de dudosas no ayudan).Colombia, ¿una oportunidad o una amenaza?Las teorías económicas sostienen que con acuerdos comercialescomo este se mejora el bienestar de los consumidores, empre-sarios y exportadores, pues se podrán encontrar en el mercadomayor variedad de productos y a mejores precios. Igualmente,
  • 296. 324 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ose facilitará la venta y compra de productos y maquinaria queno se hacían en el país.Sin embargo los representantes de los diferentes gremios dela economía colombiana, así como funcionarios gubernamentalesy líderes de opinión, discrepan en cuanto a qué tan beneficiadose va a ver el país con este acuerdo.Aspectos positivosEn cuanto a los argumentos positivos, en primer lugar se da porseguro que se aumentará el empleo reduciendo la tasa de des-empleo en un 2%. Paralelamente, según han revelado estudiosprevios, la economía nacional crecerá un punto anual adicionalen un periodo de cinco años.Asimismo, se prevé un incremento en las ventas externas aEstados Unidos, que en el 2010 registraron un 43% en el totalde las exportaciones colombianas. Un pronóstico similar se di-buja para las importaciones nacionales, que en el año anteriorfueron de 10.400 millones de dólares.De otro lado, acorde a un estudio realizado por la firmaconsultora en negocios internacionales Araujo Ibarra y Asocia-dos, revela que hoy en día existen cerca de quinientos produc-tos colombianos con un alto grado de potencial en el mercadonorteamericano y que seguramente aprovecharán las ventajasde este tratado.En materia industrial, las proyecciones hechas apuntan a queel mayor acceso comercial abrirá las puertas para una reducciónde los costos de producción en las industrias, lo cual se traduciríaen un aumento de la competitividad nacional y una mejora enlos precios para los consumidores.Mientras tanto ya se prevé que el turismo será el primer sectorbeneficiado, debido a que desde ya se espera un aumento sig-
  • 297. 325 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Onificativo en el flujo de viajeros estadounidenses al país. Por talmotivo, Colombia ya se prepara para convertirse en un destinode talla mundial y en el 2014 se proyecta aumentar la capacidadhotelera con diecinueve mil nuevas habitaciones.La industria textil, floricultura, los software, la animación ylos videojuegos tendrán también altas posibilidades para acce-der al mercado norteamericano con su portafolio de productos.Otro de los logros a resaltar, es la renovación de las prefe-rencias arancelarias del ATPDEA (Ley de Promoción ComercialAndina y Erradicación de la Droga), las cuales estaban inactivasdesde el 12 de febrero de 2011. Los empresarios y comercian-tes que exportaron sus productos desde ese tiempo hasta hoyen día, podrán recibir el pago retroactivo de los aranceles quehabían pagado.Por otra parte, para organizaciones como la ANDI (AsociaciónNacional de Empresarios de Colombia), el TLC le permitirá al paísentrar de lleno al escenario latinoamericano, pues se igualaránlas condiciones de México, Chile y Centroamérica, que ya teníanconvenios similares con Estados Unidos.Esto abre al país comercialmente y complementa los procesosde integración que ya se adelantaban con otras naciones. Ade-más es sin dudas una ventaja a la hora de recibir inversiones delexterior debido a que se cuentan con preferencias arancelarias.Ahora bien, sin desmentir los evidentes beneficios que traerála firma del TLC y a pesar de los notables avances en seguridad,en el fortalecimiento institucional, la estabilidad política y laapertura económica, Colombia perdió más de cinco años paraprepararse ante un convenio de esta magnitud, pero aún el paísestá a tiempo de rediseñar un esquema estratégico que moder-nice las fuerzas productivas. Si no se aprovecha este tiempo y nose construye un eje propicio para el andamiaje de este tratado,estaríamos ante un ridículo internacional.
  • 298. 326 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPreocupaciones en el sector agropecuarioEn eso coincide el actual Ministro de Agricultura, Juan CamiloRestrepo, quien manifestó días antes de la aprobación por partedel Congreso estadounidense, su preocupación por lo que se leviene a algunos subsectores de la agricultura. Restrepo argumentaque el gobierno anterior fue ingenuo a la hora de negociar lospuntos cruciales y que a pesar de que el acuerdo podrá traeroportunidades para la producción de frutas, verduras y hortali-zas, pues le permitirá ingresar a un mercado de 310 millones dehabitantes, la industria lechera y arrocera son los renglones delagro más amenazados.“Ahí hay que hacer un trabajo rápido en donde hay atrasospara ayudarlos a ponerse a tono, para que esa ducha fría que lesva a llegar con el TLC no se les vaya a convertir en neumonía”,advirtió el alto funcionario.En respuesta a esto, el Ministro de Hacienda y Crédito Público,Juan Carlos Echeverry, mostró su positivismo al asegurar que notodo está hecho y que el acuerdo también representa un apren-dizaje: «creo que la mejor forma de aprender a nadar es echarseal agua, de manera que bienvenido el piscinazo».Con esto el Gobierno Nacional busca hacer un llamado ala calma y dar una parte de tranquilidad frente al nerviosismogeneralizado. Confían en que las medidas que tomen serán lasmás adecuadas para devolverle la confianza a aquellas indus-trias que sienten incertidumbre. Un ejemplo de estos esquemasproactivos que se implementarán es el denominado programa deDesarrollo Rural con Equidad (DRE), el cual tiene como objetivoofrecer al pequeño y mediano empresario recursos económicospara modernizar la maquinaria de producción y así dar abastocon la demanda.
  • 299. 327 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPronósticosPor otro lado, desde el Departamento de Planeación Nacionalya se trabaja en identificar aquellos procesos empezados y nofinalizados que hacían parte de la agenda interna que se habíaestablecido previamente para recuperar aquellos sectores aúnvulnerables. Se pronostica que de aquí a la implementación delTLC ya se habrán logrado avances fructíferos para la nación.Infraestructura: el talón de AquilesEs evidente el rezago que existe en el país al no tener un corredorvial en condiciones óptimas, ni un sistema férreo que facilite la mo-vilización de la mercancía desde y hacia los puertos de exportación.Según Juan Martin Caicedo, Presidente de la Cámara colom-biana de la Infraestructura, «los costos logísticos y de transportede las empresas en el país son especialmente elevados, precisa-mente, en razón de los términos de precios competitivos y lamovilización de mercancías para el comercio exterior».Este gremio advierte que es sumamente preocupante lalentitud con la que se avanza en las construcciones de lasdobles calzadas que dan acceso a importantes puertos comolo es por ejemplo el de Buenaventura, en el Pacífico. Para-lelamente se hace un llamado al Gobierno con la intenciónde que estructure un sistema de transporte multimodal queabarque aeropuertos, vías, ferrocarriles y ríos navegables de-bidamente estructurados.Para el Director de la Cámara Logística de la Andi, Edgar Hi-guera, «también se debe consolidar la gerencia de los corredoreslogísticos, integrar al sector privado para que atienda las necesi-dades que tiene el país y mejorar los sistemas de comunicacionesque hay en los puertos».
  • 300. 328 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OCon esta radiografía nacional en materia de logística e in-fraestructura, no queda más que concluir que Colombia aún noha desarrollado su potencial para exportar, por lo cual se debencrear medidas de choque que permitan que este sector avancehacia estándares internacionales y pueda atender la entrada ysalida de productos.Los retos en PanamáEl balance comercial entre Panamá y Estados Unidos no es com-parable en absoluto. Panamá exporta al país norteamericanoalgo más de 200 millones de dólares anuales. Estados Unidoscomercia por un valor doce veces superior, hasta los 2.500 mi-llones. Esta es sólo una muestra de la divergencia en las nece-sidades de ambas naciones con el fin proteger y potenciar susestructuras comerciales.Estados Unidos ha buscado, gracias a este acuerdo, asegurarseuna entrada segura de productos para 3,5 millones de nuevosconsumidores (carne, vegetales, frutas, cereales…) cuando estéimplementado. Igualmente quiere asegurar un trato justo a susempresas en los procesos de licitación pública, abriéndoles elmercado de las concesiones de infraestructuras y de gestión. Unelemento muy destacado del acuerdo es la importancia que Esta-dos Unidos le ha dado a la defensa de los derechos de propiedadintelectual. Con la inclusión de este punto quiere defender unode los puntales de la industria americana: el entretenimiento(música, películas, videojuegos).Más allá de las ventajas comerciales, a Estados Unidos le con-venía cerrar un acuerdo con Panamá, no tanto por la dimensiónde su mercado, como por el hecho de que las dos terceras partesde su comercio exterior pasan por el Canal de Panamá.
  • 301. 329 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OPor su parte, y como es evidente, una economía pequeñapero muy pujante como la panameña, con ritmos de crecimientomuy destacados, necesita estabilizar la apertura de mercadosmediante mecanismos permanentes, que le aseguren flujos co-merciales hacia el exterior, de cara a una eventual ralentizaciónde su consumo interno. Algo que los expertos económicos nose cansan de repetir.Algunos beneficios del TLC en PanamáPanamá obtendrá, de este TLC, exoneración de impuestos parala exportación de productos como el azúcar, queso, vegetales yfrutas. Igualmente se verán beneficiados los mercados de servi-cios financieros y los de telecomunicaciones, entre otros.Además de las evidentes ventajas que esas medidas pudierantraer a la economía panameña, que el gobierno ha sabido defen-der con los números en la mano, lo cierto es que este acuerdosupone, además, una medida de autoexigencia para mejorar lascondiciones de competitividad y eficiencia en el país.Desde la implantación del TLC, mínimo a un año vista, losproductores de ambos países se van a enfrentar en dos merca-dos diferentes sin las limitaciones arancelarias, lo que obliga auna reforma profunda de los sistemas de producción en Panamá.Esta situación es especialmente preocupante para el sector agro-pecuario, que ha mostrado una profunda preocupación pública,cuando no rechazo, en torno al acuerdo comercial.El Ministerio de Desarrollo Agropecuario (MIDA) se está es-forzando en transmitir tranquilidad y esperanza a los produc-tores agrícolas, con la constitución de una Comisión de Trabajocon participación de todos los entes involucrados. Igualmentetiene intención de mejorar la tecnología de producción (sistemasde riego, semillas certificadas, mejoramiento genético, etc.) No
  • 302. 330 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oobstante, los datos aportados públicamente por los productoresno les quitan razón: los estadounidenses son capaces de extraerun 50% más de producto que los panameños en los campos dearroz. Los productores se quejan, además, de que los agricul-tores de Estados Unidos tienen hasta un 80% de la superficiecultivada subsidiada.El sector agropecuario se ha convertido, con total seguridad,en el principal flanco de crítica pública al acuerdo, para lo que elGobierno deberá implementar una serie de medidas de carácterinmediato si desea seguir manteniendo el TLC como un asuntodescaradamente positivo para el devenir del país.Junto con el sector agropecuario, la propiedad intelectualemerge como el segundo gran asunto pendiente. El debate dela defensa de los derechos de autor es inexistente hoy en Pa-namá, aunque estratégico para los estadounidenses. Durante lospróximos meses, el Gobierno de Ricardo Martinelli deberá legislarcon fin de asegurar una defensa de la industria americana delentretenimiento, y muestra de la determinación de Panamá porhacer cumplir el TLC.Panamá enfrenta, además, otros grandes retos en otras áreas,todos ellos relacionados con la competitividad. Así, deberá fle-xibilizar la captación de talento extranjero y el desarrollo delpropio en las universidades para hacer frente a una situaciónde competencia libre con Estados Unidos en algunos aspectos.De igual manera deberá tomar medidas en la lucha contra lacorrupción y en el desarrollo de mecanismos de transparenciaen la administración pública.Consumidores, los grandes ganadoresCon el Tratado de Libre Comercio no solo ganan los empresariosy los comerciantes. Al embarcarse con una de las potencias eco-
  • 303. 331 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Onómicas del mundo, ambos países van a adquirir bienes y servi-cios a menores precios y van a tener la posibilidad de venderlosen mejores condiciones, lo cual favorecerá indudablemente alos consumidores.Con la desgravación de los aranceles y la apertura de unazona de libre comercio, las personas podrán encontrar productosde calidad y sobre todo “amigables” con el bolsillo.Ahora, para que efectivamente los consumidores sean losgrandes ganadores es necesario que se retomen los procesosdejados y se creen estrategias que garanticen las condicionesadecuadas para la implementación del TLC. Estamos ante unhecho histórico tanto para Colombia como para Panamá, unanueva era comercial que nos llevará a grandes escenarios delcomercio internacional.Hoy en día se dan las oportunidades y potencialidades nece-sarias para que Panamá y Colombia se conviertan en verdaderosmilagros económicos. La solidez de su crecimiento, la estabilidadpolítica, los incentivos a la inversión extranjera y la seguridadson componentes que ofrecen un panorama de esperanza haciaal futuro, pero que requiere de un trabajo conjunto y armónicopor parte de autoridades, gremios, empresarios y comerciantes.
  • 304. 333 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OSector energético en Panamá:retos en la gestión de la reputaciónJavier RosadoSocio y Director General de LLORENTE CUENCA PanamáCarlos RuizGerente de Asuntos Públicos en LLORENTE CUENCA PanamáMónica de LeónConsultora en LLORENTE CUENCA PanamáResumen ejecutivoEl sector energético panameño ha evolucionado significativa-mente desde su privatización en 1997, con cambios reales enel modelo de operación y un claro avance en cuanto a la me-jora de la oferta, suministro y atención al cliente. Todos estoscambios han ido situando, gradualmente, al sector energéticoen el punto de mira del debate político, social y empresarial delpaís. El resultado ha sido una creciente y activa participación denuevos actores que tienen hoy un rol decisivo dentro del sectorenergético y, por ende, también económico.Para el Gobierno y las empresas que participan del sector,es necesario adaptarse a este nuevo panorama, por un lado,con planes de expansión y regulación del sector, y por otro,
  • 305. 334 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otrabajando intensamente en el relacionamiento, la docencia ycomunicación frente a estos nuevos públicos, que tienen unainfluencia real en las operaciones de las empresas y en el día adía de los ciudadanos.Como elementos clave en la gestión de la reputación, cabeconsiderar que:•• El sector energético está permanentemente en el foco me-diático de los medios y se evidencia un creciente protago-nismo y nivel de influencia de la sociedad en los medios decomunicación y decisiones del Ejecutivo.•• Aun cuando es claro el desarrollo que ha experimentado elsector, la percepción de la población parece inclinarse a queexiste una mala administración de los recursos, grandes da-ños ambientales, tarifas de electricidad infladas, mala calidaden el servicio y, en general, una falta de política energéticay coordinación entre el sector público y privado.•• A pesar de ello, nuestro análisis apunta a que en la Admi-nistración Pública el contacto con los distintos actores in-volucrados pareciera ser más espontánea que estratégica.•• Los medios de comunicación son el mayor, más importantey, muchas veces, el único altavoz de la gestión del gobierno ylas empresas.•• En este sentido, el papel de las empresas energéticas, debe irenfocada en la acertada relación con los stakeholders, ad-quiriendo una posición más didáctica frente a la sociedad ytomando parte en las decisiones que rigen el sector, medianteorganizaciones permanentes que permitan el intercambiode información entre empresa y Gobierno.•• Esta dinámica es, además, un sano ejercicio que facilita lagestión de ambas partes y, a la larga, solo trae beneficios.
  • 306. 335 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OContextoPara 1997, cuando la capacidad instalada en Panamá alcanzabalos 984MW, el Estado panameño realizó una reestructuracióncompleta del sector de energía, privatizando al Instituto de Re-cursos Hidráulicos y Electrificación (IRHE) con el fin de “mo-dernizar el sistema eléctrico, para mayor eficiencia, calidad yconfiabilidad del servicio”.Desde entonces, el mercado eléctrico panameño ha evolu-cionado significativamente, permitiendo mayor accesibilidad alservicio de electricidad y una mayor capacidad instalada en elSistema de Interconexión Nacional (SIN), que hoy en día alcanzalos 2.283MW de capacidad instalada.El plan de expansión del SIN, elaborado por la Empresa deTransmisión Eléctrica, S.A. (ETESA), revela que para el periodo2014 - 2024, se proyecta un crecimiento del consumo de ener-gía de 6%, aproximadamente, lo que ha colocado al mercadoenergético en el punto de mira del debate político, social y em-presarial del país. El resultado ha sido una creciente y activa par-ticipación de la sociedad, que tiene hoy un rol decisivo dentrodel sector energético: usuarios, gobiernos locales, comunidadesaledañas a los proyectos, organizaciones no gubernamentales,los partidos de oposición…Para el Gobierno y las empresas que participan del sector, esnecesario adaptarse a este nuevo panorama, por un lado, conplanes de expansión y regulación del sector que hagan frentea este reto energético de la próxima década. Por otro lado, másallá del tema de oferta versus demanda, las empresas del sectorenergético deben trabajar en el relacionamiento, la docencia ycomunicación frente a estos nuevos públicos; como elementoclave en la gestión de la reputación tanto de las entidades es-tatales como las empresas del sector.
  • 307. 336 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OHechos: planes de gobiernoPara dar respuesta a las necesidades del mercado energético pa-nameño, el Gobierno desarrolla ambiciosas estrategias en buscade una solución sostenible. Incluso se maneja una fuerte posi-bilida de crear un Ministerio de Energía y Minas, lo que eviden-cia la importancia que se le da al tema energético en Panamá.Vale la pena destacar algunas de las iniciativas que se en-cuentran en marcha.Plan de Expansión de Transmisión - ETESAEl plan busca principalmente ampliar la cobertura de electricidada nivel nacional, aumentar la capacidad instalada y diversificarla matriz energética del país.Contempla la inclusión de áreas que antes no estaban dentrodel sistema de interconectado nacional. Entre 1997 y 2010, elporcentaje de cobertura pasó del 60,1% al 87,6%. Este porcen-taje se incrementará con la nueva estrategia.En cuanto al aumento de la capacidad, Panamá actualmentetiene más de cuarenta proyectos de generación de energía eléc-trica concesionados y en funcionamiento; y muchos otros sevislumbran dentro del Plan de Expansión, que ya han sido con-cedidos pero aún no se encuentran en operación.Por último, cabe destacar la estrategia de diversificación dematriz energética que forma parte de este ambicioso plan. Enla actualidad, cerca de un 45% de la energía proviene de plan-tas térmicas, mientras que el 55% restante proviene de fuenteshidráulicas. Buscando traer mayor seguridad al suministro deelectricidad, reducir los costos de compra de energía y utilizarfuentes renovables, se han otorgado licencias para importantesproyectos de generación eólica y solar.
  • 308. 337 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OIgualmente se discute un proyecto de ley en la AsambleaNacional que busca fomentar la construcción y explotación decentrales de generación a base de gas natural, reforzando laestrategia de diversificación de la matriz energética, en con-cordancia con las tendencias internacionales que apuestan porfuentes más limpias y económicas.Interconexión eléctrica con ColombiaDentro de este mix de estrategias, se encuentra el proyecto deinterconexión eléctrica con Colombia. La misma busca conectarlos dos países, integrando el mercado eléctrico de la ComunidadAndina con el Mercado Eléctrico Regional de América Central(a través del Siepac).Según ETESA, la interconexión «favorecerá el desarrollo delas regiones y su integración competitiva en la economía mun-dial, fomentando el interés de inversionistas, garantizando elsuministro energético y brindando mayores oportunidades denegocio». Este proyecto, que se encuentra estancado, ayudaráa satisfacer la creciente demanda de Panamá y otros países dela región. Mientras que esto puede representar que el proyectocompite directamente con aquellos que se desarrollan localmente,es también cierto que abre oportunidades para exportar energíaen caso de excedentes.Uso Racional y Eficiente de la Energía (UREE)El pleno de la Asamblea de Diputados aprobó el proyecto creadopor la Secretaría Nacional de Energía, que implementa planes,programas y proyectos que optimizan el uso racional y eficientede la energía.
  • 309. 338 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OLa conocida Ley UREE propone medidas necesarias para redu-cir el gasto en energía y con ello mejorar los niveles de competi-tividad dentro de los sectores industrial, comercial y la sociedaden general. Entre otras cosas busca incentivar la producción y laimportación de equipos, máquinas, materiales y repuestos máseficientes en el consumo de energía y que sean menos contami-nantes al medio ambiente; impulsar la ejecución de proyectos deahorro y de uso racional y eficiente de la energía en los distintossectores consumidores de energía; apoyar el desarrollo de pro-yectos que reducen emisiones de Gases de Efecto Invernadero(GEl) por medio del mejoramiento de la eficiencia energética;entre muchos otros.La Secretaría Nacional de Energía orientará al sector privadoen materia de uso racional y eficiente de la energía, por lo quepropondrá y recomendará la creación de un organismo que ad-ministre y lleve a cabo el Programa de Uso Racional y Eficientede la Energía en el sector privado.Las medidas anunciadas por el Gobierno Nacional para equili-brar la demanda con la oferta energética suponen, en toda regla,una revolución en el sector por:•• Volumen de inversión pública.•• Profundidad de las modificaciones regulatorias.•• Impacto en las compañías que operan.•• Introducción de nuevos actores.Muchos de estos avances que ha intentado hacer el GobiernoNacional en materia de energía, se han visto ralentizados, pro-bablemente, por el desgaste que han producido el conflicto conlos Ngabe Bugle o el que se generó por la propuesta de la ventade acciones de las empresas mixtas del sector. No obstante sediscuten en la Asamblea Nacional leyes relacionadas con la pres-tación del servicio de electricidad, con lo que el atraso parece
  • 310. 339 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oalgo circunstancial y ya se ha comprobado que las modificacio-nes legislativas siguen en marcha.Es indudable que el panorama de cambios y oportunidadesha generado expectación e incertidumbre a partes iguales en elsector privado. Las empresas contratistas deberían estar traba-jando en el intercambio de información con el fin de entenderen qué contexto actuar. En este panorama, las empresas puedenser las grandes protagonistas o las grandes víctimas; todo de-pende de su capacidad de aportar ideas y planes alineados conlos intereses del Gobierno; acompañado de su capacidad de co-municarlos eficazmente a la población.Reacciones: percepción de la sociedadEn términos de comunicación, desde la Administración Públicael contacto con los distintos actores involucrados pareciera sermás espontánea que estratégica. De cara a los trámites legislati-vos y adopción de medidas ejecutivas, siempre es positivo contarcon la opinión del tejido social. Su percepción con respecto aun debate en particular mejoraría si estos fuesen debidamenteinformados y consultados (o al menos, si así lo sintiesen).La cobertura mediática en el sector energético, en el últimoaño, evidencia la disconformidad de distintos grupos (usuarios,gobiernos locales, comunidades aledañas a los proyectos, or-ganizaciones no gubernamentales, partidos de oposición…) encuanto a las medidas adoptadas. Su percepción, por uno u otromotivo, parece inclinarse a que existe una mala administraciónde los recursos naturales, grandes daños ambientales, tarifas deelectricidad infladas, mala calidad en el servicio y, en general,una falta de política energética y coordinación entre el sectorpúblico y privado.
  • 311. 340 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEsta presión de la sociedad impulsa al Gobierno a adoptar me-didas más cortoplacistas, con un enfoque que pareciera cumplirpromesas de campaña en lugar de realizar cambios integrales enel sector. Tal es el caso de los subsidios que otorga el GobiernoNacional para abaratar la tarifa eléctrica en muchos hogares,a través del Fondo de Compensación Energética (FACE), que haotorgado mucho más de 60 millones de dólares en subsidios enlo que va del año, tratando de impedir el aumento de la tarifade electricidad. Aunque apoya el bolsillo de muchos panameños,no es una estrategia sostenible. Quizá si el panameño de a piecomprendiera el impacto que tienen los planes del Gobierno y laevolución que ha experimentado el sector en solo quince años,la tarifa no fuese el centro del debate.Igualmente, cabe destacar el proyecto de ley que se discuteactualmente en la Asamblea Nacional, que propone el estable-cimiento de un tope en los precios para la compra de energíaexcedente, no contratada, y dispone de distintas fórmulas, de-pendiendo del tipo de fuente de generación. Según revela laSecretaría de Energía, el espíritu del documento es lograr queel 100% de la energía que necesita el país sea contratada conantelación, ya que el 33% de la misma está siendo comprada enel mercado ocasional, lo que deriva en precios no planificadosy en ocasiones altos, que luego son transferidos a los consumi-dores. Con las reformas, las distribuidoras sólo podrán compraren el mercado ocasional el 5% de su demanda.Alcanzar una solución y/o balance que pueda satisfacer atodas las partes involucradas requiere de compromisos, muchasveces difíciles de adquirir. Esto es aún más cierto si consideramosque el debate del sector energético no solo se ha intensificadoen el último año, sino que ha tenido efectos reales en las opera-ciones de algunas empresas dentro del sector. Esto es productodel creciente protagonismo que han adquirido distintos actores
  • 312. 341 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Oy cuya participación va cobrando cada vez más importancia enlos medios de comunicación y decisiones del Ejecutivo.Sobran los ejemplos para ilustrar esta idea: protestas por ruidoen las áreas aledañas a ciertos proyectos, escasez de agua paraagricultores y ganaderos a causa de proyectos hidroeléctricos,el vertido de la represa de AES Panamá y las recientes quejaspor la calidad del servicio dirigidas a las empresas distribuidoras.Vale la pena destacar el “conflicto indígena” a mediados deaño, liderado por los Ngäbe Buglé, que exigían la cancelaciónde todas las hidroeléctricas dentro de su comarca y áreas ale-dañas. Esta situación pone en evidencia el poder que tienen losstakeholders de las organizaciones y el papel crítico que juegala comunicación entre compañía y sociedad. Si esta última vi-sualizara los proyectos como una oportunidad más que comouna amenaza, habría más oportunidad de negociación y los re-sultados serían distintos.El papel del sector privado: empresas de energíaSi hay algo que se ha dejado claro en los últimos meses es lanecesidad que tienen las empresas del ámbito energético degestionar efectivamente su reputación, relacionándose con to-dos sus stakeholders.Esto es cierto para todas las empresas y sectores, sin embargo,el mercado energético, por su estricta regulación y forma demanejarse, requiere una especial atención.Las instituciones de gobierno tienen la potestad de cambiarlos parámetros que rigen el mercado eléctrico. Partiendo de estehecho, es indiscutible que las empresas que se mueven en estemercado deben tomar parte en estas decisiones, participandode las discusiones que pueden o no modificar el sector dondeellos operan.
  • 313. 342 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEsta situación redunda en la necesidad de establecer algúntipo de organización o mecanismo permanente, donde empresa ygobierno intercambien toda la información posible. Para ello, esnecesaria una coordinación por parte de las empresas del sectorenergético, que les permita trasladar posiciones consensuadas ha-cia los tomadores de decisión. Para el Gobierno sería beneficiosoeste intercambio de información en el proceso de articulaciónde leyes que rigen el sector, al contar con el apoyo del ámbitoempresarial, tan influyente en todos los niveles de la sociedad.La realización de acuerdos proporcionaría un mecanismo parael acceso a la información y la opinión de las partes involucradas,de cara a continuar mejorando la infraestructura energética enPanamá, a través de una posición consensuada.De cara a la sociedad en general, incluidos los usuarios ymiembros de las comunidades que acogen los proyectos ener-géticos, es imperativo que las empresas tomen una posición másdidáctica. El intercambio de información de manera periódica yuna estrecha y directa relación con estos stakeholders, puedenser la clave del éxito de todo negocio.El funcionamiento del sector energético, aun siendo vital,puede resultar confuso para quienes no trabajen directamenteen él. No obstante, se relaciona directamente con la vida diariade las personas y suele estar en el foco público, ocupando im-portantes espacios en los medios de comunicación, principal-mente en el último año.Esta relación directa que proponemos entre empresa y gru-pos de interés, debe estar apoyada de una buena relación ycoordinación con los medios de comunicación. Ellos son el ma-yor, más importante y, muchas veces, único altavoz de nuestragestión. Si ellos no comprenden la postura de una compañía ode una administración respecto a un tema, las posibilidades deéxito se reducen al mínimo. De ahí la importancia en dedicar el
  • 314. 343 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otiempo, recursos y esfuerzos para informar y relacionarnos connuestros grupos de interés, directamente y a través de los me-dios de comunicación.Esta dinámica, además, es un sano ejercicio de transparenciaque, a la larga, sólo trae beneficios. El efecto fiscalizador de losmedios de comunicación obliga a las partes a actuar responsa-blemente con sus grupos de interés lo que, a su vez, beneficiaal interés general.
  • 315. 345 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OArgentina: el futuro de los tratadosde doble imposiciónGraciela OteguiDirectora de Asuntos Públicos en LLORENTE CUENCA ArgentinaConvenios de doble imposición tributariaLos Convenios de doble imposición son normas de Derecho In-ternacional que contienen, en particular, medidas para evitar lossupuestos de doble imposición fiscal internacional y tienen porobjeto que la situación fiscal de los contribuyentes que ejercenactividades económicas en otros países sea clarificada, unificaday garantizada.La estructura de estos convenios tiene su fundamento en losmodelos propuestos por la Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económico (OCDE) y la Organización de las NacionesUnidas (ONU) para orientación de los países miembros.En los modelos propuestos se establecen tres principios esen-ciales:•• De no discriminación•• Los Estados a los que afecta el convenio se obligan adar un trato fiscal análogo a:•• Los residentes fiscales en dichos Estados, con indepen-dencia de la nacionalidad de los mismos.•• Los establecimientos permanentes de un Estado situadosen el otro Estado, por comparación a la legislación fis-
  • 316. 346 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocal aplicable a cualquier empresa residente que realicela misma actividad.•• Las empresas que realicen su actividad en un Estado,con independencia de que los accionistas de las mismassean residentes en el otro Estado y por comparación ala legislación fiscal aplicable a las empresas del primerEstado con accionariado residente.•• Del procedimiento amistoso•• Cualquier residente fiscal en dichos Estados puede ins-tar un acuerdo amistoso interestatal cuando considereque cualquiera de estos Estados ha adoptado una me-dida que implique una aplicación indebida del convenio.•• De intercambio de información o asistencia mutua•• Los convenios establecen la posibilidad de que se pro-duzca intercambio de información entre los Estados fir-mantes para la correcta aplicación del Tratado y prevenirel fraude y la evasión fiscal.Convenios para evitar la doble tributaciónLa República Argentina tiene rubricados diecinueve conveniosbilaterales, de los cuales sólo catorce están en vigor. Cuatro hansido denunciados y uno no cuenta con los instrumentos legalespara su entrada en vigor plena.Están vigentes los Tratados con Alemania, Australia, Bélgica,Bolivia, Brasil, Canadá, Dinamarca, Finlandia, Francia, Italia, Paí-ses Bajos, Noruega, Reino Unido y Suecia.Entre los Convenios denunciados figuran: Austria(26/06/2008), Suiza (16/01/2012), Chile y España (29/06/2012).La aplicación de esta denuncia se hace efectiva a partir de losseis meses de realizada la misma.
  • 317. 347 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEn tanto, en el caso de Rusia, no se ha hecho efectivo aún elintercambio de notas para su entrada en vigor, a pesar de queel Congreso argentino aprobó el convenio marco.En el cuadro siguiente, se pueden observar los mencionadosconvenios celebrados con su fecha de aprobación y, cuando co-rresponde, su fecha de denuncia.PaísSignatarioNúmero de LeyAlemania22025/1979 -25332/2000 - http://biblioteca/gateway.dll/Nor-mas/Leyes/ley_c_025332_2000_10_05.xmlAustralia25238/1999 - http://biblioteca.afip.gov.ar/gateway.dll/Normas/Leyes/ley_c_025238_1999_12_29.xmlAustria22589/1982 -A partir del 01/01/09 No vigente por de-nuncia del Convenio efectuada por elgobierno de la República Argentina - Bélgica 24850/1997 -Bolivia 21780/1978 -Brasil 22675/1982 -Canadá 24398/1994 -Chile23228/1985 - http://biblioteca.afip.gov.ar/gateway.dll/Normas/Leyes/ley_c_023228_1985_09_05.xml26232/2007 -Denunciado el 29/06/2012Dinamarca 24838/1997 -España 24258/1993 - Denunciado el 29/06/2012Finlandia 24654/1996 -Francia22357/1980 - http://biblioteca.afip.gov.ar/gateway.dll/Normas/Leyes/ley_c_022357_1980_12_19.xml
  • 318. 348 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OItalia22747/1983 - http://biblioteca/gateway.dll/Normas/Le-yes/ley_c_022747_1983_02_21.xml25396/2000 -Países Bajos 24933/1997 -Noruega25461/2001 - http://biblioteca.afip.gov.ar/gateway.dll/Normas/Leyes/ley_c_025461_2001_08_15.xmlReino Unido 24727/1996 -Rusia26185-2006 - http://biblioteca.afip.gov.ar/gateway.dll/Normas/Leyes/ley_c_026185_2006_12_29.xml No vigente. Si bien el congreso argentinoaprobó por Ley el referido convenio, aun nose ha realizado el intercambio de notas pre-visto en el art. 28 para su entrada en vigorSuecia 24795/1997 -SuizaVigente desde 01/01/2001. http://www.afip.gov.ar/institucional/Documentos/protoco-loAdicionalSuiza.pdf Por Nota Argentina del16/01/2012 se dio por finalizado el ConvenioAlcances de la denuncia de los conveniosEn marzo del 2011, el gobierno argentino decidió crear una Co-misión evaluadora y revisora de convenios para evitar la dobleimposición, con el fin de analizar y evaluar los convenios in-ternacionales vigentes o previstos celebrar, para evitar la dobleimposición, realizando un «seguimiento periódico de las impli-cancias tributarias de los mismos y proponiendo su denuncia,renegociación o mantenimiento, según se estime conveniente».Desde principios de 2012, Argentina ha denunciando losConvenios con Suiza, Chile y España, con la intención de poder
  • 319. 349 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ofinalizar o renegociar los términos de los mismos, por conside-rar que generan algún costo fiscal no aceptable para el Estado.En relación a los casos de Chile y España, si estos tratadosno se renegocian, a partir del uno de enero de 2013, uno delos principales efectos de la denuncia será la eliminación de laexención del Impuesto sobre los Bienes Personales. Este impuestocomenzará a gravarse con una tasa del 0,5% anual.En su denuncia del tratado con Chile, Argentina alegó ma-niobras de elusión fiscal e hizo referencia a la utilización de «so-ciedades plataforma», incluidas a partir de un acuerdo entre losgobiernos de Eduardo Duhalde y Ricardo Lagos en 2002, paraque determinadas empresas no paguen impuestos en ningunode los dos países porque son consideradas no residentes. «Eso esdoble no imposición», destacaron.En cuanto a la denuncia del tratado celebrado con España,el argumento utilizado sería que las entidades de tenencia devalores extranjeros se utilizarían «con el mismo fin».Por otra parte, el Senado aprobó por unanimidad reciente-mente un acuerdo entre la Argentina y Uruguay cuyo objetivoes el intercambio de información tributaria entre ambos paísespara el «control y la recaudación de impuestos» y «la investiga-ción o enjuiciamiento de asuntos tributarios».Asimismo, la iniciativa busca «transparentar la informaciónfiscal», al tiempo que evita la doble imposición.Principales conclusionesEl gobierno argentino ha iniciado un proceso de revisión de tra-tados celebrados con el objetivo de evitar la doble tributación.Si bien los casos mencionados finalizaron con las denuncias delos tratados, las mismas ocurrieron tras un largo proceso de ne-gociaciones.
  • 320. 350 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G ODe acuerdo con fuentes oficiales, el principal objetivo delas denuncias está relacionado con lo que se denomina treatyshopping; es decir, la elusión fiscal a través de la creación deempresas en uno de los Estados firmantes a fin de obtener be-neficios impositivos. Sin embargo, no se han presentado pruebasconcretas en este sentido.La supuesta elusión fiscal habría perjudicado los ingresosdel Estado por ganancias y por bienes personales de empresas ypersonas que realizan actividades en los dos Estados que adhie-ren al tratado. Esto ocurre en un contexto fiscal complejo parael gobierno argentino, con una caída en términos reales de larecaudación y de desaceleración económica.Debido a que la denuncia de los tratados con Chile y con Es-paña entrará en vigor dentro de los próximos seis meses, todavíaexiste la posibilidad de llegar a un acuerdo dentro de este pe-ríodo y reactivar los acuerdos con las modificaciones negociadas.En este sentido, consideramos que existen dos escenariosposibles en relación a los tratados bilaterales que buscan evitarla doble imposición tributaria:•• Argentina decide ir adelante con esta política y denunciaotros tratados similares celebrados con distintos paísesEn este escenario, toma fuerza el argumento de que la deci-sión del gobierno argentino está basada en criterios recaudato-rios. Así, la anulación de este tipo de convenios incrementaríalos recursos fiscales, al menos en el corto plazo.De esta forma, la Comisión evaluadora y revisora de los con-venios se abocaría a analizar el resto de los tratados que fueronfirmados en un contexto internacional y local diferente al actual.•• Argentina logra llegar a un acuerdo con Chile y/o con Españaredefiniendo los tratados antes denunciadosEn este contexto, la intención del Gobierno argentino con ladenuncia de los acuerdos habría sido efectivamente terminar con
  • 321. 351 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Olas maniobras de elusión fiscal antes descritas, sin ningún ánimode afectar las relaciones bilaterales y de negocios entre los países.Una posibilidad de negociación la constituye seguir el modelopropuesto por la OCDE que, en lugar de fijar exenciones, permiteque los impuestos pagados en un país resulten crédito fiscalpara cumplir con las obligaciones tributarias en su contraparte.
  • 322. 353 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OAvances, retrocesos y perspectivas de la economíaargentina a una década de la crisisSergio BerenszteinPresidente y Socio Fundador de Poliarquía ConsultoresPablo AbiadDirector General de LLORENTE CUENCA ArgentinaLa economía argentina cumple diez años en los cuales ha expe-rimentado un crecimiento estadísticamente inédito. Superada lagrave crisis institucional de 2001, el gobierno de Néstor Kirchner(2003-2007) y el primero de su esposa, Cristina Fernández deKirchner (2007-2011), han alcanzado indicadores macroeconó-micos que hoy contrastan fuertemente con el escenario europeoy que le permitieron a la presidenta resultar reelecta, en octu-bre de 2011, con un 54 por ciento de los votos. Sin embargo, ladécada posterior a la grave crisis institucional de 2001 tambiéncomienza a exhibir algunos signos de agotamiento en su cicloexpansivo, debilidad que -a su vez- difiere de la consolidaciónde otras economías emergentes en América Latina.La reciente decisión de la presidenta Fernández de Kirchnerde expropiar a la multinacional Repsol los activos de YPF sumóun nuevo factor de conflicto e incertidumbre y coloca al país enuna situación difícil frente a la comunidad internacional. Comoel “corralito” financiero y la represión en las calles, una décadaatrás, la Argentina ha vuelto a concentrar las miradas del mundo.
  • 323. 354 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OEste capítulo apunta precisamente a reseñar la evoluciónde la economía argentina en este período, analizando las con-troversias y los desafíos que el país atraviesa en el presente, asícomo sus perspectivas de mediano plazo.Desde el fondo de la crisisOtra de las marcas registradas de la crisis argentina fue la sucesiónde cinco presidentes en menos de dos semanas. Esos gobiernosprovisorios -hasta las elecciones del 25 de mayo de 2003, queKirchner ganó con el apoyo de sólo el 22 por ciento del elec-torado- tomaron dos decisiones de apariencia “antimercado”que resultaron clave para los años siguientes: el default de US$95.000 millones de deuda externa, ignorando las exigencias dela comunidad financiera internacional, y la ruptura de la paridad1 peso−1 dólar que había ayudado al país a resolver el problemade hiperinflación a comienzos de los 90, generando un serio pro-blema de competitividad, crecimiento y empleo.De este modo, entre 2002 y 2011, Argentina sostuvo un cre-cimiento real del 94 por ciento, inigualable entre las economíasoccidentales y que, según evaluaciones del Fondo MonetarioInternacional (FMI), representó más del doble del crecimientode Brasil. Esto implica un promedio del 6,8 por ciento anual, conla salvedad de las críticas y severas observaciones que se hacenen la Argentina sobre la confiabilidad de las cifras oficiales queproduce el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC).Como fuere, 2001 había sido el peor de la historia del país, conun violento desplome del 10,7 por ciento del PBI.Desde entonces, la pobreza y la pobreza extrema han dismi-nuido dos tercios desde el punto más alto, en 2002, y el empleoha crecido a niveles récord. Y la desocupación cayó del 25 porciento a 7,2 por ciento, todo esto siempre tomando en cuenta las
  • 324. 355 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Ocuestionadas estadísticas oficiales habida cuenta de las observa-ciones que mencionamos antes. Pero a pesar de que estas cifrashan sido relativizadas, hay coincidencia en que indicadores comola creación de empleo han aumentado sensiblemente en la década.Porotrolado,elgastosocialdelGobiernosehaincrementadocasitres veces en términos reales. En 2009, la Casa Rosada implementóun programa de asistencia para niños originalmente propuesto porlíderes de la oposición -Asignación Universal por Hijo- que ahora al-canza a más de 3,5 millones beneficiarios y es, junto con el Plan BolsaFamilia, de Brasil, el programa de transferencias monetarias relativoa ingresos nacionales más grande de América Latina.Factores para la recuperación¿Cómo se explica semejante repunte, de forma tan rápida comocontínua?Argentina tiene un rival acérrimo en el fútbol cuyo alumbra-miento como potencia mundial lo ha arrastrado en el crecimiento:cerca de 28 por ciento de las exportaciones argentinas van a Brasil.Como ocurre con el fútbol, las relaciones bilaterales con este ve-cino son siempre ríspidas y, en igual sentido, la balanza comercialfavorece últimamente a los brasileños. Aun así, esta sociedad co-mercial es estratégica e indispensable para la Argentina.Pero el factor probablemente de mayor peso en la econo-mía nacional es la soja, una legumbre rica en proteínas y de laque se obtienen varios productos como alimento para cerdos,el aceite, tofu y tantas otras variedades. Argentina es el cuartoproductor mundial de este commodity, del que China producesólo un cuarto de las 76 millones de toneladas que consume alaño. En efecto, cerca de la mitad de la soja que exporta Argen-tina se dirige al gigante asiático. Ante semejante incremento dela demanda y con niveles históricos en los precios, vinculados
  • 325. 356 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G Otambién a la relativa debilidad del dólar, la soja permitió sos-tener uno de los grandes logros de la economía argentina en ladécada: los superávit gemelos, el comercial y el fiscal.El tercer factor de la gran expansión es el alza del gasto pú-blico, que pasó del 29 por ciento del PBI al 39 por ciento, consi-derando los tres niveles de gobierno (federal, provincial y local).Este aumento se destinó y aún se destina fundamentalmentea subsidiar el consumo de energía de empresas y hogares, lastarifas del transporte público, obras públicas y beneficios so-ciales. Una política que, al menos parcialmente, el Gobierno hacomenzado a revisar.Las imperfecciones del modeloLa inflación es, sin dudas, uno de los rasgos negativos de este mo-delo de crecimiento. En enero de 2007, tras cuatro años de tasascontroladas (aunque crecientes), el Gobierno decidió la interven-ción del organismo nacional de estadísticas, que mide la variaciónde precios (el INDEC). Mientras la inflación oficial ronda el 10 porciento, la variación real promedio -monitoreada por consultorasprivadas y por legisladores opositores al kirchnerismo- oscila entre20 y 25 por ciento. En América Latina, sólo Venezuela supera hoylos índices inflacionarios de la Argentina.Las demandas de incremento salarial de los sindicatos son unapresión permanente. Si bien se arrastraba un atraso en el salarioreal, la mayoría de los gremios viene logrando aumentos de entre25 y 35 por ciento en los últimos tres años para compensar elalza del costo de vida. Para este año, los sindicatos están recla-mando porcentajes similares o mayores, con la diferencia de quela relación entre los gremios y el Gobierno está hoy severamentedañada. Esto implica que los sindicatos son quizás el frente demayor oposición real que tendrá que enfrentarse el Gobierno.
  • 326. 357 d + i L L O R E N T E C U E N C A R E P U T A C I Ó N Y L I D E R A Z G OUna resistencia que se desplegará de manera aún más visible dadala debilidad y el desorden de los partidos y alianzas opositoras.Con este nivel de aceleramiento, la inflación amenaza elcrecimiento y el empleo, dada la apreciación del tipo de cam-bio. La moneda nacional, el peso, se ha apreciado en términosreales desde 2007.Los superávit gemelos también se han degradado. En 2008se aprobó una ley que traspasó más de U$S 23 mil millones delsistema de pensión privado al Estado, claro mensaje en el sen-tido de que el Gobierno necesitaba recolectar más dinero parafinanciar el gasto público. El resultado fiscal se volvió levementenegativo. Pero gracias a las transferencias de las ganancias delBanco Central y del organismo que administra los fondos de pen-sión, la cifra sigue siendo positiva, aunque −como en el caso deotras cifras macroeconómicas− de mucha incertidumbre.Por otro lado, las crecientes importaciones de energía deri-varon en una fuerte reducción del superávit comercial, que a suvez disparó un conjunto de medidas proteccionistas que estáncerrando la economía y creando múltiples cuellos de botella encasi todas las actividades productivas.El gobierno de los Estados Unidos ya impuso sanciones a laadministración Kirchner por esta clase de políticas. Más reciente-mente, la Organización Mundial de Comercio (OMC) emitió unadura advertencia al respecto, reclamando “falta de transparencia”en un sistema que afecta las importaciones con “restriccionesde facto” y que “preocupa a los inversores”.En este marco, el último hito fue la expropiación de Yacimien-tos Petroliferos Fiscales (YPF) de la gigante española Repsol. Losgobiernos kirchneristas ya habían adoptado medidas parecidascon empresas nacionales, como la que gestionaba el principalservicio de correos (2003), multinacionales, como las