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Manual del emprendedor
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Manual del emprendedor

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Claves para Emprendedores - Material de apoyo para participantes del programa Desarrollo Emprendedor del Gobierno de la ciudad de Buenos Aires.

Claves para Emprendedores - Material de apoyo para participantes del programa Desarrollo Emprendedor del Gobierno de la ciudad de Buenos Aires.

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  • 1. Material de apoyo para participantesdel Programa Desarrollo EmprendedorClaves paraemprendedoresCon la participación de:
  • 2. (1)Instituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos - IECyT(2)INICIA, emprender para el futuro(3)Emprendedores Argentinos Asociación Civil EMPREAR(4)Contribuir al Desarrollo Local Asociación CivilEnrique Draier (1)Jimena Huarte (2)Adrián Leonardo LebendikerAlejandra Méndez (2)Gabriela Pértega (3)María del Pilar Rivas Corigliano (3)Javier Romero Villanueva (1)Juan Sicardi (4)Mario SpinaAlejandro Vicchi (4)Autores(Por orden alfabético)Claves paraemprendedores
  • 3. Ministerio de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.Subsecretaría de Desarrollo EconómicoClaves para emprendedores : conceptos básicos para planificar y desarrollartu proyecto . - 1a ed. - Buenos Aires : Ministerio de Desarrollo Económico delGobierno de la Ciudad de Buenos Aires.Subsecretaría de Desarrollo Económico. , 2013.132 p. ; 30x21 cm.ISBN 978-987-28868-1-31. Microeconomía. 2. Microemprendimientos. I. Título.CDD 338.47Fecha de catalogación: 24/04/2013Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723Todos los derechos reservados©2013, Subsecretaría de Desarrollo Económico,Roque Sáenz Peña 832, piso 4,C1035AAQ | Ciudad de Buenos AiresCoordinación GeneralGustavo SvarzmanCoordinación de ContenidosAlejandra VivasEvelin VolgueinEdición de ContenidosAnalía AvellaCarlos LiascovichDiseño de InteriorMariano Nuñez FreireDiseño de TapaAndrea Ronchi
  • 4. 5Existe desde hace ya un par de décadas un creciente consenso acerca dela importancia del proceso de creación de nuevas empresas en la generaciónde riqueza de las sociedades. No obstante ello, la relevancia de dicho fenó-meno no está relacionada únicamente con el valor agregado y/o los puestosde trabajo involucrados, sino también con las oportunidades de crecimientolaboral y profesional de las personas que, por diferentes motivos, encuentranen un proyecto de negocios o un emprendimiento su ámbito para el trabajo,la innovación y/o el desarrollo de sus habilidades o capacidades.En este escenario, los temas que hacen a la problemática de los empren-dedores están pasando a ocupar cada vez más espacio en diferentes ámbi-tos, que van desde las currículas educativas y universitarias o las actividadesregulares de ONGs y asociaciones empresariales, hasta los programas deagencias públicas de fomento nacionales y locales, habiendo incluso comen-zado a tomar relevancia en la agenda estratégica de muchas grandes corpo-raciones, que ven en las nuevas empresas no sólo un mercado para vendersus productos o servicios, sino también un espacio para la subcontratacióno la interacción con fines innovativos.De este modo, no debería sorprendernos que estudios y encuestas rea-lizadas en años recientes por reconocidas universidades y consultoras deopinión pública muestren que sean cada vez más los jóvenes (y no sólo jó-venes) que incorporan entre sus opciones de vida y/o de desarrollo laboral laalternativa de desarrollar un emprendimiento o una empresa propia, en acti-vidades de las más diversas, que van desde la tecnología e Internet hasta lafabricación de indumentaria o juguetes, pasando por los servicios a empre-sas, el comercio, las actividades vinculadas al turismo, el diseño, la gastro-nomía o los servicios personales.Este fenómeno, que no es sólo patrimonio de la Ciudad de Buenos Airesni de la Argentina, sino que es una característica cada vez más difundida dela sociedad en la que estamos viviendo -y en la que seguramente viviremosen las próximas décadas-, es por cierto bien diferente al mundo del trabajoen el que vivieron nuestros padres y abuelos, y en el que crecieron y se edu-caron las generaciones que hoy superan los 40 años.Y que, más allá de las consideraciones valorativas acerca de sus carac-terísticas y sus implicancias en diferentes campos, está generando nuevosdesafíos para numerosas disciplinas, al tiempo que implica también una ven-tana de oportunidad para sociedades como la nuestra, en la cual el espírituemprendedor parece atravesar transversalmente a buena parte de la pobla-ción, más allá de su nivel educativo o estrato social.Prólogo
  • 5. 6 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDe ese modo, conscientes de la necesidad de poner en valor ese activosocial o “ventaja comparativa” de que dispone la población de la Ciudad deBuenos Aires a efectos de emprender y de “crear valor”, y entendiendo quees responsabilidad indelegable de un gobierno local generar espacios orienta-dos a brindar nuevas oportunidades de crecimiento personal, laboral y profe-sional a los ciudadanos, desde la Subsecretaría de Desarrollo Económico delGobierno de la Ciudad de Buenos Aires pusimos en marcha en el año 2009el Programa Desarrollo Emprendedor, apuntando fundamentalmente aampliar y democratizar la posibilidad de acercar la “cultura” emprendedora alos segmentos de la población que no son los que tradicionalmente, hasta eseentonces, participaban de los programas de apoyo a nuevos emprendedores.Para ello, fue necesario no sólo trabajar de manera mancomunada con di-ferentes tipos de organizaciones educativas, empresariales, profesionales ydel tercer sector (que en algunos casos contaban con pocos antecedentesde trabajo o interacción con emprendedores), sino también identificar los re-cursos humanos, los contenidos específicos, los formatos y las herramientasde gestión más eficaces para interactuar con un universo de personas carac-terizado por la diversidad y el entusiasmo, pero también fuertemente hetero-géneo en cuanto a sus conocimientos o capacidades técnicas y a los nivelesde maduración de sus respectivas ideas o proyectos.De este modo, como parte del aprendizaje institucional generado a travésde la gestión de cada una de las primeras cuatro ediciones del programa (porlas que ya pasaron más de 14.000 emprendedores), como del análisis deinquietudes oportunamente acercadas por participantes, coordinadores decomisiones, capacitadores o tutores de proyectos, comenzamos a trabajar afines del año 2012 en el diseño y la confección de una guía o material de apoyopara el armado y/o implantación en el mercado de los proyectos de negocios.Como parte de dicho proceso, invitamos a un conjunto de reconocidosprofesionales con experiencia práctica en el trabajo con emprendedores –tanto en el marco del Programa Desarrollo Emprendedor como en otrasiniciativas de características más o menos similares- a acompañarnos a tra-vés del desarrollo de los diferentes capítulos y temáticas que componen lapresente publicación.De ese modo, Adrián Lebendiker tuvo a su cargo la redacción del capi-tulo inicial, referido a las competencias actitudinales y personales (fortalezas ydebilidades propias, tipo de objetivos a alcanzar, etc.) que requiere la actividady la práctica emprendedora, al tiempo que Enrique Draier y Javier Rome-ro Villanueva (IECyT) desarrollaron los temas correspondientes a las eta-pas tempranas (testeo y validación, modelo de empresa, matriz FODA, etc.)de un emprendimiento, en las que el gran desafío es transformar una idea enun proyecto de negocio rentable y sustentable. En el capitulo tercero, MarioSpina trabajó las cuestiones más importantes a tener en cuenta para la pla-nificación eficiente de un nuevo negocio, incluyendo la conformación del equi-po de trabajo, la estimación de las inversiones necesarias y la estrategia deprecios y de inserción en el mercado. Posteriormente, Juan Sicardi y Ale-jandro Vicchi (Contribuir al Desarrollo Local Asociación Civil) tuvieron bajo suresponsabilidad el análisis de los diferentes temas que deben considerarse ala hora del armado de un plan de negocios realista y consistente (análisis dela competencia, nichos de mercado existentes, estrategia de marketing, etc.).Para finalizar, en el capitulo quinto Gabriela Pértega y María del PilarRivas Corigliano (Emprendedores Argentinos Asociación Civil EMPREAR)desarrollaron los temas vinculados con la planificación económico-financierade un proyecto de negocios (proyección de ventas, alternativas de financia-miento, rentabilidad esperada, tamaño óptimo de la producción o empre-
  • 6. 7sa, etc.), al tiempo que en el sexto, Alejandra Méndez y Jimena Huarte(INICIA, emprender para el futuro) coordinaron la compilación de los conteni-dos correspondientes a la gestión del “día a día” de una nueva empresa (plande producción, definición de roles en el equipo de trabajo, selección de pro-veedores, aspectos legales y tributarios, etc.).Es casi una obviedad señalar que este trabajo no pretende abarcar la to-talidad de las cuestiones de interés para el amplio y variado universo de losemprendedores de la Ciudad de Buenos Aires, ni –mucho menos- agotar ladiscusión sobre algunos de los puntos más controversiales o laudar entre losdiferentes enfoques conceptuales existentes en relación a varios de los te-mas incluidos en la misma.Por el contrario, el presente trabajo debe ser entendido como una guíaintroductoria a los diferentes temas, a través de la cual los emprendedorespuedan hacer una aproximación más o menos ordenada a las cuestionesque resulten más relevantes para la problemática específica de su empren-dimiento, quedando luego a su cargo tanto la profundización de las mismascomo la elección de los abordajes o las metodologías de trabajo que consi-deren más adecuadas.Esperamos entonces que esta primera edición de “Claves para Empren-dedores” sea no sólo una herramienta de utilidad para los participantes enlas sucesivas ediciones de Desarrollo Emprendedor, sino también un ve-hículo que permita un mayor y mejor conocimiento de las características y laproblemática de la actividad emprendedora por parte de nuevos y más am-plios segmentos de la población.Buenos Aires, abril de 2013Francisco CabreraMinistro de Desarrollo Económico
  • 7. 1.Emprender,¿sí o no?¿Qué es seremprendedor?¿Son iguales todoslos emprendedoresy todos losemprendimientos?Las necesidades delemprendimientoLas competenciasemprendedoras12162025323334364152535456585962652.De la ideaal proyectoIdentificación deoportunidadesGeneración de ideasFactibilidadModelo de negociosFODA3.Planifico,luego avanzoLa interdependenciaLa gestión del negocioLas ventajascompetitivasLos recursosnecesariosEl equipo emprendedorRecursos humanosInversión inicialPrecio de ventaÍndice
  • 8. 727678909192949598991061081121161191251271271304.Y éste esEl PlanQué es y paraqué sirve unPlan de NegociosCómo hacerun PlanEl Plan, partepor parte5.Costos ygananciasRentabilidadCostosUn ejemplo prácticoAnálisis de losresultados esperadosViabilidad financieraFuentes definanciamientoPresupuesto financiero6.CuestionesprácticasProveedoresRedes de contactosEstrategias de ventasEl equipo de trabajoCuestiones impositivasy legalesSobre los autoresBibliografía generalSitios de interésSoftware de gestióndel Programa Desa-rrollo Emprendedor
  • 9. 10 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOI
  • 10. 11¿Qué es ser emprendedor? ¿Son iguales todos losemprendedores y todos los emprendimientos? Lasnecesidades del emprendimiento. Las competenciasemprendedoras.1.Emprender,¿sí o no?Cómo conocer el propiopotencial emprendedorAdrián Leonardo Lebendiker
  • 11. 12 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOIIntroducciónJohnny Hart, un conocido historietista nor-teamericano, en una de sus tiras diarias de clarocorte irónico, supo definir al emprendedor inde-pendiente como una “persona que hace todo loque se le ocurre para evitar conseguir un empleo”.Y algo de cierto hay.Pasión, riesgo, incertidumbre, trascendencia,innovación, oportunidades, ambición, son sóloalgunas de las palabras que podrían constituir elglosario básico de características comunes a lamayoría de los emprendedores.Pero de todos los adjetivos que podrían caberlea un emprendedor, tal vez el de “constructor”, esel que más lo perfila dentro del campo del “hacer”.“Construir o hacer” una organización humana, quedeberá trascender a la idea, el producto, el servi-cio o la oportunidad que dio origen al proyecto obien disparó el deseo.Cualquiera que haya trabajado en una empresa,grande o pequeña, sabe que para lograr el objeti-vo de comercializar productos o servicios, se de-be contar con una estructura, más grande o máspequeña, que tenga la posibilidad de resolver lastareas de administración, producción y comercia-lización que se requieren para el normal desenvol-vimiento del proyecto. Si además es una empresaque está en crecimiento, se tendrá la oportunidadde experimentar el desarrollo de áreas más espe-cializadas y diversificadas como la financiera, mar-keting y comunicación, investigación y desarrollo,logística y operaciones, comercio exterior, etcétera.Al mismo tiempo este proceso de diversificaciónde la organización suele estar acompañado por ladiferenciación en los niveles de toma de decisión:decisiones de riesgo empresario, decisiones es-tratégicas y decisiones operativas.Cuando un emprendedor decide, con toda su pa-sión y voluntad, lanzarse a la tarea de construir supropio emprendimiento, tiene por delante el desafíode poder sostener con perseverancia y optimismola tensión de tener que atravesar ese proceso deconstrucción organizacional que deviene como con-secuencia de la detección de una oportunidad o ellanzamiento de su producto, dentro de un contextoincierto y siempre escaso de recursos.¿Qué es lo que impulsa a una persona a tomaresos riesgos? ¿Es sólo un profundo deseo perso-nal o existen situaciones de contexto que colaboranen esta decisión? ¿Cuáles son las característicascomunes que distinguen a los emprendedores?¿Qué cualidades son las que se traen y cuáles he-rramientas las que deben adquirirse?En este primer capítulo de "Claves para empren-dedores" abordaremos todos aquellos tópicos quetienen como eje al emprendedor, motor principaldel emprendimiento.1. ¿Qué es ser emprendedor?Breve repaso del ser emprendedor“Existen tipos que nacen sabiendo cuál es lasilla en la que se tienen que sentar, en cambio aotros como yo, no nos queda más remedio queinventarnos nuestra propia silla”; un poco resigna-do y un poco orgulloso, aquella fue la reflexión queun emprendedor hacía hace algunos años, luegode ser parte de una conferencia de emprendedo-res y ejecutivos que contaban sus respectivas ex-periencias.Ya a mediados del 1700 la palabra emprendedor,conocida en su acepción francesa entrepreneur, ha-cía referencia a aquellos individuos con la voluntad ola capacidad de enfrentar la incertidumbre.Ser parte de una organización o crear la propiaes una de las disyuntivas a las que una persona encondiciones de trabajar debe enfrentarse, al deci-dir si quiere desarrollar un emprendimiento o si pre-fiere emplearse.A comienzo del siglo XIX, Jean Baptista Say -unode los pioneros de la ciencia económica- genera-lizaba el alcance de la palabra entrepreneur a todaaquella persona capaz de dirigir una empresa ac-tuando como intermediario entre el capital y el tra-bajo, incorporando la idea del riesgo: “el empresarioestá expuesto a todos los riesgos mientras se apro-vecha de todo lo que pueda serle favorable”.Más allá del riesgo o la incertidumbre, el entre-preneur, sobre todas las cosas, era consideradoun constructor, un hacedor, a lo que más tarde sele sumó su capacidad de innovar.Ser parte de unaorganización o crear la propiaes una de las disyuntivasa las que una persona encondiciones de trabajardebe enfrentarse, al decidirsi quiere desarrollar unemprendimiento o si prefiereemplearse.
  • 12. 13Fue en los años 30 del siglo XX cuando un eco-nomista austríaco llamado Joseph Schumpeter teo-rizó acerca del aporte que los grandes innovadoresy emprendedores, realizaban al crecimiento del ca-pitalismo. Schumpeter fue contemporáneo de Tho-mas Edison y Henry Ford, dos estereotipos de lo queen aquel momento se consideraba un emprendedorexitoso: una suerte de inventor, capaz de conseguirlos recursos necesarios para poner de pie una inno-vadora y pujante industria que impulsara el desarro-llo económico de la sociedad capitalista. Fue en eseclima de época que este economista acuñó su lue-go popularizado término “destrucción creativa” co-mo una manera de explicar que el verdadero motordel desarrollo eran las innovaciones y los empresa-rios capaces de llevarlas a buen puerto.A partir de Schumpeter el emprendedor fue con-siderado, a diferencia del hombre de negocios, nosólo como un tomador de riesgo o un hábil cons-tructor que se maneja en la incertidumbre, sino co-mo un innovador.Pero sucede que el alcance del término “inno-vación” también ha ido sufriendo modificaciones yampliaciones. Inicialmente se consideraba a la in-novación como un cambio producido por el desa-rrollo y la llegada al mercado de un nuevo productoo servicio, pero poco a poco el concepto se fueampliando a las materias primas, a los aspectoscomerciales, organizacionales, y actualmente almodelo de negocios propiamente dicho.En los años 70’ una nueva generación de empren-dedores, surgidos al calor de la naciente industria delsoftware y de las PC, volvieron a poner en la agendael aporte de los emprendedores innovadores en eldesarrollo y la vigorización de la economía.Nombres como Bill Gates o Steve Jobs comen-zaron a construir imperios desde los garajes de suscasas, firmas que en muy poco tiempo serían la en-vidia de las corporaciones, y que anticipaban la ex-plosión emprendedora de algunos años, a travésde la red de redes y el advenimiento de las empre-sas puntocom como Amazon, E-Bay o Google. Lasbajas barreras de ingreso al mercado, la enormevelocidad de propagación de los productos y ser-vicios vía Internet, y la gran potencialidad de lograren un tiempo corto una empresa altamente renta-ble, generaron las condiciones para que las univer-sidades, el capital de riesgo y los emprendedores,fuesen conformando un sistema virtuoso de apo-yo a estas iniciativas empresariales basadas en elconocimiento abriéndose una enorme oportunidadpara liderar esta nueva industria.El epicentro de este fenómeno fueron los Esta-dos Unidos, y en mayor medida la región del Sili-Esquema 1 - Modelo del Global Entrepreneur Monitor - GEMMarco General deCondiciones del paísMarco de Condicionespara EmprendedoresOportunidadesde EmprenderCrecimientoEconómicoNacionalDinámica delos Negocios(ActividadEmprendedoraEarly Stage)• Nacimientos• Expansión• Reducción• Muertes• PBI• Empleo• Innovación• Existencia• Percepción• Motivación• AptitudesCapacidademprendedora• Apertura • Gobierno • I+D • Infraestructura• Mercado financiero • Mercado laboral • Instituciones• Acceso al capital• Apertura del MercadoInterno• Políticas del Gobierno• Programas de Gobierno• Acceso a Infraestructurafísica• Educación yentrenamiento• Transferencia detecnología• Normas culturales ysociales• Infraestructura legal ycomercial
  • 13. 14 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOIcon Valley, en California, pero el efecto derrame sesintió en diversas partes del mundo.En nuestro país, desde mediados de la décadade los 90’, el boom de los emprendimientos pun-tocom se hizo sentir a partir de algunas pocas ini-ciativas exitosas como Mercado Libre, Despegar,Office Net, Patagon, más cientos de lanzamientosfallidos. La caída de la primera burbuja de las pun-tocom, y la crisis de 2001 tras la salida abrupta dela convertibilidad, abrieron paso a un abanico mu-cho más amplio de emprendedores que salierona dar batalla con empresas de diferentes sectorescomo gastronomía, diseño, moda, industrias crea-tivas, y de tecnología en general.El emprendedor y el contextoEn todos esos años, muchas teorías han trata-do de explicar de qué se trata un emprendedor. Al-gunas de ellas ponen el foco en la persona y suscualidades. Otras se centran más en el entorno ylas condiciones que permiten que determinadassociedades sean más prolíficas para el nacimientode nuevas empresas. No obstante, cada vez sonmás quienes consideran que son los factores exó-genos, determinados por el contexto económico,político, social y cultural, combinados con compe-tencias individuales, muchas de ellas plausibles deser desarrolladas a través de la educación y la asis-tencia, los que permiten ampliar la base empren-dedora de una sociedad.A continuación podemos ver dos modelos queexplican la relación entre el contexto y las capacida-des emprendedoras.Un primer modelo fue desarrollado por una orga-nización internacional conocida como Global En-trepreneur Monitor o GEM1:Según el modelo del GEM (ver Esquema 1), paraque se desarrolle una buena actividad emprende-dora se deben conjugar los siguientes elementos:• Condiciones generales del país (gobierno, in-fraestructura, mercado financiero, instituciones,etcétera),• Condiciones específicas para el desarrollo delos emprendedores (acceso al capital, aperturadel mercado interno, acceso a la infraestructu-ra, programas de gobierno, educación y entre-namiento, transferencia de tecnologías, normasculturales y sociales, infraestructura legal y co-mercial, etcétera),• Crecimiento económico nacional (hay que con-siderar que en líneas generales el número denuevos emprendimientos crece cuando lo ha-ce la economía de un país),• Dinámica de los negocios (cantidad de empre-sas que nacen y se expanden, cantidad de em-presas que se achican y mueren),• Oportunidades de negocios (existencia objeti-va y percepción)• Capacidades emprendedoras (actitud empren-dedora, aptitud emprendedora, y ambición em-prendedora).Según el GEM, existen una serie de factores decontexto (las cuatro primeras arriba mencionadas);otra serie de factores propios de los emprendedo-res (capacidades emprendedoras) y las oportuni-dades de negocios existentes (y percibidas comotales) que permiten correlacionar ambos factores.El segundo modelo ha sido desarrollado por elinvestigador argentino Hugo Kantis*.En este modelo (ver Esquema 2), Kantis hace mu-cho hincapié en el rol de las redes personales y elcapital social como uno de los factores a destacardentro de las competencias que suelen tener los em-prendedores con mayor capacidad de crecimiento.De hecho, hoy en día, la mayoría de los progra-mas e instituciones que apoyan a emprendedo-res, poseen como una de sus herramientas másgeneralizadas el acercamiento de diversas redesde contactos que les sirven a los emprendedo-res para enriquecer sus vínculos, aprender de laexperiencia de otros, o establecer relaciones co-merciales.*Director del PRODEM, Programa de Desarrollo Emprendedorde la Universidad Nacional de General Sarmiento.1 El GEM es un programa de investigación a nivel globalque estudia la relación entre la actividad emprendedora yel desarrollo económico. Comenzó en 1999 como unainiciativa de Babson College (USA) y London BusinessSchool (UK) con 10 países. En el año 2004 las dosinstituciones trasfirieron el capital intelectual del GEM a la“Global Entrepreneurship Research Association (GERA)”, unaorganización sin fines de lucro dirigida por representantes delos equipos nacionales, de las dos instituciones fundadorasy de las instituciones patrocinantes. Diez años después,64 países, 180.000 entrevistas realizadas cada año y 11informes globales publicados, sigue proveyendo la únicafuente de información confiable con datos comparables anivel mundial sobre emprendedorismo. Desde fines de 1999, Argentina fue incorporada en esteestudio a través del Centro de Entrepreneurship del IAE, laEscuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral,que llevó adelante la investigación en el país a lo largo de losúltimos diez años.
  • 14. 15¿Artesano, artista o constructor?Como vemos, un emprendedor no es necesa-riamente una persona que tiene una buena idea,alguna habilidad técnica, o un conocimiento espe-cífico. En esa categoría se encuentran los invento-res, artesanos o artistas. A diferencia de ellos, losemprendedores son gente capaz de proveerse delas herramientas necesarias para construir la orga-nización idónea que le permita concretar un pro-ducto o servicio que sea valorado por el mercado.Eric Ries, un nuevo gurú de emprendedores delmundo de Internet, considera a un emprendedorcomo alguien que es capaz de construir una insti-tución humana para llevar adelante sus sueños, enun contexto de gran incertidumbre.En ese sentido, el emprendedor, a diferencia delartesano o el artista, se propone desarrollar una es-tructura que trascienda el producto, el servicio, ola técnica que da origen al proyecto, y a partir deese objetivo comienza a surgir la necesidad de in-corporar conocimientos, competencias y recursospara cubrir las funciones de comercialización, ad-ministración y producción de una manera diversifi-cada, de cara a los objetivos de crecimiento.Queda claro, entonces, que ya no se trata deconstruir un producto o un servicio “que cambia-rá el mundo”, sino de diseñar el negocio capaz deintroducir ese producto o servicio en el mercado,y lograr que sobreviva y crezca.Pero existe mucha gente que realiza esas tareasen diferentes organizaciones ya existentes. Algu-nos lo hacen desde grandes empresas, otros des-de ONG y también los hay en el sector público. Enel primero de los casos se los suele llamar empren-dedores corporativos o intrapreneurs. Se trata depersonas innovadoras con una gran disposición yvoluntad para llevar adelante sus ideas en un entor-no corporativo, donde suele haber enormes trabasburocráticas y culturales, generalmente conserva-doras, que actúan como freno al cambio. Los em-Esquema 2: Modelo de Hugo KantisCONDICIONES MACROECONÓMICASCapitalsocialAspectosPersonalesNueva firmaMotivación - Valores - CapacidadesEstructura y Dinámicade la industriaMercado defactoresMarcoregulatorioInnovación - Valores - CapacidadesRedes OportunidadesRecursos RedesEl emprendedor, a diferenciadel artesano o el artista, sepropone desarrollar unaestructura que trasciendael producto, el servicio, ola técnica que da origen alproyecto
  • 15. 16 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOIprendedores corporativos tienen que dar batalla aligual que los emprendedores-fundadores de em-presas, de modo de conseguir los recursos ne-cesarios para llevar adelante sus proyectos, conla diferencia de que éstos salen del presupuestode la misma organización y no de inversores o desu propio bolsillo. Al igual que el resto de los em-prendedores, los intrapreneurs deben desarrollargrandes capacidades de comunicación y persua-sión para agenciarse de una buena red de apoyoentre los especialistas y gerentes de la compa-ñía. La gran diferencia entre fundadores e intra-preneurs reside en la característica del riesgo quetoman. Mientras los emprendedores de empresastoman riesgos empresariales (juegan su propio ca-pital inicial) y operativo (ponen en juego sus propiasdecisiones gerenciales frente a sus socios y em-pleados), el emprendedor corporativo no arriesgasu capital económico, sino su carrera profesional.Algo similar ocurre con aquellos emprendedoresdel sector público. En este caso, al igual que losemprendedores corporativos, éstos deben conju-gar capacidades técnicas con habilidades políti-cas, que les permitan ir generando los consensosnecesarios para volcar mayores presupuestos y re-cursos a favor de su proyecto.También existen los llamados “emprendedoressociales”, individuos que desarrollan sus proyectosen organizaciones sin fines de lucro, donde procu-ran lograr un fuerte impacto social en la implemen-tación de programas que tienen como objetivodisminuir las desigualdades y mejorar el mundo.Aunque se cuente con las cualidades que ca-racterizan a la mayoría de los emprendedores, te-ner la seguridad de un sueldo es muy distinto quela incertidumbre de lanzarse a un emprendimien-to. Existe allí lo que podríamos llamar el costo deoportunidad para iniciar el emprendimiento, es de-cir el costo que estamos dispuestos a pagar paraaprovechar lo que consideramos una oportunidadempresarial que nos puede traer en el futuro másbeneficios que los actualmente percibidos. Por ca-so, estos costos pueden ser perder la seguridadde un salario mensual, restringir nuestro tiempo li-bre, afrontar la responsabilidad de endeudarse, et-cétera.Ese momento, que puede surgir de una plani-ficación sumamente estructurada o de la pulsiónmás primaria por complacer nuestro deseo, mástarde o más temprano va a llegar. Y es allí cuan-do nos enfrentaremos con la disyuntiva de lanzar-nos, con más o menos agua, al río de la puestaen marcha de nuestro proyecto, o postergar porun tiempo (o para siempre) la aventura de ser em-prendedor.2.¿Son iguales todos losemprendedores y todos losemprendimientos?Producto propio o franquiciaDado que cada emprendimiento es de algunamanera una extensión de sus emprendedores, po-dríamos decir que todos los emprendimientos sonsingulares. No obstante ello, es posible establecerunas cuantas tipologías o grupos que suelen con-tar con características comunes.Una primera diferencia, que no siempre esconsiderada, la encontramos entre aquellos em-prendedores que deciden fundar una empresa ba-sándoseles en un producto, servicio o tecnologíaque le es propia o que han desarrollado por sí mis-Fabio Castello había trabajadocomo cocinero en diferentes restauran-tes. Disconforme con el tipo de vida quevenía llevando, en 1987 comenzó a distri-buir papas para un productor bonaerense.Fabio, por su experiencia en las cocinasde los establecimientos gastronómicosdonde había trabajado, no tardó en vis-lumbrar la posibilidad de ofrecerles a susantiguos empleadores papas lavadas, en-teras o cortadas, para facilitarles el trabajoy y disminuir el espacio ocupado por estamateria prima. A partir de esta simple ideanació Exo Industrias Alimenticias.UN CASOUna idea simpleTener la seguridad de unsueldo cuando se estáempleado establece unadiferencia importante frenteal momento y la situaciónde comenzar a navegaren las inciertas aguas delemprendimiento propio.
  • 16. 17mos , y aquellos que prefieren hacerlo comprandola franquicia de un negocio existente.Quienes optan por el segundo camino no siem-pre son considerados emprendedores. Sin embar-go, más allá de que una franquicia baja las barrerasde ingreso al mercado y disminuye el riesgo de im-plantación de un negocio, quien toma la decisiónde ir por este camino no cuenta con toda la certe-za de que su proyecto será exitoso.El modelo de franquicia, cuando está bien es-tructurado, tiene como ventaja que el producto oservicio ha sido probado y funciona en determina-do mercado y locación. Lo cual no quiere decir quepueda hacerlo de manera mecánica en otra cultu-ra o geografía.Además de la validación del emprendimiento, ycierta predicción en los presupuestos económico-financieros referenciados en los negocios que yase encuentran en funcionamiento, la franquicia tie-ne como ventaja adicional, la transferencia de tec-nologías de gestión del franquiciante (dueño dela franquicia) al franquiciado (quien va a explotarla franquicia) a través de un manual de la franqui-cia y de capacitaciones complementarias, el usode una marca ya posicionada, y el soporte técni-co y comercial que el franquiciante suele proveeral franquiciado.Quienes están evaluando sumergirse en unemprendimiento deberían considerar el modelode franquicia, aunque más no sea como parte deuna investigación preliminar. Porque ese esquemapuede ser una alternativa para ahorrar tiempo, es-fuerzos y dinero en la etapa más riesgosa de unproyecto, que son sus primeros años de vida.Fuera del modelo de franquicias están los em-prendimientos que surgen del desarrollo de unproducto o servicio, del manejo de una técnicao tecnología, o de la detección de una oportuni-dad por parte de quien en los primeros años se-rá su principal impulsor: el emprendedor. Este libroestá dedicado principalmente a este tipo de em-prendedores.Ser emprendedor por oportunidad opor necesidadEn la mayoría de los casos quienes emprendenun negocio lo hacen en un momento cuando se lespresenta algún tipo de crisis. Esto sucede porquedurante las crisis el riesgo se percibe menor, y seabren ventanas de nuevas oportunidades.Sin embargo, las estadísticas indican que enaquellas crisis que son más generales y profundas(económicas o sociales), muchas personas em-prenden porque no encuentran ninguna otra alter-nativa para su subsistencia personal o familiar. Aese tipo de emprendedores, muchas veces des-plazados involuntariamente del mercado laboralformal, con pocas redes y sin contar con una pre-paración previa, los denominamos “emprendedo-res por necesidad”. Este tipo de emprendedor nose preparó previamente para realizar su empren-dimiento; esto quiere decir que no ha buscado odetectado una oportunidad, generado un produc-to o servicio diferenciado, ni tampoco ha investiga-Los “emprendedores poroportunidad” son aquellosque emprenden porquehan detectado un área devacancia en el mercado queellos creen poder cubrir ycapitalizar.do algún mercado. Es su propia situación la que leha impuesto salir a ofrecer alguna propuesta paralograr sobrevivir.En la Argentina y América Latina, los empren-dimientos por necesidad promedian el 50% de latotalidad de los emprendimientos. Esto se debe alas crisis cíclicas que ha vivido nuestra región, mu-chas de las cuales han tenido como consecuenciauna importante destrucción de fuentes de trabajo.En general, los emprendimientos por necesidadsuelen requerir de un importante apoyo por partedel Estado, ya que además de herramientas téc-nicas y recursos, estos emprendedores necesitande una cierta contención social, y una mayor ayu-da para acceder a los mercados de consumo quela del resto de los emprendimientos.Los “emprendedores por oportunidad”, en cam-bio, son aquellos que emprenden porque han de-tectado un área de vacancia en el mercado queellos creen poder cubrir y capitalizar. Muchas ve-ces ese proceso se da a partir de la observaciónque les permite un trabajo en relación de depen-dencia y otras veces por circunstancias aleatorias;lo cierto es que la observación y la detección deoportunidades son aptitudes propias de un em-prendedor.La mayoría de los emprendedores por opor-tunidad suelen ser individuos con cierta forma-ción educativa (secundario, terciario o universitario
  • 17. 18 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOIcompleto o incompleto), y con algún tipo de redde contactos inicial proveniente de sus estudios,trabajo o familia, que lo alientan y lo ayudan en lasprimeras etapas de su proyecto.Pero los emprendedores por oportunidad con-forman un grupo sumamente heterogéneo, que in-cluye tanto a aquellos que se proponen y lograncrear una empresa con un alto crecimiento en fac-turación, capitalización y empleados, como a quie-nes viven con una empresa unipersonal basada enlos servicios profesionales de su dueño.En la punta de la pirámide de los emprendi-mientos por oportunidad encontramos a la élite delos emprendedores; los ya mencionados Bill Ga-tes, Steve Jobs, Jeff Bezos de Amazon, HowardSchultz de Starbuck, Larry Page y Serguei Brin deGoogle, y los argentinos Marcos Galperín de Mer-cado Libre, Roberto Souviron de Despegar.com,Gabo Nazar de Cardón o Martín Migoya de Glo-bant. Se trata de emprendimientos que han tenidoun crecimiento espectacular. Sólo para contar conuna referencia: Mercado Libre, fundada hace ape-nas 13 años, es hoy una compañía internacionalvaluada en US$ 4.000 millones, con 19 millonesde usuarios que realizan 60 millones de transaccio-nes anuales por un valor de US$ 5.000 millones.A este tipo de emprendimientos se los conocecomo “gacelas” (por la rapidez con que se mueveny crecen) o de alto impacto. Son emprendimientosque generan un gran número de empleos, gene-ralmente calificados, suelen cotizar en la bolsa (oaspiran a hacerlo), son semillero de otros empren-dimientos, y se los considera las “naves insignia”del firmamento emprendedor. Si bien son mencio-nados con frecuencia como ejemplo y referencia,son muy pocos los emprendimientos que logranllegar a este podio.Luego vienen los emprendimientos dinámicos;en esta categoría se encuentran aquellos empren-dimientos cuyo objetivo es lograr un crecimiento encapital y empleo a una tasa mayor que la del pro-medio de sus competidores. En este segmento seencuentran un buen número de emprendimientos,mucho mayor que las mencionadas gacelas.Otro grupo dentro de los emprendimientos poroportunidad, es el conformado por aquellos pro-yectos que se fundan con el objetivo de “vivir delo que me gusta”. Se los conoce como emprendi-mientos de estilo de vida o style life, porque el ob-jetivo del proyecto no está puesto necesariamenteen un ambicioso crecimiento sino en la búsquedade un trabajo que permita aplicar a su fundador elconocimiento incorporado al producto o servicio,y al mismo tiempo evitar gestionar un número im-portante de recursos humanos.Más allá de estas clasificaciones, que sirven pa-ra poder establecer cuáles son las herramientasy recursos necesarios con los que deberán con-tar cada uno de ellos, no dejan de ser categoríasanalíticas que en la realidad se mezclan y correla-cionan. Es sabido que en muchos casos quienescomienzan un proyecto casi como un hobby, lue-go terminan gestionando una empresa más pare-cida al perfil de las dinámicas que a las de estilode vida. Y no menos cierto es que un gran númerode emprendimientos que prometen un crecimien-to rutilante, luego terminan desinflándose sin de-jar huellas.El perfil de los emprendedores segúnel mercado en el que actúanAdemás de la escala del negocio que el em-prendedor ambiciona, existen perfiles diferentessegún el tipo de industria en la que el proyecto seva a insertar. Hay que tener en cuenta, como yalo mencionamos, que el fundador de una empre-sa es generalmente un individuo que cuenta conun saber que se traduce en el conocimiento de unproducto, un servicio, o una tecnología a partir delo cual establece un modelo de negocios para lan-zar su proyecto. Ese conocimiento inicial, que de-nominamos tecnología sustantiva, marca el perfildel emprendimiento en sus primeras etapas, hastaque se va completando el equipo con otros sabe-res, o hasta que los fundadores van aprendiendode otras disciplinas en la práctica cotidiana. Vea-mos algunos ejemplos:Emprendedores de base científico-tecno-lógica. Este tipo de emprendedores cuentancon una sólida formación académica, general-mente en disciplinas científicas o en ingenierías,y parte de su carrera profesional ha estado vin-culada a la investigación. Debido a que histó-ricamente quienes investigaban no veían conbuenos ojos a quienes generaban empresas (apesar de que esta tendencia se ha venido revir-tiendo en los últimos años), los emprendedoresde este perfil siguen siendo algo así como lasovejas negras entre los científicos. Sin embargo,a partir de los esfuerzos de algunas universida-des, y de un cada vez mayor estímulo del sectorpúblico, está creciendo el número de empren-dedores que fundan proyectos en biotecnolo-gía, nanotecnología, meteorología, agriculturade precisión, software, etcétera. En este tipode emprendimientos se requiere de un perío-do de financiación importante para completar laetapa de investigación y luego la del desarrollo,
  • 18. 19prototipo y patentamiento. Es muy importante,mientras transcurre esa etapa, sumar al equi-po alguien con un perfil fuertemente comercial,que permita establecer vínculos con el mercadomientras transcurre el período de Investigación yDesarrollo (I+D). Esto es así porque es muy altoel riesgo, en este tipo de proyectos, de que sal-ga algún competidor con un producto realizadoa partir de una tecnología sustituta, o aparezcaotro productor con una oferta similar pero reali-zada en un tiempo más corto.Emprendedores del mundo digital. En estecaso nos referimos a emprendedores que de-sarrollan proyectos orientados a Internet, soft-ware en general, aplicaciones para celulares ytabletas, desarrollo de videojuegos, etcétera. Esseguramente el segmento con mayor atractivopara lo que se conoce como inversores de ries-go, debido a la gran expectativa de crecimientoque genera y a la rápida escalabilidad (aumen-to de tamaño) que permite la economía digital.Los emprendedores de este sector están for-mados generalmente como desarrolladores desoftware y, al igual que sus colegas del mun-do científico, deben complementar su forma-ción profesional con herramientas de gestión,liderazgo y comercialización. En virtud de ello,es cada vez más frecuente observar, en em-prendimientos tecnológicos del mundo digital,equipos de cofundadores donde los aspectostecnológicos y comerciales se complementan,potenciando así las capacidades del negocio.Emprendedores creativos. Lideran empren-dimientos intensivos en diseño, moda, cine, tea-tro, editoriales, artísticos, en general con unafuerte impronta cultural e identitaria. El foco enel producto y su diferenciación, y una suerte deenamoramiento hacia el mismo, son aspectosmuy característicos de este tipo de emprende-dores. Al igual que en los casos anteriores, laprincipal debilidad reside en la falta de experien-cia comercial. En aquellos casos donde logranconstituir equipos complementarios, se estable-ce una diferencia que redunda en un mejor des-empeño del proyecto; pero a diferencia de loscasos anteriores, es menos frecuente ver esaintegración, porque la expectativa de crecimien-to es mucho menor que en el sector de las em-presas de base tecnológicas.Emprendedores de consultoría. Son em-prendedores que cuentan con una formaciónacadémica en diversas disciplinas: derecho,contabilidad, ingeniería industrial, ingenieríamedioambiental, software, calidad, etcétera, yque además han desarrollado la suficiente ex-periencia en el mercado como para poder ase-sorar a empresas u otros emprendedores. Losemprendimientos de consultoría comienzan conuno o dos profesionales. El camino del creci-miento por lo general no es sencillo, ya que serequiere la implantación de una marca y una in-teresante cartera de clientes para evitar que losrecursos humanos que se suman, se “fuguen”rápidamente hacia proyectos propios. Los em-prendedores de este perfil tienen mejores armascomerciales que otros para realizar un tipo deventa que es eminentemente técnica.Emprendedores gastronómicos. Es un sec-tor sumamente prolífico en nuestro país. Losemprendimientos de restaurantes y casas decomida requieren de una inversión inicial en pro-“Dada mi experiencia como emprendedor,antes de arrancar un emprendimiento, quesiempre requiere inversión de tiempo y dine-ro, es aconsejable iniciar una etapa previa devalidación de la oportunidad de negocio y demodelización a escala piloto, para poder che-quear los supuestos más importantes del ne-gocio, tales como:De mercado, verificando el atractivo dela propuesta de valor y analizando que el ni-cho de mercado no esté saturado.De negocio, identificando la cadena devalor que permita costos variables, de modode iniciar el proyecto con mínimos requeri-mientos de inversión y capital de trabajo.Operacionales, estableciendo el equi-po de personas e instituciones aliadas paraoperar el negocio, técnica y comercialmente,con una implementación de la prueba pilotono mayor a seis meses.Estratégicos, convocando a los sociosque puedan brindar el know-how requeridopara generar las ventajas competitivas delnegocio, constatando la existencia de afec-to societatis”.Daniel Miguez. Socio Fundador de Mabb,emprendimiento que ha desarrollado un innovadorsistema de implantes dentales basado en un nue-vo nanobiomaterial.TESTIMONIOOportunidades
  • 19. 20 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOImedio mucho más elevada que la de cualquierade los rubros que vimos anteriormente, y de-mandan también un conocimiento empírico im-portante, de modo de no cometer demasiadoserrores al comienzo, pues este tipo de proyec-tos exige costos fijos bastante altos. En virtud deello, los equipos emprendedores que se aven-turan con éxito en un emprendimiento gastronó-mico suelen equilibrar capital, experiencia y, enalgunos casos, también creatividad.Emprendedores de comercios. Indepen-dientemente del rubro específico en el queincursionan, los emprendedores mercantiles tie-nen una mayor pulsión comercial que cualquierade los emprendedores antes mencionados. Noobstante, en muchos casos se involucran conel desarrollo del producto. Así, cuando logran unbuen equilibrio entre su impulso comercial y elrespeto a quienes trabajan en un buen produc-to, el resultado se hace notar.Emprendedores sociales. Son cada vez máslos emprendimientos con este perfil. Dentro deesta categoría existe una variada gama de em-prendedores que combinan emprendimientoscon fines de lucro, pero donde el impacto so-cial positivo es tan importante como el prime-ro. También encontramos proyectos sin finesde lucro pero muy bien apalancados económi-camente, y profesionalmente gestionados. Unejemplo de la influencia de este tipo de tenden-cia son las denominadas “Empresas del SistemaB” (www.sistemab.org). Estos emprendimientostienen objetivos de lucro, buscan socios que loscapitalicen, pero se caracterizan por incluir enlos propios estatutos estándares de transparen-cia, prácticas laborales que no violen las leyes,prácticas con la comunidad de la que son par-te, respeto por el medioambiente, y un mode-lo de negocios con enfoque social y ambiental.Emprendedor de agronegocios. Se trata deuna categoría que puede combinar cualquierade las anteriores, pero que centra su mirada enuna actividad con creciente rentabilidad y apli-cación de conocimiento e innovación. Proyec-tos de base tecnológica o científica, o iniciativasvinculadas con lo turístico, por citar sólo algu-nos, han buscado en el campo el terreno fértilpara desarrollarse.Podríamos seguir enumerando tipologías deemprendedores, pero las ya mencionadas confor-man un universo que abarca a la mayoría de losperfiles emprendedores surgidos con fuerza en laArgentina en la última década. Esto habla no sólode la cantidad de emprendedores, que respectodel resto de América Latina constituye un indicadoralentador, sino también de la diversidad de secto-res que abonan la dinámica de creación de nue-vas camadas empresariales.3. Las necesidades delemprendimiento¿Qué es lo que necesitamos para comenzar connuestro emprendimiento? ¿Alcanza con los recur-sos con los que cuento, o se requiere de un sociocofundador? ¿Es el dinero lo más importante pa-ra arrancar? ¿Cuáles van a ser las principales difi-cultades con las que me voy a encontrar el primeraño, y cómo las voy a superar?Éstas y otras tantas preguntas suelen apareceren la cabeza de quien encara un nuevo negocio.A veces nuestro optimismo y voluntad las ocultan,pero otras veces nos asaltan de improviso y nosvuelven a interpelar.Las oportunidades y el mercado.En el comienzo de un emprendimiento los em-prendedores (o el emprendedor) deberán detec-tar oportunidades de negocio para sus productos,servicios o ideas en general, ingresar en el o losmercados donde las han descubierto, generar losrecursos para poder lanzar el proyecto y hacer-lo crecer, y al mismo tiempo alimentarse de herra-mientas que les permitan liderar el proyecto frentea las diferentes situaciones no previstas que sin lu-gar a dudas se les presentarán.De manera esquemática podemos graficarlo así:Oportunidady MercadoRecursosEquipoemprendedor
  • 20. 21Y si lo queremos ver en la línea de tiempo querepresenta la evolución del proyecto desde la ideahasta el lanzamiento, se lo puede observar en el Es-quema 3.Las oportunidades son ventanas o espacios va-cantes que detectamos en el mercado para idearuna propuesta diferenciada. Esta nueva oferta cu-brirá una demanda mal abastecida o inexistente.También pueden descubrirse posibilidades de co-locar un producto o servicio previamente ideadopor nosotros que irá al encuentro de esa situaciónde vacancia percibida; o como sucede en algunoscasos, la ocasión para desarrollar una propuestatotalmente original que estimule un deseo oculto oinexistente en usuarios y consumidores.Como vemos, producto, mercado y oportuni-dad son parte de una tríada indivisible a la horade pensar un emprendimiento. Algunos comienzancon la idea del producto, y en el proceso de desa-rrollo empiezan a confrontarlo con el mercado y lasoportunidades que éste ofrece. El proceso en es-te caso tiene una dirección que va desde adentrodel emprendimiento hacia afuera. Un ejemplo deello lo vemos en la mayoría de los emprendimien-tos creativos y también en los de base científico-tecnológica. En estos casos los emprendedoresson investigadores o creativos que tienen su fo-co en el desarrollo de un producto o dispositivo yluego van modelándolo de acuerdo al testeo conel mercado. Cabe aclarar que no siempre se pro-duce esta confrontación o testeo con el mercado,lo cual es fuente de un buen número de fracasos.Existen otro tipo de emprendedores que inicianel proceso de desarrollo desde la percepción dela oportunidad de mercado, y a partir de allí vandelineando el producto. Aquí la dirección del pro-ceso es contraria al grupo anterior: va desde afue-ra (desde el mercado), hacia adentro. Ejemplo deesto último son algunos proyectos del mundo di-gital que se apoyan en determinadas tendencias(redes sociales, ventas por Internet, aplicacionesgratuitas en celulares, etcétera), para luego dise-ñar el producto.No hay un camino mejor que el otro. Lo que síes realmente importante es que tanto producto co-mo oportunidad y mercado no estén disociados enel proceso de desarrollo del emprendimiento, sinoque los tres sean un todo consistente.Los recursosCuando se habla de recursos inmediatamentese nos viene a la mente el signo pesos. Sin embar-go, el capital necesario para financiar un emprendi-ESQUEMA 3: Línea de tiempo en la evolución del proyectoEvolución del negocioEvolución del emprendedorOportunidad de mercadoPercepciónde laoportunidadDesarrollo decompetenciasemprendedorasInformación + decisiones + redesIdea ConceptodenegocioInvestigaciónde mercadoBúsqueda de recursosOrientación estratégicaDesarrollo de redes comercialesModelode negocioImplementación123Equipo emprendedorRecursosNetworking
  • 21. 22 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOImiento no es el único recurso necesario, y muchasveces ni siquiera es el más importante.De manera esquemática, existen cuatro fuen-tes de recursos fundamentales, que nos van a serde gran ayuda en las primeras etapas de vida denuestro proyecto. Las podemos esquematizar enun modelo conocido como el de las “4 C” o 4 ti-pos de capital2.i. Capital InstitucionalLas instituciones del “ecosistema emprendedor”acercan cada vez más redes, asistencia técnica,capacitación y contención.Acercarse a estas instituciones permite a losemprendedores hacerse de forma más o menosrápida de una fuente de recursos intangibles, queaportan conocimiento y redes.Por su parte, las instituciones se han ido espe-cializando cada vez más en un determinado per-fil de emprendimientos para diferenciarse. Las haypúblicas, académicas o privadas (con o sin finesde lucro). Algunas apuntan a emprendedores dealto impacto, otras a quienes provienen de sus pro-pias aulas, están las que se ubican en el medio dela pirámide o las que se especializan en empren-dimientos creativos, científicos, de manufactura ode Internet. También las hay orientadas a empren-dimientos sociales. De manera complementaria,muchos gobiernos tienen sus agencias o progra-mas de apoyo a emprendedores que son imple-mentados de forma directa hacia éstos, o bien lohacen a través de otras instituciones especializa-das. Además, para aquellos emprendimientos quenecesitan internacionalizarse, hay instituciones enlos países destino que tienen sus propios progra-mas de apoyo.En resumen, tomar contacto con la red de ins-tituciones que apoyan a emprendedores o con lasque tienen las fuentes de conocimiento para apor-tar valor al proyecto, es una forma muy económicade compartir experiencias o puertas de acceso aclientes y alianzas.ii. Capital HumanoEl equipo de personas que constituyen nuestroemprendimiento es uno de los recursos más im-portantes y un factor competitivo crucial.La búsqueda de recursos humanos calificadosy comprometidos con nuestro proyecto es una ta-rea sumamente demandante y requiere por partedel emprendedor de una gran capacidad de per-suasión y liderazgo; si no fuese así, ¿cómo podría-mos convocar a gente cuyo sueldo de mercado nopodremos pagar, para que se sume a un proyectode futuro incierto?La búsqueda, selección y retención de recursoshumanos es una materia compleja para quienes nocuentan con grandes incentivos económicos paraello. Es por eso que la visión de quien lidera el pro-yecto, su convicción y cierta flexibilidad que puedeAgustín Badano y FernandoAguilar se asociaron para lanzar en 2008Empreware, una empresa desde la cualofrecían a emprendedores y Pymes una he-rramienta para que pudieran armar sus planesde negocios de forma online. Agustín traba-jaba en el programa Nexo Emprendedor delBanco Santander, desde donde evaluabastartups para que el banco invirtiera a cambiode acciones. Esta posición le permitió tomarcontacto con una gran cantidad de institucio-nes dedicadas a trabajar con emprendedoresy complementariamente tenía a su alcanceaproximadamente 2000 planes de negociosal año, que pasaban por ese programa. Estafuente de contactos, 100% alineada con suproyecto, se constituyó en un recurso indis-pensable al momento de lanzar el softwarede Empreware.UN CASORecursosCAPITALSOCIALCAPITALFINANCIEROCAPITALHUMANOCAPITALINSTITUCIONAL2 El modelo de las 4C ha sido desarrollado por Hugo Kantis,director del Programa de Desarrollo Emprendedor (PRODEM)de la Universidad Nacional de General Sarmiento.
  • 22. 23incluir la creación de desafíos, comisiones, y has-ta alguna participación futura en la propiedad de laempresa, son claves para sumar a gente compro-metida y capaz.iii. Capital FinancieroObviamente cuando del nacimiento y crecimien-to de un negocio se trata, no pueden faltar aquellasacciones que nos permitan financiar el proyecto.Existen estadísticas que indican que la principalfuente de financiamiento inicial para un nuevo em-prendimiento proviene de familiares y amigos. Lasfuentes principales para el financiamiento inicial deun negocio son definidas como la regla de las 3F:Family, Friends and Fools, que en castellano sig-nifica familiares, amigos y tontos. En rigor, al decirtontos se refiere a ingenuos, es decir aportantesde capital que no exigen ni se informan demasia-do para apostar por un proyecto.La búsqueda de financiamiento es una tareapermanente que deben realizar los emprendedo-res; desde el capital inicial para el desarrollo delprototipo, pasando por las primeras compras, y yacuando el emprendimiento está en marcha, conel objeto de adquirir equipos, alquilar un local, su-mar capital de trabajo o lanzar un nuevo producto.Existen dos formas básicas de financiarse: a tra-vés de deuda o por cesión de acciones. Ambastienen sus ventajas y desventajas, que deberemosponderar de acuerdo al monto, los plazos que es-timamos en los cuales el proyecto será rentable, ynuestra cultura de gestionar el negocio. En ambosel dinero tiene un costo; en el primer caso, se tra-ta de los intereses del préstamo, y en el segundo,de la utilidad de la inversión. En el primer caso, noestamos sumando un socio sino un acreedor queen nada se compromete con nuestro proyecto. Enel segundo incorporamos un socio que se involu-crará, para bien y para mal, en las decisiones quetomaremos.Por otra parte, hay diferentes fuentes de finan-ciamiento que se adaptan mejor a las necesidadesde cada etapa del proyecto. Están los subsidioso aportes no reembolsables (ANR), que otorganel Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y otrasentidades públicas para aquellos emprendimien-tos que se encuentran en la etapa de idea-proyec-to o dentro de los primeros años de vida; existenalgunos créditos a tasa subsidiada provenientes,en la mayoría de los casos, de organismos o ban-cos públicos. En los últimos años han aparecido loque se conoce como “aceleradoras”, instituciones,generalmente privadas, que aportan capital semi-lla a cambio de acciones (equity), las más conoci-das se orientan a proyectos del mundo digital. Demanera individual, hay otra modalidad de fondeo yes a través de inversores ángeles, individuos quedeciden invertir en emprendimientos de forma par-ticular y no a través de empresas o instituciones.Para proyectos más avanzados y con más reque-rimientos de capital está lo que se conoce comofondos de capital de riesgo o en su acepción eninglés venture capital, y se trata de empresas ge-renciadas profesionalmente por especialistas, queaportan capital en emprendimientos que ya se en-cuentran operando y que tienen una alta potencia-lidad de crecimiento. Una modalidad relativamentenueva es la que se conoce como crowdfounding;se trata de sitios que se encuentran en Internet(Kickstarter, Ideame, Banana Cash, etc,), donde elemprendedor presenta a través de un video que sesube a la web el proyecto, la necesidad de finan-ciamiento y el tiempo en que necesita contar con eldinero, y la comunidad de usuarios del sitio aportanuna parte a cambio de algún premio (si el proyec-to es una obra de teatro serán entradas para el díadel estreno, o si se trata de una bicicleta de made-ra será un producto a un valor reducido, etcétera).Pero para los emprendimientos que no suelenprometer enormes retornos en un tiempo récord,el camino más utilizado de financiamiento es lo quese conoce como bootstrapping. El bootstrappingno tiene una traducción literal al castellano, pero“Considero que el dinero no fue una varia-ble determinante a la hora de iniciar mi pro-yecto. Comencé con una inversión casi nula,que no debe haber superado los $300, paradesarrollar unos primeros modelos, que lue-go ofrecí a modo de consignación en dos lo-cales de diseño donde yo soñaba con ofrecermis piezas. ¡Y se vendieron en sólo un par dedías! Así confirmé que esto podría funcionar...Luego fui sumando puntos de venta tambiénen modalidad de consignación. Con el tiem-po fueron llegando consultas de locales delinterior del país, donde mantener la opción deconsignar era un imposible... con lo que sefueron sumando ventas en efectivo.”SOL Zwierzynski. Fundadora de PebetaTeta, empresa de accesorios y bijou.TESTIMONIOVariables
  • 23. 24 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOIsería algo así como arreglarse con lo que uno tieneo con lo que uno puede contar gestionando bien suproyecto. A la hora de comenzar un emprendimien-to es muy importante considerar que los gastosse miden en pesos (cientos y miles) y los ingresosen centavos. Para evitar algunos de los frecuen-tes problemas financieros existen algunas reglasbásicas del bootstrapping, que son las siguientes:• Tener inicialmente bajos costos fijos especial-mente los concernientes a oficinas.• En lo posible comprar a plazo y vender en efecti-vo o en plazos más cortos a los que compramos.• Cuidar el efectivo en todo momento.• No financiar con herramientas de corto plazo(por caso, descubiertos bancarios, acuerdoscon el banco, etcétera) aquellos proyectos deinversión que pueden ser financiados con prés-tamos de largo plazo (compra de equipamiento,investigación, etcétera).iv. Capital SocialCuando hablamos de capital social, nos referimosal grado de solidaridad o cooperación con que cuentaun determinado grupo humano y al uso de las oportu-nidades que cada uno de los individuos que lo com-ponen hacen de ello. Cuanto mayor sea el grado decolaboración social, mayor probabilidad habrá de quelas oportunidades no se desperdicien o pierdan. Engrupos o sociedades donde los vínculos solidarios seencuentran rotos o muy deteriorados, las posibilida-des de aprovechamiento del conocimiento generadopor el conjunto disminuyen.Existen tres fuentes principales que contribuyena incrementar el capital social de un grupo: la con-fianza mutua, las normas efectivas y las redes.En equipos donde se promueve la confianza, lasreglas están claras y hay fuertes vinculaciones conredes institucionales o con personas clave para elcrecimiento del emprendimiento, la posibilidad deaprovechamiento de oportunidades es mayor que enlos casos donde prima la desconfianza, el aislamientoo la falta de normas. En ese sentido no hay contra-to o forma societaria que pueda reemplazar o susti-tuir la confianza entre los diferentes actores de unasociedad; primero está la construcción de confianzay luego el contrato que establece las reglas con lasque se va a regir el vínculo, sobre todo a la hora detener que repartir ganancias o asimilar las pérdidas.La creación de redes es una actividad que serealiza a lo largo de toda nuestra vida. No obstan-te ello, cuando comenzamos a desarrollar nues-tra actividad profesional, es bueno sistematizarla.Para ello hay que considerar no sólo la cantidadde contactos que conforman nuestras redes sinola calidad. Por ejemplo, si estoy trabajando en unemprendimiento cuyos principales clientes seránempresas de consumo masivo, aquellos contac-tos que sean empleados de estas empresas o nospermitan acceder a ellas, aunque sean muy pocos,constituirán una red de mejor calidad que la confor-mada por cientos de contactos no alineados conel proyecto. También es importante considerar, enel análisis de nuestras redes, cuántos de los con-tactos que son parte de ellas han sido realizadosde manera proactiva por parte nuestra y cuántoslos hemos heredado a través de nuestras familiaso amigos. Esto último nos habla de nuestra capa-cidad para construir las redes.La familia de la que provenimos, las amistadesrealizadas a lo largo de nuestra formación educativa yrecreativa, y los vínculos establecidos en los diferen-tes trabajos por donde hemos pasado, constituyennuestras redes primarias. Éstas pueden ser más omenos ricas o más o menos alineadas con los obje-Las fuentes principales parael financiamiento inicial deun negocio son definidascomo la regla de las 3F:Family, Friends and Fools,que en castellano significafamiliares, amigos y tontos.En rigor, al decir tontos serefiere a ingenuos, es deciraportantes de capital queno exigen ni se informandemasiado para apostar porun proyecto.En los próximos capítulos podremos indagar endetalles algunas de estas herramientas de finan-ciamiento y otras más, así como el diferente im-pacto que generan en nuestro negocio. Nuestraintención, en esta instancia, es poder dar cuentade que el trabajo de búsqueda de financiamientoes parte de la agenda estratégica y operativa deldía a día del emprendedor.
  • 24. 25tivos de nuestro proyecto. Sin duda es nuestro puntode partida, pero será necesario un esfuerzo de enri-quecimiento proactivo para que el emprendimientoescale y crezca. Para ello las instituciones del eco-sistema emprendedor, las universidades y centrosde formación en general, los eventos y ferias con po-tenciales clientes, son fuentes invalorables a la horade hacer crecer nuestras redes.Es frecuente encontrarse con emprendimientosque están a la espera de que les suene el teléfonoo les caiga milagrosamente el cliente soñado. Laproactividad y la iniciativa son cualidades básicasde un emprendedor, como veremos más adelan-te, y el crecimiento de las redes de contacto sonuna de las actividades que más tiempo insumen enlos primeros tiempos de vida del emprendimiento.4. Las competenciasemprendedorasEn los párrafos anteriores pudimos ver cómo labúsqueda de oportunidades, el producto que ofre-cemos y el mercado constituyen una de las patasesenciales del desarrollo de un emprendimiento.Asimismo, los recursos con los que el emprende-dor cuenta al momento de iniciar el proyecto, y lacapacidad para poder multiplicarlos, son ventajascompetitivas3con respecto a otras empresas conobjetivos similares.Oportunidades y recursos son dos elementosclave para que un emprendimiento comience aoperar y sobreviva los primeros años de su vida.Pero, tal vez el factor más desequilibrante a la horade iniciar un emprendimiento sea el de las caracte-rísticas del propio equipo emprendedor.Las competencias emprendedoras son un acti-vo excluyente para lograr un emprendimiento exito-so. Podrá haber muy buenos planes de negocios,ideas, u oportunidades detectadas, pero si no haybuenos emprendedores, es decir alguien con lacapacidad para plasmarlas y llevarlas a la prác-tica, muy probablemente no vayamos a tener unemprendimiento con futuro.Las competencias se traen y se adquieren. Jus-tamente una de ellas es la capacidad que suelentener los buenos emprendedores de aprender rá-pidamente de la práctica sumando competenciasque hasta ese momento eran deficitarias.Hay tres grupos de competencias emprende-doras: las vinculadas a los logros, las que corres-ponden al compromiso y las referidas al liderazgo.Competencias vinculadas a los logros:• Búsqueda de oportunidades. Ya lo hemos vistoanteriormente: la búsqueda de oportunidades esuna cualidad que distingue a un emprendedor dequien no lo es. La detección de una oportunidady su aprovechamiento es una característica co-mún a todos los emprendedores.• Perseverancia. Sabido es que un emprendi-miento tiene que considerar al fracaso comoparte del proceso y no como una excepción.La capacidad del emprendedor consiste, enton-ces, en poder en el menor tiempo posible asimi-lar ese fracaso y corregir el rumbo. Para ello senecesita una fuerte voluntad y perseverancia enlos objetivos planteados.• Demanda de calidad. El mercado no está es-perando a los nuevos emprendimientos con losbrazos abiertos. En general todo lo contrario.Por ello la búsqueda de calidad y la excelenciaes un objetivo que debe estar planteado desdeel comienzo, aunque sabemos que los logros eneste sentido no serán inmediatos.• Toma de riesgos de forma calculada. Empren-der un negocio significa tomar riesgos. Esto no“En mi caso, la construcción de redes decontactos fue fundamental antes del proyec-to, durante su comienzo y actualmente en sucrecimiento. Mi experiencia en el campo eraescasa y el contacto con expertos de diversasdisciplinas fue clave para delinear las basesdel proyecto y acomodar mis ideas. Luego,con el proyecto en marcha, poder acceder aemprendedores más experimentados o con-sultores me permitió ir orientando la planifica-ción y la acción hacia lo que yo quería lograr.Gracias a la red de contactos pudimos dar aconocer nuestra compañía que fue ganadorade varios subsidios, aceleradoras y, finalmen-te, fue vendida a un socio estratégico. El éxitode nuestro trabajo fue siempre acompañadode un intenso trabajo de redes”.Alexis Caporale. Fundador de Bixti.com, plataforma de tiendas de diseño por inter-net, recientemente adquirida por la compañía bra-silera Elo7.comTESTIMONIOContactos3Consideramos una ventaja competitiva a una característicadiferencial (única) con la que cuenta el emprendimiento,que le permite lograr un mayor rendimiento sostenible en eltiempo, respecto de sus competidores.
  • 25. 26 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOInecesariamente es equivalente a ser un necioo un kamikaze. El riesgo es inherente al em-prendedor, y el riesgo calculado permite anti-cipar de alguna manera el impacto del posiblefracaso.• Tolerancia a la incertidumbre. Ya hablamosacerca de este punto. Quien no tolera la incer-tidumbre, más vale que se consiga un empleoya que el camino de emprender no ofrece ga-rantías de éxito.Competencias vinculadas a loscompromisos:Fijación de objetivos. Es importante contarcon una hoja de ruta. No se trata de ceñirse alplan o al papel, sino de tener medianamente cla-ro hacia dónde queremos ir y tener la capacidadde saber transmitírselo a los demás. A partir deallí todos los ajustes que sean necesarios parael éxito del emprendimiento deben ser conside-rados sin esquemas rígidos e insalvables.Cumplimientos de los compromisos. Loscompromisos permiten establecer líneas detiempo en nuestra acción para que los logros olos fracasos puedan medirse de alguna mane-ra. Si además sumamos socios, inversionistas,o instituciones aportantes, los compromisos se-rán cada vez más concretos y exigibles.Búsqueda de información. Dado que losrecursos de un emprendimiento que se iniciason sumamente escasos, la búsqueda de infor-mación por parte del equipo emprendedor pasaa ser la única o principal fuente acerca de ten-dencias, competencias, mercados, etcétera.Búsqueda de recursos. Este punto lo de-sarrollamos en extenso. La búsqueda de re-cursos es una tarea permanente por parte delemprendedor. En ese sentido el emprendimien-to es un estómago voraz al que ningún recur-so logra saciar.Planificación y seguimiento. La planifica-ción meticulosa tal como la conocemos en lasgrandes empresas o en el estado no es unaherramienta demasiado útil para un emprendi-miento. Sí en cambio la determinación de al-gunas metas principales que permitan delinearhitos a resolver en un período definido (Ej: du-rante 2013 llegaremos al punto de equilibrio ennuestro proyecto, en el año 2014 tomaremos aun gerente comercial para que uno de los so-cios pueda dedicarse a expandir el negocio enUruguay, etcétera).Competencias vinculadas alliderazgo:Construcción de redes. El tejido de redesde contacto es una tarea cotidiana para el em-prendedor y su equipo. Sin construcción deredes es muy difícil planear el crecimiento sos-tenible. Ya lo dijimos, las redes constituyen uncapital propio que puede constituirse en unaventaja competitiva del emprendimiento.Capacidad de persuasión. Un emprendi-miento requiere tomar decisiones de manerapermanente. No todos los miembros del equi-po piensan lo mismo en cada uno de los tópicosque cotidianamente se presentan. Se requierede mucha capacidad de persuasión para lograrque el proceso de toma de decisiones, lejos degenerar heridas y resentimientos, sea un ele-mento de cohesión y unidad.Capacidad de trabajo en equipo. A medi-da que el emprendimiento crece, el número y ladiversidad de los recursos humanos se agran-da. Es fundamental contar con un líder del em-prendimiento con capacidad para trabajar conlos diferentes equipos de recursos que se des-empeñan en el proyecto, conteniendo, desa-fiando y comprometiendo a todos en una mismavisión.Capacidad de solucionar problemas. Elemprendedor es un gran solucionador de pro-blemas. A diferencia de muchas personas queson grandes generadores de problemas, el em-prendedor es todo lo contrario; busca en losproblemas una oportunidad y en las solucionesun activo a capitalizar para el proyecto.Capacidad de negociación. Ésta es unacapacidad crucial, ya que el emprendedor la de-berá ejercer a la hora de tratar con los provee-dores, los clientes, los empleados, los socios,los inversores (en el caso que los haya), y otrosactores que juegan en el gran estadio que es elmercado. Ser consciente de las limitaciones ylas potencialidades puede ser muy útil para lo-grar buenas alianzas sobre todo en momentoscuando las debilidades del proyecto en la etapade su implantación son notorias.Iniciativa. La proactividad es una cualidad in-herente al emprendedor. Sin iniciativa nunca ha-brá emprendimiento, porque no habrá recursos,ni posibilidades de crecimiento. Mucho antes depoder repartir la torta es necesario agrandarla. Pa-ra ello la iniciativa emprendedora es fundamental,ya que permite correr las fronteras de lo posible.
  • 26. 27Independenciadecriterioyautoconfian-za. Max Weber, padre fundador de la sociologíamoderna, decía que los políticos profesionalesson personas que sienten que tienen cosas muyimportantes para aportarle a la sociedad, sin quenadie se lo haya solicitado ni crea que su aportesea necesario. Para los emprendedores la defi-nición es sumamente atinada. Sin una fuerte va-loración de sí mismo, y autoconfianza, será muydifícil para el emprendedor vencer las barrerasdel escepticismo frente al producto o servicio in-novador, o tolerar las consecuencias de los tras-piés que siempre se van a presentar.Algunas de estas competencias son parte denuestro acervo cultural, familiar o de la propia per-sonalidad de cada uno, y se expresan de maneramás acentuada de acuerdo a la experiencia de vi-da. Por ejemplo, hay gente más curiosa que otra; alos primeros les resultará más natural obtener infor-mación que a los segundos. O quienes provengande familias de empresarios, estarán más acostum-brados a tener como referencia modelos de perso-nas que toman riesgos respecto de aquellos cuyasreferencias son empleados en relación de depen-dencia. Pero esta predisposición o modelos de re-ferencia no preestablecen de ninguna manera cuálserá la forma de comportamiento de cada quien. Yes por ello que con voluntad y perseverancia la ma-yoría de las competencias enunciadas se puedendesarrollar y trabajar. A algunos les resultará mássencillo explotar ciertas competencias, y otros lopodrán hacer con el resto.Es por ello que diferenciamos la aptitud de la ac-titud. La aptitud es el conocimiento y experienciaque uno trae y que nos permite desarrollar ciertaactividad. Allí importan la educación, la familia, lostrabajos, etcétera. En cambio la actitud es la moti-vación y la voluntad con la que nos volcamos pa-ra realizar cierta actividad. En este caso opera elcomportamiento de cada quien.Existen individuos que tienen la aptitud paradesenvolverse en determinada posición, pero hayotros con la actitud suficiente para poder lograr ha-cer de una idea algo concreto.Como hemos visto, la detección de una opor-tunidad de mercado, la búsqueda de recursos yla adopción de competencias para llevar adelanteel emprendimiento son una buena parte de la de-manda que los emprendedores deberán alimentary conciliar para que los sueños dejen de serlo y seconviertan en un negocio en crecimiento. En lospróximos capítulos veremos cómo podemos ha-cer que ello sea realmente posible.
  • 27. 28 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEmprender¿síono?/CAPÍTULOIBibliografía• Adrián Lebendiker y Analía Cervini (2010).Diseño e Innovación para Pymes y Empren-dedores. Clarín Pymes.• Eric Ries (2011). The lean startup. CrownBussines.• Gifford Pinchot y Ron Pellman (1999). Intra-preneuring in action. Ed. Berret-Koeheler.• Global Entrepreneurship Monitor www.gemconsortium.org• Hugo Kantis (2009). Aportes para el diseñode políticas integrales de desarrollo empren-dedor en América Latina.• Hugo Kantis y Sergio Drucaroff (2011). Co-rriendo fronteras para crear y potenciar em-presas. Ed. Granica.• Jeffry A. Timmons, Andrew Zacharakis, Ste-phen Spinelli, McGraw Hill (2004). BusinessPlans That Work: A Guide For Small Busi-ness.• Justin G. Longenecker y otros (2010).Administración de pequeñas empresas;lanzamiento y crecimiento de iniciativas em-prendedoras. Cengage Learning, 14ª ed.
  • 28. 29El capital social esuna de las principalescompetencias que sueledistinguir a los emprendedorescon mayor capacidad decrecimiento.Las redes decontacto puedenllegar a constituirse en unaventaja competitiva delemprendimiento.La observación yla detección deoportunidades son aptitudespropias de un emprendedor.Producto, oportunidady mercado constituyenuna tríada indivisible en elproceso de desarrollo de unemprendimiento.El dinero no es el únicorecurso necesario paradesarrollar un emprendimiento;y muchas veces ni siquiera esel más importante.Tomar contacto con la redde instituciones queapoyan a emprendedoreses una forma económica decompartir experiencias o deconocer posibles canales deacceso a clientes.El equipo de trabajoes uno de los recursosmás importantes de unemprendimiento y un factorcompetitivo clave.Las competenciasemprendedoras no sólose traen, sino que tambiénpueden adquirirse.Es importante consideraral fracaso como partedel proceso, y no comoexcepción.Emprender implica tomarriesgos.10 CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO
  • 29. 30 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOII
  • 30. 31Cómo identificar oportunidades. El proceso de generaciónde una idea. El análisis de factibilidad de un proyecto.Cómo armar un modelo de negocios. La matriz FODA.2.De la ideaal proyectoCómo dar los primeros pasoshacia el mercadoEnrique Draier y Javier Romero Villanueva
  • 31. 32 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOIIIntroducciónUn negocio exitoso está caracterizado por unvolumen de ingresos sustancialmente mayor quelos egresos (utilidad) y buen empleo del capital in-vertido (rentabilidad). Los ingresos son productode las ventas a clientes que están dispuestos apagar y volver a comprar, sólo si están satisfechoscon los productos y servicios ofrecidos. Y por logeneral, los clientes sólo compran productos y ser-vicios que necesitan.Pero no estamos solos. Nuestros competido-res apelan a los mismos clientes potenciales quenosotros, por lo tanto nuestra propuesta debe re-sultar más atractiva. Ello requiere el desarrollo deuna propuesta interesante de productos y servi-cios, tanto en prestaciones como en precio, quesea ejecutada de manera profesional en todas lasetapas: comercialización, entrega, facturación, co-branza y servicio de posventa, entre otros.En este capítulo presentaremos los criteriosprincipales que pueden ayudarnos a desarrollarbuenas ideas y avanzar en el camino de transfor-marlas en un negocio exitoso.1. Identificación de oportunidadesPor lo general, no suele funcionar generar prime-ro una idea para luego ver si alguien la necesita, ya partir de allí iniciar un negocio.Teniendo ya alguna inclinación por un tipo deoferta (producto o servicio), conviene tratar deidentificar oportunidades de negocios, y que ellassean tantas como sea posible, de modo de con-tar con un caudal mínimo de alternativas a evaluar.Tipos de necesidadesa) Necesidades reales, donde ya existe un merca-do de clientes y proveedoresb) Necesidades latentes, donde la necesidadexiste pero aún no se ha formado un mercado,y por lo tanto no existe una oferta concretaEl tipo a) es más fácil, porque ya hay produc-tos y servicios definidos en prestaciones, calidady precio.Generalmente, muchos emprendedores con-sideran apropiado imitar productos ya existentesen el mercado, tratando de incorporar algunos de-talles que hagan al producto más atractivo, y deesa manera capturar clientes. Pero ocurre que losclientes cambian de proveedor sólo cuando no hanrecibido el trato que esperaban por parte de ellos,o cuando consideran que existe una situación deabuso, por precios elevados o mala atención. Así,por inercia, los clientes continúan comprando asus proveedores habituales.Sin embargo, a todo cliente le interesa tener al-ternativas para no estar “cautivo” de uno o másproveedores, que ejercen una especie de posicióndominante, siempre y cuando aceptar propuestasde nuevos proveedores no constituya una cuestiónpesada y engorrosa. Por ello cuando se logra abriruna oportunidad de vender a un nuevo cliente, losesfuerzos deberían maximizarse para que el mis-mo se sienta satisfecho, tanto por la calidad de losproductos y servicios, como por la atención brin-dada por el nuevo proveedor.Tradicionalmente, las oportunidades no son elresultado de un instante de iluminación, sino laconsecuencia de un esfuerzo continuo y perma-nente de investigación y exploración. Los casosmás frecuentes se dan en personas que trabajan-do para una determinada empresa, y en contactocon sus clientes, descubren necesidades insatis-fechas o la posibilidad de mejoras concretas enproductos y servicios de la compañía. Y ante laresistencia de introducir cambios por parte de losdirectivos, estos empleados inquietos consideranque hay una “gran oportunidad”, y deciden inten-tarlo por su cuenta. Su gran ventaja es que cono-cen el mercado, la industria y el negocio. Su riesgo,que en muchos casos carecen de experiencia encrear y desarrollar una firma.En otras épocas era complicado obtener infor-mación de mercado y de los principales actores(clientes y proveedores), pero hoy la situación hamejorado notablemente gracias a Internet. Casi to-da la información que se puede necesitar para lan-zar un negocio está disponible en la red de redes,aunque a veces no es sencillo filtrar tanta infor-Los clientes cambian deproveedor sólo cuando nohan recibido el trato queesperaban por parte deellos, o cuando consideranque existe una situación deabuso, por precios elevadoso mala atención.
  • 32. 33mación. Precisamente, resulta muy interesante co-nocer los nuevos productos y servicios en otrosmercados, desarrollados o no, y evaluar sus posi-bilidades en el mercado local.Depende también del tipo de expectativa de ca-da emprendedor. Están aquellos que aspiran a dis-poner de una actividad estable pero modesta y quele brinde los recursos para atender las necesida-des personales y familiares, y que en alguna medi-da son consideradas como de “autoempleo”.Otros emprendedores, en cambio, ambicionandesarrollar un proyecto de alto impacto. Es decir,un proyecto empresarial que tenga posibilidadesde expansión local e internacional y como conse-cuencia que su volumen de ventas y facturaciónpueda alcanzar cifras muy importantes en unos po-cos años. Por cierto, cuando salimos a competircon el mundo, la detección de oportunidades esmucho más difícil, pero no imposible, como lo de-muestra el caso argentino de Mercado Libre, entecnología aplicada al mundo de Internet, o inicia-tivas locales de gran importancia como la siembradirecta en la actividad agrícola, con grandes re-sultados y adoptada ahora también por los paísesmás avanzados del mundo.Así, la opción b), de mercados latentes, es mu-cho más atractiva, porque existe la posibilidad deconstituirse en líder del mercado en caso de salirprimero y capturar la mejor parte de los consumi-dores. Pero al mismo tiempo es mucho más difícil,porque transformar necesidades latentes en realesrequiere un gran esfuerzo comercial.2. Generación de ideasLas mejores ideas, decíamos, no son productode un momento de iluminación, sino consecuenciade una tarea metódica y ordenada. No convieneentusiasmarse con una idea, por más interesan-te que parezca. Pero es lo que en general ocurre,porque sentimos la urgencia de progresar tan rá-pidamente como sea posible. Tenemos un enormetemor de que haya otros a quienes se les ocurrala misma idea, y nos ganen de mano. Aunque es-to, en verdad, rara vez sucede. ¿Qué hacer, en-tonces?Lo ideal es definir una visión estratégica, que con-siste en fijar a qué tipo de negocio nos queremosdedicar: industria, tipo de cliente, característicasde los productos o servicios a ser brindados porla compañía. No conviene que nos juguemos a unúnico producto/servicio, sino evaluar un “plan B”.Esto último resulta fundamental: en el mundo delos negocios se aplica la Ley de Pareto del 20/80,que significa que, en general, en cualquier merca-do hay un 20% de proveedores que concentra el80% de los negocios, mientras que el otro 80% deoferentes se disputa el 20% restante de clientes.Además, estos últimos suelen ser los más difíciles,ya que la “crema” del mercado ha sido captada porlos líderes, que ejercen una posición dominante yoperan con márgenes comerciales e índices derentabilidad más elevados.Por lo tanto, las ideas que planeemos desarro-llar deberían permitirnos establecer como líderesde mercado, aunque sea éste un nicho pequeño.Ello exige que la idea sea atractiva, innovadora, yque satisfaga una demanda real o latente. ¿Perocómo saberlo? En los emprendedores puede serhabitual que exista un “exceso de pudor”, y se re-sistan a visitar a sus posibles clientes hasta no te-ner totalmente listo su producto/servicio. Pero deesta forma, podría suceder que cuando finalmen-te les presentemos nuestra oferta, ésta no resul-te interesante.Por lo tanto, es aconsejable que, si ya tenemosdefinida de manera razonable nuestra propuesta,visitemos a los potenciales clientes y les presen-temos el proyecto. E intentar allí, más que con-cretar una venta, formularles preguntas como lassiguientes:• ¿Son consumidores de un producto de estascaracterísticas?• En caso afirmativo, ¿qué volumen mensual/anual adquieren?• ¿Cuáles son sus proveedores habituales (infor-mación de competencia)?• Si tuvieran la oportunidad de participar del dise-ño del producto/servicio, ¿qué funcionalidadesy características le agregarían/quitarían?Puede suceder, también, que los entrevistadosrespondan que esa necesidad ya la tienen resuel-ta con dos o tres proveedores con quienes traba-jan hace tiempo, pero que recientemente se lesEs aconsejable que, si yatenemos definida de manerarazonable nuestra propuesta,visitemos a los potencialesclientes y les presentemos elproyecto.
  • 33. 34 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOIIpresentó un problema y no encuentran quien pue-da solucionarlo. ¡Apareció así la oportunidad! Nolo sabíamos, y de pronto surgió una necesidad,entonces vale la pena preguntarnos si éste es unproblema general que afecta también a otras em-presas, y de acuerdo a las respuestas recibidaspodremos dimensionar, al menos inicialmente, eltamaño de la demanda.La recomendación es clara: tan pronto tenga-mos idea de a qué nos queremos dedicar, hayque explorar rápidamente el mercado para iden-tificar tanto la demanda existente (clientes), comola oferta (competidores), ya que de esa maneranos podremos hacer un cuadro de situación so-bre las posibilidades reales y concretas de nues-tra propuesta.Lo ideal es disponer de varias ideas y ordenarlaspor prioridad, en principio intuitivo, por preferenciasy olfato. Y luego comenzar a trabajarlas, reuniendoinformación, diseñando, comparando con ofertassimilares existentes en el mercado local y tambiéninternacional.Las tres ideas de mayor potencial deben ser tra-bajadas en paralelo, pues con frecuencia sucedeque a medida que se va avanzando y se descu-bren nuevas circunstancias, puede ir variando elorden de prioridad, y es muy bueno que las tresideas seleccionadas vayan madurando. Es posibleque alguna de ellas sea desechada al descubrir-se inconvenientes o aspectos negativos. Esto nosignifica que se descarte todo lo realizado, ya quenuevos acontecimientos pueden llegar a reactivaresa idea. O, en el peor de los casos, la informa-ción recogida y procesada puede terminar siendoutilizada en alguna de las otras ideas.3. FactibilidadPara cada una de las ideas seleccionadas esnecesario plantear su factibilidad en los distintosaspectos. Es imprescindible realizar los estudiosde pre-factibilidad tan pronto como sea posible,para poder así detectar dificultades, que por lo ge-neral son superables, pero que pueden afectar alproyecto de manera sustancial (por lo general encontra, pero a veces a favor). Apresurar u obviaretapas de los estudios de factibilidad, por ansie-dad o premura, puede constituir un error con im-plicancias negativas a futuro.Son múltiples los aspectos a evaluar en un estu-dio de factibilidad, pero es necesario usar el buencriterio y el sentido común para decidir el alcance yla profundidad de la tarea a realizar. Es decir, que enúltima instancia se opte por decidir intuitivamente-si la información reunida y procesada es suficien-te para poder tomar decisiones-, ya que tampocopuede dilatarse el lanzamiento del proyecto por unexceso de detalle en la elaboración del estudio defactibilidad.Las cuestiones que como mínimo deben seranalizadas son las siguientes:a) Técnica y operativaLo primero que deberíamos verificar es que elproducto sea realizable, no sólo como prototipo,sino principalmente a escala industrial. Los pasosa seguir son: en primer lugar, la realización rápidade una muestra del producto diseñado, verificandoque las funcionalidades proyectadas sean efecti-vamente cumplidas de acuerdo a los valores es-perados. Luego, es necesario planificar el procesode transformación del prototipo en un producto co-mercial. Ello implica formular las especificacionesde detalle con cada uno de los componentes, ve-rificar su disponibilidad y costo en el mercado, laadquisición de una partida inicial, definir los proce-sos de fabricación y los protocolos de control decalidad, que aseguren homogeneidad de produc-to y prestaciones, e incluir todo lo necesario (porejemplo, los aspectos de envase y transporte se-guro, entre otros).Asimismo, deben ser verificadas las cuestionesrelativas a la propiedad industrial e intelectual, tan-to en el sentido de considerar la oportunidad deregistro de patentes y marcas para proteger los as-pectos más innovadores del producto, como com-probar que no se están vulnerando derechos deterceros al utilizar recursos protegidos por otros.Por otra parte, deben ser evaluadas todas lascondiciones relacionadas con la operación en ré-gimen. Comenzando por el aprovisionamiento entiempo y forma de los distintos insumos que inte-gran el producto y los que están asociados al pro-ceso de distribución y posventa. Es convenientediscriminar los que constituyen insumos críticos deApresurar u obviar etapas delos estudios de factibilidad,por ansiedad o premura,puede constituir un errorcon implicancias negativas afuturo.
  • 34. 35los que no lo son. Pueden ser críticos las materiasprimas y componentes importados, en caso deexistir demoras en la entrega y/o resistencia porparte de los proveedores a vender lotes peque-ños; por lo cual sería necesario colocar órdenes decompra semestrales o anuales. Esto traería apare-jado consecuencias financieras negativas, al man-tener inmovilizados una determinada cantidad defondos que son necesarios para el negocio, y querequieren ser rotados rápidamente, porque en ca-so contrario se requeriría mayor capital para operar.También las trabas a la importación obligan aconsiderar plazos mayores por la incertidumbreque provocan este tipo de políticas, y por supues-to los mayores costos, nuevamente.El siguiente aspecto está relacionado con lasinstalaciones y máquinas necesarias para la fabri-cación de los productos. Hay que considerar dosopciones: la primera es la adquisición y disposiciónen instalaciones propias de todo lo necesario; lasegunda opción es tercerizar parcial o totalmente laproducción, por lo menos en una etapa inicial. Ge-neralmente se opta por reservar el armado, controlde calidad y empaque como una operación en ma-nos propias, para asegurar la funcionalidad y pre-sentación de los productos.La logística asociada a la entrega de los produc-tos fabricados también merece en esta etapa unanálisis cuidadoso, ya que es fundamental asegu-rar agilidad en las entregas, pero a costos compa-tibles con la rentabilidad del negocio.El servicio de posventa es muy crítico, y puedeser fundamental a la hora de lograr segundas ven-tas, ya que éstas no suelen producirse con clien-tes insatisfechos. Es prioritario que el diseño de losproductos y los componentes elegidos sean decalidad suficiente como para minimizar las fallas ylos reclamos. Y en caso de que éstos se produz-can, la reparación o resolución de los problemasdebiera ser ágil y rápida, y además poco costosa.b) Económico- financieraLa primera condición para que el negocio seaviable es que los números cierren. Ello significa quelos ingresos sean mayores a los egresos. Aunqueaquí merece la pena hacer una distinción impor-tante. En primer lugar es necesario lograr lo quese conoce como superávit operativo: ingresos porventas superiores a los costos directos y los indi-rectos asociados a la operación.En este análisis inicial no se están considerandolas erogaciones de capital. Por ejemplo, las adqui-siciones de bienes de capital, que no se consu-men en un ciclo de producción. Nos referimosconcretamente a edificios, instalaciones y equiposde fabricación, como equipos de ventilación y re-frigeración.Otro rubro a considerar, de gran importancia,son los impuestos y tasas, algunos fijos y otros va-riables. Para mayor complejidad, intervienen en es-te aspecto hasta tres jurisdicciones:Municipal, que cobra tasas de habilitación ytambién ABL (Alumbrado, Barrido y Limpieza).Provincial, que aplica el Impuesto Inmobilia-rio a las propiedades (generalmente un valor fijoanual, relacionado con el valor fiscal del inmue-ble, que se paga en 5 ó 12 cuotas, dependiendode la ubicación geográfica) y los Ingresos Bru-tos, que es un importe variable (3,0% / 3,5%) so-bre la facturación, independientemente de quela empresa sea rentable o no.Nacional, que aplica el Impuesto a las Ganan-cias, que en el caso de las Sociedades Anóni-mas tiene una tasa del 35%. Esto es importanteporque, en función de los resultados del año an-terior, se exige el pago de anticipos relacionadosa los resultados del ejercicio, más allá de quela situación se haya modificado negativamente.También hay que considerar el IVA, que si bien esneutro desde el punto de vista de los resultados,ya que hay que depositar mensualmente la dife-rencia entre los IVA cobrados y los pagados, tie-ne efectos financieros, al favorecer o perjudicarel flujo de fondos. Esto es particularmente críticoen la etapa inicial, ya que se producen compraspagando IVA, pero como aún las ventas no hantomado velocidad, no se dispone de IVA cobra-do para compensar los valores pagados.c) ComercialUn principio fundamental, para que el negociosea exitoso, es que existan suficientes clientes dis-puestos a adquirir nuestros productos o contratarnuestros servicios. Por lo tanto, lo primero que de-bemos verificar es que exista un mercado; es de-cir, que haya un número importante de potencialesclientes que necesiten de nuestros productos oservicios, y que estén dispuestos a pagar por ellosel precio propuesto por nosotros.Puede suceder que la demanda señalada yaexista, y que los clientes hoy estén comprando adiversos oferentes del mercado, con quienes ten-dremos que competir, para obtener la preferenciade los clientes. Sin embargo, la principal dificultadno es que los clientes le compren a nuestra com-petencia, sino que decidan no comprar, que es loque sucede generalmente.
  • 35. 36 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOIIDe allí que la factibilidad comercial se asocie adeterminar, de la manera más precisa posible, lacantidad de compradores actuales y a verificar siel número de clientes aumenta y a qué velocidad(tasa de crecimiento mensual o anual), estimar elvolumen de compras periódico (mensual, trimes-tral, anual), si son compras repetitivas o puntualespor necesidades específicas y generalmente úni-cas. Dado que lo más costoso en la operación deuna compañía es vender, el esfuerzo de captura decada cliente es muy alto y resulta mucho más sen-cillo venderle repetidas veces a un cliente satisfe-cho, que conseguir un nuevo cliente. Por eso hayque cuidarlos, ¡y mucho!En definitiva, necesitamos conocer el tamañodel mercado (cantidad de clientes, volumen totalde ventas, principales competidores y tasa de cre-cimiento). Lo habitual es que en cada nicho demercado haya dos o tres oferentes líderes, y prin-cipales referentes, y que de acuerdo a la Ley dePareto, ya mencionada, posean alrededor del 80% del mercado. Es importante averiguar las carac-terísticas de sus productos, precios y modalidadde venta.En síntesis, la proyección de las ventas a uno,dos y tres años debería asegurar una rentabilidadrazonable, con utilidades brutas de entre el 30% y el60% sobre ventas. Ello implica que haya un númerosuficiente de clientes (creciente a través del tiempo),que compren un volumen también creciente de pro-ductos o servicios, a precios competitivos con losvalores de mercado, pero que permitan lograr las uti-lidades brutas indicadas más arriba.“Es el cliente quien determinaqué es un negocio, qué se producey si prosperará”Peter F. Drucker,autor de libros clásicos sobre management4. Modelo de negociosPosiblemente una de las grandes dificultadesque encuentran los emprendedores sea definir loslímites de su negocio. Generalmente, esto traeaparejado tres errores muy comunes: 1) Sobrees-timar la cantidad de clientes potenciales. Nos pa-rece que “como existe un mercado en donde miproducto es útil, entonces todos se transformaránen mis clientes”; 2) Sobredimensionar las capaci-dades del emprendimiento en relación a su estruc-tura real. Nos parece que podemos “abarcar todaslas necesidades de los potenciales clientes” y 3)Subestimar costos e inversiones necesarias paraponer “en marcha” el emprendimiento. Nos pare-ce que lograr armar una estructura que funcionees más fácil - y barato- de lo que en realidad es.La forma más concreta para descubrir los lími-tes de una oportunidad comercial es definir su mo-delo de negocio. En general, se dice que un buenmodelo de negocios debería contestar al menos acinco preguntas fundamentales:1. ¿Cuál es mi negocio?2. ¿Quién es mi cliente?3. ¿Qué es lo que el cliente considera de valor demi oferta?4. ¿Cómo se obtiene dinero de este negocio?5. ¿Cuál es la lógica económica que hace quepueda entregar valor a mis clientes a un costoapropiado?Por tanto, el modelo de negocio es la lógica quepermite que mi emprendimiento vaya generandovalor para mis clientes de forma sostenible.Ahora bien, cómo empiezo mi modelo de ne-gocios.Para comenzar a armar el modelo de negocios, esconveniente responder a las siguientes preguntas:1. ¿Quienes me van a pagar? Definir quién esmi cliente.2. ¿Qué es lo que no voy a hacer? Definirquién es mi proveedor.3. ¿Qué es lo que sí voy a hacer? Definir cuálserá mi estructura para gestionar, producir y co-mercializar mi producto y/o servicio.En el Esquema 1, analizado por partes1) Los clientes:El cliente es el comprador real (o potencial) delos productos y/o servicios que constituyen mioferta. Luego, es quien valida, día a día, el mode-El modelo de negocio esla lógica que permite quemi emprendimiento vayagenerando valor para misclientes de forma sostenible.
  • 36. 37lo de negocios propuesto. Como se ha menciona-do, “sin clientes no hay empresa”, y por lo tanto lasprobabilidades de definir un modelo de negociosexitoso se incrementan conforme aumenta mi co-nocimiento sobre mis clientes.El análisis de los clientes debería responder apreguntas tales como:• ¿Quién es mi cliente?• ¿Qué va a comprar de mi oferta?• ¿Por qué me comprará a mí (y no a la compe-tencia)?• ¿Cuánto me va a comprar?• ¿Dónde se entregará?• ¿Cómo me va a pagar?En función de las características del clienteobjetivo, los negocios suelen clasificarse en dosgrandes grupos: a) aquellos que apuntan principal-mente a vender productos al consumidor final; y b)aquellos que venden a otras empresas de maneraque forman parte de una cadena de valor más ex-tensa hasta el consumidor final.En general, las decisiones de compra del primergrupo están más relacionadas con aspectos sub-jetivos que tienen que ver con los deseos, sensa-ciones y motivaciones de origen psicológico y/osocial; mientras que los segundos compran sobreuna base más racional que intenta maximizar el be-neficio en términos de precio, calidad y servicio.Sin embargo, aun dentro de estos grandes gru-pos, los clientes pueden ser muy variados y el desa-fío es, precisamente, encontrar atributos comunes(tamaño, alcance geográfico, características de-mográficas, capacidad económica, etcétera.), quepermitan su “segmentación” -o clasificación homo-génea- en grupos más pequeños, para definir laestrategia comercial óptima.Para ello, se recomienda:• Analizar los rasgos, características, preferen-Los clientes pueden sermuy variados y el desafíoes encontrar atributoscomunes que permitan susegmentación en gruposmás pequeños, para definir laestrategia comercial óptima.ESQUEMA 1: CLIENTES Y PROVEEDORESEmpresa /emprendimientoProveedores ClientesMaterias primas /Productos /Servicios$ - Pesos $ - PesosCOMPRAS VENTASProductos /ServiciosPAGOSFlujo realFlujo financieroEntradasSalidasCOBROS
  • 37. 38 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOIIcias, necesidades y deseos de los potencialesclientes.• Identificar los criterios y patrones de compra.• Analizar los distintos usos del bien o servicio.• Detectar las características de mi producto quelos clientes más valoran.• Establecer la posición de mi producto en rela-ción a los competidores.Asimismo, las necesidades, gustos y deseosde los clientes -dentro de un mismo segmento- noson inmutables, sino que se renuevan, transformany complejizan con el paso del tiempo.El modelo de negocio debería prestar principalatención a los diferentes canales de llegada a losclientes. Pero, también, la llegada a: a) el consu-midor o usuario, que es quien consume o utiliza elproducto o servicio, pero no necesariamente quienlo paga; y b) el influenciador o referente, que esquien recomienda, aconseja o cuya opinión es te-nida en cuenta por mi potencial cliente para com-prar determinado producto.El modelo de negocio implica, también, definirun sistema de distribución comercial lo suficien-temente accesible, como para que un potencialcliente pueda comprar mis productos y/o servi-cios, sin dedicar en el acto de compra más esfuer-zo del que está dispuesto a hacer o al menos delque se requiere para comprarle a la competencia.La selección de los canales de distribución co-mercial -directos e indirectos- es una de las de-cisiones estratégicas más importantes de unemprendimiento, porque condiciona todos las de-más variables comerciales (precios, condicionesde pago, promociones, comunicación, etcétera.).Y, una vez desarrollado el canal de distribución, elemprendimiento se compromete, por lo general, arelaciones contractuales complejas y de largo pla-zo con terceros.En general, se habla de venta directa cuandola comercialización y la transmisión de la propie-dad de los productos, se efectúa al cliente direc-tamente por el propio emprendimiento. En cambio,la venta indirecta implica una “intermediación” co-mercial -distribuidores- entre el emprendimiento yel cliente.Además, el modelo de negocio involucra definirlos canales de comunicación del emprendimiento.Ello apunta a desarrollar las estrategias de: a) publi-cidad: “cómo me doy a conocer”, es decir la crea-ción y gestión de la imagen del emprendimiento,de los productos y su respectivo posicionamien-to ; b) promoción: “cómo atraigo más clientes y/odesplazo competencia” es decir cómo estimulo alcliente y al canal de distribución y c) relaciones pú-blicas: “cómo quiero que la sociedad me perciba”,es decir cómo me relaciono con los actores ex-ternos (consumidores, clientes, proveedores, in-versores, instituciones públicas, organizacionessociales, grupos de opinión, etcétera.) y los inter-nos (socios, gerentes y trabajadores del emprendi-miento). Lo importante es considerar que “siempreque no se presta atención a un cliente, algún com-petidor lo hará”.2) Los proveedoresLos proveedores son aquellos agentes -indivi-duos, emprendimientos, empresas, etcétera.- quenos abastecen de productos y/o servicios nece-sarios para brindar mi oferta a mis clientes. Cabeseñalar que “una parte fundamental del valor apor-tado a mis clientes es siempre generado por misproveedores”.Ahora bien, es necesario establecer las cosasque se pueden comprar y las cosas que se debenhacer internamente, sí o sí, para no perder el con-trol del negocio. Por tanto, es fundamental determi-nar las actividades y tareas que constituyen la baseo “corazón” de mi negocio y, por ello, no sería con-veniente realizarlas en forma externa.La identificación y selección de proveedores im-plica en primer término estimar los requerimientosde compras - materia prima, insumos, serviciosprofesionales o técnicos, etcétera. - necesariospara sostener un determinado nivel de actividaddel emprendimiento. Luego, habría que determinarquiénes son capaces de proveer bienes y serviciosal menor costo, con la calidad requerida, en lascondiciones acordadas, y en el tiempo convenido.Aquí, es conveniente evaluar, también, aspectosque hacen a la “fiabilidad del proveedor”, como: a)la permanencia en el mercado, b) la situación eco-nómico-financiera de la empresa, c) los controlesde calidad que aplican, entre otros. Por último, se-ría recomendable tener opciones a), b) y c) de pro-veedores por cada una de las compras a realizar.Siempre que no se prestaatención a un cliente, algúncompetidor lo hará.
  • 38. 39Empresa /emprendimiento3) El emprendimientoUna vez analizados los clientes y los proveedo-res, queda explicitar los límites del emprendimien-to. Es decir, hay que definir las actividades y tareasque hacen a la base de mi negocio y que debenrealizarse internamente. Además, establecer unadeterminada estructura capaz de realizar esas ac-tividades aportando valor de forma sostenible.Si bien se dice que todo emprendimiento debeorganizar, administrar y gestionar cinco funcionesbásicas, a saber: 1) producción, 2) ventas, 3) mar-keting, 4) finanzas y 5) recursos humanos; lo ideales comenzar definiendo la visión, misión, objetivosy valores que otorgan sentido al emprendimiento.Una vez terminado esto, se enumeran tareas y ac-ciones que se alinean con los enunciados plan-teados. Por último, se va asignando la cantidad derecursos necesarios para sostener cada una de lasfunciones del negocio.En paralelo, se avanza en la definición de la ofer-ta: mis productos y/o servicios. Ésta debe brindarla mejor solución a una necesidad -o problema- delos potenciales clientes. Con independencia delorigen -interno o externo, psicológico o racional-y sus características, la clave radica en que sealo suficientemente importante como para que losclientes estén dispuestos a gastar su dinero en sa-tisfacerla.Además, este proceso conforme avanza, sevuelve iterativo. Porque se van corrigiendo las ca-racterísticas y atributos de los productos y/o servi-cios en función de la información de los potencialesclientes, proveedores y ponderándolas, a su vez,por las capacidades del emprendimiento.4)Lamonetización(ogeneracióndeingresos):Una vez analizados los agentes directos (clien-tes, proveedores y el emprendimiento en sí) que-da profundizar sobre “la forma en que el modelo denegocios genera dinero”.La generación de ingresos está compuesta porla combinación de elementos a) económicos, de-terminados por precios y cantidades y b) financie-ros, definidos por el sistema de cobros y pagos.a) Los elementos económicos son miscostos y ventas (bienes y/o servicios) totales. Elbeneficio (o pérdida) está compuesto por la dife-rencia entre ambos. Costos y ventas pueden des-componerse, a su vez, en precios y cantidades, ypartiendo de que los precios de mis costos ya es-tán determinados por el mercado, nos queda defi-nir los precios y cantidades de venta de mi oferta.Ahora bien, la determinación del precio de misProveedoresMaterias primas/ insumosProductos/ serviciosp: precio q: cantidadEl modelo de negocio es la lógica que me permitiráganar dinerO a través de una oportunidad de negocioClientesCOMPRAS VENTASESQUEMA 2: MODELO DE NEGOCIOPc x Qc Pv X Qv
  • 39. 40 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOIIproductos y servicios es importante porque:1) Determina el beneficio y la rentabilidad de mi ne-gocio.2) Incide, vía sensibilidad precio, directamente so-bre el volumen de ventas (nivel de actividad).3) Establece el posicionamiento del emprendi-miento, ya que condiciona a qué tipo de clien-tes se dirigirá, cómo se sitúa en el mercado ycómo se relaciona con tu competencia.Por tanto, la determinación del precio de mi ofer-ta debe equilibrar las variables de: costo (produc-ción, comercialización, administración, financieros,etcétera.), percepción de valor (cliente) y precio demercado (competencia).Cabe preguntarse si existe una única estrategiade fijación de precios. Lamentablemente, la es-trategia óptima va a depender del objetivo que sepersiga y de las características -madurez y estabi-lidad- del nicho de mercado. En cuanto a los obje-tivos, el precio tiene un impacto directo sobre losbeneficios y la rentabilidad del negocio. Además,marca el posicionamiento relativo de mi oferta enla mente del cliente. Por otro lado, el ciclo de vidadel mercado juega un rol determinante para el gra-do de “conflictividad” o “rivalidad” entre los com-petidores. Así, en nichos más maduros, donde elcrecimiento es lento, las posiciones establecidasentre los diferentes competidores -cuotas de mer-cado- son difícilmente modificables. En general,aumentar la propia cuota a base de reducir agre-sivamente los precios muy probablemente gene-rará que los competidores dominantes adoptenmedidas defensivas, llegando en el extremo de fi-jar precios muy cercanos a los costos -incluso pordebajo- forzando la salida de los jugadores másdébiles financieramente. Por otra parte, en nichosde mercado donde se crece rápidamente es posi-ble ganar cuota de mercado -adueñándose de unaparte significativa del nuevo crecimiento- con pre-cios similares a la competencia, pero enfocando laestrategia de crecimiento, principalmente, a las ca-racterísticas “diferenciales” de mi oferta.b) Los elementos financieros están con-dicionados por la modalidad y la temporalidad enque se realizan los cobros y pagos. Es decir, “noes lo mismo vender, que cobrar” o en otras pala-bras “hay que financiar lo que se vende”. Es de-cir, existe lo que se denomina “ciclo de conversiónde efectivo” que es el plazo que transcurre desdeque se paga la materia prima necesaria para ma-nufacturar un producto hasta el cobro de la ventade dicho producto.En primer lugar, se tienen que definir los plazosde pago y cobro (a la vista, días, meses, etcéte-ra.) así como la modalidad cancelatoria (efectivo,transferencia bancaria, cheque, tarjeta, etcétera).La interacción entre ambas establece el riesgo “fi-nanciero” del negocio.El plazo de pago puede hacer que tengas quefinanciar a tu proveedor, si debes desembolsar unadelanto para comenzar un trabajo; o al contrario,puedes utilizar a tus proveedores como una fuen-te de financiamiento si el proveedor te entrega elproducto y puedes pagarlo tiempo después. Lomismo ocurre con el financiamiento de tus clien-tes con los plazos de cobros. En el caso de losclientes es fundamental mantener un atento con-trol sobre el nivel de morosidad “sostenible” sobrelas ventas realizadas.En cuanto a la modalidad cancelatoria, cadauna de ellas tiene asociado costos específicos quepueden ser comisiones (tarjetas de créditos), im-puestos (cheque o movimientos bancarios) o gas-tos de gestión (transferencias bancaria, medios depago por internet). Es importante considerar queexiste un costo financiero asociado a cada posi-ción y cada forma de cancelación y esto, a su vez,repercute en la utilidad del negocio.Por otro lado, en los negocios relacionados conproductos, es necesario financiar un determinadonivel de “stock”. El nivel de stocks varía estacio-nalmente en función de las previsiones de ventasy debería permitir mantener un margen de seguri-dad por demoras en aprovisionamiento y/o saltospuntuales en la demanda. Sin embargo, hay queconsiderar que el stock es dinero inmovilizado, portanto la idea es mantener el mínimo nivel de stockde materias primas, productos en proceso y termi-nados, sin que se produzcan rupturas en la salidade los pedidos de clientes.La determinación del preciode mi producto o serviciocondiciona a qué tipo declientes se dirigirá, cómose sitúa en el mercado ycómo se relaciona con lacompetencia.
  • 40. 415. F O D A“Conoce a tu enemigo y conócete a timismo; en cien batallas, nunca saldrásderrotado. Si eres ignorante de tuenemigo pero te conoces a ti mismo,tus oportunidades de ganar o perderson las mismas. Si eres ignorante detu enemigo y de ti mismo, puedesestar seguro de ser derrotado en cadabatalla”.Sun Tzu, estratega militar en la Antigua ChinaUna realidad ineludible del mundo de los ne-gocios es que no estamos solos. En general, ca-da emprendimiento competirá permanentementecon otros agentes -individuos, empresas, etcéte-ra- por la captación, provisión y retención de clien-tes con necesidades, problemas, gustos o deseossimilares.Ahora bien, ¿cómo puedo analizar la situacióninterna y externa de mi modelo de negocios?Una herramienta sencilla, pero de gran utilidad,es la matriz F O D A, así llamada por las inicialesde las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debi-lidades y Amenazas. Permite combinar aspectosinternos y externos que afectan concretamente anuestro modelo de negocios.Fortalezas y Debilidades: son las cualidadesinternas, propias y controlables por nosotros. Es-tán asociadas a la idea, la empresa y los integran-tes del grupo emprendedor.Respecto a las variables a considerar, a nivel dela idea podríamos pensar en la viabilidad, perdura-bilidad, grado de innovación, atractivo económico,escalabilidad, etcétera. En cuanto al emprendi-miento tendríamos que hacer un análisis certerode la estructura interna en términos de cantidad ycalidad de los recursos, su organización y su fun-cionamiento. Por último, del equipo emprendedor,los aspectos claves podrían ser sus conocimien-tos de la industria, de la tecnología y de los posi-bles clientes.Las Fortalezas son los puntos más sólidos delemprendimiento. Se obtienen respondiendo a pre-guntas del tipo:• ¿Qué se destaca de mi emprendimiento?• ¿Cuáles son mis ventajas respecto a mis com-petidores?• ¿Por qué me compran mis clientes?Empresa /emprendimientoProveedores ClientesESQUEMA 3: LOS ELEMENTOS FINANCIEROS$ - Pesos $ - PesosPAGOS(Plazo+ modalidad)Flujo realFlujo financieroEntradasSalidasCOBROS(Plazo+ modalidad)
  • 41. 42 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOIILas Debilidades son los puntos más endeblesdel emprendimiento. Se pueden obtener respon-diendo a las preguntas:• ¿En qué falla mi emprendimiento?,• ¿En qué aspectos estoy por debajo de mis com-petidores?• ¿Por qué pienso que mis potenciales clientes nome compran?Oportunidades y Amenazas son aspectosexternos al proyecto -no controlables por nosotros-y tienen que ver con el entorno socio-político-eco-nómico, un enfoque más o menos intervencionistade parte del sector gubernamental y actitudes pro-empresa o no de los principales funcionarios pú-blicos. También con características y tendenciasdel nicho de mercado, en cuanto a que éste seaexpansivo, por ejemplo, la potencial presencia degrandes jugadores como posibles competidores yla expectativa de lograr ser dominantes en el nichode mercado bajo consideración.Las Oportunidades son los factores externosfavorables al emprendimiento. Se definen a partirde preguntas como:• ¿Por qué me compran mis clientes?• ¿Cuáles son las tendencias del mercado a lasque puedo dar respuesta?• ¿Qué cosas puedo hacer que mis competidoresno estén haciendo?• ¿Qué cambios - socio-político-económicos - po-tencian mi modelo de negocios?Las Amenazas son los factores del entornoque pueden suponer un peligro para el empren-dimiento. Se identifican mediante la realización depreguntas como:• ¿A qué obstáculos se enfrenta el emprendimiento?• ¿Qué tendencias pueden afectar negativamentea la evolución del negocio?• ¿Qué cosas están haciendo mis competidoresque no esté haciendo?• ¿Qué nuevos competidores podría tener en elfuturo?• ¿Qué cambios -socio-político-económicos- en-torpecen mi modelo de negocios?¿Cómo puedo analizar el entorno?En primer lugar definiremos al entorno comoaquellos factores externos fuera de nuestro alcan-ce, que afectan (o podrían afectar) el desempeñode nuestro emprendimiento.Luego, dividiremos al entorno externo en dosgrandes sub-entornos:1) El macro entorno, o entorno general.2) El micro entorno, o entorno competitivo.Para el macro entorno las variables a considerarson: (Ver Esquema 4) .En cuanto al análisis del micro entorno, existenvarias técnicas siendo el modelo de las 5 fuerzasde Michael Porter1el más extendido. Básicamente,este modelo indica que el grado de competenciaen la industria viene dada por cuatro fuerzas quecombinadas crean una quinta fuerza: la rivalidadentre los competidores.En este modelo interactúan factores de deman-da, principalmente relacionados con los clientes ysu poder de negociación. Además, la amenaza deentrada de productos o servicios sustitutos impli-ca cambios potenciales en el comportamiento decompra de nuestros clientes.En cuanto a los factores de oferta, éstos tie-nen que ver con las características de la industriadonde nos desempeñemos. Aquí los competido-res actuales -y potenciales- y los proveedores sonlos que determinan la estructura de la industria.Así, las cinco fuerzas quedarían configuradas dela siguiente manera (ver Esquema 5):1El modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter apareciópublicado por primera en 1979 en la publicación de laHarvard Business Review con el título de “How CompetitiveForces Shape Strategy”.EmprendimientoSocio-culturalMacroeconómicoClientesSustitutosProveedoresCompetidoresPolítico-legalTecnológicoMacro entorno(o general)Micro entorno(o competitivo)ESQUEMA 4: ENTORNOS
  • 42. 43ESQUEMA 5: LAS 5 FUERZAS SEGUN MICHAEL PORTERESQUEMA 6: COMPETIDORES, CLIENTES Y PROVEEDORESEntornoSocio-culturalMacroeconómicoPolítico LegalTecnológico• Demográficos (Origen, estructura, distribución, etc.)• Calidad de vida• Nivel educativo• Conductas de consumo• Tamaño y evolución de la economía• Tasa de interés• Tasa de inflación• Nivel de ocupación• Seguridad jurídica• Estabilidad política• Política económico fiscal• Legislación específica (Laboral, medioambiental, sectorial, etc.)• Infraestructura de base (Comunicaciones, transporte, conectivi-dad, etc.)• Disponibilidad de la tecnología apropiada• Disponibilidad del personal adecuado• Normas y niveles de calidad requeridosFactoresProveedorescompetidores potencialescompetidoresen el sectorSUSTITUTOSClientesOfertaDemandaF2.Poder denegociaciónde losproveedoresF1.Poder denegociaciónde los clientesF4. Amenaza de entrada deproductos o servicios sustitutosF3. Amenaza de entrada denuevos competidores5. La rivalidad entre competidores
  • 43. 44 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOIIF1. Poder de negociación de los clientes:Los determinantes del poder de negociación delos clientes están relacionados con:Tamaño y concentración del cliente: aquí loimportante es distinguir si los clientes son do-minantes (o no) del nicho y si el grado de con-centración es alto (o no).Volumen de compra: si una determinada indus-tria depende excesivamente de un único cliente,eso podría representar una gran debilidad parala industria. Asimismo, si porcentajes muy altosde la facturación de mi negocio dependen de lascompras de un único cliente, esto podría ser ungran riesgo para nuestro negocio.Sensibilidad del comprador al precio: si lasensibilidad precio es muy alta, ante pequeñasvariaciones en el precio, las cantidades deman-dadas por el cliente varían significativamente.Grado de dependencia de los canales de dis-tribución: como se ha mencionado con ante-rioridad, los canales de distribución implicanrelaciones de largo plazo y que son relativamen-te difíciles de modificar en el corto plazo.Disponibilidad de productos sustitutos: la pre-sencia de productos sustitutos puede generarque los clientes disminuyan su demanda, reem-plazando parte de sus compras por productossimilares.Costos de reemplazo de proveedor: la capaci-dad de reemplazo de un proveedor específico,dependerá de la flexibilidad del cliente a utilizarlos productos y/o servicios de la competencia.Información del comprador: para los clientesel hecho de estar permanentemente informadocon respecto a las mejoras de productos, pre-cios y condiciones de venta de la competenciaimplica un costo.Posibilidad de los compradores de integraciónhacia atrás: una posibilidad es que un clientedecida “saltearnos” dentro de su cadena de va-lor comenzando a realizar internamente aque-llo que originalmente nos compraba a nosotros.F2. Poder de negociación de los provee-dores:Los determinantes del poder de negociación delos proveedores son similares a los de los clientesy podrían enumerarse:Tamaño y concentración de los proveedores:al igual que con los clientes, el hecho de quenosotros y nuestros competidores dependan depocos proveedores de gran tamaño implica unrelativamente bajo poder de negociación fren-te a ellos.Volumen de compra: si una determinada in-dustria depende excesivamente de un únicoproveedor, eso podría representar una gran de-bilidad para la industria. Asimismo, si porcenta-jes muy altos de nuestra oferta dependen de laincorporación de productos y/o servicios de unúnico proveedor, esto podría ser un gran riesgopara nuestro negocio.Costos de cambio de proveedor: aquí apare-ce lo que se denomina “proveedor estratégico”sin quienes nuestro producto o servicio debe-ría variar significativamente en sus característi-cas y/o calidad.Grado de diferenciación de los productos delproveedor: en este caso, el valor de marca dedeterminado insumo es determinante para lapercepción de valor de mi producto final.Presencia de productos sustitutivos: se rela-ciona con las posibilidades técnicas y econó-micas de utilizar otros productos y/servicios enreemplazo de las compras a nuestros provee-dores.Amenaza de integración vertical hacia adelan-te de los proveedores: esto está relacionadocon la posibilidad de que nuestro proveedor de-cida “saltearnos” en la cadena de valor y comen-zar a proveerle directamente a nuestros clientes.Amenaza de integración vertical hacia atrás delos competidores: ésta surge ante la posibilidadde que un competidor decida comprar a de-terminado proveedor, limitando -o directamenteeliminando- la posibilidad que venda sus pro-ductos y/o servicios a mí u otros competidores.Información del proveedor: al igual que para losclientes, estar permanentemente informado lesimplica un costo.Impacto de insumos en el costo o diferencia-ción de mi producto: esto implica que si unaparte significativa de mi ventaja en costos o biende la capacidad de diferenciación de mi produc-to depende de un único proveedor, esto repre-senta una importante debilidad para mi negocio.F3. Amenaza de nuevos entrantes:La amenaza de nuevos entrantes o nuevos com-petidores está en estrecha relación con la existen-
  • 44. 45cia (o no) de barreras de entrada. En cuanto a lasvariables que impactan en las barreras a la entra-da son:Economías de escala: las economías de escalaoperan cuando el costo unitario de un produc-to se reduce en la medida que sus niveles deproducción aumentan. Las economías de escalaimplican que existe cierto nivel de subutilizaciónde los activos y/o recursos y que podrían opti-mizarse aumentando los niveles de producción.Si esta circunstancia está presente en toda la in-dustria, las barreras a la entrada son relativamen-te altas, porque todos los jugadores intentaránaumentar la producción dejando poco margenpara la entrada de nuevos competidores.Diferenciación de producto: la existencia (o no)de productos claramente diferenciados -porejemplo con fuerte identidad de marca- hacemás difícil el ingreso de nuevos competidores.Costos de cambio: cuando los costos de cam-bio para los clientes son altos, la probabilidadde ingreso de nuevos competidores es relati-vamente bajo.Requerimientos de capital: en aquellas indus-trias donde las inversiones iniciales son relativa-mente altas o bien donde el tiempo de recuperoes excesivamente largo, ambas constituyen unaimportante barrera de entrada.Acceso a la distribución: como se menciona-ra con anterioridad, los canales de distribuciónimplican relaciones contractuales de largo pla-zo que implican en muchos casos exclusividad.Ventajas absolutas en costo: si por determi-nada circunstancia - localización, contratos decompra, exclusividad, etcétera.- existe una ven-taja de costos; esto hace difícil el ingreso denuevos competidores.Ventajas en la curva de aprendizaje: en aque-llos negocios donde el “saber hacer” juega unrol clave, los nuevos competidores deberán es-tar dispuestos a soportar los costos de apren-dizaje.Represalias esperadas: el ingreso de un nuevocompetidor implica una potencial respuesta porparte de los jugadores establecidos. Esta res-puesta puede ser más o menos agresiva y/o di-recta; pero sin duda traerá mayores costos parael recién ingresado.Acceso favorable a materias primas o insu-mos: esto implica una barrera de entrada paranuevos competidores que deberán asegurarseel abastecimiento de materia prima o insumos aprecios competitivos.Tecnología de producto patentada: la existen-cia de una patente dará cierta protección al ju-gador innovador para recuperar los costos dedesarrollo e investigación. Además, se asegurauna clara ventaja de diferenciación al impedir la“imitación” de los nuevos ingresantes.Políticas gubernamentales: puede darse la po-sibilidad de que las políticas gubernamentalesgeneren barreras al ingreso de nuevos compe-tidores. Una posibilidad es que el gobierno de-cida por razones políticas o estratégicas priorizarcantidad, tamaño u origen de empresas en de-terminada industria.Retornos esperados (rentabilidad): este con-cepto se relaciona, básicamente, con la madu-rez de la industria en la que competimos. Engeneral en industrias -o nichos nuevos- de altocrecimiento, no suelen existir inicialmente clarosdominadores. Estos es así porque la demandacrece muy por encima de las posibilidades dela oferta y los márgenes son elevados. En otraspalabras, “hay espacio para todos”. La situacióncontraria suele darse en las industrias -o nichosmaduros- donde la demanda no crece -o inclu-so se reduce- y existen claros dominadores congrandes capacidades financieras. Aquí, los már-genes son pequeños y los retornos de nuevasinversiones son bajos. En otras palabras, “lucharpara sobrevivir”.F4. Amenaza de productos sustitutivos:En general, los productos sustitutos son bieneso servicios que cumplen funciones iguales o simi-lares. Por ejemplo, en el té y café, el algodón y po-liéster, la carne vacuna o carne de cerdo, etcétera.En general, si los precios de los productos susti-tutos caen en relación a los míos, mis clientes severán tentados a comprar menos de mis produc-tos en favor de los sustitutos. El impacto final esta-rá determinado por:Precios relativos de los productos sustitutos:en este punto es importante tener un panoramade los precios de los productos sustitutos. Es-to incluye no sólo su valor actual, sino su evolu-ción y posibles tendencias.Costos o facilidad de cambio del comprador:nuevamente, habría que analizar que tan factiblees que mi cliente sustituya mi producto por otros.Propensión del cliente a sustituir: esto varía enfunción de cuán estratégico sea mi producto
  • 45. 46 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOIIpara mi cliente y en su sensibilidad de precio.Nivel percibido de diferenciación de produc-to: a menos diferenciación, mayor probabilidadde sustitución.Disponibilidad de sustitutos cercanos: se rela-ciona a la oferta disponible (o no) de productoscon atributos y funciones similares al nuestro.F5. Rivalidad entre los competidores:Como se mencionara, la rivalidad entre los com-petidores indica el grado de competencia real en elmercado -o nicho específico-. Ésta se define por lainteracción dinámica de las cuatro fuerzas mencio-nadas. En general, si para los nuevos entrantes, laexistencia de barreras a la entrada era fundamen-tal; las barreras a la salida son claves en el análisisde los competidores actuales. En este punto lasvariables relevantes son:Crecimiento de la industria: aquí se debe con-siderar la tasa de crecimiento de la oferta y sutendencia. Si la oferta (industria) crece por de-bajo del crecimiento de la demanda (mercado),entonces la rivalidad será menor si se diera elcaso contrario.Número de competidores y participación enel mercado: en este punto se analiza si existendominantes (o no) de la industria y qué cuotasde mercado posee cada uno de los jugadores.Exceso de capacidad instalada: como se men-cionara, el exceso de capacidad instalada, pu-de ser una importante barrera de entrada paranuevos competidores; pero, además, una im-portante barrera de salida para los jugadores ac-tuales que intentarán recuperar las inversionesrealizadas.Diferencias del producto: si existe una clara di-ferenciación de producto, sería más complica-do para el cliente cambiar mis productos por losde la competencia.Identidad de marca: este concepto se relacio-na con el anterior, en el sentido que una fuer-te identidad de marca -asociada a la calidad,confiabilidad y eficiencia- dificulta el cambio só-lo por precio de mis productos respecto de lacompetencia.Costos de cambio: existen costos de reempla-zo de mis productos por los de la competen-cia basados en razones técnicas, comercialeso contractuales. En la medida que éstos seanmayores, más difícil será el cambio.Complejidad y asimetría de información: aquí,como en el caso de los clientes, el hecho de es-tar permanentemente informado respecto a lasmejoras de productos, precios y condiciones deventa de la competencia implica un costo. En lamedida que recopilar esa información sea másdificultoso -o costoso- menores chances ten-dremos de saber cómo mejorar la propuesta demis competidores.Barreras de salida: las barreras de salida sonobstáculos que impiden o dificultan la salida dedeterminado mercado o nicho. Además, en mu-chos casos nos obliga a permanecer operan-do en la industria, a pesar de obtener malosresultados económicos e incluso pérdidas. Lapresencia de estas barreras se relaciona con laexistencia de:Activos especializados: la existencia de acti-vos específicos -bienes de capital o activos dealmacenamiento- que tienen poco valor de li-quidación y que probablemente sólo le sirvan aotros competidores.Compromisos contractuales de largo plazocon clientes o proveedores: en este caso, loscompromisos contractuales asumidos obligana la empresa a permanecer más tiempo que eleconómicamente razonable. En estos casos,las empresas se esfuerzan por cubrir al menossus costos variables.Restricciones sociales y/o del gobierno: engeneral, la existencia de regulaciones laboraleshacen significativamente costoso el cierre defi-nitivo de un negocio; y también, la existencia deregulaciones sectoriales que impiden el cierredefinitivo (por impactos económicos regionaleso por la falta de producción en algún área quese considere estratégica: transporte, serviciospúblicos, etcétera.).Barreras emocionales: en este caso, las em-presas llevan un largo tiempo en el mercado, ymás allá de que la salida esté económicamen-te justificada, se produce una resistencia emo-cional por parte de la dirección por lealtad a losempleados, por temor a la pérdida de prestigio,por orgullo, etcétera.Matriz F O D AEl próximo paso consiste en relacionar las opor-tunidades y las amenazas con las debilidades yfortalezas.Con el análisis cruzado de estos cuatro aspec-tos se podrá obtener una visión general del nego-
  • 46. 47cio. Este análisis tiene gran utilidad para:1. Hacer un diagnóstico de situación del empren-dimiento (análisis de puntos fuertes y puntos dé-biles).2. Realizar el análisis del entorno del emprendi-miento (análisis de las oportunidades y amena-zas).3. Definir las posibles estrategias a adoptar paraevitar los puntos débiles, superar las amena-zas, potenciar los puntos fuertes y aprovecharlas oportunidades.Una vez realizado el FODA propio, se recomien-da realizar un FODA para cada uno de los principa-les competidores del emprendimiento. El conocerquién es y cómo actúa la competencia es tan im-portante como saber quién es el cliente. Por tan-to, es importante saber quiénes son, cuántos son,cómo son, dónde están, con qué medios cuen-tan, qué oferta tienen, qué estrategias de promo-ción utilizan, etcétera. Analizar cuáles son las ventajas y desventajasdel negocio en relación con la competencia - direc-ta e indirecta -, permitirá identificar mejor los pun-tos fuertes y débiles.Para el análisis de la competencia se recomien-da prestar especial atención a los siguientes as-pectos:1 - En producto/servicio, las variables como lacalidad, garantía, diseño, marca y característi-cas son relevantes. Fundamentalmente, es im-portante saber qué percepción tiene el cliente -yel usuario- del producto/servicio propio y com-parativamente con los otros productos compe-tidores.2 - En precio, por su parte, la lista de precios,descuentos, rebajas, períodos de cobro y crédi-tos son las variables relevantes. En primer lugar,se aconseja investigar periódicamente la rela-ción de precios entre los distintos productos dela competencia. Por otro lado, cuando existeun canal de distribución indirecto, es importan-te conocer las listas de precios tanto mayoristacomo minorista, y saber si se aplican descuen-tos, rebajas o bonificaciones específicas sobrelos precios de ventas finales.3 - En publicidad, es importante estimar las ci-fras invertidas en publicidad de tus principalescompetidores. Pero, además, es interesanteconocer el posicionamiento de los productosde la competencia, y establecer el atractivo quedicho posicionamiento tiene para los usuarios.factoresexternosOportunidades (2)Amenazas (1)Debilidades (1) Fortalezas (2)ENTORNOIDEA /EMprendedor /emprendimientofactoresinternosESQUEMA 7: FACTORES EXTERNOS E INTERNOS(1, 2) (2, 2)(1, 1) (2, 1)
  • 47. 48 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDelaideaalproyecto/CAPÍTULOII4 - En distribución, los canales, cobertura, va-riedad, localización y transporte, son aspectoscruciales. Debemos saber qué canales de dis-tribución usa cada uno de los competidores y sialguno usa varios, qué importancia tiene cadauno de ellos para él.5 - En promociones, es importante saber quépromociones está realizando al canal de distri-bución y estimar qué margen aplica éste a cadauno de los productos. Además, hay que cono-cer qué promociones se aplican al consumidor.6 - En fuerza de ventas, es conveniente saberqué tipo de vendedores tiene cada competidor,cuántos productos tiene que vender, cuál es suárea de cobertura y cuántos vendedores tienepara llevarlo a cabo.El análisis de estas variables nos dará, por unlado, un mejor diagnóstico de cómo estamos pa-rados frente a las propuestas de la competencia y,por otro, tener mejor conocimiento del valor dife-rencial de mi oferta para los clientes.Bibliografía• Alex Osterwalder & Yves Pigneur (2009). “Busi-ness Model Generation: A Handbook for Visio-naries, Game Changers, and Challengers”. SelfPublished, Amsterdam, The Netherlands.• Michael Porter (1988). “Estrategia Competitiva”,Editorial CECSA. México.• Pastor Ignacio De la Vega García (2008): “Elplan de negocio: Analizando la viabilidad de unproyecto empresarial”, IE Business School, De-partamento de Publicaciones del Instituto deEmpresa, Madrid, España.• Peter Drucker (1993). “La Gerencia De Empre-sas”- Cap. 6: "Cuál es mi negocio y cuál debe-ría ser" - , Ed. Sudamericana, CABA, Argentina.• Programa URB-AL de la Unión Europea (2007)- Proyecto "Las nuevas tecnologías como he-rramienta de consolidación y apoyo a las mi-croempresas" - Barcelona Activa y las ciudadeseuropeas de Bilbao y Roma y las ciudades lati-noamericanas de Buenos Aires y La Plata en Ar-gentina, Montevideo en Uruguay, y Santiago deChile y El Bosque en Chile.
  • 48. 49Siempre es convenientetratar de identificaroportunidades demercado, tantas como seaposible.Las oportunidades nosuelen ser producto deun momento de iluminación,sino la consecuencia deuna tarea metódica yordenada de investigacióny exploración.Es importante analizar lafactibilidad de una ideaen todos sus aspectos.Los clientes sonquienes validan día adía el modelo de negociospropuesto.Las probabilidadesde definir un modelode negocios exitoso, seincrementan conformeaumenta el conocimientosobre los clientes.El modelo de negociosdebe prestar principalatención a los canalesde comunicación delemprendimiento y de llegadaa los clientes.Es aconsejable comenzarun emprendimientodefiniendo la visión, misión,objetivos y valores que leotorgan sentido.La matriz FODA nospermite analizar lasituación interna y externade nuestro modelo denegocios.Conocer quién es y cómoactúa la competenciaes tan importante como saberquién es el cliente.Es aconsejable analizarlas ventajas ydesventajas de nuestroproyecto en relación a lacompetencia.10 CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO
  • 49. 50 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIII
  • 50. 51La interdependencia. La gestión del negocio.Las ventajas competitivas. Los recursos necesarios.El equipo emprendedor. Recursos humanos.Inversión inicial. Precio de venta.3.Planifico,luego avanzoCómo empezar a diseñarel negocio propioMario spina
  • 51. 52 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIIntroducciónUna planificación que se precie de tal necesitade objetivos, porque sin ellos no hay plan posible.Una vez definidos esos objetivos se podrán plan-tear las estrategias a seguir, y luego las tácticas es-pecíficas para resolver esas estrategias, y así lograrlos objetivos.Para poder empezar a pensar en esos objetivoses recomendable hacerlo por el largo plazo. Porejemplo, plantearse dónde se quiere estar den-tro de cinco años. En este punto es aconsejablepensar en objetivos de máxima, dejar volar la ima-ginación y el deseo, y no atarse a esquemas ypensamientos que limiten el crecimiento. Hay quetener en cuenta que los temores y los límites sonproducto de la mente, y que si una persona seplantea desafíos, y trabaja en pos de ellos, es fac-tible que los alcance.“...somos lo que somos y a la vezsomos lo que hacemospara cambiar lo que somos”Eduardo GaleanoEl emprendedor podría decir, por ejemplo -si-guiendo con esta línea de pensamiento-, que den-tro de cinco años desea estar comercializando susproductos en el mercado latinoamericano. Una vezplanteado este objetivo a largo plazo reconocerá,de manera natural, los pasos necesarios y lógicosa cumplir para lograrlo.Siguiendo con el ejemplo, se podría decir quepara llegar al mercado latinoamericano en un lus-tro, será necesario durante el cuarto año comenzara contactar clientes en esos países, interiorizarsede lo necesario para exportar, y resolver la logísti-ca. Para llegar a este punto, hacia fines del terceraño deberá comercializar en el territorio nacional -locual le permitirá establecer la base financiera nece-saria para el próximo paso- y, por lo tanto, duranteese período deberá establecer contactos comer-ciales en esas zonas. Por lo tanto, hacia fin del se-gundo año ya se debería estar comercializando enforma local, con clientes habituales. Y a fines delprimer año, se debería contar con productos, unamarca registrada, una página web desarrollada ycon las áreas administrativa, contable y legal enfuncionamiento.Por lo tanto hoy, al inicio, deberá pensar unamarca, diseñar sus productos, contactarse con uncontador, decidir cuáles serán sus canales comer-ciales, buscar proveedores e investigar el merca-do. ¿Parece mucho? Sí, es mucho. Por ese motivoes que se requiere de una planificación detallada,con objetivos claros y definidos, con plazos es-tablecidos y con responsables asignados a cadaetapa del proceso.Además, si lo pensó, escríbalo. Porque todostenemos ideas, algunas sencillas, otras geniales.Esas ideas muchas veces duran el tiempo que laspuede retener nuestra memoria, y luego se pier-den, sencillamente porque no quedan escritas. Enesta instancia del desarrollo del proyecto de ne-gocio se debe tomar conciencia de la importanciade escribir esas ideas: el papel -o la computadora-serán los aliados necesarios. Quizás un cuadernoamigable y una buena estilográfica ayudarán en es-te proceso, porque ese cuaderno lo puede acom-pañar siempre, y de ese modo un viaje, un rato deespera en un banco o en un consultorio, podránser aprovechados para ir escribiendo lo que pla-nea. La planificación necesita de la escritura, vande la mano, son inseparables.1. La interdependenciaNadie está solo. En soledad es casi imposibledesarrollar un negocio. El emprendedor no estásolo, alrededor de él y su empresa hay un mundo.Un mundo rodeado de oportunidades y amena-zas, un mundo en el que habitan otros seres connecesidades y deseos afines. Un mundo al cualse le pueden ofrecer, y pedir, cosas. Un mundoque depende de sus habitantes para desarrollar-se. Un mundo repleto de posibilidades, afinidadesy diferencias.Ese mundo es interdependiente, en él todo serelaciona, todo lo que se construye es a partir deesfuerzos compartidos. El mundo del emprende-dor es ése, y como habitante de ese mundo tieneque desenvolverse de acuerdo a las expectativaspuestas en él.Ser ético, estar dispuesto a colaborar con lasnecesidades de colegas, ofrecer productos de ca-lidad, ser responsable en el buen uso de los re-cursos, buscar la sustentabilidad, trabajar por uncomercio justo y pensar en el otro, podrían ser va-lores a desarrollar en la búsqueda de esa interde-pendencia.Los emprendedores son individuos indepen-dientes. Saben que quieren trabajar por su cuenta,desean hacerlo para no depender de empleado-res, para no recibir órdenes, para contar con supropia independencia económica o para lograr larealización personal y profesional. Pero lo que el
  • 52. 53Si otros ganan graciasa las ganancias delemprendimiento propio,el crecimiento de laempresa será sustentableen el tiempo, la clave seráagregar valor en esa cadenaproductiva y ser líder en undeterminado eslabón de lamisma.emprendedor tiene que comprender es que, ade-más de desear ser independiente, deberá habi-tuarse a ser interdependiente.Puede ser que se empiece de manera uniperso-nal, que la idea original del emprendimiento sea deuna persona y que ella decida ponerla en práctica.Pero indefectiblemente tendrá que relacionarse,deberá buscar recursos humanos que lo comple-menten y que trabajen con objetivos comunes, pa-ra que esa idea se convierta en una realidad, en unemprendimiento, en una empresa.El éxito del negocio también dependerá de otrosjugadores del mercado, de emprendedores quesiguen un camino similar al propio. Una vez iden-tificados los competidores de los que hay que di-ferenciarse, es recomendable buscar aquellosinterlocutores que complementen al emprendi-miento. Si otros ganan gracias a las ganancias delemprendimiento propio, el crecimiento de la em-presa será sustentable en el tiempo, la clave seráagregar valor en esa cadena productiva y ser líderen un determinado eslabón de la misma.La historia previa del emprendedor, y de su equi-po de trabajo, será un respaldo importante paradefinir el camino y la permanencia del negocio. Sir-va el caso de Apple, en el modo en que Steve Jobsaportó para la construcción de esa marca y en suposicionamiento a nivel global. Sin dudas Apple nohabría sido lo mismo sin Jobs, quizás hubiera sidomás grande, o más chica, pero seguramente nosería igual a lo que es.2. La gestión del negocioSi hablamos de desarrollo emprendedor, pode-mos definir como gestión al conjunto de activida-des que hacen posible que un emprendimiento sedesarrolle, mejore la productividad, las ventas y lacompetitividad.Si la gestión cumple los objetivos planteados,ese emprendimiento crecerá y se consolidará enel tiempo. En caso contrario, cuando la gestión fra-casa, el emprendimiento también lo hace y con élse esfuman los sueños del emprendedor. Por es-to, quien se ocupa de la gestión de la empresa tie-ne que ser el propio emprendedor, pues sólo élsabe hacia dónde quiere ir y hará lo necesario pa-ra lograrlo.Estos objetivos se plantean, se desarrollan y sefundamentan en el Plan de Negocios de la em-presa.El día a díaUna vez que se definen los objetivos, llega elmomento de ponerles plazos, decidir en qué mo-mento deberá cumplirse cada uno de ellos. Losobjetivos sin fecha establecida no sirven de nada,solo generan distracciones.Si, como vimos en párrafos anteriores, se decideque para el tercer año se tiene que estar comercia-lizando a nivel nacional, hay que decir explícita-mente -escribirlo- en qué momento de ese añoeste hecho debería ocurrir. En este caso se dijoque a fin de año, o sea diciembre del tercer año dedesarrollo de la empresa.Es conveniente aclarar que en esta instancia elemprendedor planifica, decide cuándo deberíansuceder determinados hechos puntuales, por lotanto está proyectando. Dichas proyecciones de-berán ser planteadas a partir de investigaciones,de datos estadísticos del sector, de relevamien-tos de proveedores y de canales de distribución.La realidad puede arrojar resultados diversos, porejemplo que un objetivo determinado se cumplaantes, después o nunca. Para que ese resultadosea lo más cercano al planteo inicial se tienen quedesarrollar mecanismos de seguimiento y controlde cada una de las instancias.Siguiendo con el caso planteado (que para di-ciembre del tercer año se tiene que estar comer-cializando a nivel nacional), durante ese año sedeberán cumplir una serie de actividades espe-cíficas, entre otras: haber contactado potencialesclientes, tener definidos mecanismos de envío dela mercadería y resuelta la modalidad de cobranza,conocer la potencialidad del mercado y si el mismose maneja con períodos estacionales (si lo que sevenden son buzos de polar es muy probable que lademanda sea muy grande durante los meses pre-vios al invierno y casi nula en primavera).Para verificar el cumplimiento de cada uno de lospasos se puede confeccionar una planilla que in-
  • 53. 54 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIcluya ítem, plazo y nombre del responsable. Perió-dicamente se controlará el estado de la misma paradetectar potenciales puntos de conflicto y, graciasa ello, poder reaccionar a tiempo.Un objetivo que no se cumple es una fuente deconflictos a futuro. La suma de este tipo de con-flictos puede conducir al fracaso de la planificacióny, por ende, de la empresa.Si un barco se hace a la mar, y en el recorridoque el navío debe realizar para llegar a destino haydefinidas tres paradas, el capitán no puede olvidar-se de ninguna de ellas, o ignorarlas de forma ar-bitraria, sencillamente porque el combustible y losvíveres necesarios para llegar a destino no seránsuficientes. Lo que sí puede redefinir ese capitánson los puertos en que se detendrá, basándose ensu experiencia previa y en las condiciones del viaje.Pero las tres paradas se deberán cumplir.Del mismo modo el emprendedor deberá super-visar el cumplimiento de los objetivos planteados,siguiendo las estrategias definidas y aplicando tác-ticas específicas para arribar al fin buscado. Perocomo se vive en un mundo en movimiento, con va-riables externas e internas que en muchos casospueden hacer tambalear cualquier tipo de planifi-cación, la habilidad del emprendedor para el ma-nejo de situaciones inesperadas y su capacidadde improvisación serán también determinantes.Estas habilidades se ejercitan, nacen de la gim-nasia diaria del rol gerenciador y del desarrollo delos distintos escenarios posibles a partir de plani-ficaciones alternativas (el famoso Plan “B” por si eloriginal falla).La capacidad de adaptación a los cambios enel mercado, y la posibilidad de aprovechar nuevasoportunidades, son algunas de la ventajas que lasPyMEs tienen frente a las grandes empresas. Poreso es imprescindible que el emprendedor estéatento a su entorno, desarrollando la capacidad deactualizar permanentemente el F.O.D.A. de su em-presa (ver capítulo 2 de este Manual) para poderdecidir si aprovecha, o no, esas nuevas variablesexternas y cómo lo hace a partir de sus fortalezasy debilidades.3. Las ventajas competitivasProductos, servicios ¿qué losdiferencia?En este capítulo se habla de empresas que de-sarrollan productos, por lo tanto es necesario acer-car una posible definición sobre este concepto: unproducto es lo que se puede ofrecer a un deter-minado mercado para satisfacer un deseo o unanecesidad.Partiendo de este concepto, podríamos dividira los productos en dos grandes grupos. Los bie-nes que son tangibles (productos físicos) y por lotanto se pueden acumular (ropa, libros, comida…)y los servicios que son intangibles, se produceny consumen al mismo tiempo (costura, plomería,masajes…). Con este concepto definido será mássencilla la comprensión de lo que se irá desarro-llando en estas páginas.Ser diferentes y especializadosCuando una empresa tiene una característicadiferencial que le permite obtener mejores benefi-cios respecto a su competencia se dice que po-see una ventaja competitiva. Para que este hechose cumpla dicha característica debe ser sosteni-ble en el tiempo, apreciada y reconocida por losclientes. De nada sirve ser los mejores en algo siel consumidor no logra percibirlo.Si el emprendimiento logra desarrollar una ven-taja competitiva será diferente a la competencia y,por lo tanto, podrá obtener mejores beneficios eco-nómicos por los productos que ofrece. Cuando elcompetidor hace propia alguna de estas caracte-rísticas diferenciales deja de ser una ventaja com-petitiva, ya que si dos productos tienen la mismacaracterística, ésta se convierte en una parte másdel producto.Se puede citar como ejemplo las pizzerías. Enalgún momento a algún comerciante del sector sele ocurrió ofrecer entrega a domicilio sin cargo, enese momento ésta fue su ventaja competitiva. Aldía de hoy es casi imposible tener una pizzería yno ofrecer ese servicio, de forma gratuita, como unatributo estándar del producto.Desarrollar una ventaja competitiva quizás nece-site de un trabajo complejo de desarrollo, pero elresultado deberá ser más que simple para que elusuario, o el consumidor, lo comprenda y lo asimi-le de forma rápida.Siguiendo el ejemplo del delivery de pizzas, de-sarrollar el servicio requiere de diversos temas aresolver: adquirir un vehículo, contratar a una per-De nada sirve serlos mejores en algo siel consumidor no lograpercibirlo.
  • 54. 55sona, contratar un seguro de vida para el chofer yotro para el vehículo, dotar a ese vehículo de lo ne-cesario para que las pizzas lleguen calientes y enbuen estado, contar con una (o varias) líneas tele-fónicas con personal para que las atienda, organi-zar la producción y las entregas (en determinadashoras del día toda la gente quiere comer ya, no de-sean esperar), promocionar el servicio con folletose imanes para heladeras, definir radios de entrega,y muchos otros. Quizás lo más sencillo sea fabri-car la pizza, pero lo que el cliente busca no es sólouna pizza, sino además que ésta llegue caliente yen buenas condiciones a su casa y así poder des-entenderse del tema. Así de simple para el clientey así de complejo para el emprendedor.Otro ejemplo: se podría tratar de entender có-mo funciona un buscador de internet (por ejemploGoogle), habría que ser ingeniero en programaciónpara comprender los algoritmos, el desarrollo llevóaños, diversos recursos y un gran equipo de traba-jo. El usuario tan solo escribe en ese buscador loque quiere saber, lo que pasa por dentro no le im-porta. Algunas de las ventajas competitivas de estebuscador son la inmediatez y el alcance de las bús-quedas, lo que el usuario quiere y cuando lo quie-re, como lo logra el sistema es tema de Google.Necesidades y deseosLos consumidores compran según sus necesi-dades y sus deseos. Ambos procesos compren-den aspectos diferenciados, y en muchos casosesta diferencia es muy marcada.El ser humano tiene la necesidad de vestirse,para abrigarse, para no sentirse desprotegido, pa-ra participar en situaciones sociales. Si una per-sona compra su ropa siguiendo solamente susnecesidades, cualquier prenda que lo cubra ser-virá a esos fines.En cambio, si esa misma persona desea ver-se bien vestido, a la moda, cómodo o diferente, lacompra será resuelta a partir de sus deseos.Entre estas dos actitudes puede haber una grandiferencia en los precios de los productos adquiri-dos, por ejemplo un pantalón de jean. Hoy -marzode 2013 en Buenos Aires- se consiguen pantalo-nes de jean a partir de $100, los cuales podríansatisfacer la necesidad de vestirse; los de marcapueden superar holgadamente los $500, éstos sinduda serán elegidos a partir de los deseos pro-pios del consumidor. En ambos casos los costosde producción puede que no sean muy diferen-tes, lo que sí será mayor es el margen de utilidadde quien logra imponer una marca, un diseño, sucalidad. Ésa será su ventaja competitiva, por esoserá diferente.La búsqueda de la ventajacompetitivaUna vez confeccionado el Análisis FODA delemprendimiento y de los productos ofrecidos, o aofrecer, se estará en condiciones de reconocer lasfortalezas propias y las oportunidades del merca-do. Con estos resultados se puede desarrollar al-guna de las posibles ventajas competitivas.Partiendo de lo propio, de lo interno, un ejemploposible podría ser el caso de que el emprendedorsea diseñador, y entre sus fortalezas se encuentrejustamente el dominio de esta disciplina, una posi-ble ventaja competitiva podría desarrollarse a partirde la aplicación de sus conocimientos profesiona-les al servicio del emprendimiento y sus productos,ofreciendo un producto distinto gracias a la aplica-ción del diseño en la cadena de valor.Si, en cambio, se parte del análisis de lo exter-no, desde la observación de las oportunidades delentorno, la ventaja competitiva podría pensarse deacuerdo a las necesidades de los usuarios o con-sumidores de ese tipo de producto.Son dos posibles enfoques, el primero desdelo que se conoce y el segundo desde las necesi-dades del mercado. En el primer caso se deberáconfrontar la ventaja competitiva a desarrollar conlas oportunidades de negocio de ese mercado, yaque el emprendimiento puede ofrecer algo muy in-novador, pero si el consumidor no lo percibe, o nolo necesita o desea, puede resultar en un fracaso.Y es aquí donde es importante establecer laspautas para comunicar esa ventaja, para que lle-gue a los potenciales usuarios o clientes y esacomunicación surta el efecto esperado y se trans-forme en ventas.Lo que ofrece un negocio, y cómo lo ofrece,provoca en el público un efecto de resonancia. Es-ta resonancia podrá ser diferente en cada uno delos receptores, pero casi siempre producirá algúnefecto. Para algunos será casi nulo, para otros muyintenso. Justamente entre esos receptores que re-ciben el mensaje de manera intensa es donde seLo que ofrece un negocio,y cómo lo ofrece, provocaen el público un efecto deresonancia.
  • 55. 56 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIencontrarán los potenciales clientes, ellos seránlos que se interesen respondiendo al estímulo emi-tido y transformando esa energía en acción. Es-ta acción se reflejará en algunos casos en ventasefectivas, otros retransmitirán el mensaje a sus co-nocidos, otros serán compradores a futuro, todosellos se convertirán en una parte importante del tra-bajo de fidelización de la marca y colaborarán -aveces a conciencia, otras sin saberlo- al desarrollode la cadena comercial de la empresa.En la actualidad, y gracias a las tecnologías di-gitales, este hecho se convierte en una estrategiaen sí misma a tener muy en cuenta en la etapa pre-via al lanzamiento y durante todo el desarrollo pro-ductivo y comercial.Durante todo el desarrollo del emprendimiento,la investigación de mercado será decisiva, ya quea partir de ella se podrá realizar la planificación enbase a datos reales, que, una vez procesados, seconviertan en el conocimiento necesario para la to-ma de decisiones.4. Los recursos necesariosEl dinero no es todoCuando se menciona la palabra recursos es co-mún que aparezca, como sinónimo la palabra di-nero. Sin embargo, los recursos necesarios paracomenzar con un emprendimiento son muchísi-mos más que el dinero, éste es tan solo un mediopara acceder a algunos de esos recursos.El Diccionario de la Real Academia Española, ensu séptima acepción, dice sobre la palabra recur-sos: conjunto de elementos disponibles para re-solver una necesidad o llevar a cabo una empresa.Se podría definir entonces como recursos aaquellos elementos que se necesitan para desa-rrollar un emprendimiento, por ejemplo el conoci-miento, el equipo emprendedor, las fortalezas, lasredes, la tecnología y la maquinaria, la materia pri-ma y los insumos, los servicios relacionados y ellugar físico.Los recursos, junto al equipo de trabajo y a laoportunidad de negocio, componen los tres pila-res del desarrollo de emprendimientos proactivos.Por supuesto que si se dispone de dinero, casitodos los recursos necesarios pueden adquirirse(comprando, alquilando o contratando). Pero ¿quépasa cuando el dinero no alcanza? La respuestaes sencilla: hay que salir a buscar esos elementos.Entender que lo que se necesita para llevar elemprendimiento adelante alguien lo puede tenerdisponible, muchas veces de forma ociosa, ayu-dará al inicio de la búsqueda.La búsqueda de recursos es una habilidad queel emprendedor debe desarrollar, es mucho másque una de las tantas actividades a llevar adelan-te. Imprentas que realizan convenios con editoria-les, las cuales compran una máquina determinada,y que luego el taller impresor les paga con trabajo;talleres de costura que agrupan a costureros conmáquinas propias; diseñadores que comparten suespacio de trabajo con otros profesionales; proce-sos asociativos para producciones específicas en-tre diversos profesionales; o redes de contactos através de instituciones son algunos ejemplos quedemuestran que cuando realmente se quiere en-contrarlos, los recursos pueden estar más cercade lo que se piensa.Agudizando el ingenio, pensando distinto y deforma proactiva, se puede acceder a esos elemen-tos necesarios sin pensar en el dinero como obs-táculo, sobre todo en las instancias iniciales de unemprendimiento.¿Para qué se necesita lo que senecesita?Cuando se plantea la lista de los recursos ne-cesarios para comenzar con un emprendimientoes el momento de decidir qué tareas y qué proce-sos productivos se realizarán internamente, y cuá-les podrían ser tercerizados.Tercerizar una parte, o la totalidad, de la produc-ción es una alternativa a tener en cuenta, ya queesto posibilita acotar las necesidades del empren-dimiento. En ese caso uno de los recursos másimportantes -además de los humanos- serán losproveedores que harán posible obtener produc-tos de calidad constante y con entregas en tiem-po y forma. Por lo tanto, el desarrollo de una red deproveedores será uno de los desafíos a construir.Quienes decidan realizar todas las tareas pro-ductivas de forma interna tendrán que plantear lasLos recursos necesariospara comenzar con unemprendimiento sonmucho más que el dinero,éste es tan sólo un mediopara acceder a algunos deesos recursos.
  • 56. 57necesidades de recursos tecnológicos y humanosa partir de medir las distintas etapas de crecimien-to, en este caso el desafío comprenderá el hechode poder asignarle a cada proceso el tipo de tec-nología (máquinas, software, insumos, y conoci-mientos) y la persona adecuada para el trabajo.Comprender que el producto final es el resul-tado de un proceso (cadena de valor) en la cualparticipan proveedores, recursos propios y clien-tes acercará al emprendedor a la comprensión dela realidad del mercado. Quien pueda visualizar, yentender, esa realidad hará una diferencia con lospotenciales competidores que no logren desarro-llar dicha cadena productiva.¿Y cuándo se lo necesita?Al momento de planificar el inicio, y desarrollo,de un emprendimiento comercial es habitual que elemprendedor diga: “necesito xxx pesos para em-pezar, porque necesito xxx recursos”. Lo que sedebe plantear es en qué momento de ese desa-rrollo necesitará cada recurso.Es probable que para empezar se necesite,además de desarrollar un Plan de Negocios, re-gistrar una marca, alquilar un espacio de traba-jo, acondicionarlo, instalar la tecnología necesaria,adquirir materias primas, contratar recursos huma-nos, buscar clientes, comenzar a producir, desa-rrollar las primeras ventas, cobrar lo vendido... ycontinuar con el ciclo productivo.La pregunta a responder es: ¿se necesita todoal inicio? Por supuesto que no. Cada uno de es-tos ítems es en sí mismo un proceso, y como tallleva un tiempo hacerlo realidad. Quizás para em-pezar a producir pasen seis meses, quizás menoso quizás más tiempo.La planificación inicial deberá contemplar estosplazos, recién una vez definidos se podrá pensara ciencia cierta en cuándo se necesita cada recur-so. No es lo mismo empezar y pretender tener to-do, que saber que, por ejemplo, la tecnología seránecesaria recién en el cuarto mes, ya que la bús-queda, alquiler y acondicionamiento del local lle-varán tres meses.Este planteo de necesidades y plazos se ve-rá reflejado en el presupuesto financiero del pri-mer año, el mismo será el instrumento sobre elcual se trabajará para definir cuándo hará falta di-nero, relacionando este hecho con las necesida-des de recursos.Alianzas estratégicas conproveedoresSe ha hablado en estas páginas de la posibili-dad de tercerizar procesos productivos como so-lución a la necesidad de recursos. También se hamencionado que dichos recursos muchas vecesestán ociosos en otros emprendimientos.Desarrollar proveedores confiables -que en-tiendan lo que el emprendedor quiere lograr y secomprometan a cumplirlo- requiere de tiempo y vo-luntad de parte del emprendedor para ofrecerlesalgo más que el pago por sus servicios.Continuidad, posibilidad de planificar la produc-ción, reconocimiento a su trabajo, pago en tiempoy forma son las bases para generar alianzas es-tratégicas. Aliados pueden ser personas -o em-presas- que tengan una visión compartida, quecomprendan que el crecimiento del otro es en be-neficio del propio.No es lo mismo contratar a un proveedor tenien-do en cuenta solamente el precio de lo que ofrece-y que por lo tanto se lo puede cambiar en cual-quier momento por otro que ofrezca mejores con-diciones comerciales- a construir una alianza conun proveedor que, además de un precio razonable(que puede no ser el más bajo del mercado), ofrececalidad constante, disponibilidad de sus produc-tos en base a la demanda requerida, condicionesfavorables de financiación y una visión compartida.Con este último se podrá pensar a futuro, ya queel crecimiento de ambos será de beneficio mutuo.Se podría pensar el ejemplo de forma inversa.Sabemos que cuando el emprendedor ofrece suproducto al mercado, busca que el cliente, ade-más de comprarlo, vuelva a hacerlo; desea cons-truir con ese comprador una relación de confianza,ofreciendo sus propias ventajas competitivas yponiéndolas a disposición de las necesidades ydeseos de su interlocutor. La satisfacción de losEl producto final es elresultado de un proceso(cadena de valor) en la cualparticipan proveedores,recursos propios yclientes. Esto acercaráal emprendedor a lacomprensión de la realidaddel mercado.
  • 57. 58 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIclientes es lo que busca el emprendedor, y esomismo es lo que buscan los proveedores, que suscompradores estén satisfechos, después de todoel emprendedor será el cliente de ese proveedor ysi el comprador está satisfecho vuelve a comprar.Para construir una alianza comercial, los finesbuscados deben estar claros desde un inicio pa-ra ambas partes. Plantear los requerimientos, losplazos, las condiciones y los beneficios por escri-to dejará sentada una base sobre la cual interac-tuar, con reglas claras y concretas, sin sorpresas afuturo. Una alianza se construye en base a la con-fianza, y puede ser otro de los diferenciales de unemprendimiento con respecto a su competencia.5. El equipo emprendedor¿Grupo o equipo?Cuando dos o más personas se juntan paradesarrollar una actividad, poniendo en juego sushabilidades y conocimientos personales y con unobjetivo en común, se dice que están en condicio-nes de trabajar en equipo. Si en cambio solamen-te se juntan, sin definir estos principios, lo que seconformará será un grupo, que puede o no tenerobjetivos en común, en el cual no se sumarán ha-bilidades, sino que por el contrario, será tan soloun agrupamiento de individualidades.Como ejemplo se puede mencionar a un grupode amigos que se juntan periódicamente para jugaral fútbol, por diversión, donde la reunión posterioral partido será más importante que el juego en símismo. Para ese grupo dará lo mismo quien vayaal arco, o sea delantero o defensa, la finalidad esdivertirse y al finalizar tomar algo juntos.Ahora supongamos que uno de los integran-tes anota a ese grupo de amigos en un campeo-nato de fútbol que otorga un premio importante, silos integrantes del grupo se sienten atraidos por eldesafío, comenzarán a pensar en estrategias y enaprovechar las habilidades personales en pos delobjetivo de alcanzar el premio en juego. Recién allícomenzarán a pensar como un equipo, en don-de la suma de habilidades y conocimientos serámucho más fuerte que cada una de las individua-lidades.Con un emprendimiento pasa lo mismo: si exis-te un objetivo, si hay planificación, si se tienen encuenta los conocimientos y habilidades de cadauno de los integrantes y existe el compromiso per-sonal en pos de la causa grupal, se podrá de-sarrollar un trabajo en equipo que sin dudas serábeneficioso para el conjunto de integrantes.Asignación de rolesSe mencionó previamente el hecho de tener encuenta los conocimientos y habilidades persona-les para conformar un equipo de trabajo. Es con-veniente definir estos dos conceptos.i Conocimientos: Los conocimientos se adquie-ren, no son innatos. Se puede estudiar, o tra-bajar, para desarrollarlos. Dentro del grupo deconocimientos se encuentran los profesionales,los de oficios y los que brinda la experiencia pre-via. Cualquier persona con un nivel intelectualnormal puede asimilar cualquier tipo de cono-cimiento. Puede estudiar una profesión (medi-cina, ingeniería, leyes, administración), tambiénformarse en un oficio (plomería, electricidad, tor-nería) y asimilar los que le brindan trabajos rea-lizados previamente (ventas, atención al cliente,producción).ii Habilidades: Las habilidades nacen con el indi-viduo y se desarrollan con el tiempo y el traba-jo personal. Algunas habilidades tienen que vercon el arte, otras con las relaciones humanas,otras con los deportes. Puede ser que una per-sona haya nacido con algún tipo de atracción ofacilidad para desarrollar actividades en torno ala pintura, la danza, la música, el básquet, la na-tación, el diálogo, o la capacidad de escuchar alos demás. Está en ella la elección de cultivarlasy llevarlas a un nivel de desarrollo que la convier-ta en un especialista en la disciplina elegida.Un equipo de trabajo necesita contar con rolesdefinidos. Estos roles incluirán las actividades es-pecíficas a realizar y las responsabilidades propiasimplícitas. Para la elección de estos roles es muyimportante tener en cuenta los conocimientos, lashabilidades y las preferencias personales. Puedeser que un individuo tenga conocimientos o habi-lidades desarrolladas en relación a algún tema enparticular, pero que en ese momento de su vida nocuente con la voluntad de ponerlas en juego. Si seencuentra obligado a hacerlo no dará todo lo quepuede ofrecer y pondrá en juego el objetivo bus-cado, en este punto es donde se deben conside-rar dichas preferencias personales.La asignación de roles debe hacerse, como to-do lo que lleva adelante un equipo de trabajo, porconsenso. La imposición autoritaria, o la votacióndel grupo, no son recomendables, es mucho me-jor que entre todos los miembros definan qué rolescumplirá cada uno de los integrantes. Después detodo, el hecho de llevar adelante un emprendimien-to debe ser una actividad que genere placer, que
  • 58. 59se pueda disfrutar a diario, ya que formará partede la vida del emprendedor.El equipo emprendedor puede formarse entrelos integrantes del emprendimiento o con la inclu-sión de actores externos, por ejemplo proveedoreso vendedores del producto desarrollado quienespotenciarán la cadena de valor de la empresa.Si el emprendimiento cuenta con varios inte-grantes, será imprescindible organizar este equipo-teniendo en cuenta lo mencionado- y realizar reu-niones periódicas para el seguimiento de los temasplanteados y para definir posibles correcciones enel rumbo de la empresa. Se debe tener en cuentaque no siempre los objetivos planteados puedenser alcanzados en los plazos definidos. Para ellolas reuniones de trabajo, para redefinir, para escu-char, para proponer.El emprendedor unipersonalCuando el emprendedor decide llevar adelantesu idea de forma unipersonal, necesitará del traba-jo en equipo con esos actores externos.Por ejemplo, un diseñador gráfico que trabajaen su casa, probablemente desarrolle alguna delas variantes del servicio de diseño de manera es-pecializada (podría ser diseño editorial). Para po-der realizar su producción requerirá de fotografías,ilustraciones, preimpresión, impresión, corrección,traducción, entre otros servicios.Si este profesional es capaz de conformar unequipo de trabajo con dichos proveedores, el pro-ducto se beneficiará en calidad, tiempos de pro-ducción y, por qué no, costos. Pensemos que cadauno de esos proveedores tiene conocimientos yhabilidades propias, y que con ellos se pueden de-finir objetivos en común, entonces es posible con-formar un equipo de trabajo que beneficie a cadauno de sus integrantes.Lo que se necesita es contar con la decisiónpara encarar este proceso, definir objetivos y be-neficios a plantear a esos proveedores —futurosaliados— y de la capacidad de interactuar de ma-nera organizada.Con ese equipo externo se pueden desarrollarademás alianzas estratégicas, ya menciondas enpárrafos anteriores.LiderazgoEn un formato tradicional y conservador las em-presas se desarrollan bajo una estructura vertical,en donde existe un dueño (o grupo de dueños),un director, gerentes y empleados. Estos últimosdeben realizar lo que los gerentes ordenan, y esosgerentes lo que los directores definen, y ellos a suvez lo que el dueño desea.Las estructuras modernas, y dinámicas, se de-sarrollan en base a equipos de trabajo, que definenobjetivos a alcanzar, trazan estrategias a seguir yque dependen del trabajo de todos los integrantespara alcanzar las metas. Cuando un objetivo se al-canza, el mérito es del equipo, cuando ese objeti-vo se hace inalcanzable será el equipo el que debedefinir las correcciones de rumbo. En este esque-ma de trabajo el rol del líder es muy importante.Un líder, a diferencia de un jefe, es una perso-na que tiene la capacidad de escuchar, de propo-ner, de guiar, de reconocer los logros y de asumircomo propios los posibles fracasos de su equipo.Para un emprendedor es fundamental desarro-llar la capacidad del liderazgo, ya que el éxito delemprendimiento dependerá, en parte, del trabajode su equipo.Un líder, además de poder transmitir sus pen-samientos, ideas y sensaciones al equipo, debecontar con la capacidad de escuchar y aceptarlos aportes del grupo. La pasión personal se de-be complementar con la capacidad de análisis. Silos integrantes del equipo logran trabajar con unmodelo de intercambio de opinión y respeto mu-tuo, la sinergia producida potenciará los resulta-dos. Metas claras, objetivos definidos, métodos deseguimiento y control, serán imprescindibles parala correcta gestión de la empresa.6. Recursos humanosTanto las empresas, como los individuos que for-man parte de ellas, tienen expectativas propias parasu desarrollo y crecimiento. En el cruce de ambasperspectivas se encuentra el punto en que, tantola empresa como sus miembros, pueden satisfacersus necesidades y lograr alcanzar sus metas.La problemática de los recursos humanos esuna de las que generan más conflictos en el de-sarrollo de un emprendimiento comercial. Existenmarcos regulatorios que la contemplan y principioséticos a tener en cuenta.La actitud del emprendedor, y la manera en queLa asignación de roles debehacerse, como todo lo quelleva adelante un equipo detrabajo, por consenso.
  • 59. 60 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIéste se relacione con las personas que formaránparte de su empresa, definirán el clima laboral ysentará las bases para el compromiso de cada unode los integrantes.Una vez realizado el Análisis FODA personal delemprendedor, y del emprendimiento, se estará encondiciones de reconocer las fortalezas propias,entre las cuales se encontrarán los conocimientos,habilidades y preferencias personales. A partir deeste punto se puede pensar en qué capacidadesserán necesarias para complementar las propias,con esta información en mano se puede empezara pensar en qué recursos humanos se necesitan.Una vez definidas estas necesidades se deberíapensar una estrategia para obtenerlos, decidien-do si se buscarán socios, empleados o provee-dores libres.SociosSe puede definir como socio a cada una de laspersonas que trabajan conjuntamente en desa-rrollar un emprendimiento comercial, asumiendoriesgos, poniendo en juego sus conocimientos,habilidades y recursos.También se conoce como socio a aquella per-sona que solamente arriesga su capital, sin invo-lucrarse en el trabajo cotidiano, en este caso sehabla de socios inversores.Para esta instancia del desarrollo se hace refe-rencia a la primera definición, a quienes aportan tra-bajo y, en algunos casos, también capital.En este contexto, cuando se busca un socio esimportante tener en cuenta sus capacidades (co-nocimientos y habilidades), ya que lo que se nece-sita es gente que complemente lo que ya se tiene.Muchas veces se buscan socios por afinida-des personales (amigos, compañeros de estudio,familiares), esta forma de relación puede que nosea la más indicada para un emprendimiento quebusca utilidades económicas, ya que si se priori-za la relación personal por sobre las capacidades,es probable que no se puedan alcanzar los obje-tivos planteados.Diseñadores que se asocian con diseñadores,abogados con abogados, fotógrafos con colegas,la lista es inmensa y muchas veces son condenasprevias que llevan al fracaso, ya que cada uno deellos quiere ejercer su profesión y ninguno dedicar-se a la gestión de la empresa.Si se necesita un socio que se dedique al áreacomercial, habría que buscar una persona con ex-periencia y capacidad para la venta, de nada servi-rá hacerlo con el mejor amigo si esa persona nuncavendió nada. Quizás ese amigo pueda desarro-llar habilidades para esa tarea, pero el aprendizajepuede llevar implícito un costo muy elevado parael desarrollo del emprendimiento.Una vez que se encontró un socio hay que for-malizar este hecho por escrito, aunque más no seaen un contrato privado entre partes, en el cual que-den explícitas las obligaciones y derechos, entrelos que se incluirán las tareas a realizar, las horasque se dedicarán al trabajo, el sueldo a percibir yel porcentaje que recibirá de las utilidades y del ca-pital de la empresa. El hecho de incluir un sueldopor las tareas realizadas tiene como objetivo podercuantificar en dinero el trabajo a realizar, además deque ese egreso sea incluido como un costo fijo delemprendimiento. De esta manera se puede marcaruna diferencia económica con respecto al trabajode cada uno de los socios, ya que no es justo quereciba lo mismo alguien que trabaje media jornadaque otro que lo haga a tiempo completo.Cada uno de los socios puede cobrar un suel-do distinto (de acuerdo a sus tareas) y percibir elmismo porcentaje de las utilidades, o por el con-trario tener todos el mismo sueldo y cada uno unporcentaje distinto de la empresa (de acuerdo a suaporte de capital), o todos cobrar por igual y retirarganancias del mismo modo.Una buena manera de que los socios se asignenel sueldo, y su participación accionaria, es pensaren cuánto se paga por esa misma tarea en el mer-cado y la dedicación en tiempo que este socio secompromete a aportar al inicio del emprendimien-to; una vez que se decide sobre este punto se pue-de pensar en el porcentaje accionario de cada unode esos socios. Para ejemplificar: por una tareadeterminada se paga en el mercado $5.000 pormes, ese socio se comprometen a trabajar duran-te dos años con un sueldo menor a éste, cobrará$3.000 por mes. Durante esos dos años (veinti-cuatro meses) debería haber recibido $120.000,pero recibirá $72.000, por lo tanto dejó de percibir$48.000 Esos $48.000 serán su parte en accionesde la empresa. A esta cuota accionaria se le de-berá agregar el aporte que el socio haya hecho endinero o bienes, por ejemplo local, instalaciones,maquinaria o insumos. De este modo, se puedendefinir los sueldos y el porcentaje de las futuras ga-nancias de la empresa en base a un criterio razo-nable. Estas definiciones se deben formular entrelos socios fundadores, antes de que la empresa re-quiera del aporte de posibles inversores externos.Cada grupo de socios decidirá sobre estos te-mas, pero siempre dejándolo por escrito. Dicen
  • 60. 61que “cuentas claras conservan la amistad”, se po-dría agregar “y las sociedades”.EmpleadosMuchos de los emprendedores tuvieron ex-periencias previas a nivel laboral, han sido algu-na vez empleados. Cada uno tuvo sus vivencias,hay quienes sufrieron de situaciones de contrata-ción poco agradables -en donde no se sintieron agusto al momento de cumplir con sus tareas- otrospudieron disfrutar de experiencias enriquecedoras.Este bagaje vivencial ayudará para desarrollar conlos empleados una relación de confianza y respe-tuo mutuo, la cual conlleva la decisión de cumplircon las leyes laborales, asumir las responsabilida-des propias de la contratación y poner en prácticaprincipios éticos. Tener presente la frase “no le ha-gas a otro lo que no deseas que te hagan a tí” pue-de ser una muy buena forma de empezar.Se entiende que hay relación laboral cuandouna persona en forma voluntaria y personal desa-rrolla tareas para otra persona física o empresa, ba-jo su dependencia, recibiendo una remuneracióna cambio. Si se cumplen estas condiciones, aúncuando las partes -trabajador y empleador- no ce-lebren un contrato de trabajo por escrito, existiráuna relación de trabajo, generándose para ambaspartes todos los derechos y obligaciones propiosde ella.Más allá de las definiciones, el hecho de con-tratar a un empleado lleva implícito, como ya seha mencionado, una responsabilidad social. An-tes de hacerlo se debe pensar si se podrá soste-ner en el tiempo esta relación, teniendo en cuentaque el empleado -y posiblemente su grupo fami-liar- dependan económicamente de ese empleo.Asesorarse en los aspectos legales será una delas primeras tareas a emprender ante la posibilidadde este hecho. Además de los aspectos legales,éticos y sociales, el emprendedor que se convier-te en empleador deberá considerar seriamente elmomento propicio para efectuar la incorporaciónde trabajadores en relación de dependencia, te-niendo en cuenta el flujo y la estacionalidad de suproducción, ya que el sueldo y las cargas socia-les serán un nuevo costo fijo a afrontar cada mes.A esta altura de los hechos podrían surgir algu-nas preguntas: ¿cuándo contratar? ¿a quién con-tratar? ¿dónde buscar?El emprendedor, como gerenciador del empren-dimiento, debe desarrollar la capacidad de tener unpanorama global sobre las necesidades, los con-flictos y las posibles soluciones, adquiriendo losconocimientos necesarios para ser un hombre denegocios. Desde ese paradigma pensar en el flujode producción del emprendimiento, entendiendoque ese flujo incluye desde la gestión, a la adminis-tración, pasando por la venta, el marketing, la co-branza y la producción propiamente dicha -ya seaque produzca bienes o servicios- y plantearse ¿enqué área se necesita ayuda? lo acercará a las res-puestas buscadas.El cuándo está definido por la necesidad real, ola proyección de futuras necesidades. En esta ins-tancia es el momento en el que el empresario debeasegurarse de poder hacer frente al pago del suel-do y las cargas sociales mensuales.El quién depende del puesto a cubrir. Puedeque se necesite alguien en administración, o enproducción, o en ventas; cada una de estas ta-reas pueden ser cumplidas por personas con for-maciones y perfiles diferentes. Si se cuenta con laposibilidad de contratar a alguien con experienciaprevia mucho mejor, ya que el proceso de desa-rrollo de un empleado será un costo extra para elemprendimiento.El dónde permite diferentes posibilidades. Si loque se busca es un empleado con una formaciónespecífica, las universidades, los sistemas de bol-sas de trabajo y los portales profesionales puedenser una buena opción. Si el puesto a cubrir no re-quiere de conocimientos previos, se puede buscarEn la Ciudad de Buenos Aires, gracias a laLey del Emprendedor Porteño reglamentadadurante 2012, las personas físicas o jurídicasque desarrollen actividades industriales, co-merciales o de servicios, dentro de ámbitode la Ciudad, y que contraten al menos a dosempleados, podrán acceder a la exención delpago de Ingresos Brutos en un 100% duran-te el primer año y del 50% en el segundo depermanencia en el régimen.La solicitud de adhesión se realiza de ma-nera on-line completando el formulario que seencuentra en la página web de la Subsecreta-ría de Desarrollo Económico del Gobierno de laCiudad de Buenos Aires.Más información:www.buenosaires.gob.ar/leyemprendedorLey del EmprendedorPorteño
  • 61. 62 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIen círculos familiares o sociales.Independientes, autónomos ofreelanceUna opción a tener en cuenta al momento decubrir las necesidades de recursos humanos sonlos propios emprendedores. En todas las áreas,ya sea profesionales, de oficios o de servicios, haypersonas, o grupos de personas, que trabajan porsu cuenta, facturando por el producto de su tra-bajo, éstos son los trabajadores independientes ofreelance.Contratar a quien trabaja de manera indepen-diente tiene sus ventajas, ya que no se incrementa-rán los costos fijos del emprendimiento por sueldosy cargas sociales -por lo que dicho costo a asumirpasará a ser variable-, se puede contratar a másde una persona repartiendo entre ellas las tareas arealizar y no será necesario crecer en estructura fí-sica ya que el emprendedor generalmente trabajadesde su espacio propio. También tiene algunasdesventajas, por ejemplo no contar con esa per-sona cuando se la necesita, esto se puede prevercontactando a más de un posible proveedor.La búsqueda se puede realizar a través de pági-nas web especializadas, según el perfil de empren-dedor que se necesite. Contratar a un freelance esuna alternativa válida como paso previo a la deci-sión de tomar un empleado en relación de depen-dencia. Muchas veces se comienza contratandoa un emprendedor independiente a quien, con eltiempo y una vez que las condiciones económicasdel emprendimiento estén dadas, se le ofrece pa-sar a ser un empleado en relación de dependencia.7. Inversión inicialLo económico y lo financieroLos emprendedores muchas veces gastan demás cuando tienen dinero, y luego deben pedirprestado cuando lo necesitan para continuar pro-duciendo. Esto se debe a que no manejan losconceptos financieros de la empresa. Para com-prender este tema es conveniente desarrollar lasdiferencias entre los aspectos económicos y losfinancieros.Aspectos económicosCuando se habla de los aspectos económicosde un emprendimiento se hace referencia a lascompras y las ventas producidas sin importar elmomento en que se hagan efectivas. Por ejemplo,durante el mes 1 se realiza una producción y pa-ra ello se compran materias primas por un total de$1.000 y se utiliza mano de obra por un total de$2.000, por lo tanto el costo de esos productosserá $3.000 (entiéndase que este ejemplo, exce-sivamente simplificado, debe ser visto solamentecomo un ejemplo para entender el concepto, yaque el costo variable de producción debería incluirmuchas otras opciones); por otra parte, se produ-cen ventas por un total de $5.000. Si restamos lascompras ($3.000) de las ventas ($5.000) tendre-mos como resultado un saldo de $2.000. Desde elpunto de vista económico fue un buen mes.Conocer los aspectos económicos sirve, entreotras cosas, para calcular los costos fijos del em-prendimiento y para proyectar las necesidades deventas y compra de material. Por ejemplo, la elec-tricidad se paga en forma bimestral, pero se con-sume de manera mensual, por lo que en el cálculode costos fijos se dividirá el gasto bimestral en-tre los dos meses para obtener el consumo exac-to del mes.Aspectos financierosAquí es cuando se empieza a hablar del con-cepto de caja, o flujo de fondos (también conocidocomo cash-flow). Si se tienen en cuenta los aspec-tos financieros, se debe considerar el momento enque efectivamente se paga y se cobra. Cuando en-tra y cuando sale el dinero.En el ejemplo anterior se debe agregar comodato que las materias primas se pagan a treintadías de la compra, la mano de obra al contado yse cobra a sesenta días de entregada la merca-dería. Suponiendo que no se efectúe ninguna otraproducción y se venda todo lo fabricado, enton-ces, si se gasta $2.000 de mano de obra que sepaga al contado, $1.000 de materias primas quese pagan a un mes y se cobra lo vendido ($5.000)en dos meses, el primer mes el saldo será negati-vo en $2.000 (ya que se paga la mano de obra), elsegundo en $1.000 (cuando se le paga al provee-dor las materias primas) y el tercero será positivoen $5.000 ya que se cobrará lo vendido.Ésta es la visión desde lo financiero, reciéncuando se comprende y asimila este concepto escuando se pueden realizar proyecciones de flujode fondos.En el ejemplo se puede deducir que se necesi-tarán $2.000 el primer mes, $1.000 el segundo yque el tercero habrá un saldo de caja de $5.000,por lo que se podrá buscar el financiamiento ne-cesario para producir sabiendo el momento exacto
  • 62. 63en que se necesitará el dinero y cuando se estaráen condiciones de devolverlo.Cuándo, y cuánto, se necesitaConociendo entonces los aspectos financierosdel emprendimiento se pueden definir las necesida-des reales de inversión.No es lo mismo comenzar con un emprendimientopensando que para empezar hacen falta $100.000que poder detallar las necesidades mes a mes, in-cluyendo las proyecciones de producción y las ven-tas estimadas. Es muy probable que esa supuestainversión inicial de $100.000 pase a ser un númeroconsiderablemente menor y repartido en varios me-ses, ya que con lo vendido se podrá ir pagando losbienes necesarios para producir.Es habitual que los emprendedores sufran des-fasajes financieros debido a que compran casi todoal contado y venden sus productos con plazos decobro prolongados. Esto se debe a que como sonpequeñas estructuras, en muchos casos nuevas enel mercado, no consiguen financiación de parte delos proveedores y, como necesitan vender, aceptanque los clientes les paguen en forma dilatada. Estoes una realidad que no siempre puede ser cambia-da, pero si se conocen estos conceptos y las reglasdel mercado, se puede proyectar y no caer en situa-ciones de desesperación y ahogo financiero. Comose puede apreciar, en este punto -y en todos en losque la planificación esté presente- el conocimientoes fundamental, ya que no se podrá pensar en lle-gar a algún lado si no se puede adquirir lo necesario.Volviendo al ejemplo del barco que citamos antes, siel capitán debe transportar mercadería que cobraráen el puerto de destino, deberá prever como pagarel combustible y los víveres necesarios para el via-je; si no lo hace, difícilmente avance en su camino.En este punto vuelven a estar presentes las alian-zas estratégicas, y los equipos de trabajo, ya que unade las formas de financiar el inicio de una empresa esa través de proveedores que comprendan el modelode negocio y estén dispuestos a acompañarlo.Gastos previos a las primeras ventasPara empezar a definir el momento en que se ne-cesitará financiación se debe pensar en los recur-sos necesarios para el inicio y posterior desarrolloproductivo. Una vez que se definen dichos recur-sos -como se dijo al inicio de este capítulo, escri-biéndolo en un cuaderno, para poder volver sobreestas definiciones, corregir, ampliar y, fundamen-talmente, no omitir ningún ítem- se deberá pensarsi estos recursos se encuentran presentes en elentorno (el cercano y en otros entornos, a travésde redes de apoyo, entidades, colegas, provee-dores, clientes, etc). Si no se los encuentra, habráque pensar en la posibilidad de la búsqueda de fi-nanciación, definiendo el momento en que seránecesario cada elemento, presupuestándolo y, deesa manera, saber a ciencia cierta el “cuándo” y el“cuánto” se necesita para avanzar. Un buen con-sejo podría ser “fíjese límites razonables para pedirprestado y poder devolverlo sin dejar de dormir”.Si bien cuando se piensa en desarrollar una em-presa se debe soñar y dejar volar la imaginación, laestructura de costos fijos puede ser determinantepara su desarrollo. Siempre conviene mantener elfuncionamiento de la misma con tales costos con-trolados y lo más bajos posibles, pues durante losmeses en que las ventas no lleguen a cubrir lasnecesidades, los costos fijos serán una carga di-fícil de sostener.Un ítem a considerar, entre los costos fijos, se-rá el sueldo del emprendedor y de su equipo detrabajo. Entender que el sueldo del emprendedores un costo fijo del emprendimiento es el principiodel camino para aspirar a una economía sana. Sino se lo incluye en los costos fijos nunca se podrácalcular el punto de equilibrio de la empresa, y porlo tanto nunca se sabrá cuándo se gana, ni cuán-do se pierde.Para proyectar los gastos previos a las primerasventas se deben considerar los aspectos esen-ciales a cubrir, sin los cuales no se podría llegara producir y vender; hay otros gastos que pue-den esperar para más adelante. Por ejemplo, si secuenta con una computadora con algunos años deuso, quizás esta máquina sirva para el área admi-nistrativa y, por lo tanto, no sea necesario adqui-rir una nueva hasta lograr que la balanza financierasea favorable. Lo mismo puede suceder con el al-quiler de un espacio propio, si se puede empezaren un lugar prestado o compartido (por ejemplo enla casa del emprendedor) el hecho de no tener quepagar alquiler durante los primeros meses puedeser muy importante.En cambio, no se puede dejar de adquirir la tec-nología, y los insumos, necesarios para producir.Pero si se puede tercerizar algún proceso hastacontar con los ingresos suficientes para contratarpersonal propio.Marcas y dominios webEn la instancia inicial será necesario -y totalmenterecomendable- registrar el dominio, desarrollar unapágina web, registrar la marca y, de corresponder,
  • 63. 64 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIlas patentes necesarias previamente a lanzar el pro-ducto al mercado.Si bien sobre el tema de marcas y patentes sehablará en el último capítulo, es oportuno mencio-nar que el hecho de tener una marca registrada noasegura la disponibilidad del dominio web, y regis-trar dicho dominio no habilita a su uso como marca.Son dos conceptos distintos, y requieren de dostrámites puntuales.En la Argentina, el registro de una marca se efec-túa en el Instituo Nacional de Patentes y Marcas (IN-PI) http://www.inpi.gov.ar y los dominios web en laDirección Nacional de Registro de Dominios de In-ternet a través de su página http://www.nic.ar.El registro de marca es un trámite pago que sepuede realizar en forma personal, o a través de unestudio de abogados especializado en la temática,en cambio el registro de un dominio web es -en Ar-gentina- un trámite personal y completamente gra-tuito.Desde la página mencionada se pueden realizarconsultas de dominios existentes, efectuar la reser-vación y la delegación de los mismos. Estos do-minios son los que terminan en “.ar”, por ejemplo“.com.ar” para las empresas comerciales. Si desea-mos registrar nuestro dominio como “.com” sin elagregado de “.ar” deberemos hacerlo en EstadosUnidos de Norteamérica, a través de alguna em-presa que brinde este servicio, en ese caso tieneun costo anual que va de U$S10 a U$S20, depen-diendo el servicio que se utiliza.El orden aconsejado para realizar los distintos re-gistros (web y marcas) es el siguiente: una vez deci-dido el nombre de la empresa, efectuar la consultasobre la disponibilidad de ese nombre como do-minio y, una vez reservado, averiguar en el INPI sipuede ser registrado como marca, ya que es acon-sejable que el nombre, la marca y el domino websean iguales, de este manera la empresa será en-contrada fácilmente.Es bastante común encontrarse con direccionesde internet que no son iguales al nombre de la em-presa, las cuales tienen agregados tales como “e-”o “-web”. Esto se da porque una vez puesta la em-presa en funcionamiento y su marca registrada, almomento de intentar registrar el dominio se encon-traron con que ya había sido utilizado. Tener unaempresa que se llame, por ejemplo, “Flores interac-tivas” y que su dominio sea www.e-floresinteracti-vas.com.ar o www.floresinteractivas-web.com.arno causa el mismo efecto en el público destinatarioque contar con el dominio exacto a la marca www.floresinteractivas.com.ar.Es en el momento de la planificación inicial cuan-do se deben ajustar estos detalles, aprovechando elhecho de que los dominios web se pueden reservarsin necesidad de pagar nada, tan sólo es necesariotener la voluntad de hacer la búsqueda y la reservacorrespondiente.Es recomendable que el trámite de reserva deldominio web sea hecho por el titular del empren-dimiento, ya que luego será necesario renovarloanualmente. Abundan los casos en que los em-prendedores derivan este trámite en el diseñador,pasando a ser este profesional quien tiene el controlsobre ese dominio. Es un trámite sumamente senci-llo, la misma web va guiando paso a paso el registro.Al finalizar este proceso, el sistema les dará dosopciones. La primera será reservar el dominio y lasegunda delegarlo. Para la reserva no hace faltamás que confirmarla, en cambio para la delegaciónse deberá haber contratado una empresa de servi-cios de hosting (alojamiento de páginas web), la cualdeberá brindar los datos correspondientes para quela delegación pueda hacerse efectiva.El paso siguiente será pensar en la presencia enredes sociales. Facebook, Twiter, Google+, Linke-dIn, son algunas de las más utilizadas y sirven deapoyo a la comercialización y a la construcción demarca. En estos casos también es aconsejable uti-lizar el nombre del emprendimiento en cada unade ellas, para que el usuario pueda encontrar a laempresa de manera sencilla. En cada uno de es-tos espacios virtuales se puede tener presencia demanera gratuita y también se puede contratar pu-blicidad por avisos relacionados a búsquedas, endonde se definen palabras clave que hagan referen-cia al producto. En este sistema se decide cuántose invierte, se define un monto de dinero, se con-figura cuántas veces va a aparecer el aviso en lasbúsquedas diarias y se paga por cada vez que elinternauta haga clic en el anuncio.Una de las ventajas de tener presencia en las re-des sociales es que el emprendedor puede gene-rar un vínculo directo con el potencial comprador,y de esa manera ofrecerle promociones, contarleacerca de las novedades de su empresa y acercar-le las diferentes opciones para adquirir los produc-tos ofrecidos.Quienes deciden emprender para brindar ser-vicios deberán pensar en producir material gráfico(impreso y digital) para poder empezar a buscar po-tenciales clientes, ya que lo que ofrecen será unintangible. Éste será uno de los primeros pasos aseguir una vez que la marca y el dominio web es-tén registrados. Una vez que se comienza a brin-dar estos servicios es interesante tener en cuentala opinión de los clientes, a través de consultas de
  • 64. 65satisfacción, y luego publicar estos comentarios enla página web (previamente se le deberá pedir laautorización expresa para publicar el comentario ysu nombre).Quienes lo hagan produciendo bienes puedenoptar por distintos caminos. Una posibilidad es fa-bricar una pequeña cantidad, a modo de muestras,y salir a ofrecer sus productos a los potenciales ca-nales de distribución. Esta metodología de trabajopermite iniciar el emprendimiento con un bajo costode inversión inicial, además de dar al emprendedorla posibilidad de modificaciones al producto segúnla demanda y asegurarse la venta de lo producido.Otra opción es confeccionar una producción enserie desde el arranque para luego salir a ofrecerlaal mercado. Esta alternativa requiere de una inver-sión mayor desde el inicio y de la necesidad de con-tar con un lugar físico en donde acumular el stockproducido.Dependiendo del mercado al que se apunte elemprendedor deberá considerar ambas posibilida-des, evaluarlas y luego decidirse por la que creamás conveniente.En ambos casos el material visual deberá acom-pañar a los productos, como herramienta de mar-keting y de apoyo a la venta.8. Precio de ventaUna vez que se conocen los costos fijos del em-prendimiento y los variables de los productos, esposible pensar en trazar una estrategia para fijar losprecios de venta.En esta instancia se deberán tener en cuentatres variables fundamentales:• Los costos variables y los costos fijos.• El precio de otros productos similares en el mer-cado.• La posibilidad de que el producto aporte algúnvalor agregado.Guerra de preciosSi el emprendedor produce bienes o serviciossin ninguna característica diferencial -sin valoragregado- se enfrentará a una gran competenciaen el mercado, ya que cualquier otro emprende-dor puede ofrecer el mismo producto, muchas ve-ces a precios más bajos. Cuando esto sucede losemprendimientos involucrados entran en una gue-rra de precios, ofreciendo ofertas y promocionescomo único medio para diferenciarse y vender loproducido. Estas guerras de precios, generalmen-te, las gana el que tiene más espalda financiera, elque más puede aguantar, a veces hasta perdien-do plata. Entrar en guerra de precios no es reco-mendable para ningún emprendedor, es uno de loscaminos que conducen al fracaso.Se debe incorporar el concepto de la diferen-ciación como la alternativa al momento de buscarposicionarse en el mercado. Hacer cosas dife-rentes que los demás, o hacer las mismas cosasde manera diferente. Pensar con la mente abier-ta, buscando oportunidades en el propio nicho demercado y observar otros segmentos, otros ru-bros, para ver cómo se resuelven necesidades ycómo se satisfacen deseos.Fijando el precio de ventaSe presentan a continuación tres opciones co-mo posibles estrategias de fijación de precios, par-tiendo de un mismo ejemplo productivo.Una fábrica de camperas en la cual trabajan dossocios, los cuales cortan la tela y realizan el proce-so de costura y terminación, el producto incluye unbordado que se terceriza en otro taller.El emprendimiento puede producir, con las con-diciones actuales, 1.000 camperas al mes.El costo variable de cada campera es $76 (in-cluye materiales y mano de obra).Los costos fijos del taller son $8.800 (incluyendos sueldos de $2.500 c/u).Si se divide el costo fijo total, por la cantidad decamperas producidas, se obtendrá el costo fijo re-lativo a cada producto ($8.800 / 1.000 = $8,80por campera).Si se suman el costo variable unitario ($76) y elcosto fijo unitario ($8,80) se puede concluir que elcosto total de cada campera es igual a $84,80 yse lo multiplica por las 1.000 camperas que produ-cidas al mes, el costo total mensual es $84.800.Con estos datos se pueden definir tres estrate-gias diferentes a seguir.1. El precio mínimo (subsistencia) = suma de loscostos variables y fijos. La posibilidad de mínimaes vender los productos al costo total de pro-ducción (fijos más variables). Es decir que, si sevenden durante el mes las 1000 camperas pro-ducidas a $84,80 c/u, ingresarán $84.800 entotal, por lo tanto el emprendimiento estará enel punto de equilibrio.Como dato importante en esta instancia se debetener en cuenta que los costos fijos incluyen elsueldodelossocios,porlotantoestarenelpunto
  • 65. 66 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIde equilibrio es sano, ya que no se generan ga-nancias pero tampoco pérdidas y, en definitiva,los emprendedores pueden vivir de su trabajo.Por lo tanto $84,80 es el precio mínimo al cualse podrían vender las camperas producidas.En esta estrategia de precio mínimo de venta sedebe tener en cuenta que obligatoriamente hayque vender toda la producción durante el perío-do establecido, de no ser así -aunque quedensólo 10 camperas sin vender- se estará en lazona de pérdidas. Esta opción puede ser válidapara aquellos emprendedores que tiene la po-sibilidad de vender su producción mensual deforma completa, y como opción en situacionesde gran competencia comercial.Este ejemplo se expone a fin de entender cuáles el precio mínimo de venta, se deberá tener encuenta que, de estar en esta situación comer-cial, no habrá ningún tipo de margen de manio-bra ante eventualidades, y nunca se generaránganancias, por lo que no existirá la posibilidadde ahorrar para futuras inversiones o situacio-nes imprevistas.2. El precio de mercado. El emprendedor nun-ca está solo en el mercado, siempre existen pro-ductos que compiten con él, de manera directao indirecta, por lo que se puede conocer el pre-cio de mercado de productos similares, o queapunten a los mismos deseos o necesidadesdel consumidor. A través de la investigación demercado, se podrán identificar esos competi-dores y el precio al que comercializan sus pro-ductos. Una vez que se obtienen esos datosse estará en condición de decidir un precio deventa que sea competitivo y que permita obte-ner ganancias para el emprendimiento.En base al punto anterior se ha definido el pre-cio mínimo de venta del producto, en este caso$84,80, observando a la competencia se pue-de apreciar que un producto de característicassimilares se comercializa entre $110 y $130(venta a locales minoristas). Siguiendo con esteejemplo se podría tomar la decisión de ofrecerlas camperas producidas a $120 y ubicarse demanera competitiva en el mercado.Calculando la diferencia entre el precio de ven-ta propio que sería $120 y el costo total del pro-ducto que es de $84,80, da como resultado$35,20. Estos $35,20 serán la ganancia quedeja cada producto vendido.Como el costo total de producir las 1.000 cam-peras es $84.800. (costos variables $76.000más costos fijos $8.800) dividiendo los costostotales por el precio de venta se sabrá cuántascamperas se necesitan vender para cubrir di-chos costos totales.$84.800 / $120 = 707 camperasPor lo tanto, quedarán 293 camperas, las cualesserán la ganancia de ese mes. Una vez comer-cializadas a $120 cada una, el saldo final seránpositivo en $35.160.Con este dinero se podrá crecer, comprar má-quinas, materias primas y, por qué no, irse devacaciones.3. Valor agregado. Es una característica o servi-cio poco común, o poco usado por los compe-tidores, y que le da al negocio o empresa ciertadiferenciación.Algunos ejemplos: un jabón para manos queademás de limpiar cuida la piel, un producto quese diferencie por su diseño, o un producto queen las diferentes etapas de la producción seaamigable con el medio ambiente.Cuando todos los competidores ofrecen el mis-mo valor agregado, éste deja de ser apreciadopor el comprador y a partir de ese momento for-ma parte del producto.Por ejemplo, una pizzería tiene que ofrecerdelivery sin cargo, antes esto era un valor agre-gado y ahora es un servicio que forma parte delproducto.Si las mismas camperas poseen algún atributodiferenciador, las mismas se pueden comercia-lizar a un precio superior al habitual en el mer-cado; debido a que competirán con productoscuyo precio de venta será superior a la media.En este rango de precio, una campera se podríavender, a comercios, en $200 o más.Se podría calcular qué pasa si se venden a es-te precio, para saber cuántas camperas hacenfalta para pagar la producción total.Cuando todos loscompetidores ofrecen elmismo valor agregado, éstedeja de ser apreciado por elcomprador y a partir de esemomento forma parte delproducto.
  • 66. 67$84.800 / $200 = 424 camperasPor lo tanto, quedarán 576 camperas, las cualesserán la ganancia de ese mes. Una vez comer-cializadas a $200 cada una, el saldo final seránpositivo en $115.200.Con este ejemplo, las vacaciones seguramentese disfrutarán un poco más.El Plan de Negocios.Nuestra hoja de rutaUn Plan de Negocios puede ser confeccionadocon diversos fines. Para participar de un concur-so de planes de negocio, para conseguir inverso-res, para solicitar un crédito bancario o un aporteno reembolsable, para conseguir socios y provee-dores, pero fundamentalmente para el propio em-prendedor.El Plan de Negocios es una guía para el empren-dedor, será el documento en donde quede asenta-do por escrito el negocio, el análisis de mercado, laplanificación, las proyecciones, los objetivos y lasacciones a desarrollar para hacer realidad ese pro-yecto. Será un documento dinámico, ya que una vezque se termine de escribir, se empezará a vivenciar, yuna vez que la planificación pase al terreno de los he-chos reales puede que necesite de modificaciones.Puede que se haga online -como por ejemploen el Plan de Empresas Online (POL) del ProgramaDesarrollo Emprendedor del Gobierno de la Ciudadde Buenos Aires-, puede que se confeccione enarchivos digitales -de texto y hojas de cálculo-, opuede que sencillamente se haga escribiendo enun cuaderno. Lo importante es que se desarrolley que se escriba, ya que un plan -el que sea- nopuede quedar en la memoria, se lo debe volcar so-bre algún soporte, para completarlo, leerlo, corre-girlo y volverlo a corregir.En el capítulo 4 de este Manual se desarrollanlas distintas instancias de la confección del Plande Negocios. Lo que en este punto de la lecturadebemos tener en cuenta es que, sin un plan ar-mado, el emprendedor no sabrá hacia dónde sedirige, y será como si el capitán del barco se hicie-ra a la mar sin haber elegido un puerto de destino,sin haber cargado víveres en su barco, sin habercontratado personal de a bordo y sin haber adqui-rido las cartas de navegación correspondientes.Difícilmente podrá llegar a alguna parte, y si llega,muy probablemente no sabrá dónde se encuentrani por qué llegó.Bibliografía y sitios recomendados• Contrato de trabajo. Derechos y Obligaciones: www.trabajo.gob.ar/derechos• Derribando Mitos: Inversores vs. Emprendedores.www.igangels.com/derribando-mitos-inverso-res-vs-emprendedores• Emprendedores News: www.emprendedoresnews.com/categorias/emprendedores• Hugo Landolfi (2010). La esencia del liderazgo.Claves para el ejercicio genuino y auténtico delliderazgo. Buenos Aires, Editorial Dunken.• Ley del Emprendedor Porteño: www.buenosaires.gob.ar/leyemprendedor• Planificación: www.gepsea.tripod.com/planificacion.htm• Ventaja competitiva: www.elergonomista.com/3ab12.html www.capitalemprendedor.comHacer cosas diferentesque los demás, o hacer lasmismas cosas de maneradiferente.
  • 67. 68 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPlanifico,luegoavanzo/CAPÍTULOIIIDESCRIPCIÓN DE T- ART:T-Art es una plataforma que brinda un espacio pa-ra que artistas emergentes y estudiantes de dise-ño puedan mostrar sus trabajos, y al mismo tiempohacerlos rentables. Además, t-Art crea una ofertaoriginal y creativa a partir de los diseños que se su-ben a la plataforma. El emprendimiento enfoca suestrategia en crear una comunidad sólida de artis-tas y diseñadores a nivel nacional.ANTECEDENTES DEL EMPRENDIMIENTOEn marzo de 2012, los emprendedores MarcoZuin y Pablo Gillari Ces aplicaron al programa deincubación y aceleración de startups NXTP Labs,allí dieron inicio a t-Art.Cuestionario:¿Qué es t-Art?t-Art es una plataforma donde diseña-dores gráficos, creativos, artistas plásticosy fotógrafos construirán la colección de re-meras más creativa y original de Latinoa-mérica.Los datos de contacto son:http://www.t-artdesigns.comhttp://www.facebook.com/t.artdesigns¿Por qué nace t-Art?t-Art surgió con el objetivo de crear unespacio participativo y creativo en el que di-señadores, y artistas -profesionales y  ama-teurs- puedan proponer sus diseños paraformar parte de la colección de  prendasmás original de Latinoamérica.El proyecto nació como una propuestaoriginal que conjuga diseño y moda, de unmodo accesible tanto para los creativos co-mo para los consumidores. La decisión detrabajar con prendas está vinculada a queremeras y buzos hablan de la identidad deuna persona; expresan su estado de ánimo,sus gustos y su personalidad. Las prendasgeneran un sentido de comunidad y perte-nencia pero también de singularidad.Todos los diseños que se encuentran enhttp://www.t-art.com.ar son creaciones ori-ginales de diseñadores independientes, alos cuales t-Art Designs les facilita el he-cho de vender indumentaria con sus crea-ciones sin que ellos se preocupen por elproceso de producción, poniendo a su dis-posición prendas e impresiones de exce-lente calidad.¿A qué mercado apuntan? Al merca-do latinoamericano.¿Cuántos son en el equipo de traba-jo y qué roles tienen? Somos tres socios.Marco, CEO, se encarga de decisiones es-tratégicas y expansión a otros países, y deldesarrollo de la estrategia de precios; Daf,CMO, se encarga de comunicación y decrear una comunidad de diseñadores acti-va y feliz. Pablo, CTO, se encarga del de-sarrollo de la plataforma web.¿Quiénes son sus competidores?Mas que competidores son referentes enel mercado: Camiseteria en Brasil y Thread-less en EEUU.¿Cuáles son sus ventajas competi-tivas? La impresión a pedido y a todo co-lor y el hecho de no necesitar tener un stockocioso con diseños específicos, ya que lasprendas se producen contra pedido.¿A partir de qué planteo desarro-llaron estas ventajas competitivas? Apartir de contar con un bajo presupuestopara el emprendimiento y de querer imple-mentar un modelo long tail donde diseñosque no son populares también se puedanvender.¿Formularon un Plan de Negocios?Si, por supuesto, pero nunca se respeta.¿Necesitaron financiación? ¡Sí! Lahemos conseguido presentando el proyec-to al fondo de inversión de NxtpLabs (ArielArrieta, Gonzalo Costa y Marta Cruz). Tam-bién nos está ayudando el fondeo Start-upChile, un fondo del gobierno Chileno.¿Cuál es la visión de t-Art? Construirla colección de remeras mas original de LA-TAM y permitir a muchos diseñadores ga-nar dinero.TESTIMONIOt-Art
  • 68. 69El emprendedor, ademásde ser independiente,debe habituarse a serinterdependiente.Una vez definidos losobjetivos, es importantefijar los plazos de ejecución.La planificaciónrequiere la fijación deobjetivos; sin ellos no hayplan posible.Hay que ser diferentesy especializados.La búsqueda derecursos es unahabilidad que el emprendedordebe desarrollar.Para comenzar conun emprendimiento nosólo se requiere dinero, sonmuchos otros los recursosque también se necesitan.Las alianzas pueden serotro de los diferencialesde un emprendimiento conrespecto a la competencia.Todo equipo de trabajonecesita contar con rolesdefinidos. En esta elección esimportante tener en cuenta losconocimientos, las habilidadesy las preferencias personales.Para un emprendedores vital desarrollar lacapacidad de liderazgo consu equipo de trabajo.Frente a potencialesinversores, es importantepoder transmitir que nuestroproyecto es una oportunidadpara invertir, y no unanecesidad del emprendedor.10 CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO
  • 69. 70 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIV
  • 70. 71Qué es y para qué sirve unPlan de Negocios. Cómo hacer un Plan.El Plan, parte por parte4.Y éste esEl PlanCómo armar unPlan de Negociosútil y atractivoAlejandro Vicchi y Juan Sicardi
  • 71. 72 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIVIntroducciónEl Plan de Negocios (PN) se ha convertido en losúltimos años en un tema recurrente de la literatu-ra para emprendedores. Hay cientos de libros es-critos sobre el tema, páginas de internet, artículosperiodísticos e incluso software diseñado exclusi-vamente con ese fin. ¡Si se busca en Google la fra-se “Plan de Negocios”, podrá encontrarse más de60 millones de resultados, y eso solamente en es-pañol! Y escribiendo su equivalente en inglés “bu-siness plan”, se encontrarán ¡casi 2.000 millonesde referencias!Se trata de un tema que, sin dudas, está en laagenda de cualquier emprendedor.1. Qué es y para qué sirveun Plan de NegociosAhora bien, ¿qué es un PN o Plan de Empre-sa? Tratando de aproximar una definición, pode-mos definirlo así: es un documento que describeun proyecto empresarial de manera integral. Se tra-ta de una hoja de ruta que indica los objetivos delproyecto, las estrategias para lograr esos objeti-vos, los recursos a utilizar, los resultados espe-rados (productivos, comerciales y financieros). Elqué, el cómo, el cuándo y el porqué del negocio.Crear una empresa es en sí mismo una activi-dad de riesgo, nadie puede asegurarnos los re-sultados. Es como lanzarse a emprender un largoviaje en un territorio desconocido. En un caso así,¿no llevaríamos al menos un mapa del territorio quevamos a recorrer? ¿No haríamos cálculos de cuán-to combustible va a consumir el vehículo y dóndehay estaciones de servicio para reponer el tanque?¿Acaso no averiguaríamos los costos de hotelesy comidas para saber si el presupuesto alcanza?Cuando encaramos cualquier actividad nuevay de alto riesgo, como un largo viaje, tomamosprevisiones, hacemos planes, consultamos espe-cialistas o gente que ya estuvo allí, averiguamosprecios, pedimos consejos.Ahora estamos a punto de iniciar una granaventura. Entusiasmados con el proyecto de crearnuestra propia empresa. Convencidos de que elproducto o servicio va a gustar a los clientes y quevamos a ganar dinero con ello. Y estamos quizás apunto de invertir los ahorros de toda una vida en es-ta aventura. ¿No deberíamos detenernos un tiem-po a reflexionar y evaluar la viabilidad del proyecto?Armar el PN es la oportunidad que debemosdarnos de pensar racionalmente todos los aspec-tos del proyecto empresarial. El producto, el mer-cado, la competencia, los precios, los costos, laproducción, la comercialización, la financiación. Ypodríamos seguir con otros detalles más.La planificación integral de un emprendimien-to es particularmente aconsejable porque losemprendedores suelen ser…. ¡optimistas empe-dernidos!Con respecto al ejercicio de planificar es posibleencontrar dos posturas extremas que debemosevitar. En un primer extremo están los escépticosanti planificación. Seguramente encontraremos ar-gumentos como: ¿Para qué planificar si el futuro esimpredecible?, si todo es cambiante e inestable.¡Del futuro no sabemos nada y cualquier intento deimaginarlo no tiene sentido! ¡Apenas sé lo que ha-ré la semana que viene!Pero esta postura equivale a salir de viaje sinverificar si tenemos los documentos, si la plata vaa alcanzar, si encontraremos hotel, a no llevar ma-pa, ni averiguar si hará frío o calor. Tal emprende-dor invierte su capital sin saber si lo recuperará, yen cuánto tiempo. Sale al mercado sin haber es-tudiado a sus clientes potenciales ni a sus futuroscompetidores. No ha previsto un Plan B por si lascosas resultan diferentes a lo imaginado.En el otro extremo podemos encontrar al fanáti-co de la planificación. Aquel que pretende estimarhasta los máximos detalles de su proyecto y queno entrará en acción hasta que no despejó abso-lutamente todas sus dudas.Aclaremos, para empezar, que el riesgo es inevi-table. Siempre habrá una cuota de riesgo, de sor-presas, de factores imponderables.Éste sería el emprendedor que se toma añospara estudiar a fondo el mercado y hace cálcu-los híper detallados de todos sus costos. Inviertedemasiado tiempo en elucubraciones abstractascuando todavía ni siquiera ha experimentado si suproducto o servicio satisface a los clientes.Se deben evitar estas posturas extremas. Es su-mamente aconsejable hacer un PN a conciencia ycon buena información de base sin llegar a invertirun tiempo desmedido en ello.¿Por qué hacer un PN?El primer beneficiario de escribir el PN es el pro-pio emprendedor. Elaborar su PN no le asegura eléxito pero le dará importantes beneficios. Le per-mitirá explicitar todos los supuestos que tiene ensu mente, analizar a fondo el mercado y ver cómofunciona, tendrá los números más claros y podráevaluar algunos riesgos. Hasta podrá reconocer al-gunas inconsistencias y realizar algunos cambiosen el proyecto antes de empezar.
  • 72. 73Muchas veces, cuando pregunto porqué están haciendo el PN, me respondencosas como: "Lo preciso para participar enel certamen X", "Preciso financiación y mepiden un PN". En realidad, el emprendedores el primer interesado en contar con un PN,ya que precisa asegurarse que analizó todoslos aspectos relevantes del proyecto antesde dar inicio a la inversión.José Testa, Contador Público, ex ejecutivode DuPont. Voluntario del Programa BiD ChallengeArgentina desde 2009, donde ha actuado comomentor de diversos proyectos.No importa cuán grande sea su proyecto. Todoel tiempo invertido en esta tarea será ampliamenterecompensado. Y si está buscando financiamien-to, armar el PN ya no será una opción sino una ne-cesidad.Por supuesto que, si se está buscando un so-cio, un préstamo o presentándose a un concursopara recibir un premio o subsidio, se deberá es-cribir el PN. También si se quiere obtener algúnacuerdo preferencial de un proveedor clave, o sise intenta reclutar a algún colaborador destacado.En estos casos, un PN bien escrito y convincenteserá de gran ayuda.Los PN destinados a este tipo de interlocutoresdeben incorporar información específica, como seilustra en los apartados que siguen.a) El PN para un proyecto exportador. Si elemprendimiento venderá fuera del país, debenanalizarse especialmente los regímenes lega-les, impositivos y aduaneros que serán aplica-bles tanto en la Argentina como en los paísesde destino.Existen costos adicionales propios del comercioexterior que van más allá de la tramitación adua-nera a cargo del despachante, ya que, por ejem-plo, el transporte internacional es más complejo,y se utilizan seguros y medios de pago diferen-tes.Todos esos factores, sumados a la existenciade requisitos técnicos (barreras para-arancela-rias) para el ingreso de productos pueden elevarconsiderablemente el precio del producto parael mercado externo.Además debe prestarse atención al riesgo queimplica la variación del tipo de cambio y a las di-ferencias culturales que pueden conllevar desdediferentes hábitos de consumo hasta la necesi-dad de introducir cambios profundos en el pro-ducto y su envase, la manera de distribuirlo ypublicitarlo, etcétera.Para facilitar esta tarea se recomienda buscarasesoramiento e información en las oficinas depromoción de exportaciones que funcionan ge-neralmente en los municipios y gobiernos pro-vinciales, en el Gobierno de la Ciudad de BuenosAires y en organismos nacionales.b) El PN para captar inversores. Existen dosclases de inversores muy diferentes, el socio tra-dicional y el inversor de riesgo.El inversor de riesgo, también llamado ventu-re capital, fondo de inversión o fondo de capi-tal emprendedor, al igual que el business angel(que además de recursos económicos aportaexperiencia y contactos), se caracterizan porprocurar ganancias mediante la valorización delpaquete accionario de la compañía.Es decir, que este tipo de inversor ingresa en unnegocio con la intención de vender su participa-ción en el corto o mediano plazo, por un preciomayor al dinero que comprometió inicialmenteen el proyecto, a diferencia del socio tradicio-nal, que está más interesado en la generaciónde utilidades y puede permanecer como partede la compañía indefinidamente.TESTIMONIOAnálisisSe deben evitar posturasextremas. Es sumamenteaconsejable hacer un PNa conciencia y con buenainformación de base sinllegar a invertir un tiempodesmedido en ello.Por lo tanto, si el PN apunta a este segmento decapitalistas, debe contemplar “la salida” del inver-sor y el ingreso de un nuevo socio en su lugar, obien el emprendedor puede proponer comprarleal inversor de riesgo su participación accionaria,
  • 73. 74 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIVquizás destinando para ello las ganancias que segeneren en los primeros años, para quedarse deesta forma con la propiedad exclusiva de la com-pañía; el PN debe sustentar esta posibilidad conresultados financieros acordes.De acuerdo a cuál sea el tipo de inversor al quese dirige el PN, deberá enfatizarse en distintosindicadores financieros.c) El PN para solicitar un crédito. Cuandose trata de elaborar un PN destinado a obtenerfinanciamiento debe agregarse algo de informa-ción específica de interés para la entidad finan-ciera. Por ejemplo, hay que poder demostrar lacapacidad de devolución del préstamo. Para locual conviene incorporar el monto de la cuota enel flujo de fondos y mostrar que es posible pa-garla aún con una caída en las ventas.Debe quedar explicitado cuál es el monto quese solicita, en qué plazo se devolverá, si nece-sita período de gracia, el valor de la cuota y quétasa está dispuesto a pagar sin afectar la viabi-lidad del proyecto.También deberá explicarse en el apartado es-pecífico, qué tipo de garantías puede ofrecer elemprendedor para respaldar la deuda.¿Cuándo se escribe el PN?Contar con un PN puede ser de gran utilidad encualquier etapa de la vida de una empresa, y sindudas, es muy útil durante su gestación, previa ala puesta en marcha.Sin embargo, no se puede avanzar demasiadoen este ejercicio si existe incertidumbre sobre as-pectos básicos del proyecto o existen hipótesisno validadas.Aunque el PN es un documento que se va ajus-tando o corrigiendo a medida que el emprendimien-to progresa, hay algunas definiciones y precisionesque son necesarias para confeccionarlo.Escribir el PN basándose en una o más conje-turas no confirmadas puede ser una pérdida detiempo si se descubre luego que la realidad difie-re mucho de la estimación utilizada en las proyec-ciones.Algunas tareas, como el análisis de la compe-tencia, pueden llevarse a cabo mientras se escri-be el PN.Pero hay otras cuestiones cuya definición de-be estar muy avanzada para comenzar a escribirel PN, y son procesos que pueden extenderse du-rante varios meses.Escribir el PN basándoseen una o más conjeturasno confirmadas puede seruna pérdida de tiempo sise descubre luego que larealidad difiere mucho de laestimación utilizada en lasproyecciones.Algunas tareas son absolutamente imprescindi-bles como etapas previas necesarias para la escri-tura del PN; hay otras instancias cuya superación esconveniente pero puede obviarse en muchos casos.Tareas previas necesarias1) Definición de las relaciones entre elequipo emprendedor: en ocasiones, un em-prendedor suma colaboradores o convoca in-versores para su proyecto sin haber establecidoclaramente qué tipo de participación tendrá ca-da uno.Esta definición tiene impacto sobre la estructurade costos y rentabilidad del proyecto.Si los colaboradores pretenden cobrar un sa-lario fijo desde el primer día, si tendrán una retri-bución mediante participación accionaria (lo cualreduce la rentabilidad para los socios que inviertendinero en el emprendimiento), u otro tipo de retri-bución variable.Además puede que haya inversores que pre-tendan participar en el gerenciamiento recibiendoun pago por el tiempo que le dedica a esa función(más allá de sus utilidades), mientras el emprende-dor da por sentado que colaborarán con la marchadel emprendimiento simplemente para proteger suinversión.Muchos proyectos se frustran en sus inicios porno poder armonizar las expectativas de los diferen-tes colaboradores, por lo cual estos acuerdos de-ben ser establecidos desde el comienzo.2) Desarrollo del producto o servicio: debeestar bien precisado qué es lo que se va a ofrecer,ya que eso determina entre otras cosas los costos,la capacidad instalada, la logística y todo lo que sedesprende de ello.En este sentido, es imprescindible haber definidoqué materias primas y procesos implica la fabrica-ción y distribución del producto, o si es un servi-
  • 74. 75cio, cuánto tiempo y de cuáles recursos humanoso subcontratistas se necesita para prestarlo.Se deben conocer los costos y también la dis-ponibilidad de las materias primas, equipos y ser-vicios auxiliares que sean necesarios.3) Contacto con actores clave de la cade-na de valor, tales como proveedores y distribui-dores estratégicos.Al igual que lo que señalábamos con respectoal desarrollo del producto, es necesario verificar siel emprendimiento va a poder abastecerse y luegocolocar la producción en el mercado de la maneraen la que el emprendedor lo ha ideado.Se debe contactar, en lo posible visitando per-sonalmente, a los proveedores estratégicos así co-mo a todas las partes que jugarán un rol clave enla operatoria del emprendimiento.Dependiendo del negocio, esto incluye a los co-mercios minoristas que ofrecerán nuestro produc-to al cliente, operadores logísticos, etcétera.Se debe verificar cuáles son las condicionesbajo las cuales estos actores están dispuestos aestablecer una relación comercial con el emprendi-miento: volumen mínimo de pedidos, condicionesde pago, plazos de entrega, etcétera.4) Averiguar el marco legal e impositivoen el cual se desarrollará la actividad: en algunossectores, puede ser determinante para descartarun proyecto o evaluar su viabilidad.Por ejemplo, hay una amplia gama de produc-tos (alimentos, medicamentos, vehículos) cuya fa-bricación sólo puede hacerse en establecimientoscuya habilitación tiene altos costos y demoras, asícomo sectores afectados por regímenes tributariosespecíficos (impuestos internos, derechos de ex-portación, etcétera).Tareas previas convenientes1) Producir un prototipo, una pre-serie orealizar pruebas del servicio: no siempre esposible, ya que en muchas situaciones, la natura-leza de la actividad lo impide (un emprendimientohotelero, sólo por poner un ejemplo); sin embargo,siempre que sea factible, debiera llevarse a cabo.2) Contactar a potenciales usuarios delproducto/servicio para testear su interés y/orealizar la prueba el mismo.Más allá del resultado en sí de estos contac-tos, mencionar en el PN cuáles fueron las accionesrealizadas en ese sentido sirve de sustento para laproyección de ventas y es un indicador de la apti-tud empresarial del emprendedor.Es importante reflejar en el PN toda la retroali-mentación que se ha obtenido de estas experien-cias, incluso aquellas respuestas negativas o quearrojan dudas sobre el proyecto.En primer lugar, porque un PN que sólo muestratestimonios positivos hace dudar de su veracidad ode que el testeo ha sido suficientemente profundo.Pero también, puede ocurrir que al lector del PNse le ocurra alguna idea para mejorar el proyectoa partir de un comentario negativo de un poten-cial usuario.3) Sondear a candidatos para desempeñar-se en las posiciones de colaboradores clave, ta-les como el responsable técnico (cuya existenciaes un requerimiento legal en muchas actividades,como laboratorios y farmacias, mantenimiento deascensores y depósitos de agua, fumigaciones,etcétera).Esto también es aplicable a profesionales cuyoexpertise sea imprescindible para cubrir capacida-des o antecedentes de las que el emprendedor ca-rezca y sean estratégicas para el negocio.4) Realizar un estudio de factibilidad téc-nica o ensayos a cargo de un profesional o insti-tución independiente.En casos muy puntuales, sobre todo cuando setrata de una innovación tecnológica o existe cier-ta complejidad técnica, contar con un aval técnicoexterno, que respalde las afirmaciones del em-prendedor, puede ser muy importante para gene-rar confianza en el lector del PN.El momento idealSe ha indicado en los párrafos anteriores que elPN debería comenzar a escribirse después de habersuperado ciertas instancias. Ahora bien, ¿a qué eta-pas debería preceder el PN? O dicho de otra forma:¿hasta cuándo puede postergarse el PN?Como se dijo al inicio, el PN es una herramientaútil en cualquier momento de la vida de la empre-sa: nunca es tarde.Sin embargo, si se trata de la creación de unanueva empresa, debe advertirse que el PN es unaherramienta inmejorable para ayudar al emprende-dor a evaluar el riesgo que implica la puesta enEl PN es una herramienta útilen cualquier momento de lavida de la empresa: nunca estarde.
  • 75. 76 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIVmarcha del proyecto, así como a estimar adecua-damente los recursos necesarios y orientar los es-fuerzos en la dirección indicada.Por lo tanto, el momento más adecuado paraescribir el PN es antes de comenzar a realizar losdesembolsos que forman parte de la inversión ini-cial del proyecto.2. ¿Cómo hacer el PN?Algunos consejos prácticosAl momento de sentarse a escribir el PN hay quetener en cuenta algunos consejos prácticos.¿Quién debe escribir el plan?Algunos emprendedores caen en la tentaciónde contratar un equipo de profesionales para quele escriban el mejor PN. Es un error. El PN tieneque ser el reflejo de lo que el emprendedor tieneen mente y debe representar de la manera mas fi-dedigna esa idea. De esta forma se pueden detec-tar contradicciones o inconsistencias.En este sentido, el plan debe ser escrito por elpropio emprendedor y su equipo. En todo caso, esaconsejable solicitar apoyo técnico a algún espe-cialista para temas puntuales.Es fundamental que participen en la elaboracióndel PN todos los socios y personal clave. El inter-cambio entre ellos, los puntos de vista comple-mentarios, los acuerdos logrados en el proceso seconvertirán en buenos basamentos para iniciar elnegocio con mejores posibilidades de éxito.De todas maneras, hay que evitar agregar in-formación poco relevante y de tipo enciclopédica.¡Cuidado con la proyección de ventas!Los emprendedores son naturalmente optimistasy suelen enamorarse de su proyecto. En una planillade cálculo es muy fácil hacer crecer los ingresos demanera exponencial en poco tiempo. Cuidado conexagerar la proyección de ventas porque eso incidedirectamente en los resultados y podemos ser millo-narios (imaginarios) en pocos meses. La realidad seencargará de mostrarnos el tiempo que toma hacer-se conocer, ganar clientes, generar el boca a boca,ganar un espacio en el mercado.Por eso, haga una previsión conservadora delas ventas, con un crecimiento muy suave y lento.Siempre hay tiempo para festejar si la realidad su-pera los planes!¡Cuidado con la competencia!Muchas veces se comete el error de creer que lacompetencia no tomará nota de nuestra apariciónen el mercado. Que seguirá haciendo lo mismo desiempre, no modificará su estrategia. Incluso mu-chos emprendedores creen no tener competido-res en absoluto!El mundo de los negocios es como el ajedrez.Hay que pensar varias jugadas para adelante. Haymecanismos de acción y reacción. La competen-cia no quedará estática. Hará sus propias movidasbuscando no perder posiciones. Puede cambiarsu estrategia de comunicación, hacer campañasde promoción, bajar sus precios, lanzar nuevosproductos al mercado y muchas otras cosas más.Pero nunca se quedará inmóvil!Estos movimientos de la competencia debenestar contemplados en el PN y tener previsto lasrespuestas para contrarrestar estos cambios.Otros consejos• Evite el lenguaje ambiguo o impreciso como“la calidad de nuestro producto es superior ala competencia” o “el mercado está creciendoaceleradamente”. Fundamente estas afirmacio-nes con datos objetivos. Si el producto es decalidad superior podrá explicarlo con argumen-tos precisos.• Todos los productos o servicios tienen com-petidores directos o indirectos. No elabore elplan bajo la premisa de que su producto es úni-co y no tiene competencia. Aunque se trate deun producto/servicio original o nuevo, siempreLos movimientos de lacompetencia deben estarcontemplados en el PN ytener previsto las respuestaspara contrarrestar estoscambios.¿Cuántas páginas debe tener el PN?Lo necesario para que el lector lo entienda ypueda identificar los factores claves del éxito delproyecto. Depende de la complejidad del negocioy de la información clave que debe estar incluida.Cuanto más complejo sea el negocio, mayor serála extensión del contenido del plan.
  • 76. 77compite con otro cercano o sustituto. Cuandosalieron los videograbadores por primera vez almercado eran productos originales pero esta-ban compitiendo con el cable o el cine. Del mis-mo modo, los primeros celulares competían conel teléfono fijo.• Evite usar palabras de la jerga técnica o científicaque pueda entender sólo un experto. El lector, seaun futuro socio, proveedor, banco u organismopúblico tiene que poder comprender lo que estáleyendo. De lo contrario eso jugará en su contra.• Explique con claridad los supuestos que estándetrás de cada cifra de ventas, costos, inver-siones. Esto genera confianza en el lector. Alcomparar luego el plan con la realidad puedeidentificarse fácilmente cuales de los supuestosse cumplieron y cuales no.• A medida que va completando secciones delPN, pídale a alguna persona de su confianza (fa-milia, amigos) a quien no le haya explicado pre-viamente nada sobre el proyecto, que lo lea paraverificar si se comprende fácilmente.• El plan se desactualiza muy rápido por los cam-bios del contexto y debido al proceso mismo deaprendizaje del emprendedor. Conviene revisar-lo cada tanto y modificar lo que sea necesario.Recolección de información.Un PN se sustenta en una combinación de infor-mación interna (capacidad productiva del empren-dimiento, precios y costos) y externa (tamaño delmercado, cantidad y tipo de competidores, etcétera).Por lo tanto, la elaboración del PN implica unatarea de investigación o recolección de informa-ción diversa, con el objeto de describir el escenariomacro y el mercado en el cual actuará la empre-sa, y dar respaldo a las proyecciones de ingresosy egresos que contendrá el documento.Investigación aplicada a un objetivo.Un error común es incluir datos enciclopédicoso estadísticos en el PN, sin procesarlos ni vincu-larlos con el objeto del ejercicio.No se trata de “buscar información para comple-tar el PN”, sino de buscar información para anali-zar el proyecto; el PN sólo es la herramienta paraordenar la información y presentársela a terceros.El PN no debe incluir datos que no aporten al aná-lisis sobre las chances de éxito del emprendimien-to1; el exceso de datos no relevantes desalienta lalectura y afecta la comprensión del documento.Investigación en escala PYME.Cuando el PN es para una PYME, la informa-ción que se obtenga por observación directa encomercios del barrio puede ser mucho más útilque las estadísticas generales de la industria a ni-vel nacional.Por ejemplo, para estimar el nivel de ventas deun local en una zona determinada, se puede con-tar cuántos consumidores salen con bolsas de uncomercio de una marca competidora durante unperíodo de tiempo, y multiplicarlo por el precio pro-medio del producto más representativo.Investigación en el terreno.Si hay un barrio o una zona comercial donde seconcentran las ventas de determinados produc-tos, una recorrida minuciosa puede proporcionarinformación muy valiosa que no podría procurarseen ninguna fuente publicada.Estos trabajos de observación también permiti-rán analizar aspectos como la decoración del lo-cal, el menú de productos, las ofertas, los preciosy demás detalles.Los resultados de un trabajo de campo de es-te tipo son proporcionales al tiempo que se le de-dique; se debe visitar cada local, en una primeraetapa, como observador y oyente pasivo, a fin decaptar detalles interesantes del comportamientode los clientes.Posteriormente, el emprendedor debe intentar re-lacionarse con las personas presentes y entablarconversaciones profundas con los encargados, losvendedores y los clientes, realizando preguntas abier-tas a fin de recoger respuestas que sean reveladoras.No se trata de “buscarinformación para completar elPN”, sino de buscar informaciónpara analizar el proyecto; elPN sólo es la herramientapara ordenar la información ypresentársela a terceros.1Eventualmente, aquellos datos recolectados pero noutilizados pueden ser ubicados en un anexo, para no distraerla atención del lector, ofreciéndoselos para quien estéinteresado en profundizar el estudio del tema, y demostrandoasí la profundidad del trabajo realizado por el emprendedor.
  • 77. 78 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIVEquilibrio entre fuentes y tipo de informa-ción.En la medida de lo posible, es conveniente com-binar datos cuantitativos con aportes cualitativos,e información general (como estadísticas oficiales)con datos puntuales de fuentes privadas o genera-dos por el propio emprendedor (por ejemplo, me-diante la observación directa).Entre las fuentes de información cualitativas seencuentran los expertos que podemos consultar,provenientes del ámbito empresarial tanto comoeducativo o científico, así como los testimonios deproveedores, competidores y compradores poten-ciales.El sistema científico y las instituciones edu-cativas (especialmente las universidades) sonespacios donde se acumula gran cantidad de in-formación de alta calidad, generalmente disponibleal público y fácil de consultar.No sólo las publicaciones científicas donde serefleja el resultado de la investigación académica,también artículos técnicos de menor entidad, e in-cluso las tesis de grado y posgrado de los alum-nos pueden llegar a proporcionar datos de interés.También se puede obtener información relevan-te en revistas especializadas, catálogos de ferias,informes oficiales de organismos gubernamentales(por ejemplo, folletos para promocionar las inver-siones en determinado sector), organismos inter-nacionales, cámaras empresariales y otras fuentesdiversas.Investigación competitiva.Aunque los competidores no van a suministrarinformación deliberadamente para el PN, existenmuchas maneras de conocer detalles de su ope-ratoria:• Sitios web de los competidores: cuando setrata de productos no masivos, suelen publicarlistados de sus principales clientes a modo dereferencias comerciales; a veces también difun-den cifras sobre el alcance y el volumen de sunegocio, entre otros datos valiosos.• Documentos oficiales dirigidos a los inversoresy a la comunidad en general, tales como es-tados contables publicados en el caso de lasempresas que cotizan en el mercado bursátil,balances sociales o informes de sostenibilidad(publicaciones donde se rinden cuentas a la co-munidad, como parte de una práctica de Res-ponsabilidad Social),• Prensa: entrevistas a sus directivos, gacetillascorporativas e informes periodísticos sobre laempresa.Por último, existe la posibilidad de contactara los competidores desde el lugar de un posiblecomprador, solicitando cotizaciones y característi-cas de los servicios.Cuando el rubro lo permite, el emprendedor de-be sumar experiencias como cliente de sus com-petidores, a fin de analizar otras cuestiones comosu manejo de la comunicación, la calidad de aten-ción, tiempo de respuesta, etcétera, y pensar laforma de generar una ventaja competitiva para sunegocio.Esta técnica es denominada como “compradormisterioso” (“mistery buyer”) y es muy utilizada eninvestigación de mercados así como para auditarel comportamiento del personal propio.3. El Plan de negocios,parte por parteContenido de un PN típicoComo indicamos más arriba, el PN es un do-cumento que debe reflejar todas las dimensionesclave del negocio. ¿Qué debe contener ese do-cumento?.Un índice orientativo de los capítulos que debe-ría contener ese documento sería:• El resumen ejecutivo• El mercado, el contexto y el sector• El producto/servicio• El plan comercial• El plan de operaciones• El equipo emprendedor• FODA y análisis de riesgos• El plan financiero• AnexosEl contenido de cada uno de estos capítulos se-rá explicado y desarrollado a continuación.El resumen ejecutivoEl PN comienza con un resumen ejecutivo quedebería tener no más de 3 páginas. Allí hay queCuando el rubro lo permite,el emprendedor debe sumarexperiencias como cliente desus competidores.
  • 78. 79destacar las características distintivas del proyec-to y los principales argumentos para lograr el éxito.Si el plan está dirigido a posibles inversores, estasprimeras páginas deben estar escritas de maneraatractiva para captar la atención del lector. Porquesi le interesa, seguirá leyendo el resto.Esta parte del plan, si bien se presenta al prin-cipio del documento, es lo último que hay queescribir. Conviene escribirla después de habercompletado todos los otros capítulos.Mercado, contexto y sectori. Análisis del contextoExisten múltiples factores que contribuyen al éxi-to o fracaso de un emprendimiento, más allá de loque ocurra en ese mercado en particular, por locual los proyectos deben realizar una evaluaciónintegral de las circunstancias generales en las cua-les se desenvolverá.Esta evaluación es conocida como “análisis deescenarios” y se refiere a lo que en el marketing sedenominan como “variables incontrolables”, queconfiguran el contexto “macro” o al entorno.2El análisis de escenarios incluye una serie de di-mensiones tales como:• Política• Economía• Socio-cultural• Tecnología• Legislación• Ambiental-geográficoEn el PN el emprendedor debe repasar estas te-máticas para destacar aquellos aspectos que pue-den incidir positiva o negativamente en su negocio.Por ejemplo, una tendencia socio-cultural, comolos cambios en la composición de los hogares, conmayor cantidad de personas que viven solas o pare-jas donde ambos miembros tienen empleos de tiem-po completo, puede desalentar la cocina domésticaen beneficio del consumo de alimentos pre-elabo-rados y de comidas hechas “para llevar” (delivery).A menudo las distintas dimensiones se encuen-tran entrelazadas; lo que ocurre en el plano políticonormalmente deriva en la promulgación de deter-minada legislación – pero el impacto del escenariopolítico en los negocios no se restringe exclusiva-mente a los aspectos regulatorios.Asimismo, una problemática ambiental, o unasunto de salud pública, puede desencadenar unalegislación que incentive o desincentive el consu-mo de determinado producto, como ocurre con lasbolsas plásticas, el tabaco, etcétera.Para ello debe describirse no sólo la situaciónactual sino alguna hipótesis de cómo evoluciona-rán los factores más relevantes en el futuro.Dependiendo de cuál sea el proyecto empresa-rial, algunas de estas dimensiones serán más rele-vantes que otras.El resultado del análisis llevado a cabo en es-ta instancia se reflejará en la sección del FODA,dentro de los factores externos (Oportunidades yAmenazas).ii. Análisis del sectorEl modelo de Cinco Fuerzas es un método sen-cillo que permite evaluar las oportunidades y ame-nazas que ofrece un sector para una empresa quedebe decidir el lanzamiento de un nuevo producto,o empezar a competir en determinado mercado.El análisis se centra en el grado de rivalidad in-terna y el poder de negociación de los distintos ac-tores, entre los cuales se encuentran:• proveedores,• compradores,• competidores directos• competidores indirectos, es decir fabricantes deproductos sustitutos,• competidores actualmente ausentes en el sec-tor, pero que podrían ingresar en el futuro.Si el plan está dirigido aposibles inversores, estasprimeras páginas debenestar escritas de maneraatractiva para captar laatención del lector. Porque sile interesa, seguirá leyendo elresto.2 Este método es conocido internacionalmente comoPESTEL por sus siglas en inglés (Política, Economía, Socio-cultural, Tecnología, “Ambiente” es environment y Legal), yes una versión más completa de la anterior PEST; algunosautores ya sugieren incluir dos dimensiones nuevas: Ética yDemográfica(quehastaahoraseanalizabadentrodelaSocio-cultural). Ver "PESTEL analysis of the macro-environment".Oxford University Press. 2007. Publicado en http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_12.htm.
  • 79. 80 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIVEl PN debe demostrar que el emprendedor co-noce quiénes son los principales jugadores con losque debe interactuar, pero no se trata simplementede saber sus nombres, sino de evaluar cómo afec-tarán al propio negocio.iii. Análisis de la cadena de valorEn el caso de los proveedores y los comprado-res de la empresa, es muy importante analizar cuálva a ser el poder de negociación del emprendedoren su relación con ellos.En este análisis, debemos advertir que, cuandonos referimos a las compradores, hablamos espe-cíficamente de quienes adquieren los productos oservicios de nuestra empresa, que no siempre sonlos clientes finales.En muchos casos, los compradores para nues-tra empresa son los distribuidores o comerciosminoristas, que constituyen el canal de comercia-lización por el cual el producto llega al consumi-dor final.Además del tamaño de cada empresa, tambiéninfluyen otros factores, como si se trata de un pro-veedor único para un bien estratégico.iv. Análisis de la competenciaEn el caso de los competidores, el énfasis debeestar en la evaluación de la fuerza o presión queellos ejercen sobre el emprendimiento, y su ca-pacidad de reacción frente a la irrupción del nue-vo rival.Se debe analizar tanto a los competidores direc-tos, es decir a quienes buscan satisfacer la mismanecesidad del mismo grupo de consumidores ycon una propuesta de productos similar a la nues-tra, como a los sustitutos, que son los que buscansatisfacer la misma necesidad del mismo grupo deconsumidores, pero con una propuesta diferente.v. Análisis de la demandaEl PN debe describir claramente cuál es el perfilde cliente al cual se dirige, utilizando para ello loscriterios de segmentación3habituales: edad, sexo,localización, nivel educativo, poder adquisitivo, há-bitos de conducta, estilo de vida, etcétera.ESQUEMA 1: MODELO DE LAS 5 FUERZAS*Proveedorescompetidores potencialescompetidoresen el sectorSUSTITUTOSClientesOfertaDemandaPodernegociadorde losproveedoresPodernegociadorde loscompradoresPresión de losproductos sustitutosBARRERAS DE ENTRADAIntensidad en la rivalidad entre loscompetidores existentes3 Segmentar es conformar grupos de consumidores quecomparten determinadas características de su personalidady estilo de vida.* Ver Michael Porter (2009)
  • 80. 81El perfil de cliente en cuestión es aquel que seconsidera para la definición de la estrategia comer-cial, es decir que las decisiones de dónde publici-tar el producto, de qué manera va a llegar al clientey a qué precio, están ligadas con la descripciónque hagamos del cliente.Es importante advertir la diferencia entre la de-manda potencial en sentido teórico y la que real-mente es el objeto de los esfuerzos y capacidadesdel emprendimiento.Por ejemplo, un fabricante de indumentaria pa-ra deportes extremos puede pensar que el perfilde su cliente es simplemente “cualquier perso-na que practique deportes extremos”; en rigor, lomás probable es que la capacidad del fabrican-te sólo sea suficiente para colocar el producto enuna zona geográfica determinada, y que el preciodisuada la compra por parte de muchos usuariospotenciales.Por otro lado, si ese fabricante pudiera identifi-car otras características de esos deportistas, co-mo la edad, el sexo y aspectos más específicoscomo los gustos musicales o su relación con In-ternet, eso lo ayudaría a definir en qué medios decomunicación invertir su pauta publicitaria.vi. Dimensionar la demandaUna cuestión clave de todo PN es estimar quécantidad de productos se van a vender, y para elloes necesario conocer el tamaño del mercado.En ocasiones, se hace difícil llegar a determi-nar cuál es la cantidad personas que respondenal perfil de cliente que el emprendedor toma co-mo objetivo.Mientras que la información demográfica (eda-des, sexo, distribución de ingresos, etcétera) es defácil acceso mediante estadísticas oficiales, facto-res como los gustos y hábitos de consumo ape-nas pueden ser conocidos mediante encuestas oestimaciones aproximadas.El emprendedor debe utilizar su ingenio para en-contrar datos que sirvan indirectamente (lo que seconoce como variables proxy) para acercarse alnúmero que le interesa.Por ejemplo: no hay un registro o censo depersonas a las que les gusta la comida india enBuenos Aires, pero investigando cuál es la can-tidad de restaurantes o servicios de delivery deesa especialidad, chequeando cifras de ventas deingredientes característicos como el curry o averi-guando las estadísticas de búsquedas en Internetde palabras clave asociadas, es posible estable-cer una cantidad aproximada.vii. Hábitos de consumoSin embargo, el tamaño del mercado no depen-de únicamente de cuántos consumidores sean, si-no que también se debe estimar cuál es la cantidadconsumida por el cliente promedio en un períodode tiempo determinado.A eso se agregan otras cuestiones como cuáles la ocasión de compra, si existe estacionalidado cuál es un ciclo de recompra, es decir cuál es eltiempo que transcurre hasta que se repite la adqui-sición del producto.No debe olvidarse que los hábitos de consumovarían con el tiempo en función de distintos facto-res, como las tendencias por el cuidado de la sa-lud, que desalientan el consumo de determinadosalimentos e incentivan el de otros.Por lo tanto, la evolución en el tiempo del tama-ño del mercado no depende sólo de su crecimien-to vegetativo, sino también del hábito de consumo,y en relación a esto, debe analizarse en qué etapadel ciclo de vida se encuentra el mercado.viii. Ciclo de vida del mercadoLos mercados atraviesan diferentes etapas,de crecimiento, estancamiento o declinación, deacuerdo a dos factores principales: la existenciade tecnologías sustitutas y el grado de saturación.Entendiendo el mercado como la suma de lasventas efectuadas por el conjunto de las empre-sas que compiten en determinado rubro, esta cifravaría a lo largo del tiempo e incluso adopta valo-res negativos.Por lo general, la creación de una nueva cate-goría de producto implica fuertes tasas de creci-miento de las ventas hasta que casi la totalidad delos consumidores han adquirido el suyo (satura-ción), momento a partir del cual las nuevas ventasse dan principalmente por el reemplazo de mode-los viejos por otros nuevos, y el crecimiento de lasventas toma un carácter vegetativo (es decir, porel aumento de la población).En el largo plazo, un rubro puede llegar a extin-guirse o reducirse a una expresión mínima, comoocurrió con los reproductores de cintas de videotipo VHS o los rollos de películas fotográficas, porla adopción de tecnologías sustitutas.Es importante mencionar en el PN en qué eta-pa del ciclo de vida se encuentra el mercado, paraque la proyección de ventas del emprendimientose pueda evaluar en el contexto de la proyecciónde ventas totales del mercado.Si el mercado se encuentra en crecimiento, es
  • 81. 82 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIVmás fácil justificar una proyección de ventas posi-tivas para el emprendimiento.Si el mercado se encuentra estancado el creci-miento de las ventas del emprendimiento debe ha-cerse a costa de los competidores, quienes suelencontar con algunas ventajas a su favor como tra-yectoria y fama acumuladas, economías de escala,inversión inicial ya amortizada, etcétera.Si el mercado se encuentra en declive, quizásel emprendedor pueda captar porciones de mer-cado que son abandonadas por los competido-res principales, pero se trataría de un negocio conuna posibilidad de supervivencia acotada en el lar-go plazo.ix. Relación entre el análisis de la demanday el resultado del PNComo se señalaba al inicio de este capítulo, elPN debe guardar una consistencia interna total, loque implica que el tamaño del mercado es el pun-to de partida para la estimación de ventas del em-prendimiento.La cantidad de unidades que venderá la em-presa dependerá de qué participación se aspira atener con respecto al total consumido por el seg-mento elegido, y para ello es necesario conocercuántos clientes representa ese segmento así co-mo la cantidad consumida por cada individuo.Seguramente el emprendedor no va a absorberla totalidad de la demanda de ese segmento. Quéporción se proyecta absorber dependerá del aná-lisis de la competencia que se habrá hecho en lasección anterior del documento.El producto o servicioEn este capítulo del PN se debe describir ca-da uno de los productos o servicios que ofrecela empresa. La descripción incluirá los aspectostécnicos y funcionales (cómo es, cómo funciona)pero principalmente deberá identificar cuál es lapropuesta de valor que aporta a los clientes. ¿Quéproblema del cliente soluciona? ¿Qué necesidadsatisface? ¿Cómo se compara con lo que ofrecela competencia (la ventaja competitiva)? ¿Qué be-neficios le brinda al cliente? ¿Es más rápido, me-jor o más barato?Aquí se debe indicar el grado de avance quetiene el emprendedor con el producto/servicio. Siresta parte del desarrollo se deberá indicar cuálesson los pasos a seguir, en cuánto tiempo estarácompletado y cuánto dinero costará.Indicar si el producto está patentado o si se ope-ra bajo alguna licencia. Es conveniente destacartambién cuál podría ser la expansión futura de lacartera de productos/servicios.Si es necesario se puede agregar alguna fotoen esta sección.El plan comercialAdemás de describir el producto o servicio, el PNdebe explicar de qué forma van a enterarse los con-sumidores de su existencia (estrategia de publicidad/promoción/comunicación), cómo va a facilitarse ope-rativamente la compra del producto o prestación delservicio (estrategia de distribución o plaza), y cuál va aser la política de precios del emprendimiento.i. Estrategia de preciosLa estrategia de precios incluye la explicaciónde los criterios bajo los cuales van a aplicarse des-cuentos o recargos, si se realizará discriminaciónde acuerdo a alguna característica (geográfica,condición de pago, etcétera) o cómo se ajustará alo largo del tiempo.Debe compararse, además, el precio propiocon el de la competencia, y evaluarse la posibili-dad de que los rivales bajen su precio como reac-ción frente a una pérdida en su participación demercado; este riesgo debe evaluarse en conjuntocon el análisis del sector descripto previamente.La determinación del precio debe ser justificadaen función de los costos totales propios, en rela-ción a los precios de la competencia y desde la óp-tica del comprador, en cuanto al posicionamientobuscado y a su situación socio-económica.Por otro lado, las variaciones en el precio de losproductos o servicios del emprendimiento debenverse reflejadas en la proyección financiera inclui-da en el PN.¿Qué problema delcliente soluciona? ¿Quénecesidad satisface?¿Cómo se compara con loque ofrece la competencia(la ventaja competitiva)?¿Qué beneficios le brindaal cliente? ¿Es más rápido,mejor o más barato?
  • 82. 83Los ingresos del PN deberán surgir de la multi-plicación entre el precio a aplicar en cada etapa yen cada segmento, y las cantidades de unidadesque se proyecta vender respectivamente.Esas cantidades estarán en relación al tamañototal del mercado y a las estrategias de comunica-ción y distribución que se adopten.ii. Estrategia de comunicación y distribu-ción.El PN debe demostrar de qué forma van a al-canzarse las cifras de ventas que se colocan en laproyección financiera.Eso significa que la cantidad de unidades vendi-das debe guardar relación con la cantidad de con-sumidores a la que el emprendimiento puede llegarcon su publicidad y con su red de distribución.El PN debe mencionar en qué medios y en quépuntos de ventas estará disponible el producto, ycuál es la relación o condición contractual y la re-tribución monetaria de los mismos.Además de los medios y canales tradicionales,deben considerarse también otras alternativas uti-lizadas por los emprendedores como las ferias yeventos, las fuerzas de promoción y venta (es de-cir, equipos de personas que impulsan la compradel producto, lo que puede incluir alianzas con pro-veedores de bienes y servicios complementarios),y por supuesto la publicidad online y el comercioelectrónico.En el caso de la comunicación, se debe expli-car cuál es el mensaje que se transmitirá, acorde alposicionamiento procurado para la marca y al perfildel consumidor definido previamente.En el caso de la red de distribución, también hayque mencionar cómo se gestionará la logística, sise utilizarán servicios de transporte y almacena-miento propios o tercerizados.Tasa de efectividadSólo una fracción de quienes ven una propa-ganda o encuentran el producto en una góndolaterminan adquiriendo el producto; en el marketingdigital esto se denomina habitualmente como “ta-sa de conversión”.En el comercio electrónico, donde la mediciónde la efectividad es más sencilla que en otras indus-trias (ya que la cantidad de visitantes y la cantidadde compradores de un sitio web son registradasconstantemente en forma automática) suele ha-blarse de tasas de conversión del 2%-2%.Esto significa que de todas las personas que venuna publicidad on-line, el 2% cliquea en la propa-ganda para visitar el sitio de comercio electrónicopromocionado, y de todos los que visitan este si-tio, aproximadamente el 2% termina realizando unacompra.El PN debe citar cuál es el alcance de la red dedistribución y las acciones de publicidad y promo-ción previstas, aplicando tasas de conversión mo-deradas sobre su efectividad; el resultado de estasinversiones está representado por la proyección deventas del documento.El plan operativoSi se trata de un proyecto industrial hay variosaspectos que se deberán detallar en este aparta-do. Por ejemplo:• Ubicación y planos de la fábrica.• Máquinas y equipos necesarios (nuevo, usado,alquilado, leasing).• Detallar el proceso de fabricación y los tiemposde cada etapa.• Destacar si parte del proceso se terceriza y conquién.• Exigencia de medidas regulatorias, permisos yhabilitaciones.• ¿La tecnología a utilizar está probada? ¿Quiénla provee? ¿Existe servicio de posventa?En todos los casos se deberá indicar cuales sonlos proveedores de los insumos clave del negocioy el nivel de riesgo de aprovisionamiento que pu-diera existir. También cuál será la política de controlde stocks y de compras para la reposición.En los casos de empresas comerciales o deservicios este capítulo será más sencillo y se pon-drá énfasis en las fuentes de aprovisionamientoindicando los motivos por los cuales fueron selec-cionados esos proveedores.Por último, se deberá explicar aquí qué tipo decalificaciones requiere la mano de obra a contratary cómo se la va a reclutar y capacitar.En todos los casos sedeberá indicar cuáles son losproveedores de los insumosclave del negocio y el nivel deriesgo de aprovisionamientoque pudiera existir.
  • 83. 84 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIVEl equipo emprendedorCuando el PN está dirigido a obtener financia-miento (aportes de capital o préstamos) este capí-tulo cobra una especial relevancia.Los inversores o prestamistas tienen muy claroque una de las claves del éxito de un negocio estáen las personas que lo conducen. Le prestaría di-nero Ud a un grupo de gente sin experiencia o conmala reputación en el mercado? Un inversor diría:sin equipo … no hay proyecto.Además, un inversor formularía las siguientespreguntas:• ¿Quiénes son?• ¿Conocen el producto o servicios que van a ofrecer?• ¿Conocen el mercado en el que van a competir?• ¿Qué conocimientos tienen?• ¿Qué logros han tenido en su trayectoria laboral?• ¿A quiénes conocen?• ¿Quiénes los conocen?¿Parece una lista excesiva? Puede preguntar-se a sí mismo: ¿yo aportaría fondos a un proyectode restaurant sabiendo que los dueños nunca tra-bajaron en gastronomía y que van a aprender so-bre la marcha?“Yo invierto en gente, no en ideas”Arthur Rock, conocido inversor de capitalde riesgo norteamericano.Un buen equipo emprendedor es más importan-te que una buena idea. Las ideas no tienen valor ensí mismas. Lo valioso es la capacidad de llevarlasa la práctica. Una buena idea puede quedar eter-namente en un papel o puede ser mal implemen-tada y fracasar.Un buen equipo emprendedor sabrá adaptar suestrategia si las circunstancias lo ameritan y tendrála capacidad de superar las crisis que de todas for-mas van a enfrentar.Este capítulo del PN deberá destacar los es-tudios, antecedentes laborales y logros profesio-nales de sus integrantes. Deberá demostrar queconocen muy bien el producto y sus procesos deelaboración. También al mercado, a los clientes ya los proveedores.Para gestionar eficientemente un negocio se re-quieren múltiples habilidades. Por lo menos sonnecesarias cuatro competencias básicas: saberproducir con calidad, saber vender, saber admi-ESQUEMA 2: ANÁLISIS DE RIESGOSA++--CBDRevisión periódicaProbabilidad de ocurrenciaImpactoRiesgos de atencióninmediataRiesgo aceptable Seguimientoconstante
  • 84. 85nistrar y saber liderar personas. El equipo empren-dedor, ya sea socios o colaboradores principales,deberá armarse buscando la complementaciónentre sus integrantes para cubrir todas estas ha-bilidades.FODA y Análisis de riesgosEl análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas) busca resumir en un mo-delo sencillo los principales factores que puedenincidir negativa o positivamente en la evolución delnegocio.Fortalezas y Debilidades son factores internos,que deberían estar relacionados con las seccio-nes del PN que describen el equipo emprendedor,la operatoria prevista, el plan comercial, etcétera.Oportunidades y Amenazas son factores exter-nos que surgen del análisis del contexto, del sec-tor y del mercado.Más allá de trasladar a una nueva matriz las con-clusiones de los análisis realizados previamente, elFODA debería desembocar en la identificación delos factores críticos para el negocio y el trazado deplanes de contingencia en función de ello.Análisis de riesgosPor ello se suele hacer una ponderación de lasdistintas hipótesis de acuerdo a dos puntos de vis-ta: a) cuál es la probabilidad de ocurrencia, y b) cuáles el grado de impacto en el negocio.El emprendedor debería poner en marcha inme-diatamente acciones para reducir su exposicióna aquellas hipótesis que tienen altas chances detransformarse en realidad y además pueden tenerun alto impacto negativo en el negocio.Luego se deben mencionar brevemente en elPN planes de contingencia que reduzcan el dañopara las hipótesis de alto impacto y baja probabili-dad, y para reducir la exposición en las de bajo im-pacto y alta probabilidad (es decir los cuadrantesA y D del Esquema 2 de este capítulo).Si son potenciales impactos positivos, el plande contingencia se referirá a cómo aprovechar almáximo la oportunidad que se presenta. Si fuerauna amenaza, el plan de contingencia apuntará aproteger el negocio.Por ejemplo, el análisis de los escenarios políti-cos y económicos puede sugerir que se vea obs-taculizada la importación de algún insumo crítico,en cuyo caso se debe pensar en un plan de con-tingencia que permita reemplazarlo.El plan financieroEl capítulo financiero del PN debe poder respon-der 6 preguntas clave.• ¿Cuánto dinero va a ganar la empresa?• ¿En qué momento comienza a generar utilidades?• ¿Cuánto capital inicial se requiere para ponerlaen marcha?• ¿En cuánto tiempo se recuperará el capital in-vertido?• ¿Qué rentabilidad obtendrá sobre el capital in-vertido?• ¿Cuáles son los principales riesgos?Éstas y otras preguntas deben ser respondidasen este capítulo del PN.¡Este es el capítulo de los números! Tenemosque proyectar las ventas, los costos, la inversión,el financiamiento, etc.Para poder realizar las proyecciones sobre ba-ses sólidas se necesita haber completado los capí-tulos anteriores del plan. Principalmente tiene queestar muy claro el análisis de mercado, el plan co-mercial y el plan de operaciones.Si el negocio ya existe y ha tenido operacionesse deberán exponer las cifras históricas.En primer lugar se debe proyectar las ventas envolumen y valor explicando claramente los supues-tos en los que se apoya.Luego un cuadro detallado debería mostrar loscostos variables y los costos fijos, incluyendo lasamortizaciones de los activos fijos.La compaginación de ambos elementos permi-tirá estimar el monto de ganancias o pérdidas queEl emprendedor deberíaponer en marchainmediatamente accionespara reducir su exposicióna aquellas hipótesis quetienen altas chances detransformarse en realidad,y que además pueden tenerun alto impacto negativo enel negocio.
  • 85. 86 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESYésteeselplan/CAPÍTULOIVpromete el proyecto. Los detalles técnicos se ex-plican en el próximo capítulo.Es fundamental estimar de la mejor manera po-sible el capital necesario para poner en marcha elnegocio. Muchos emprendimientos sufren dificul-tades de escasez de fondos en los primeros tiem-pos por haber subestimado el monto de capitalinicial requerido por el proyecto. Este capital debe-rá ser suficiente para cubrir tres conceptos:• El equipamiento inicial y los costos de puesta enmarcha.• El capital de trabajo.• Las pérdidas operativas de los primeros meses.Un espacio particular debe asignarse al análisisde los riesgos. Cuáles son las variables claves cu-ya modificación puede impactar negativamente enlos resultados? Cómo impactan diferentes esce-narios macroeconómicos?AnexosEl documento principal tendrá la informaciónclave para la comprensión del negocio en todossus aspectos: productivos, comerciales, financie-ros, etc.En el anexo se podrá agregar información com-plementaria que será consultada por el lector sóloen caso de necesidad.El anexo puede incluir:• Contratos ya firmados• Planos• Fotos• Reglamentaciones• Permisos, habilitaciones o certificaciones obte-nidas• Datos de proveedores críticosBibliografía• Freire, Andy (2004), Pasión por emprender. Dela idea a la cruda realidad. Ed. Aguilar.• Freire, Andy (2006). 50 claves para emprende-dores. Ed. Aguilar.• Gillespie, Andrew (2007). "Foundations of Eco-nomics”. Oxford University Press. 2007.• Harvard Business Review (1999) “La iniciativaemprendedora”. Ediciones Deusto.• Lecuona, M.L. y Terragno, D. (2007) Tu negociopropio en tres pasos. Clarín PyMES.• Porter, Michael (1980). “Estrategia competitiva”,Ed. CECSA.
  • 86. 87Un Plan de Negocios setrata de una hoja de rutaque nos indica el qué, el cómo,el cuándo y el porqué de nuestroproyecto.Armar el Plan de Negocioses la oportunidad que debedarse cualquier emprendedor depensar racionalmente todoslos aspectos de su proyecto(el producto, el mercado, lacompetencia, los costos, losprecios, la producción, lacomercialización, la financiación,entre tantos otros).La planificación integralde un emprendimiento esparticularmente aconsejable,porque los emprendedores suelenser….¡optimistas empedernidos!Siempre es aconsejableevitar posturas extremasa la hora de la planificación.El Plan de Negocios esuna herramienta útil encualquier momento de la vida deuna empresa, y no sólo en suscomienzos.El Plan de Negocios tieneque ser el reflejo de loque el emprendedor tieneen mente, y debe representarde la manera más fidedignaesa idea.Elaborar un Plan deNegocios requiere de unatarea previa de investigacióno recolección deinformación diversa.El Plan de Negocios debedescribir claramente cuáles el perfil de cliente alcual se dirige, y para ello esaconsejable la utilización decriterios de segmentación.Es central en todoproyecto analizar elciclo de vida del mercadopotencial.Para elaborar lasproyecciones de un Plande Negocios es fundamentaltener en claro el análisis demercado, el plan comercialy el plan de operaciones.10 CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO
  • 87. 88 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCostosyganancias/CAPÍTULoV
  • 88. 89Rentabilidad. Costos. Ejemplos prácticos.Resultados extraordinarios. Viabilidad financiera.Capital de trabajo. Fuentes de financiamiento.Presupuestos.5.Costos ygananciasCómo saber si nuestroproyecto será rentableGabriela Pértega y María del Pilar Rivas Corigliano
  • 89. 90 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCostosyganancias/CAPÍTULoVIntroducciónLos números nos ponen frente a la realidad. Per-miten calcular, antes de empezar, cuánto dinero senecesita, y si el proyecto podrá llegar a ser rentable.Este tipo de análisis, junto con el armado delPlan de Negocios visto en el capítulo anterior, esindispensable para que la nueva iniciativa tengamayores chances de ser exitosa.1. RentabilidadLa primera evaluación que debemos hacer escomprobar si las ganancias del emprendimientopermitirán recuperar la inversión original, y luegogenerar un flujo de fondos que haga que el pro-yecto sea sustentable en el tiempo.Veamos primero el concepto de rentabilidad: sedefine como la diferencia entre los ingresos porventas, y todos los costos necesarios para pro-ducir / adquirir el producto o servicio (costos deproducción, comercialización, financieros, admi-nistrativos, impositivos, etcétera).Por ello, de manera preliminar, deberemos tenerun cálculo aproximado de dichos ingresos (la canti-dad a vender y el posible precio de venta), y todoslos costos derivados de dicha actividad.Es conveniente, para proyectar estos ingre-sos y egresos, utilizar una herramienta que luegonos sirva para controlar si dichas proyecciones seconcretaron o no en la realidad. Dicha herramien-ta recibe el nombre de “Presupuesto Económico”.Presupuestar significa suponer con anterioridad laevolución de nuestro negocio, por lo cual, para pla-nificar, es recomendable jugar con los números, yvisualizar distintos escenarios.Este análisis detallado de posibles ingresos ygastos es crucial para examinar si el negocio per-mitirá generar ganancias.Presentaremos ahora un Modelo de PresupuestoEconómico que nos permitirá visualizar los elemen-tos sobre los que deberemos hacer proyecciones.Modelo de Presupuesto EconómicoExisten distintos formatos para realizarlo. Hemoselegido el siguiente: + Ventas - Costos variables operativosMargen de contribución - Costos fijos operativosResultado operativo +/- Resultados ExtraordinariosResultado NetoAhora que se han identificado los ítems a pro-yectar, empezaremos a pensar en cada uno deellos.Ventas. Proyectamos cuánto y a qué pre-cio venderAquí tendremos que intentar proyectar dos ele-mentos fundamentales, cuánto venderemos, y aqué precio.Cuando el negocio está en marcha, tenemosinformación histórica para utilizar como indicador,y dicha información, unida a nuestro “olfato” so-bre el comportamiento futuro del mercado, seráel que nos permitirá cuantificar la probable canti-dad a vender. Pero cuando el negocio recién seinicia es más complejo realizar este tipo de pro-yecciones, y se debe recurrir a la investigación delmercado, analizar el comportamiento de la com-petencia directa, las características del mercadoen general. Luego, con toda esa información, in-tentaremos realizar una estimación aproximada denuestras posibles ventas.Es conveniente volver a mencionar que visua-lizar distintos escenarios nos permitirá proyectarmás de un futuro posible, lo que nos ayudará a es-tar preparados por si las cosas no salen tan biencomo lo hubiésemos deseado. Pero, además delcuánto vender, es esencial proyectar el precio. Y escentral pensar cómo fijaremos el precio de nues-tros productos.Obviamente queremos no perder dinero y ob-tener una ganancia, por lo cual siempre al fijar unprecio estaremos incorporando un porcentaje deganancia esperado al costo de nuestros produc-tos. Pero muchas veces ese porcentaje desea-do no es tan alto como quisiéramos, porque lacompetencia nos limita imponiendo un precio de-terminado para productos semejantes, y nuestrosclientes están dispuestos a pagar hasta ese deter-minado precio.Por ello es importante destacar que existen fac-tores internos y externos para la fijación de pre-cios, entendiendo como externos la competencia,la macroeconomía, las políticas gubernamentales.Y como factores internos, los costos y los objeti-vos de la empresa (entre otros).Estrategias de margen y rotaciónPodemos analizar dos conceptos importantescuando hablamos de rentabilidad: Rentabilidad = Margen sobre ventas x Rotación
  • 90. 91Rentabilidad se definecomo la diferencia entre losingresos por ventas, y todoslos costos necesarios paraproducir / adquirir el productoo servicio.El margen sobre ventas se refiere a el beneficiopor vender un producto, mientras que la rotaciónes la cantidad de veces que vendemos. Juntos,ambos conceptos impactan sobre la rentabilidad.Las estrategias de margen y rotación dependendel tipo de negocio. Por caso los supermercadosen general hacen foco en la rotación de produc-tos, mientras que una empresa que vende artícu-los de lujo está enfocada en el margen, ya que surotación no es el punto fuerte, pues los productosde alta gama en general tienen alto margen y ba-ja rotación.2. CostosEl análisis de los costos es clave en la evalua-ción de nuestro proyecto. Por ello debemos pro-fundizar en los distintos tipos de costos que sepresentan en la gestión operativa del negocio.Definiciones de Costos:• Costo Variable: son aquellos gastos que au-mentan o disminuyen de manera proporcional alas variaciones en la actividad de la empresa, esdecir, varían en relación al volumen de produc-ción o prestación de un servicio. Algunos ejemplos: la materia prima, las co-misiones sobre las ventas, la parte variable delcosto de los servicios (luz, gas, teléfono, etcé-tera), el impuesto a los ingresos brutos, etcéteraLos Costos Variables se caracterizan por lo si-guiente:• Sin producción de artículos o prestación de ser-vicios, no hay Costo Variable.• Suele ser proporcional su variación a los cam-bios en el volumen de ventas.• Se controlan en relación a un volumen de pro-ducción.• Costo Fijo: son aquellos que permanecenconstantes, o casi constantes, independiente-mente de los cambios en los volúmenes de pro-ducción y ventas. Algunos ejemplos: los alquileres de oficinas ylocales, los honorarios de los profesionales quenos asisten, las amortizaciones de los activos fi-jos, los sueldos del personal administrativo, losseguros.Los Costos Fijos se caracterizan por lo siguiente:• Suelen permanecer constantes, sin que impor-te el volumen de producción y venta.• Son necesarios para sostener la estructura delnegocio.• Se controlan en relación a un período de tiempo.• Estos costos se mantienen fijos sin variar de ma-nera significativa, dentro de determinada estruc-tura de la empresa.Este último punto nos lleva al análisis de un con-cepto de central importancia al evaluar un negocio:la Capacidad Productiva Máxima que tengo.Pensemos que si deseo aumentar dicha capaci-dad productiva, existen Costos Fijos que darán unsalto, por caso las amortizaciones de las maquina-rias, ya que si deseo alcanzar un mayor nivel de pro-ducción deberé incorporar nuevas máquinas, por locual dichos costos aumentarán. A este tipo de cos-tos se los denomina Semifijos o Semivariables.¿Por qué, a pesar de que no vendo, sigogastando?Lo analizado muestra que si sobredimensiona-mos la estructura del negocio, corremos el peligrode hundirnos, pues los costos fijos pueden con-vertirse en un peso excesivo, sobre todo al prin-cipio, cuando las ventas aún no han despegado.Por ello es conveniente intentar armar una estruc-tura lo más liviana posible, donde los costos varia-bles sean los que predominen.Algunos consejos en esta dirección:• Tercerizar procesos productivos, lo que permiti-rá convertir la mano de obra en un costo varia-ble, en lugar de ser un costo fijo por sueldos queobligatoriamente deberé pagar a fin de mes.• Alquiler de oficinas temporarias ajustadas a lacantidad de horas que presupongo realmenteutilizaré. Esto puede evitar, al menos al princi-pio, un alquiler fijo de oficinas, con sus corres-pondientes servicios, impuestos y expensas.Además de evitar el sueldo de asistentes que
  • 91. 92 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCostosyganancias/CAPÍTULoVpuedan llevarnos la agenda.• Tercerizar procesos de logística, tanto en lo rela-tivo al depósito como al envío de la mercadería.• Pactar honorarios profesionales que acompa-ñen el proceso de crecimiento de las ventas.• Pactar una estructura de sueldos con nuestroscolaboradores en la que se establezca un montofijo, y se planteé un valor variable que conviertaa nuestros empleados en los principales aliadosde nuestro crecimiento.• Armar acuerdos con pautas publicitarias que serelacionen con los ingresos que las mismas ge-neran. Margen de Contribución. Existen distintossistemas de costos, que se utilizan en funcióna las necesidades de información interna de lasempresas, y que permiten tomar las mejores de-cisiones a partir de los reportes que generen. Uno de estos sistemas es el Sistema de CostosVariables, donde se acumulan y muestran úni-camente los costos variables de los productoselaborados. Según este criterio, muchos costosfijos son considerados como costos hundidos,que continuarán constantes cualquiera sea elvolumen de producción alcanzado. Este sistema de costos variables es de granutilidad y sencillo análisis a la hora de tomardecisiones relativas a: precios, descuentos, in-corporación o eliminación de productos, mezclade cartera de productos a vender, etcétera. Elmayor aporte que genera la utilización del siste-ma de Costos Variable, se produce a partir delcálculo del Margen de Contribución (MC), oContribución Marginal: representa la rentabi-lidad real de los productos. Se calcula como ladiferencia entre los ingresos y los costos varia-bles. Es la contribución realizada por cada pro-ducto para cubrir costos fijos y utilidades. Punto de Equilibrio: ¿Cuándo voy a dejarde perder dinero? El Sistema de Costos Varia-bles, y el cálculo de la Contribución Marginal, nospermiten calcular un dato esencial en el análisisde la rentabilidad de nuestro proyecto. Esto es,determinar cuál es el volumen de ventas que nospermitirá cubrir la totalidad de los costos involu-crados, variables y fijos. A este punto se lo cono-ce como Punto de Equilibrio Económico.Punto de Equilibrio Económico: es el puntoque marca qué cantidad de productos es nece-sario vender, para no perder dinero, pero tam-poco ganar. Es decir, el resultado en ese puntoes cero.Este cálculo sólo puede realizarse conociendoel nivel de ingresos, costos fijos y costos varia-bles. Por lo cuál, deberemos animarnos a pro-yectar distintas variables tanto en materia deingresos (cantidades y precios de venta), comoen materia de costos (fijos y variables).Puede expresarse como la siguiente ecuación: VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS3. Un ejemplo prácticoAnalizaremos un emprendimiento de dos sociosdedicado a la fabricación y comercialización de al-fajores. Se comenzará a vender en escuelas, don-de se han hecho acuerdos comerciales con losencargados de los quioscos.Costos Fijos por mes: Sueldos de los dos socios $8.000 “Alquiler” que se paga a la madre de uno delos socios por uso de las instalaciones y servicios $1.500 Monotributo: se determina en función de lasventas proyectadasLa Capacidad Productiva Máxima de elabo-ración de alfajores con esta estructura es de8.000 unidades (u) por mes.Costos Variables por unidadTapas de alfajores $0,15Dulce de leche $0,75Envase $0,15Baño de chocolate $0,20Gastos de Envío $0,05Total de Costos Variables por u $1,30Ventas proyectadas:Se estima una venta mensual promedio de 300alfajores diarios, vendiéndose los días hábiles. Estoarroja el siguiente volumen de alfajores mensuales: 300 u diariAs x 22 días al mes =6.600 alfajores por mes
  • 92. 93Se ha realizado una investigación de mercadoque indica que el precio de la competencia por pro-ductos de similar calidad está entre $4,00 y $5,25.Por otro lado, una encuesta en los colegios revelaque por nuestro producto –con excelente recep-ción al ser degustados- los clientes estarían dis-puestos a pagar entre $3,75 y $5,50. El margende utilidad sobre el precio de venta del quiosque-ro es del 25%.En función de dichos datos se determina que elprecio de venta al quiosquero debería estar entrela siguiente franja: $ 3 (75% de $4, este último esel precio mínimo de la competencia de productosde similar calidad) y $4,12 (75% de $5,50, el pre-cio máximo que están dispuestos a pagar nuestrosclientes como precio final). En función de la buenarecepción que se ha tenido al realizarse la degus-tación, se ha decidido vender a $3,75 al quiosque-ro, esto representará un precio de venta al públicode $5,00.Es la hora de empezar a jugar con los números.Para ello utilizaremos el modelo de Costos Varia-bles y del cálculo de la Contribución Marginal.Presentaremos un primer escenario, donde pro-yectaremos la venta promedio diaria estimada de300 alfajores a un precio de venta unitario de $3,75.Venta Mensual en $300 alfajores diariosx 22 días x $3,75 = $24.750Ahora determinaremos los Costos Variables To-tales para dicho volumen de producción:Costo Variable Total Mensual en $300 alfajores diarios x 22 días x $1,30la unidad = $8.580El siguiente paso será determinar los CostosFijos Mensuales.Sueldos de los dos socios $8.000Alquiler $1.500Monotributo Categoría L (Impuesto Integrado +20% por cada socio) (*) $3.780Aportes al SIPA y a la Obra Social socios $514Total Costos Fijos $13.794(*) Datos Monotributo: http://www.afip.gob.ar/monotri-buto/categorias.aspAhora armaremos nuestro primer PresupuestoEconómico, para eso trasladaremos todos los va-lores previamente hallados en el Modelo que he-mos presentado:Presupuesto Económico Mensual para unaventa de 300 alfajores diarios a $3,75 por unidad+ Ventas $24.750- Costos Variables Operativos $8.580 Margen de Contribución $16.170- Costos Fijos Operativos $13.794 Resultado Operativo $2.376Llegó la hora de comenzar a analizar los núme-ros que hemos obtenido.Recurriremos en primer término al análisis de laContribución Marginal hallada.Recordemos para ello que los Costos Variablesson aquellos que varían proporcionalmente conel volumen total de ventas. Por lo cual podemoscuantificarlos como una proporción de la cifra deventas (este porcentaje no siempre es fijo, puedevariar con el tiempo).En nuestro caso el porcentaje de Costos Varia-bles en relación a las Ventas es de:% Costos Variables sobre las Ventas =($8.580 / $24.750) X 100Esto genera un valor aproximado del 35 %de las VentasPor lo tanto, podemos deducir que el porcentajede Contribución Marginal es del 65 %.Este dato es fundamental: nos permitirá calcularel valor de ventas que nos permitirá alcanzar nues-tro Punto de Equilibrio Económico. Es decir, cubrirlos Costos Variables y Fijos Totales y alcanzar unResultado Final igual a cero. En ese nivel de ven-tas, ni ganamos ni perdemos.Para hallar el Punto de Equilibrio, nos valdremosde la siguiente fórmula:Ventas en el Punto de Equilibrio =Costos Fijos Totales/ Contribución MarginalSi lo transcribimos a números:Ventas en el Punto de Equilibrio =$13.794 / 0.65Ventas en el Punto de Equilibrio = $21.221
  • 93. 94 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCostosyganancias/CAPÍTULoV¿Cuántas unidades representan este monto deventa?Unidades de Ventas en el Puntode Equilibrio Económico =Ventas P. Equilibrio en $ /Precio de Venta Unitario$21.221 / $3.75 x unidad =5.659 unidades mensualesLo que genera como resultado una venta diariaen el punto de equilibrio de 257 unidadesVamos a comprobar el valor hallado, sustituyen-do en nuestro modelo de Presupuesto Económicolos valores anteriores:Presupuesto Económico Mensual para unaventa de 257 alfajores diarios a $3,75 porunidad+ VentasenelPuntodeEquilibrioEconómico $21.221- Costos Variables Operativos (35 % de las Ventas) $7.427 Margen de Contribución (65 % de las Ventas) $13.794- Costos Fijos Operativos $13.794Resultado Operativo $0Estos resultados muestran que, si se logran ven-der 257 alfajores por día, durante 22 días al mes,a un precio de $ 3,75 la unidad, se podrán cubrirla totalidad de los Costos Variables y Fijos. Estosúltimos, recordemos, incluyen un sueldo mensualpara cada socio de $4.000.¿Cómo puedo aumentar mi beneficio?Al utilizar este modelo de Presupuesto Econó-mico, se pueden proyectar distintos escenarios,simulando cambios en algunas de sus variables.Por ejemplo:• Bajar los precios de venta para incrementar elvolumen de ventas, y así aumentar la utilidad delproducto.• Identificando los costos fijos se puede decidiraprovechar las economías de escala, esto severifica cuando por un gran aumento del volu-men existe una reducción del costo promedio.Esta reducción se obtiene por dos motivos:• Porque los costos fijos totales permanecenconstantes, sin importar el volumen de produc-ción, al menos hasta alcanzar la Capacidad Pro-ductiva Máxima. Esto provocará la disminucióndel costo fijo unitario;• y porque ciertos costos variables también puedendisminuir al incrementarse el volumen de produc-ción al obtener descuentos por cantidades, y porla eficiencia alcanzada a partir de la experiencia.Podemos ahora seguir “jugando” con los nú-meros, y simular nuevos escenarios. Por ejemplo:• Escenario 1: Vendo 300 unidades por día a$3,75. Pero los socios desean un sueldo cadauno de $5.000.• Escenario 2: Vendo 250 unidades por día a$4,00. El costo variable unitario sigue siendo de$1,30, y los costos fijos son los de la situaciónoriginal.• Escenario 3: Vendo 400 unidades por día a$3,25. El costo variable unitario ha disminuido,es ahora de $1,15. Los costos fijos son los dela situación original.(Recordemos que la categoría a inscribirse en elMonotributo puede llegar a variar, si se modifican lasVentas).Ejemplo de resultados extraordinariosSon las ganancias o pérdidas originadas por he-chos no relacionados con la actividad principal delnegocio. Un ejemplo de este tipo de resultados esla Utilidad o Pérdida obtenida por la Venta de Bie-nes de Uso.4. Análisis de los ResultadosEsperadosEl Modelo de Presupuesto Económico nos ser-virá posteriormente para cotejar si los resultadosalcanzados concuerdan con lo que habíamosproyectado. O, si por el contrario, han ocurridodesvíos. Utilizaremos el Modelo del Presupues-to Económico con el que hemos venido trabajan-do para profundizar el nivel de análisis en un casovirtual.Identificar los costos fijospermite aprovechar laseconomías de escala.Esto se verifica cuando,por un gran aumento delvolumen producido, existeuna reducción del costopromedio.
  • 94. 95Analizando Desvíos (Ver recuadro sup.)Supongamos que una empresa desea compa-rar sus proyecciones para el año 2011, columna 1,con los resultados realmente obtenidos para eseaño, columna 2:A priori, si sólo comparásemos el Resultado Fi-nal, podríamos concluir que nuestras proyeccio-nes han sido atinadas. Pero no fue así.Supongamos que, para simplificar el análisis, elvolumen de actividad fue el proyectado. Analice-mos entonces qué ocurrió:Nuestras ventas fueron 20% superiores a lasproyectadas. Esto se debió entonces a un aumen-to en el precio de venta, ya que el volumen de ac-tividad real, según el supuesto dado, coincide conel proyectado.Nuestros costos variables han sido 83% mayo-res a los presupuestados. Si decimos que el nivelde actividad real coincide con el proyectado, en-tonces podemos concluir que se han disparado loscostos unitarios variables, muy por arriba del au-mento de nuestros precios de venta.Este último punto fue el que generó que el % deContribución Marginal no haya sido el esperado:Contribución MarginalPresupuestado año 2011 = 70 %Contribución MarginalReal año 2011 = 54%Hemos tenido una pérdida en 16% en la Contri-bución Marginal. Primer indicador negativo que es-tamos encontrando.Los costos fijos, con la misma estructura pro-ductiva que habíamos presupuestado, han au-mentado un 16,66 %. Esto motivó que, aun conun aumento del 20% en las ventas, pasáramosde un Resultado Operativo proyectado positivo de$10.000.-, a un quebranto operativo de $5.000.-.Es decir, nos equivocamos por $ 15.000.-, debi-do a las razones ya descriptas.Pero, durante el año 2011, hemos obtenido unaganancia extraordinaria, que como su nombre lo in-dica no se origina en la operatoria normal del ne-gocio, pues ha sido extraordinaria tanto en motivocomo en su periodicidad.Esta ganancia extraordinaria de $15.000 hizoque finalmente los números coincidieran en su úl-tima línea. ¡Pero, a no equivocarse, la realidad nocoincidió con lo proyectado!5. Viabilidad financieraEn esta parte del capítulo nos concentraremosen trabajar no sólo con los números, sino tambiéncon otras variables que van a enriquecer nuestroanálisis; por ello, es de suma importancia visuali-zar necesidades de inversión actuales y futuras,momentos de implementación, avances tecnológi-cos, fuentes de financiamiento, administración delos fondos, etcétera.A continuación veremos algunas preguntas paraempezar a analizar la inversión que se requiere, yasea para poner en marcha un emprendimiento, o siel mismo se encuentra operativo y en crecimiento.Si el emprendimiento es nuevo:• ¿Qué se necesita para ponerlo en marcha?• ¿Se puede establecer un orden temporal paradichas necesidades?• ¿Cómo se van a cubrir los gastos de operacióndel día a día ?• ¿Los ingresos generados en la primera etapaserán suficientes para cubrir los costos? Columna 1 Columna 2 Presupuesto Estado de Económico Resultados 2011 2011+ Ventas 100.000 120.000- Costos Variables Operativos 30.000 55.000 Margen de Contribución 70.000 65.000- Costos Fijos Operativos 60.000 70.000 Resultado Operativo 10.000 -5.000+ / - Resultado Extraordinario 15.000 Resultado Final 10.000 10.000
  • 95. 96 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCostosyganancias/CAPÍTULoV• ¿Cuál será la principal fuente de financiamiento?Si es un emprendimiento en marcha y debe eva-luarse un nuevo proyecto estratégico de expansión(por ejemplo el lanzamiento de una nueva línea deproductos o incrementar la capacidad productiva):• ¿Se pueden listar las necesidades para poneren marcha la nueva línea de productos?• ¿Cómo se van a cubrir los gastos extras de ope-ración?• ¿Cuáles serían las ventas incrementales queaportarían estos productos ?• ¿Y los costos incrementales?• ¿Cuál será la principal fuente de financiamientopropia o de terceros?• ¿Cómo y cuándo se estima devolver los fondosa terceros?Establecemos como gastos de inversión la ad-quisición de activos (más todos los gastos nece-sarios para la puesta en marcha del proyecto), quetiene como objetivo la producción de bienes y ser-vicios, o facilitar la misma.Cuantificando la inversión inicial y los gas-tos operativosPara realizar un Plan de Inversiones deben iden-tificarse todos los recursos que necesita el em-prendimiento para realizar su actividad.La inversión inicial comprende la adquisición detodos los activos tangibles e intangibles necesariospara iniciar las operaciones de la empresa.Entendemos por activo tangible los bienespropiedad de la empresa, como terrenos, edifi-cios, maquinaria, equipo, mobiliario, vehículos detransporte, herramientas y otros. Estos activos fi-jos se denominan así porque la empresa no puededesprenderse fácilmente de ellos, sin causar pro-blemas a sus actividades productivas (a diferenciadel activo circulante que veremos más adelante).Los activos intangibles son el conjunto debienes propiedad de la empresa necesarios parasu funcionamiento, por ejemplo: patentes, marcas,diseños industriales, nombres comerciales, trans-ferencia de tecnología, gastos antes del inicio delas operaciones, de instalación y puesta en mar-cha, contratos de servicios (como luz, corrientetrifásica, servicios de escribanos y abogados), es-tudios de investigación de mercado, capacitacióndel personal, etcétera.Entonces en el Plan de Inversiones podemosidentificar:• Gastos en que se incurre hasta el comienzo dela actividad de la empresa, también llamado pe-ríodo de puesta en marcha.• Inversiones realizadas en bienes muebles o in-muebles tangibles (inversiones cuya finalidad noes la venta o transformación).• Inversiones en activos intangibles que puedenser valorados económicamente, y son necesa-rios para alcanzar los objetivos del emprendi-miento.Para completar el Plan de Inversiones propioActivos tangiblesInmuebles (terrenos, locales, oficinas)ConstruccionesRefaccionesMaquinariaInstalaciones (eléctricas, de climatización, técnicas, etc)MobiliarioEquipos informáticos, telefonía, etcRodadosOtrosActivos IntangiblesGastos de constitución, contratos, habilitacionesGastos de investigación y desarrolloMarcas, patentamientoOtrosTOTAL INVERSIONESEs importante listar los costos que se incluyenen cada uno de los ítems, a fin de no subestimarla inversión requerida. Por ejemplo, en el caso delcosto de un local u oficina, no incluir solamenteel precio de compra, pues existen comisiones in-mobiliarias, honorarios, gastos de escribanía, asícomo también costos asociados (retiro de escom-bros, relleno de terrenos, demolición) que no debe-mos olvidar a la hora de planificar. También debenconsiderarse los costos de fletes, instalación ypuesta en marcha.Estas inversiones, que se utilizarán durante todoel proyecto, tienen un horizonte temporal de largoplazo. Por lo tanto, son amortizables o recupera-bles con la venta de dichos bienes (por ejemplo,un vehículo es amortizable en cinco años).Capital de TrabajoHemos detallado hasta acá las inversiones en
  • 96. 97activos fijos. Pero también existe la inversión enactivo circulante, que se refiere a los recursos fi-nancieros que un proyecto necesita tener de for-ma permanente para hacer frente a las exigenciasdel proceso productivo. Esto es también conocidocomo capital de trabajo.De manera más sencilla, podemos decir quelas necesidades de fondos para el capital circu-lante se determinan teniendo en cuenta el tiempoque transcurre desde la adquisición de las mate-rias primas hasta el cobro del producto de las ven-tas (junto con otros factores).¿Cuál es la importancia del capital de tra-bajo?El emprendimiento, para poder operar, requierede recursos para cubrir necesidades de insumos,materias primas, mano de obra, reposición de ac-tivos, etcétera. Estos recursos deben estar dispo-nibles a corto plazo para cubrir las necesidades delemprendimiento.El capital de trabajo cambia de acuerdo al ti-po de proyecto, constituyéndose en uno de lospuntos de mayor importancia en la situaciónfinanciera de la empresa, pues tiene relacióndirecta con la capacidad de la empresa de gene-rar flujos de caja. Este flujo de caja se va a utilizarpara pagar deudas, reponer activos y distribuir uti-lidades entre los socios.Pensemos en las actividades propias de cual-quier emprendimiento: la empresa compra a cré-dito los inventarios, lo cual genera cuentas porpagar. Luego esos inventarios los vende a crédi-to, lo cual genera deudas por cobrar.Básicamente podemos mejorar y administrarmejor estos tres elementos, para lo cual debemosestablecer una administración eficiente de• Inventarios (política eficiente de stock)• Cuentas por pagar (cuanto más plazo se consi-ga a igual costo financiero, mejor)• Créditos por cobrar (buena gestión de cobro,negociación de plazos acorde a las necesida-des financieras).Ejemplo: No deberíamos pactar el pagode nuestras cuentas a 30 días y cobrarles anuestros clientes a 60 días, porque estogeneraría un desequilibrio en el capital detrabajo de 30 días.Cronograma de InversionesTodo proyecto tiene que presentar un calenda-rio de ejecución para diversas actividades esto noescapa a las inversiones. Acá planteamos un cua-dro donde indicar los desembolsos y las probablesfechas en que se harán las inversiones.CRONOGRAMA DE INVERSIONESESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes X mesORÍGENES de los fondosSaldo Anterior ---- 40.000(+) Financiamiento propio(+) Financiamiento externo=(1) TOTALAPLICACIONES de los fondos(+) Inmuebles (oficina)(+) Maquinarias(+) Instalaciones(+) Terrenos y edificios(+) Gs de patentamiento(+) Mobiliario de oficina(+) Rodados (moto)(+) Otros=(2) TOTAL USOSSaldo final del mes (1-2) 40.000
  • 97. 98 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCostosyganancias/CAPÍTULoVComo vemos el saldo final del mes 1 es iguala $40000, que se convierte en el saldo inicial delmes 2 (igual a $40.000) y así sucesivamente secoloca en la casilla correspondiente al “saldo an-terior”, lo resultante del saldo final del mes anterior.Este cronograma puede hacerse con frecuen-cia mensual, bimestral, etcétera, según las nece-sidades del proyecto.6. Fuentes de financiamientoSupongamos que la inversión total para ejecu-tar un proyecto -podría ser de $400.000-, su fi-nanciación se compone de la siguiente manera:$160.000 (40%) será financiado por un banco através de un préstamo para emprendedores, y elresto de $240.000 (60%) será financiado con re-cursos propios.Es decir nuestro mix (mezcla) de financiamientose compone de la siguiente manera:• Recursos propios, formado por el capitalaportado por los socios, no exigible.• Recursos de terceros, que generan pagosexigibles a largo, mediano o corto plazo.IDEA CLAVEEs importante como regla general que lasdeudas exigibles a largo plazo financien activosfijos como las inversiones permanentes, y elpasivo de corto plazo sea utilizado para invertiren los activos de corto plazo.Familiares y amigosEs la primer fuente de financiamiento entre los em-prendedores. Sus familiares y amigos invierten en lapersona más que en el proyecto o en la idea, por lotanto no es necesario un plan tan detallado numé-ricamente, aunque es deseable dejar en claro si acambio reciben una participación del emprendimien-to, o cuotas periódicas (como un préstamo personal)o si se trata simplemente de una donación.Para evitar relaciones perdidas o enemistadeses necesario evaluar previamente, con el inversoramigo, cómo van a actuar si el proyecto fracasa.Inversores ÁngelesLos inversores ángeles (IA, también llamados Bu-siness Angels, por su nombre original en inglés), sonpersonas físicas o jurídicas con excedentes de ca-pital, que lo invierten a cambio de participación enel capital de la empresa. En general tienen conoci-mientos del mundo empresarial, y pueden financiarun monto intermedio entre lo que aportarían los fami-liares y amigos, y las entidades de capital de riesgo.Valoran una buena presentación y un plan denegocios que pueda transmitir la idea de maneraclara y convincente. También, que exista un equi-po emprendedor sólido.La principal desventaja es que los emprendedo-res en general desconocen dónde encontrar a losIA. En la Argentina todavía no está muy desarrolla-do este tipo de financiamiento respecto de otrospaíses. Los IA pueden tener diferentes grados departicipación en el emprendimiento, desde ase-sorar en la administración general de la empresahasta participar únicamente en las decisiones es-tratégicas. En general aportan contactos, muy ne-cesarios en esta fase del proyecto. Son una buenaopción para financiar la fase inicial de un proyecto(capital semilla o capital start-up).Su permanencia en el proyecto es temporal:quieren vender su participación en un plazo de 6a 7 años como máximo, y poder recuperar así conganancias el dinero invertido.Entidades de Capital de RiesgoEstán constituidas por sociedades anónimasimpulsadas por empresas o bancos que se de-dican a invertir sus propios recursos en la finan-ciación de Pymes. Su apoyo se puede concretarmediante una participación directa en acciones, oa través de un préstamo.A diferencia de los IA, las entidades de capitalde riesgo gestionan de manera profesional los fon-La principal desventaja esque los emprendedoresen general desconocendónde encontrar a losInversores Ángeles. En laArgentina todavía no estámuy desarrollado este tipo definanciamiento respecto deotros países.RecursosPropios60%Terceros40%
  • 98. 99dos de terceros, por lo que son bastante estrictosa la hora de exigir el cumplimiento de los planesde negocio. El monto a solicitar suele ser mayorque con los IA.Los proyectos mejor posicionados para es-tas entidades son los que han demostrado en elmercado su viabilidad durante al menos un año, yque necesiten capital para financiar su crecimien-to (capital desarrollo). Aportan al proyecto no sólofinanciación, sino también credibilidad y estabili-dad financiera.Bancos y subsidiosLos bancos estatales son los que ofrecen las ta-sas y plazos más convenientes para Pymes y em-prendedores (por caso, el Banco Nación, el BancoCiudad, y los bancos provinciales).Por lo general, cuentan con líneas especialesde crédito con tasas diferenciales. Es importan-te analizar también los requisitos de programas deapoyo a Pymes y emprendedores tanto de Secre-tarías como Ministerios. Asimismo puede ser muyútil contactar a otros emprendedores que hayanconseguido recientemente financiamiento.Análisis de alternativas de financiamientoCuando se tienen diferentes opciones de finan-ciamiento, es recomendable realizar cálculos deamortización de deuda por cada alternativa y luegousar un cuadro para compararlas. Muchas entida-des presentan un simulador para observar la evolu-ción de las cuotas, intereses, comisiones, etcétera.El valor de la cuota de un préstamo se compo-ne de la siguiente manera:Valor Cuota =Amortización de Capital + InteresesRecordemos que de acuerdo al sistema más usa-do (francés) el valor cuota se mantiene constante, losintereses van decreciendo y la amortización de capi-tal va aumentando a lo largo del tiempo.Elementos para comparar fuentes de financia-miento:• Condiciones del Financiamiento• Monto otorgado• Tasa de interés (fija, variable, combinada)• Plazo• Valor Cuota• Período de graciaOtras fuentes de financiación:Leasing:Es un compromiso que se instrumenta a tra-vés de un contrato, por el cual una parte (dador)le otorga a la otra (tomador) el uso, goce y dispo-nibilidad de un bien a cambio de un pago periódi-co, llamado canon, durante un lapso determinado.Debe entenderse que se está frente a un contratode alquiler que implica:• Pago de cuotas durante el tiempo que dure elcontrato.• Opción de compra. El tomador puede adquirir lapropiedad del bien que alquilaba con el pago dela última cuota, o con el pago del valor residual.Las dos formas más comunes de leasing son:• Leasing operativo: sólo se trata de alquiler, no seadquiere el bien. En general se utiliza para bie-nes de corto plazo.• Leasing financiero: se adquiere el bien en pro-piedad. Es un modo de financiar el 100 % delvalor del bien.Descuentos comerciales de proveedores:Es una fuente de financiación de corto plazo, quepermite cubrir necesidades de falta de liquidez.7. Presupuesto FinancieroEl presupuesto financiero está integrado por laestimación de ingresos, egresos de fondos y ne-cesidades de crédito para lograr su equilibrio.Los ingresos se dan principalmente por co-branzas y pagos de clientes, por ello es de sumaimportancia los plazos otorgados.Los egresos son tanto costos fijos como va-riables: pago de proveedores, materias primas,packaging, servicios, sueldos, seguros. Tambiéndebemos incluir el pago de los impuestos corres-pondientes.Vimos al comienzo del capítulo como realizar unpresupuesto económico, ¿por qué es necesarioelaborar otro presupuesto? El presupuesto econó-mico tiene como objetivos básicos la cuantificacióneconómica de las acciones (rentabilidad del pro-yecto), y contar con un parámetro para evaluar labrecha entre lo real y lo presupuestado. Para reali-zar este presupuesto utilizamos el criterio de lo de-vengado, es decir, si se contrata a un empleado apartir del mes de febrero y se le paga el sueldo en
  • 99. 100 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCostosyganancias/CAPÍTULoVmarzo, el gasto se debe reconocer al mes de tra-bajo, es decir febrero, sin importar si ese mes sepagó o no ese concepto.Ahora bien, cuando trabajamos en el presupues-to financiero, toma importancia el momento en quese pagó el sueldo y se generó la salida de dinero.Acá utilizamos el principio de lo percibido, es decircuando realmente se produce el pago o la salida dedinero. En el ejemplo fue en marzo, y lo mismo ocu-rre con otros conceptos por ejemplo con las ventas.Dado que no suele ser muy sencillo, vamos aejemplificar para que puedas ver la diferencia queexiste entre ambos presupuestos.Retomemos nuestro primer Presupuesto Eco-nómico Mensual. Para una venta de 300 alfajoresdiarios a $3,75 por unidad, al cual le agregamosuna proyección de ventas para el mes 2, asumien-do un incremento de las mismas del 10% (nóteseque variamos el monto de ventas un 10%, los cos-tos variables un 10%, y por supuesto los costos fi-jos se mantienen)Presupuesto financiero para los meses 1 y 2Para elaborar el presupuesto financiero brinda-mos otros datos complementarios:a) El acuerdo de cobro con clientes es a 30 días.b) La totalidad de los costos variables (proveedo-res, etcétera) se pagan al contado efectivo.c) Los socios han decidido no retirar el sueldo has-ta el mes 3.d) El alquiler se pagará en el mes correspondiente.e) El monotributo vence la primer semana del messiguiente.f) Existe un saldo inicial de caja en efectivo de$15000 para iniciar las operaciones del em-prendimiento (capital de trabajo).Presupuesto Financiero Mes 1 Mes 2+ Ventas $24.750 $27.225- Costos Variables Operativos $8.580 $9.438 Margen de Contribución $16.170 $17.787- Costos Fijos Operativos $13.794 $13.794 Resultado Operativo $2.376 $3.993Pago monotributo $ - $ 4.294Pago sueldos socios $ - $-Pago otros costos fijos $ 1.500 $ 1.500Total de Egresos $ 10.080 $ 15.232Diferencia Ingresos - Egresos $ -10.080 $ 9.518Saldo Inicial Disponible $ 15.000 $ 4.920Saldo Final Disponible $ 4.920 $ 14.438Importancia del Presupuesto Financiero:• Complementa y nos brinda información sobre lafactibilidad del proyecto.• Requiere de actualizaciones.• Es un elemento dinámico que nos informa sobrela proyección de ingresos y egresos.• Nos permite planificar ingresos y egresos.• Nos da idea de la liquidez con la que dispone-mos para hacer frente a obligaciones.• Evita futuros contratiempos y decisiones apre-suradas respecto al déficit (falta de dinero) o su-perávit (excedentes de dinero).ATENCIÓN:Puede ocurrir que un proyecto viableeconómicamente deba descartarse porlimitaciones financierasCasos que no generan egresos de caja: ¿Có-mo deben considerarse?Un claro ejemplo lo conforman las amortizacio-nes, dado que no generan una salida de efectivo.Por lo tanto, no se consideran en el PresupuestoFinanciero. Tener en cuenta que servirá considerarlas amortizaciones para fines impositivos.El siguiente cuadro permitirá identificar qué con-ceptos forman parte del Presupuesto Económicoo del Financiero:Cuando trabajamos en elpresupuesto financiero, tomaimportancia el momento enque se pagó el sueldo y segeneró la salida de dinero.Se utiliza el principio de lopercibido, es decir cuandorealmente se produce elpago o la salida de dinero.
  • 100. 101Flujo de FondosEl flujo de fondos nos muestra la evolución finan-ciera de la empresa, es decir hasta cuando alcanzasu capacidad normal, o surge la necesidad de fi-nanciamiento. El flujo de fondos da cuenta del dine-ro disponible, y no toma en cuenta la depreciación(amortizaciones), ni cuentas incobrables. Por ello seincluyen los ingresos por ventas; el financiamientos acorto y largo plazo; ingresos por venta de bienes decapital, impuestos, otros egresos, etcétera.Presupuesto Presupuesto Económico FinancieroVentas xIngresos por Ventas xCompras de materias primas xPagos de compras realizadas xInversiones xAmortizaciones xPréstamo xPago de préstamo xRetiros de los socios xConstitución de reserva legal xImpuesto a lasGanancias del período xPago de Impuestoa las Ganancias xBibliografía• Daniel Miguez (2008). El Emprendedor Profesio-nal. División Libros EMPREAR. Capítulo 6 (Vali-dación de los Aspectos del Negocio) y capítulo7 (Modelización Económica y Financiera).• ENDEAVOR. Manual del Emprendedor. Fascícu-lo 3: Cómo construir una empresa rentable. LaNación.• María Marcela Rizzo (2009). Emprendedores,Conocimientos y Herramientas para comple-mentar la pasión por hacer, Capítulo 4: Consi-guiendo financiamiento. Clarín iEcco.• Osvaldo Mocciaro. Presupuesto Integrado. Edi-ciones Macchi Argentina.• Rey Aliberti y Virzi Díaz. Cuadernos ProfesionalesNº 3: Evaluación de Proyectos para la GestiónEmpresarial, Consejo Profesional de CienciasEconómicas de la Ciudad de Buenos Aires.• Thomson (2007). Administración de PequeñasEmpresas. Un enfoque emprendedor. Tomo 5.Evaluación del Desempeño Financiero. ClarínPymes.
  • 101. 102 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCostosyganancias/CAPÍTULoVSebastián Prado. Fecha de nacimiento:07/01/1984. Antecedentes emprendedores: An-tes de Oh! Wear, me dediqué varios años al turis-mo. Comenzamos llevando turistas a jugar al golf yfuimos creciendo hasta convertirnos en una agen-cia de turismo (Discover Argentina).Descripción de OH! Oh! Wear es una em-presa que se dedica a la confección y venta de in-dumentaria para el profesional de la salud. Innovanen telas y sobre todo en diseño.Datos relevantes:Año de inicio: 2009Inversión inicial $20.000Facturación: en 2012 rondó los $450.000Participaron del Programa Buenos Aires Empren-de de la mano de Emprear. Recibieron un ANRpor el 30% de una inversión de $120.000 (unos$35.000).Cuestionario:¿Cuáles son los principales desafíos ala hora de emprender en la Argentina?La incertidumbre que genera mirar hacia elfuturo.¿Cómo se financió al inicio el empren-dimiento? En el caso que hayan nece-sitado recurrir a inversores, ¿cómo losconsiguieron?Hasta el momento los dos socios del proyec-to fueron los únicos inversores.¿Cuál fue la forma de financiación a laque recurrieron a lo largo de la vida delproyecto?Pusimos dinero que teníamos ahorrado o quefuimos generando por lo que no necesitamosrecurrir a ningún tipo de financiación. ¿Necesitaron, al inicio del emprendi-miento, realizar un plan de negocios?La verdad que no, arrancamos “sin manual”,sin ninguna de las cosas típicas que hay quehacer cuando se comienza un negocio. Lue-go aprendimos los más importante con elcoaching que recibimos de parte de Emprear.¿Cuáles fueron las principales dificul-tades que se presentaron a la hora deplanificar y controlar los números delemprendimiento?Hacer funcionar el circuito financiero de co-bros y pagos. Por ejemplo, al principio dá-bamos ambos en consignación a nuestrosrevendedores y nos pagaban recién cuan-do los vendían. Luego empezamos a exigirlesque tenían que comprarnos directamente y noentregamos más productos en consignación.¿Pensaron desde el inicio en la nece-sidad de calcular cuál sería el punto deequilibrio económico?No lo pensamos desde el inicio. Luego delprimer año y medio y gracias al coaching querecibimos, en el que entre otras cosas apren-dimos a “leer” nuestros números, empezamosa prestarle atención al punto de equilibrio. Co-nocer ese número nos permitió dar distintossaltos en búsqueda del crecimiento de nues-tra empresa.¿Cuáles fueron los principales errorescometidos en materia de ventas, costosy financiación?Dar ambos en consignación a nuestros re-vendedores. Si bien era necesario porque es-tábamos comenzando y necesitábamos dara conocer nuestro producto, financieramentefue un error. Otro error que cada vez estamospuliendo más esta relacionado a los preciosque ponemos a nuestros productos.Si tuvieras que asignar la participaciónde las decisiones tomadas en cada ám-bito al éxito del negocio, ¿qué porcen-taje le darías a cada área?% Area10 Comercial20 Productivo20 RRHH30 Económico - Financiero20 Otras¿Qué conclusiones generales podésobtener, tras casi cuatro años de haberfundado la empresa?Lo más importante, cuando uno se larga conun emprendimiento, es aguantar en los mo-mentos más difíciles. Ideas hay muchas y di-nero para llevarlas a cabo casi siempre sepuede conseguir. Pero lo más difícil es ban-carse las adversidades, que son muchas.TESTIMONIOOh! Wear
  • 102. 103Al momento de planificar unnegocio es aconsejable jugarcon los números y visualizardistintos escenarios para sufutura evolución.Si sobredimensionamosla estructura de nuestronegocio, los costos fijos puedenconvertirse en un peso excesivo.Para la etapa inicial de unproyecto es recomendablearmar una estructura lo másliviana posible, donde loscostos variables sean los quepredominen.El punto de equilibriodetermina el volumende ventas que nos permitirácubrir la totalidad de los costosinvolucrados en nuestro proyecto,fijos y variables.Para analizar un plande inversiones debenidentificarse todos los recursos quenecesita el emprendimiento paraoperar, tanto los tangibles comolos intangibles.El capital de trabajoes uno de los puntosde mayor importancia enla situación financiera de unaempresa, por su relación directacon la capacidad del negocio degenerar flujo de caja.El presupuesto económicotiene por objetivo básico lacuantificación económica delas acciones; mientras que elpresupuesto financiero el momento enque se generan las salidas de dinero.El presupuesto financierocomplementa el análisisde nuestro proyecto,brindándonos información acercade su factibilidad.El presupuesto financiero esun elemento dinámico quenos informa sobre la proyecciónde ingresos y egresos.Puede ocurrir que un proyectoviable económicamente,tenga que interrumpirse porlimitaciones financieras.10 CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO
  • 103. 104 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVI
  • 104. 1056.CuestionesprácticasProveedores, redesde contactos, estrategiasde ventas, liderazgoCoordinadoras: Jimena Huarte y Alejandra Méndez **Los diferentes temas incluidos en este capítulo fueron desarrollados por miembros y/ocolaboradores de la Asociación Civil INICIA, emprender para el futuro.
  • 105. 106 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVI1. Proveedores:¿aliados o enemigos?1Una vez que el emprendimiento está encamina-do, es fundamental analizar posibilidades de cre-cimiento del negocio. Un factor importante, y nosiempre tenido en cuenta, son los proveedores.Por eso en este apartado nos ocuparemos espe-cialmente de ellos, de revalorizar su rol para un em-prendedor y de delinear algunas estrategias parapotenciar la relación.Algunos consejos para su selecciónGeneralmente se comienza la selección de pro-veedores haciendo un análisis de costo-beneficiodel insumo que se va a comprar y la calidad quese necesita. Al principio se suele caer en la tram-pa de acordar con el proveedor más barato, perola experiencia indica que muchas veces los insu-mos baratos cuestan caro. Es preferible conoceren profundidad a los proveedores y analizar cues-tiones como las siguientes:• Quiénes son sus clientes (y si es posible ha-blar con ellos).• Los tiempos de entrega: es ideal invertir elmenor capital posible en insumos, para obtenermás rentabilidad con otros destinos.• Las facilidades y la financiación: quizás poresta vía se puedan reducir los costos financieros.Por ejemplo: si los clientes pagan a 30 días, de-beríamos intentar que el proveedor acepte che-ques a 30 o más días.• Descuentos por volúmenes: la reducción decostos por escala puede ser muy importante.Sin embargo, si la fabricación a realizarse noestá aún vendida, es recomendable comenzarcon lotes pequeños de insumos. También, sise fabrica en exceso, pueden surgir otros cos-tos de inventario: por cambios en la información(por ejemplo: etiquetas, cajas, etcétera), obso-lescencia, robos y deterioros.• Poder de negociación: cuanto más peque-ño sea el proveedor, más poder de negociacióntendrá el cliente y, seguramente, mejor comuni-cación (rápida respuesta a cotizaciones, servi-cio a medida, flexibilidad financiera, etcétera). Elobjetivo debe ser crecer conjuntamente y de lamano del proveedor.1 Autores de esta sección: Nicolás Lanusse y GabrielaBordoy.Pedidos y cantidadesPara definir la producción y, por lo tanto, para ha-cer el pedido a los proveedores, se necesita contarcon proyecciones de ventas (cantidad de clien-tes que se visitarán, cantidad de productos quese venderá a cada uno, y con qué periodicidad).Para planificar la producción es importante con-siderar la cantidad de insumos que se necesitan, lamercadería que ya está en proceso de producción,y la mercadería que está terminada y almacenadacomo stock. Es importante, en los inicios del nego-cio, no hacer un gran almacenamiento de produc-tos, dado que esto devendrá en mayores insumosy capital inmovilizado. Conviene concentrarse enlos de mayor venta y paulatinamente ir ampliandola oferta. Por ello, importa conocer el tiempo que uncliente tarda en recibir su pedido desde la fecha enque lo pidió. Consecuentemente, a la hora de de-finir un pedido, se tendrá presente si un proveedortarda 3 ó 20 días en enviar un insumo.Es fundamental definir y ajustar los procesosproductivos para hacer las cosas en el menor tiem-po y de la mejor forma posibles. Un ejemplo podríaser la medición del resultado de producción pro-medio durante una jornada laboral de 8 horas enuna persona o en una máquina, y así establecer laproducción diaria, semanal, mensual y anual. Re-cordemos que cuando trabajamos con personas,un buen ambiente laboral es clave para obtener losmejores resultados.A su vez, y sobre la base de la demanda esti-mada de los productos, es necesario organizar laproducción mensual (y las compras de insumos)para evitar quiebres de stock (no tener productopara vender) y pérdida de ventas.Las proyecciones de ventas serán imprescindi-bles para desarrollar una buena gestión financieray de cobranzas. Para relevar las necesidades fi-nancieras es muy útil trabajar con un Flujo de Fon-dos (ver Capítulo 5). En él se verá la importancia decobrar en el menor tiempo posible y pagar con elmayor plazo. Así también se podrá ayudar a definirplanes de financiación o estrategias comerciales,y pactar las mejores condiciones de compra deinsumo con los proveedores de nuestro negocio.El arte de negociar los plazosSerá trabajo del emprendedor, además del tra-bajo sobre el producto, lograr que la diferencia en-tre la relación de sus deudas (lo que debe a susproveedores) y lo que a él le deben (la relación consus clientes) sea favorable.
  • 106. 107Se suele privilegiar másla relación con el cliente;pero muchas veces elproveedor tiene el poderde lograr que el emprendedorcumpla o no con los plazosde entrega prometidosal cliente.De esta manera, es muy importante que el em-prendedor comience a trasladar el riesgo de laoperación a sus proveedores, pues de esto de-penderá que pueda pasar de micro emprendedora pequeña empresa. ¿Qué quiere decir? Ocurreque el micro emprendedor suele financiar al clien-te. A medida que va creciendo, su poder de ne-gociación cambiará y deberá aprovecharlo; si va avender más cantidad, quiere decir que su produc-to es pedido por el cliente de su cliente. Entonces,deberá buscar la forma de garantizar los pagos:por caso, otorgar descuentos por cantidad que noafecten la fecha de cobro, o pagar un porcentajecontra entrega y el resto a crédito.Sucederá lo mismo con sus proveedores: siel proveedor compra más porque vende más, elemprendedor pasará a ser más importante en lacartera de clientes de su proveedor; puede, así,demandar mejores condiciones en el trato. Deberáanalizar si le convienen los descuentos, los plazosde entrega, crédito para pagar, etcétera.Una vez analizadas las ventajas, desventajas y ries-gos de las diversas formas de financiación, veamosahora cuáles son las formas de pago existentes.Pago en efectivo: el efectivo nos sirve parapagar mano de obra, materia prima, impuestos,o para comprar algunas cosas. Pero si no espuesto a trabajar en forma adecuada, el efecti-vo en sí mismo no ayuda mucho. Tener poco otener demasiado causa inconvenientes. El pri-mer problema -tener poco-, nos ocasionará unafalta de liquidez evidente, ya que la empresa nopodrá realizar sus actividades diarias. Y tenerde más, nos hará dejar de ganar dinero (es másconveniente tenerlo en una cuenta de bancoy así cobrar intereses). Si tenemos disponibili-dad de efectivo quizás nos convenga ofrecerleal proveedor pagar en efectivo y solicitar algúnbeneficio extra por esto.A crédito: un crédito es un pacto basado enla confianza. Cuanta mayor confianza nos ten-ga el proveedor, mayor será nuestra posibilidadde pedirle mercadería a crédito. ¿Hasta dóndecomprar a crédito? Dependerá de las condicio-nes operativas de la empresa que, por naturale-za, son únicas. Pero debemos tener en cuentaque cuando se hace una compra a crédito, au-mentan nuestras cuentas a pagar. Será impor-tante, en este caso, manejar adecuadamentelos plazos de pago con cada proveedor y otrasdeudas que el emprendedor haya adquirido, pa-ra no descapitalizarse en un momento dado.Algo más que proveedores… sociosMuchos emprendedores comienzan sus em-prendimientos en forma unipersonal e incorporanempleados paulatinamente. Por ello, los proveedo-res se constituirán en su única manera de confor-mar un equipo de trabajo. De modo que convieneprestarle especial atención a esta relación. Se sue-le privilegiar más la relación con el cliente; pero locierto es que muchas veces el proveedor tiene elpoder de lograr que el emprendedor cumpla o nocon los plazos de entrega prometidos, o que pue-da ofrecer más o menos variedad y mejor o peorcalidad en el producto.Por ello resulta muy conveniente construir unarelación con el proveedor que incluya otros ele-mentos, además de la entrega del producto y el pa-go. Es decir, involucrar al proveedor en la empresa,hacerlo parte del trabajo final que realizan todos enconjunto y lograr que se sienta parte de un equipocon un objetivo común.Algunos detalles que pueden ayudar a cons-truir este tipo de relación puede ser transmitir a losproveedores los objetivos, valores y visión de laempresa. O también exhibirles el producto termina-do con el aporte de cada uno, para dotarlo de unsentido de unidad. Asimismo, compartir con elloslos logros (y también las fallas) cuando no se lo-gra satisfacer al cliente. Todo esto aporta a la com-prensión de que un cliente satisfecho pedirá másproducto al emprendedor y éste, a su vez, deman-dará más insumos al proveedor.Una apuesta un poco más ambiciosa podría sercomunicar, como un valor agregado de la empre-sa, la participación del proveedor en el proceso deproducción, incluyendo el logo del proveedor enlas comunicaciones. Esto generará un mayor com-promiso del proveedor con el producto final (por-que estará en juego también su nombre) y aportaráa su fidelización.
  • 107. 108 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVIAsí como se realizan reconocimientos a los clien-tes por sus compras, es una buena práctica pensaralguna manera de hacerlo también con los provee-dores. Esto se puede realizar de manera informal,a través de las conversaciones diarias, valorando eltrabajo que realizaron para cumplir con una entrega,por ejemplo, o quizás otorgando descuentos impor-tantes a los empleados del proveedor en la comprade nuestros productos o servicios.También hay que tener en cuenta que, cuan-to más capacitados estén los proveedores, me-jor servicio brindarán al emprendedor. Incitarlos acapacitarse, brindar capacitaciones especialmen-te dirigidas a ellos, asistir juntos a algún entrena-miento, pueden ser buenas formas de transmitirlas necesidades del emprendedor de una mane-ra muy amigable, y como un beneficio directo paraellos. De esta manera también se refuerza la ideade que si todos se profesionalizan y realizan me-jor el trabajo, más crecen todos los eslabones dela cadena de valor.2. Redes de contactos2Cuando se inicia un emprendimiento, de cual-quier rubro, las preguntas ineludibles son: ¿dóndeestará mi futuro cliente?, ¿por dónde empiezo?,¿cómo hago para conseguirlo?Una de las vías más importantes para descu-brirlos es la red de contactos. También se la suelellamar networking, que significa trabajar en y conredes. Normalmente se refiere a redes socialesque pueden servirnos de contacto.Son muy pocas las personas que saben usu-fructuar una red de contactos en todo su poten-cial. Más aún: hoy, en el mundo de los negocios,ese factor se considera una competencia. Aque-llas personas que intuyen dónde pueden estar loscontactos, saben comunicar su producto y comu-nicarse con otros, que siguen adelante a pesar delos contratiempos, que llaman una y mil veces has-ta conseguir con la persona indicada, efectivamen-te tienen esa competencia.No es una habilidad innata, pues uno puede tenermayor o menor capacidad para iniciar sus contactos.Pero se puede aprender: practicando, buscandomentores, identificando personas que nos ayudeny, sobre todo, tomando esta tarea como un verda-dero trabajo, sistematizado y planificado.Los aspectos más relevantes de esta actividadpueden resumirse en:• Establecer una comunicación efectiva.2 Autora de esta sección: Mónica Calero.La red de contactos es comoun tejido: se trata de unintercambio de información,ideas, sugerencias y/oasesoramiento. Es unproceso sin fin, que contienediferentes etapas pero nuncadebe terminar.• Desarrollar un proceso sistematizado y coherente.• Dar los pasos ineludibles para construir una en-trevista de contacto.Imaginemos por un momento una telaraña, eltrabajo minucioso que hacen las arañas. Porquela red de contactos es como un tejido: se trata deun intercambio de información, ideas, sugerenciasy/o asesoramiento. Es un proceso sin fin, que con-tiene diferentes etapas pero nunca debe terminar.DestrezasUna red de contactos es efectiva cuando va cre-ciendo significativamente en el tiempo, no se termi-na nunca, y brinda contactos o referidos que sonimportantes para mi emprendimiento.Entre las destrezas que debemos desarrollar, seencuentra la primera y fundamental: saber comuni-car.Y para ello, una breve introducción sobre la co-municación y aquellos puntos más sobresalientespara ser un “comunicador eficaz”:• Tener un objetivo claro• Contar con agudeza perceptiva• Disponer de flexibilidadObjetivo claro: tengo que saber cuál va a serel propósito de mi reunión con el contacto. Esimportante pensar qué voy a proponer, cómovoy a vender mi producto, cómo voy a mostrarsus beneficios y de cuánto tiempo dispongo pa-ra lograr mi objetivo.Agudeza perceptiva: todos los sentidos de-ben estar alertas para detectar obstáculos enuna conversación, de modo de evitar la impro-ductividad y, por sobre todo, generar una bue-na sintonía con la persona.
  • 108. 109Flexibilidad: es la habilidad para cambiar nues-tra estrategia comunicacional en el caso de queel camino que seguimos no sea el correcto.Asimismo, es conveniente considerar otros as-pectos de la comunicación: tono de voz, lenguajecorporal y palabras, elementos que tienen gran in-cidencia en un encuentro. Si estableciéramos quela comunicación representa el 100% del contac-to, los porcentajes de cada factor serían 55% pa-ra el lenguaje corporal; 38% para el tono de voz;y 7% para las palabras. ¿Qué nos sugieren estosporcentajes? Que es preponderante la importanciade cómo decimos lo que decimos, cómo informa-mos sobre nuestros productos, cómo transmiti-mos nuestro interés por nuestro emprendimientoy por expandir nuestra red de contactos.La importancia en la claridad de ideas, en la dic-ción, en el contacto visual, en el qué se dice y có-mo se dice, todos estos aspectos juegan un papeldestacado en el momento de iniciar nuestra red decontactos.Tengamos en cuenta, también, que cuando nosestamos comunicando se ponen en juego emo-ciones, y tenemos que estar con toda nuestraagudeza para percibir qué conviene decir en esemomento y qué no.Saber escuchar es otra de las destrezas que te-nemos que desarrollar y, quizás, la más importan-te, pues la persona que se desenvuelve bien eneste aspecto es la que puede detectar las necesi-dades del cliente.Un buen entrenamiento para comenzar es estaratento a la “imagen auditiva”. ¿Qué significa esto?Cuando una persona nos está hablando por teléfo-no, nuestra mente va configurando una imagen au-ditiva de cómo puede ser esa persona, qué energíatiene, cómo está de ánimo, no sólo por el tono devoz, sino también por las palabras que utiliza.Por ejemplo: si llamo a una amiga, al atender elteléfono podremos descubrir si está de buen áni-mo o no, de acuerdo a cómo suene ese ¡hola! Yesa imagen auditiva se puede traducir en bronca,alegría, tristeza, miedo, etcétera. Hay un sinfín deposibilidades.Si llamamos a un potencial contacto, no pode-mos dejar de atender a estos pequeños consejosparacomunicarnosenformaefectiva.Tenemosquebrindar una imagen auditiva que esté asociada aconfianza, alegría, creatividad, energía positiva, so-lidez, consistencia.Un buen ejercicio es preguntarse ¿Qué ima-gen auditiva estaré trasmitiendo?. Para ello prime-ro conviene probar con quienes están a nuestroalcance: amigos, vecinos, familiares. Practicar quétipo de imagen brindan ellos y, luego, animarse ypreguntar qué imagen da uno mismo. Quizá nosllevemos gratas sorpresas, o quizás tendremosque empezar a practicar una imagen auditiva máspositiva.Desarrollando la redUna vez aclarado el tema de la comunicación,tenemos que dedicarnos al proceso para desarro-llar la red de contactos.Para iniciar nuestra primera lista de contactosseguiremos los siguientes pasos:• Hacer un listado extenso de personas: contactosprofesionales, personales, sociales y otros.• Diferenciar qué tipo de contactos hay, pues noes lo mismo hablar con un amigo, vecino o co-lega que con un potencial cliente al que no co-nocemos.• Por último, determinar la estrategia que vamosa diseñar para el tipo de contacto que estable-ceremos.Otro de los puntos a revisar es el desarrollo dela reunión de contacto. Podríamos establecer seispasos relevantes en una entrevista de contacto.• Paso 1: En este momento, debemos recor-dar todos los aspectos mencionados en elítem Comunicación. Para que la introducciónsea efectiva, tenemos que establecer sintoníacon la otra persona. ¿Qué significa esto? Pa-ra aquellos a los que les gusta el baile, vayauna comparación: cuando una pareja estable-ce sintonía, sigue el movimiento de los acor-des musicales sin pisarse ni trastabillarse, vaen la misma dirección y se establece una ar-monía entre los movimientos corporales y losmusicales. Algo similar sucede cuando unoestablece este tipo de sintonía en una primeraSaber escuchar es otra delas destrezas que tenemosque desarrollar y, quizás,la más importante, pues lapersona que se desenvuelvebien en este aspecto esla que puede detectar lasnecesidades del cliente.
  • 109. 110 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVIconversación. Es importante tener presente elobjetivo del que hablábamos al principio, y con-siderar el tiempo que la persona dispone parael encuentro.• Paso 2: Resumir en forma clara y concisa el ob-jetivo de mi reunión, mi propósito y mis expec-tativas.• Paso 3: Pregunto, escucho, relevo información;si es necesario, anoto.• Paso 4: Pregunto por referidos. ¿Es posible queesa persona me pueda dar otros contactos? Esnecesario saber que las personas son renuen-tes a dar el teléfono de un allegado si aún nonos conoce. Por eso lo mejor es no presionar yque este encuentro sirva para dejar la mejor im-presión. Sabemos que no es la única oportuni-dad y que primero es fundamental que vayamostransmitiendo confianza.• Paso 5: Déle algo a cambio, que pueda quedar-le como recuerdo de nuestro paso. No necesa-riamente tiene que ser algo material, puede seruna idea o algún dato que le pueda servir.• Paso 6: El último e importante paso es el cierre.Debemos hacer un resumen de la reunión, aten-diendo a aquellos aspectos que son relevantespara la información que necesitamos y tratandode que la persona se sienta como un real aliado.la entrevista estaba con un problema de salud opor irse de viaje. Es preferible escribirlo, pues enel próximo llamado puede ser el motivo para iniciar“la sintonía” de la que hablábamos anteriormente.¡Bienvenidos Facebook y Twitter al mundoemprendedor!Hoy en día, Internet es una herramienta muy valio-sa en cuanto a lo que a redes de contacto se refiere.Las redes sociales de Internet, entre las que po-demos mencionar Facebook y Twitter como dosde las más conocidas y populares, son canalesque pueden ayudar a los emprendedores y a susnegocios para darse a conocer, aumentar ventas,crear fidelidad y estrechar relaciones, relevar infor-mación importante sobre sus productos, ¡y muchomás! No podemos, pues, desatender su importan-cia ni ignorar sus múltiples beneficios.En otras palabras, no podemos quedarnos fue-ra de estas redes. Sin embargo, tenemos que estaratentos a la hora de elegir en cuál o cuáles de ellastener presencia con nuestro emprendimiento, puesno todas las redes sociales son iguales, ni sirven pa-ra lo mismo. Cada red tiene un objetivo específico.Hay que usar la red correcta para la tarea correcta, yademás hacerlo bien, es todo un desafío y una nue-va habilidad que debemos estar dispuestos a de-sarrollar si queremos emprender cualquier negocio.Veamos algunos ejemplos:Despejadas estas diferencias, describiremos acontinuación algunos puntos que estas redes tie-nen en común y que las hacen tan poderosas y va-liosas para hacer crecer nuestros negocios.• Pensar estrategias con diseño social: A par-tir de ahora, el aspecto “social” debe ser partede nuestras estrategias de negocios. Esto es, aldiseñar nuestros objetivos comerciales o pensarcampañas de marketing, tenemos que hacer-lo teniendo en cuenta estas nuevas maneras decomunicarnos con nuestros clientes actuales opotenciales.• Crear marcas auténticas: los usuarios de lasdiferentes redes suelen manifestarse de maneraauténtica y sincera. Debemos corresponderlesproporcionándoles información clara sobre nues-tras empresas. Nuestras marcas deben hablarcon voz auténtica y coherente.• Brindar una experiencia interactiva: las per-sonas pasan mucho tiempo en estas redes co-municándose y compartiendo entre sí. Por ello,es importante pensar en contenidos que invitenLas redes sociales onlineson canales que puedenayudar a los emprendedoresy a sus negocios para darsea conocer, aumentar ventas,crear fidelidad y estrecharrelaciones.Finalmente, no podemos dejar de mencionar laplanificación y sistematización, ya que son esen-ciales para que esta etapa resulte productiva. Asícomo tenemos que escribir para hacer nuestroplan de negocios, nuestro plan de marketing o pa-ra desarrollar una planificación financiera, lo mis-mo debemos hacer para implementar nuestra redde contactos.Es importante llevar algún tipo de registro conlos datos del contacto y todo tipo de observaciónque pueda ser útil como, por ejemplo, si el día de
  • 110. 111La comunicación conlos clientes: el videoes una herramienta querápidamente captura el interésde los usuarios que buscanentretenimiento, información,o ambos.La exposición de marcas:una de las más poderosasherramientas en la web paraconstruir un canal seguro decomunicación para tu marca.Posicionamiento enbuscadores: muy eficazpara construir enlaces hacianuestro sitio pues los videostienen altas calificaciones enlos buscadores.Red Definición Utilidad FortalezasTwitterFacebookLinkedinYouTubeEs un sistema web gratuitoque permite a los usuariosenviar mensajes de texto(también llamados tweets)de hasta 140 caracteresque se actualizan entiempo real.Es una red social dondelos usuarios puedenagregar amigos, enviarmensajes, jugar juegos,formar grupos y construirun perfil propio.Es una red social orientadaa profesionales y negocios.El propósito del sitio espermitir a los usuariosregistrados manteneruna lista de informaciónde contacto de laspersonas que conoceny de confianza para losnegocios.Es un sitio para compartirvideos en donde losusuarios pueden compartiry subir nuevos videos.Las empresas puedeninformar sobrelanzamientos de nuevosproductos o servicios.Las personas pueden dara conocer eventos deactualidad, y a su vez losreceptores de las noticiaspueden darlas a conocertambién (retweet), lo queresulta en la propagaciónde una noticia a vecesmás rápida y efectiva quepor medios tradicionales(prensa, radio, TV, etc.).Las empresas puedencrear páginas con laposibilidad de tenerseguidores (Fans).Para ser Seguidor de unapagina el usuario deberásimplemente poner “MeGusta” y automáticamentecomenzará a recibir lasactualizaciones en lasección de Noticias/Inicio.Facebook también permitepublicar anuncios (Ads)e integrarlo al sitio de laempresa (Social Plugins).Se puede utilizar paraencontrar trabajo, personasy oportunidades denegocio.Asimismo, a través de lasconexiones llamadas desegundo y tercer grado, esposible contactar a alguiena través de un contactomutuo y de confianza.Aloja una variedad de clipsde películas, programasde televisión, videosmusicales, así comocontenidos amateur comovideoblogs.Los enlaces a vídeosde YouTube pueden sertambién puestos en blogsy sitios web personales.La comunicación conlos clientes: es posiblemonitorear palabras clavespara saber qué se dice sobretí y tu competencia.La exposición de marcas:ofrece oportunidades únicaspara la integración en sitiosweb y para atraer clientes demanera viral, ayudando a tucompañía a sobresalir sobrelas demás.La comunicación con losclientes: es excelente paraatraer a la gente a la que legusta tu marca, que le gustacompartir opiniones, y queparticipe en promociones yencuestas.La exposición de marcas:Facebook ofrece muchasopciones para dar a conoceruna marca a través deopciones gratuitas o anunciospagados.Exposición de marca:efectivo para exposiciónpersonal de marca y paraexponer tu perfil profesionaly experiencia. Aquí la buenareputación es muy importante.
  • 111. 112 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVIa la interacción y responder activamente al in-tercambio comunicacional que generemos connuestra presencia en la red.• Desarrollarrelaciones:comovimosenelapar-tado anterior, desarrollar contactos es un traba-jo a tiempo completo. Esto quiere decir que paraque nuestra presencia en las redes sea verda-deramente efectiva, tenemos que invertir tiempo,ser perseverantes y pensar estratégicamente.• Mejorar continuamente: las redes nos brin-dan la posibilidad de recibir sugerencias de losusuarios en tiempo real, lo que nos facilita la me-jora continua de nuestros productos y servicios.Los sí y los no en la red de contactosSí: a ser específico, proactivo, constante, amantener una actitud positiva, a pedir colabora-ción a otros, a tener tarjetas personales, a tenerpresencia en las llamadas redes sociales.No: a ser pesimista, impaciente, poco agradeci-do, a utilizar herramientas de poca calidad parael marketing, a abarcar demasiado, a ser pasivo.Para llegar a ser efectivos en el desarrollo decontactos debemos ir a la acción. No olvidemosque la intención sin acción es ilusión.3. Estrategias para consolidar eincrementar las ventas3Saber vender suele verse a veces como un don,una cualidad rara y envidiable que algunas perso-nas traen innata y de la cual otras simplemente ca-recen por completo. En este apartado brindamosalgunas cuestiones a tener en cuenta para “hacer-se” vendedor.Identikit de un buen vendedorLa venta de productos o servicios es un temasensible para toda empresa. Una vez detectadoslos posibles clientes, es necesario concertar lasentrevistas y concretar la operación. Para que estopueda llevarse a cabo satisfactoriamente, la actitudde quien realice la entrevista es tan importante co-mo el conocimiento que tenga del producto.La pregunta del millón suele ser: vendedor ¿senace o se hace? Los profesionales de la venta3 Autores de esta sección: Santiago Recondo, DiegoGasparini y Tola Liguori.creen que es una combinación de ambos. Un buenvendedor puede desarrollar habilidades para des-empeñarse efectivamente en el campo de la ventapero también le será de gran utilidad poseer deter-minadas cualidades innatas.Entre estas cualidades se encuentra la empatía,que es la capacidad de ponerse en los “zapatos” delotro, de escucharlo y de saber cuándo hablar y cuán-do no. Si podemos ponernos en el lugar del otro, nosserá más fácil detectar sus necesidades y poder ofre-cerle nuestro producto en función de éstas.Otra cualidad innata es el impulso ególatra. Se-gún Raúl López Fernández, en su libro El procesode la venta eficaz, "El impulso ególatra es una cua-lidad innata que tienen los vendedores. Consisteen un deseo infinito de triunfar [...] es la base dela autoestima porque quien lo posee tiene siempreabsoluta seguridad de triunfo [...]. Se motivan conlos concursos, con la competencia, con todas lasactividades en las que, al final, se manifiesta la pre-sencia de un triunfador”.Según López Fernández, es importante hacer unadistinción entre ególatra y egoísta: “Ególatra hace re-ferencia a un culto [...] algo así como una devocióna sí mismo, a la propia capacidad y tiene un signifi-cado positivo. Imprime seguridad, energía y refuerzala autoestima. Reconocerse como el mejor condu-ce a ser el mejor. Por su lado, el egoísta expresa re-concentración, es inmoderado y manifiesta exceso.Sólo demuestra interés en sí mismo y menospreciaa los demás. La más mínima presencia de egoísmoses, sin duda, el primer destructor de la venta perso-nal, puesto que es su antítesis".La orientación al logro, el entusiasmo, la capa-cidad para asesorar y para satisfacer necesidadesson predisposiciones innatas. De todas formas, es-tas habilidades pueden también desarrollarse al po-nerlas en práctica y trabajar sobre ellas.Ser un buen vendedor requiere de habilidad, másque de talento. Con el desarrollo de habilidades, selogrará que el proceso de venta resulte fácil y natural.Esta tarea precisa tiempo y práctica, y se comple-menta con la adquisición de ciertas técnicas.¿Qué aspectos de nuestra actitud debemosdesarrollar para ser vendedores expertos?• Actitud Mental Positiva. ¿Qué posibilidadesexisten de que el cliente mantenga una actitudpositiva si el vendedor no lo hace? La respues-ta es: ninguna, ya que los estados de ánimose perciben y transmiten. El vendedor no podrátransmitir entusiasmo y, por lo tanto, las posibi-lidades de venta serán mínimas.
  • 112. 113 El entusiasmo se comunica a través de imáge-nes, tono de voz empleado, miradas y gestos (porejemplo, una sonrisa). Debe existir coherencia en-tre la postura corporal, la voz, el tono y la mirada. A todos se nos cruzan pensamientos negativos,pero hemos de decidir no aferrarnos a ellos. To-memos los pensamientos positivos y soltemoslos negativos. Algo que puede ayudarnos es ana-lizar los errores cometidos, ver cómo corregirlosy, una vez hecho esto, dejar de pensar en ellos.Concéntrese en corregir los errores en lugar delamentarse de haberlos cometido. De este modo, creará pautas que conduzcanal éxito. Al reconocer sus pequeños logros, sumoral se elevará. La moral alta es esencial paracontinuar adelante. No espere el gran éxito pa-ra reconocer sus valores, reconozca sus peque-ños éxitos porque la suma de éstos lo llevará alGran Éxito.• Habilidades para las Relaciones Interper-sonales. El buen vendedor es capaz de inte-ractuar con las personas y de comprenderlas.Le gusta conocer al otro y sabe cómo acercar-se. Pone especial interés en lograr la confianzadel comprador; es una tarea que lleva tiempo yesfuerzo, y ésta puede perderse en un segun-do si no tiene presente que los momentos de laverdad son: TODOS. La falta de confianza ha-ce caer inmediatamente una venta ya realizada.• Escucha. Existe la idea de que "apabullar" alpotencial cliente nos llevará a una venta segu-ra. Esto es totalmente erróneo. El objetivo de unvendedor en una situación de venta debe ser elde hacer hablar al potencial cliente. Esto le da-rá la oportunidad de saber qué necesita, quées lo que realmente le importa, a qué le asignamayor valor.Si nota que está hablando más de la mitad deltiempo que dura la conversación, es tiempo de ca-llarse y escuchar.Entonces, centre su esfuerzo en demostrarleque lo que vende lo ayudará a conseguir aque-llo que él quiere y necesita. No pierda el tiempotratando de crear una necesidad. Ayude a su po-tencial cliente a descubrir que el producto que us-ted vende lo ayudará a satisfacer esa necesidadpreexistente.Tenga siempre presente: la venta es un 90%de actitud.En la prestación de un buen servicio, la bue-na actitud se traduce cuando el vendedor disfru-ta y se divierte con su actividad, cuando provocaun clima cálido y de confianza, y cuando no semuestra asustado, sino seguro de sí mismo y delo que hace.La actitud apropiada es la que le permite avan-zar con rapidez hacia su meta. Por lo tanto, esta-blezca el objetivo que quiere lograr, no lo pierda devista, concéntrese en él y busque acciones que lepermitan sortear los obstáculos que tienden a des-dibujar el objetivo y, por lo tanto, a alejarlo de él.¿Clientes fieles o terroristas?Al hablar de clientes, surge inevitablemente elplanteo del famoso dilema: ¿Tiene el cliente siem-pre la razón?.Si partimos de la base de que el cliente propor-ciona sentido y justificación a nuestro trabajo, enlo primero que pensamos es en complacerlo y sa-tisfacer todas sus necesidades. Sin embargo, enmuchas oportunidades se accede no sólo a suge-rencias, opiniones o pedidos, sino a formulacionescaprichosas que superan lo ofrecido por la empre-sa, desvirtúan su naturaleza o la obligan a modificarsu visión, su identidad o la razón de su existencia.Si intentamos lograr un equilibrio, o al menostender a él, se hace imprescindible mostrarle o in-dicarle al cliente que existe un límite en la satisfac-ción de sus necesidades.Lo más conveniente es adoptar una postura inter-media, que contemple el respeto y la atención con-creta de cada una de las necesidades del cliente, yla presentación, asimismo, de las limitaciones e im-posibilidades respecto del producto o servicio. Seríaalgo así como una “estrategia con visión de futuro”,un modo de mantener al cliente satisfecho con nues-tro producto pero, al mismo tiempo, con plena con-ciencia de sus debilidades y limitaciones.Teniendo en cuenta este consejo estaremosconstruyendo una relación de calidad con el clien-te. Cuando hablamos de calidad nos referimos aque lo que se recibe no es ni más ni menos de loque se espera, sino exactamente lo que se prome-tió, lo que fue acordado previamente. La calidades, entonces, un concepto subjetivo que depen-de de la percepción de cada uno. Si transmitimosal cliente una idea de nuestro producto o servicioque está por encima de la realidad, éste se sentiráluego estafado o defraudado.Algunos aspectos que debemos considerarpara lograr el objetivo de mantener satisfechos anuestros clientes sin extralimitarnos:1. Identificar con precisión cuáles son las necesi-dades reales del cliente y orientarnos a ellas entodo momento durante la conversación o discu-
  • 113. 114 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVIsión con él, para ofrecerle un producto o servi-cio a su medida, ni más, ni menos. Aunque nosresulte ventajoso, nunca ofrecer a un cliente al-go que no necesita. Nuestra misión es aseso-rarlo y apoyarlo en este proceso.2. Establecer con claridad, desde el primer con-tacto, cuál es el alcance de nuestros servicios ylas características específicas de nuestros pro-ductos, sin comprometernos a excepcionesque impliquen viabilizar nuevos procesos o en-carar proyectos para los cuales no contamos,en el momento, con los profesionales adecua-dos, con los materiales o las herramientas ne-cesarias.3. Al recibir una queja o reclamo que juzgamos nose corresponde con lo pactado, por implicar unexceso o una disminución respecto de lo acor-dado, es nuestra misión demostrarle al cliente,con el respeto y la consideración debidas, quesu reclamo no tiene lugar, presentando siempredatos objetivos que pueden traducirse en cos-tos, características de las materias primas, vo-lumen, etcétera4. Fijar con claridad los límites de lo que ofrece-mos, sin prometer lo que no podremos cum-plir, fundamentalmente en lo que respecta a lostiempos de entrega o de ejecución.De lo descripto, se desprende que a largo plazoresulta conveniente y provee ventajas lograr con elcliente una relación basada en la realidad y en ob-jetivos concretos, con la plena conciencia de quepodremos cumplir con lo que él merece y necesita.Se deduce que es saludable entablar con el clienterelaciones sanas y duraderas, que provean bene-ficios a ambas partes por igual, basadas en políti-cas realistas y que sean factibles de mantenerseen el tiempo, para el bien de las partes.Construir una relación de calidad con el clientepermitirá aumentar la cantidad de clientes fideliza-dos, es decir, clientes que quedan satisfechos y quevolverán a nosotros cada vez que lo necesiten ha-ciéndose más difícil que nos cambien por alguiende la competencia. Como nos conocen y no de-fraudamos sus expectativas, generamos con ellosun vínculo de confianza. De esta manera, los clien-tes asociarán nuestros productos y servicios a unaemoción positiva, y se anclarán en la empresa. Y, lomejor de todo: ¡nos recomendarán a todo el mundo!Fidelizando un cliente, además de generar más ven-tas con él, nos aseguramos publicidad gratuita y dela mejor (no hay mejor incentivo para comprar que labuena experiencia de un conocido).El extremo opuesto nos llevará a cultivar los lla-mados clientes “terroristas”. Son aquellos que tu-vieron una o varias malas experiencias con nuestraempresa y lo cuentan a viva a voz a cualquiera quequiera escucharlo. No hace falta decir el terrible da-ño que un solo cliente terrorista puede hacerle auna empresa, sobre todo porque la gente en ge-neral suele contar más las malas experiencias quelas buenas.Fidelizar a los clientes es un paso fundamentalen la consolidación de las ventas, recordemos queel 80% de las ventas se llevan a cabo a sólo el 20%de los clientes. Muchas veces se cree que pa-ra crecer en ventas hay que salir a buscar nuevosclientes y no siempre es así. Sería un error haceresto último y descuidar a los clientes con los queya construimos una relación y un vínculo. Cues-ta mucho más construir confianza que derribarla.La venta comienza cuando el cliente di-ce noLa superación de objeciones es una herramien-ta clave para concretar una venta una vez que elcliente se interesó ya por el producto. Con unabuena técnica en superación de objeciones sepueden concretar más ventas.Es importante no confundir las objeciones conlas quejas: la objeción es una expresión de desa-probación o rechazo que atenta contra el procesode venta, en cambio, la queja es una expresión deinsatisfacción o de protesta por supuesta injusticia.La mayoría de las veces el cliente expresará ob-jeciones a la compra, esto es algo muy normal encualquier proceso de venta. Las más comunes tie-nen que ver con el precio del producto, su calidado el desconocimiento de la empresa. La clave es-tá en aprovechar las objeciones para seguir mos-trando beneficios del producto y cerrar la venta.Veamos diferentes tipos de objeciones comunes:• Objeción pretexto: es la objeción que planteaun cliente como reacción lógica, buscando equi-librio en su relación con el vendedor. Cuando loque ha oído y visto lo tiene convencido, duda, oquiere aparentar duda, antes de decidirse.• Objeción de preguntas encubiertas: es laobjeción que pone el cliente cuando tiene unapregunta que hacer, pero no se atreve a realizarlapor una u otra razón. En general, esta razón tie-ne que ver con el orgullo personal o profesional.• Objeción falsa u oculta: es la objeción quepone un cliente porque no puede, no quiere o
  • 114. 115no se atreve a decir la objeción que realmentetiene en mente. Es muy similar a la anterior, pe-ro en vez de ocultar una pregunta lo que ocultaes otra objeción. Generalmente, la motivaciónde ocultar la objeción real también está relacio-nada, como en el caso anterior, con el orgullo.• Objeción válida: es la objeción que por su en-tidad, validez y base real impide o incapacita elproceso de la venta. En este caso el vendedorse ve imposibilitado de superar la objeción.Las objeciones son una situación normal den-tro de todo proceso de venta, pero depende delvendedor resolver o no satisfactoriamente las du-das planteadas por el cliente. El proceso de ventadebe ser beneficioso para el vendedor, el cliente ysus empresas.Presentamos ahora un paso a paso utilizado confrecuencia por los profesionales de la venta parasuperar las objeciones de los clientes.1 Repregunta: consiste en replantear la objeciónrealizada por el cliente en forma de pregunta.La repregunta permite al vendedor tomarse untiempo para posicionarse ante la objeción y pen-sar en la mejor forma de responder a ella. Porotra parte, obliga al comprador a volver a consi-derar su objeción. Si ésta no es verdaderamen-te sentida, quizás el comprador la abandone.2 Empatía: la empatía es el paso en el que elvendedor prepara al cliente para que escuchesu explicación lógica. SI ESTE PASO NO EXIS-TE, EL CLIENTE NO LO ESCUCHARÁ. En estepaso el vendedor le concede importancia a lapreocupación, duda o temor manifestado por elcliente y se solidariza con él. De esta manera,logramos su voluntad de escucharnos.3 Explicación (Argumentación): en este mo-mento el vendedor brinda una explicación lógicaa la objeción planteada por el cliente. Ésta de-be ser corta, concisa, clara y específicamenteapuntada al beneficio esperado por el cliente. El vendedor que no cree en la justificación nopodrá transmitirla en forma creíble. Siempre te-nemos que tener en cuenta que el compradores una persona inteligente que percibirá si es-tamos intentando venderle algo que no resuelvelo que necesita. Y un comprador que se sienteengañado o tratado como un tonto no volveráfácilmente a comprarnos.4 Pregunta esclarecedora: esta pregunta tie-ne la función de comprobar si el cliente aceptóla explicación brindada y superó la objeción. Si luego el cliente presentase otras objecioneshabrá que comenzar nuevamente con el proce-so sin saltear nunca el primer y segundo paso. Siexplicamos antes de empatizar, no hemos crea-do las condiciones de escucha. Generalmenteesto sucede porque el vendedor se defiendeante la objeción, la toma como una agresión y,por lo general, comienza, en cierta forma, unadiscusión con el cliente.La objeción superada generalmente conducea la toma de decisión de compra. Un vendedorineficaz se asusta ante una objeción y pretendeocultarla, taparla con muchas palabras o distraeral cliente, pero la objeción no se disipa de su men-te, está allí y aparecerá imposibilitando una venta.Es muy importante escuchar al cliente hasta elfinal, interrumpirlo podría irritarlo innecesariamente.Puedo hacer alguna pregunta para descubrir cuáles la verdadera objeción y corregir cualquier mal-entendido. Por ejemplo:Objeción: Estos anteojos me parecen dema-siado grandes.Paso 1: ¿Realmente te parecen demasiadograndes?Paso 2: Entiendo que te parezca así, a muchagente le da esa sensación.Paso 3: En realidad tienen este diseño para po-der proteger mejor tus ojos y evitar que arena o tie-rra puedan molestarte. ¿Te gustaría verte mejor eneste espejo desde más lejos?Paso 4: ¿Cómo los ves ahora? ¿Siguen pare-ciéndote demasiado grandes?Tratamiento de la objeción del precio: mu-chas veces, ante la objeción del precio, el ven-dedor tiende a disculparse, por sentir que tieneun precio más alto que la competencia.Lo que no tiene en cuenta el vendedor al excu-sarse es que la mayoría de los clientes planteaesta objeción para conseguir algún descuentoo bonificación.Como vendedor se conocen los beneficios delproducto para justificar la relación valor/precio,como el servicio, la garantía, la calidad, y otros.Bajar el precio del producto no siempre es unincentivo para el cliente, hacer valer el productotambién es una forma de recalcar los beneficiosque tiene y hacerlo atractivo al cliente.
  • 115. 116 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVILa información: el aliado n°1Es necesario que el emprendedor tenga una vi-sión completa e integrada del negocio a partir delconocimiento y la comprensión del mercado; de-berá saber cómo funciona el sector y tener un ni-vel de aprendizaje sobre la industria y el proyectoque le permita analizar detalladamente clientes,proveedores, competidores, productos sustitutosy potenciales competidores. También, deberá de-terminar los puntos clave del negocio (Es decir, el“por dónde pasa el negocio”).La investigación de mercado debería permitir-le al emprendedor tener un acabado detalle delpotencial desarrollo del mercado, cómo trabaja lacompetencia y cuáles son sus puntos fuertes y dé-biles (Fortalezas y Debilidades).En los casos en que sea posible, es aconseja-ble que el emprendedor visite como cliente a cadafuturo competidor. Esto le permitirá tener una visiónmás clara del mercado y de las fortalezas y debili-dades de cada competidor. Al situarse como clien-te, el emprendedor vivirá en carne propia de quémanera éste es atendido y satisfecho.Como veíamos anteriormente, es muy impor-tante dejar satisfecho al cliente. ¿Cómo saberlo?Los emprendimientos desarrollan diferentes estra-tegias para realizar un seguimiento de sus clientes.En el caso de los emprendimientos pequeños, quetienen una relación más directa con el cliente, el se-guimiento postventa puede pasar simplemente porpreguntar al comprador cómo le fue con su últimacompra o si tuvo algún problema. Empresas másgrandes desarrollan otras estrategias para recopi-lar información sobre sus compradores.La difusión y promoción de los servicios son elprimer paso activo para conseguir nuevos clientes.Una buena medida para medir el efecto de sus ac-ciones de marketing es preguntarles a sus clientescómo se enteraron de su producto.Por ejemplo:¿Cómo se enteró de nuestro producto o servicio?:- Amigo/familiar/conocido- Aviso en el diario/revista- Redes sociales- Radio- Folleto en la calle- Me contactaron directamente/e-mailDe este modo se tendrá una idea clara acercade cuáles son sus mejores herramientas de pro-moción y las que dan mayor resultado en términosde costo-beneficio.4. El equipo de trabajo.Liderazgo y motivación4Jefe o líder, ¿cuál es la diferencia?Aunque a veces se confunden ambos concep-tos, o se los usa como sinónimos, hay grandes di-ferencias entre un jefe y un líder. Este último navegaen un mundo abierto al cambio y lo hace mientrasestá conectado con el poder adentro de sí mismo.El jefe, en cambio, pone el protagonismo de su vidaen el afuera y responde al paradigma basado en ladominación. Hay emprendedores que renunciarona la relación de dependencia, porque no querían te-ner jefes, y luego ellos mismos se convierten en je-fes de sus empleados. Querían ser libres, pero luegose convierten en esclavos de su emprendimiento, yaque caen en la trampa de la omnipotencia y les cues-ta organizarse y armar un buen equipo.Por eso, la propuesta es ser líder del propio em-prendimiento y lograr:• Tomar consciencia de que los límites, las cate-gorías y los juicios, son una característica delpensamiento (no del mundo).• Crear nuevas reflexiones (Hansei) para avanzaren la mejora continua (Kaizen) y en la innovación(Kaikaku). Y al hacer las cosas de modo diferen-te, se expanden las fronteras mentales.• Acompañar el ritmo del entorno, registrar conatención los movimientos del mercado y acep-tar las variables que no controla la empresa, pa-ra satisfacer -con calidad- necesidades de laspersonas cercanas (clientes, socios, proveedo-res, empleados).• Contarconequiposmotivados,creativosyproac-tivos, conformados por seres humanos presen-tes, conectados con la indagación interna de“¿para qué hago lo que hago?” y “¿qué me pasaadentro mío con esto que sucede afuera?”.• Mientras el “pensar” y el “hacer” se retroalimen-tan y acompañan el “ser”, el “sentir” tenderá aldisfrutar, predominarán las emociones positivasy habrá más momentos de felicidad.Los errores en la acciónHay quienes están transitando el cambio de pa-radigma: de la Era de la Información (del gobiernode los 0 ó 1, acierto o error, inteligente o estúpido,premio o castigo); a la Era de la Creatividad, don-de todo lo que ocurre es bienvenido, abrazado,4 Autora de esta sección: Ingrid Astiz.
  • 116. 117transformado, potenciado, liberado. Pasamos dejuicios de evaluación a juicios neutros, a conectar-nos “con lo que es”, donde con los ojos del amor“el presente es perfecto”.Hay miedo y culpa en el error cuando hay un“tengo que” o “el otro debería”, cuando hay un re-sultado esperado que no llega, cuando estamosbajo el dominio de un ideal de perfección, cuandocomprimimos la espontaneidad de ser uno mismoy desgastamos los vínculos. En cambio, cuandohay aceptación y acción creativa, la ilusión del con-trol se evapora y el error es parte natural del proce-so de aprendizaje.Organizarme y armar equipoPara salir de las trampas del “no tengo tiem-po”, “no gano plata”, “no disfruto”, se puedeninvestigar nuevas formas de hacer y así crearemprendimientos capaces de generar cada vezmayores niveles de productividad, calidad y fe-licidad. Cambiar hábitos es posible, avanzandocon pequeñas acciones, encontrando la motiva-ción adecuada y manteniendo el foco. Es buenoelegir dos o tres cambios por vez y, una vez queestán incorporados, agregar nuevas prácticas.A continuación puede verse una introducción ametodologías que son simples y, al mismo tiem-po, de alto impacto.1. GTD, ZTD – Tiempo productivo y creativoObjetivo: Tener las cosas hechas y la mentedespejada, balancear entre el foco para concretary la apertura para crear. Para avanzar en cualquierproceso de mejora y crecimiento, es necesario an-tes contar con una excelente forma de auto-orga-nizarse.Prácticas destacadas:• Despejar las tareas pendientes y enfocarse enuna por vez.• Evitar las interrupciones: cerrar los canales quepuedan interrumpir (mails, alarmas de calenda-rio, teléfono) y si surge algo que requiere aten-ción, anotarlo para ocuparse más tarde.• Evitar el multitasking: entrar en flujo de concen-tración. Si surge el impulso de distraerse, respi-rar hondo y re-enfocar.• Anotar todo, no dejar los temas dando vueltasen la cabeza (elegir un repositorio único, tal co-mo bloc de notas, smartphone, agenda).• Procesar y organizar esa información, máximouna vez por semana.• Planificar detallando una serie de acciones, acla-rando sobre todo las tareas próximas a realizar.• Cualquier nueva tarea que pueda ser completa-da en menos de dos minutos, hacerla inmedia-tamente.• Las tareas que no son propias, delegarlas en elmomento que surgen.• Las sugerencias o ideas registrarlas en un lista-do de "Algún día/Quizá".• Revisar las listas de tareas diariamente, o aque-llas de baja actualización, semanalmente.• Utilizar el calendario para las tareas que tienenun plazo específico.• Tomarse tiempos libres para relajarse, despejarla mente, dejar que aparezcan las nuevas ideas.• Mantener el escritorio limpio y la bandeja de en-trada despejada de mails.• Crear nuevas rutinas.• Explorar cuál es la pasión principal de cada unoy, cuando lo descubre, dedicarse a esa activi-dad.Más info: http://bit.ly/F3GZTD2. Retrospectivas ágiles - Formación deequiposObjetivo: Armar equipo a través del diálogo,mejorando constantemente las formas de pen-sar y de hacer, expresando el sentir y dejandoque se desplieguen los talentos.Dinámica básica:• El equipo se reúne por una a dos horas, con unafrecuencia desde una semana hasta un mes.• Utilizan post-its para facilitar la expresión y agili-zar la reunión.• Formulan preguntas que estimulen la reflexión ymotiven la mejora continua, tales como: “¿Quéhicimos bien y queremos seguir haciendo?”,“¿Qué queremos dejar de hacer?”, “¿Qué po-demos empezar a hacer que nunca hicimos?”.• Analizan situaciones (conflictos, problemas, de-safíos).• Diseñan nuevas formas de hacer o resolver algo.• Escriben una lista de tareas con responsable yplazo.Más info: http://bit.ly/F3Retro
  • 117. 118 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVI3. Scrum - Gestión de proyectos en equipoObjetivo: Gestionar proyectos abiertos a loscambios, desarrollando equipos cada vez másefectivos.Dinámica básica:• Claridad en la acción:- Contar con una visión compartida: una vez rea-lizada el proyecto se cierra.- Conocer las necesidades de los clientes (quié-nes, qué quieren y para qué), y priorizarlas se-gún el valor para el negocio y los involucrados.- Identificar las tareas necesarias para avanzar so-bre la visión y satisfacer necesidades.- Es importante que la visión esté siempre mar-cando el rumbo. En cambio, las necesidadesy las tareas serán descubiertas y clarificadas amedida que vaya avanzando el proyecto.• Organización en ciclos productivos (deuna a cuatro semanas) donde se realizan pro-gresivamente las tareas. La comunicación escontinua:- Cada ciclo comienza con una reunión de plani-ficación con todo el equipo.- Todos los días una reunión de avance de máxi-mo 15 minutos, donde cada uno responde a lassiguientes preguntas: “¿Qué hice ayer?, ¿Quéharé hoy?, ¿Qué ayuda necesito para avanzar?”- Cuando surgen dudas, se resuelven con comu-nicación directa (en lo posible, cara a cara).- Cierra el ciclo con una reunión de revisión o deentrega al cliente, donde se recibe feedback.- Realizan una “Retrospectiva ágil” para identificarmejoras en la forma de trabajo y las dinámicasde grupo a implementarse en el próximo ciclo.• Roles y responsabilidades:- Guardián del producto (Product Owner): su focoestá en la visión y las necesidades de los clien-tes involucrados, conoce el negocio y está aten-to a la estrategia.- Facilitador (Scrum Master): su foco está en me-jorar el cómo se hacen las cosas y alentar a queel equipo alcance su máximo potencial.- Equipo: las personas cuentan con las compe-tencias necesarias para crear los productos yprestar los servicios requeridos.• La clave del éxito de Scrum está en la construc-ción de confianza todos los días, y en la aplica-ción de principios ágiles y valores humanos talescomo honestidad, experimentación y colabora-ción.Más info: http://bit.ly/F3Scrum4. Kanban – Gestión visual de tareasObjetivo: Gestionar las tareas del día a día, contransparencia, buscando la satisfacción profe-sional, mejorando la productividad y bajando elestrés.Primeros tips:• Contar con un tablero de tareas, electrónico ofísico, visible al equipo de trabajo.• Diseñar las columnas con “Pendiente / En cur-so / Terminado”.• Dividir el trabajo en tareas (que son escritas enpost-its).• Priorizar las tareas, poniendo más arriba las queaportan mayor valor al negocio.• Limitar las tareas en curso (evitar el multitasking).• Resaltar las tareas con impedimentos, para des-trabarlas lo antes posible.• Erradicar la sobrecarga de tareas pendientes,para evitar las distracciones.Más info y video: http://bit.ly/F3Kanban5. CNV - Conversaciones empáticas y crea-tivasObjetivo: Crear conversaciones poderosas,que acercan a las personas y que habilitan nue-vos acuerdos, para satisfacer mayor cantidad denecesidades y con mayor calidad. Ayuda a salirde la actitud de víctima y pasar al líder creativo.Pasos: El modelo de la CNV (Comunicación NoViolenta) consiste en expresar con honestidad yrecibir de forma empática cuatro componentes:Para salir de las trampasdel "no tengo tiempo", "nogano plata", "no disfruto", sepueden investigar nuevasformas de hacer y así crearemprendimientos capacesde generar cada vez mayoresniveles de productividad,calidad y felicidad.
  • 118. 119Todo emprendimientonace de una idea que,dependiendo el caso, serámás o menos original. Porello, la principal preocupaciónserá su protección legal. Y sibien esa idea, como planteoabstracto, no puede serprotegida, hay herramientasque sí protegerán legalmentesu materialización.• HECHOS: actos concretos y pensamientos queobservamos que están afectando a las perso-nas (dejando ir los juicios de evaluación y co-nectando con las cosas como son).• EMOCIONES: identificar internamente los senti-mientos en relación con lo observado.• NECESIDADES: si hay emociones negativas,quiere decir que hay necesidades insatisfechaso parcialmente satisfechas, en cambio las emo-ciones positivas son signos de necesidades sa-tisfechas. La empatía, además de reconocer lasemociones propias y del otro, es poder identifi-car las necesidades involucradas. Al llegar a unsincero reconocimiento interno se crean mejo-res soluciones.• ACCIONES Y PEDIDOS: para enriquecer el díaa día (dejando ir las exigencias, los intentos dedominar a los otros, que desgastan los vínculosy traban el crecimiento).Más info: http://bit.ly/F3CNViDelegar y disfrutarDelegar es complejo y disfrutar es simple. Paradelegar es necesario contar con un equipo de tra-bajo, estrategia y planes de acción, metodologíasy procesos, etcétera En cambio, para disfrutar nose necesita nada, los niños lo logran naturalmen-te. Ambos requieren registro emocional y conexiónpráctica con el día a día. La clave está en el soltar,en el dejar de hacer (dejar de quejarse, controlara otros, dar excusas, reclamar atención, etcétera).El ego es el gran enemigo del “delegar y disfru-tar”, en cambio, cuando la acción es movida por elamor es fácil confiar y relajarse, pedir ayuda y crecer.5. Cuestiones impositivas y legales,¡ocuparse antes de que sea tarde! 5Protección de la ideaTodo emprendimiento nace de una idea que,dependiendo el caso, será más o menos original ypor ello, la principal preocupación será su protec-ción legal. Lo primero que debemos saber es quesi bien esa idea como planteo abstracto no pue-de ser protegida, veremos que hay herramientasque sí protegerán legalmente su materialización.Esas herramientas las encontraremos en la “Pro-piedad Intelectual”, la cual se divide en dos gran-des ramas:(a) Derechos de AutorAmparados principalmente bajo la ley 11.723,son aquellos derechos que poseen los creadores,como sujetos tutelados, respecto de sus obras li-terarias, científicas o artísticas, siendo éstas el ob-jeto fundamental de protección. A partir de la ley25.036, que modifica entre otros, el artículo 1° dela ley 11.723, también se consideran obras tutela-das a los programas de computación fuente y obje-to (software) y las compilaciones (bases) de datos.Si bien los derechos de autor nacen con la crea-ción de la obra, a los fines de ejercerlos correcta-mente, al menos en su fase patrimonial, es muy útilsu registro puesto que ello constituye una presun-ción legal (salvo prueba en contrario) de autoría yde fecha cierta de creación.El plazo general de protección de una obra pro-tegida por el Derecho de Autor rige toda la vida delautor más 70 años contados a partir del 1° de Ene-ro siguiente a la fecha de su fallecimiento.(b) Propiedad IndustrialLa Propiedad Industrial protege las invenciones,creaciones y derechos vinculados a la industria y elcomercio a través de las siguientes figuras:También existen casos en los que por diversosmotivos cierta información o conocimientos téc-nicos no son alcanzados por la propiedad inte-lectual, o bien no es conveniente su proteccióna través de sus diversas herramientas. Estos ca-sos generalmente suelen ser protegidos entre las5 Autores de esta sección: equipo de Tanoira CassagneAbogados.
  • 119. 120 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVI Patentes Modelos Modelos Marcas de Utilidad y Diseños Industriales Ejemplos¿Qué protege?Requisitospara obtenerprotecciónAutor/InventorTitular¿Cómoobtengo laprotección?¿Por cuántotiempo seme otorga laprotección?Alcance de laprotecciónVentajas deobtener laprotecciónUn motorelectromecánico/Un procesode filtrado demineralesUna invención,que es el productoo proceso queofrece una nuevasolución técnicaa un problema decarácter industrial.Novedad Absoluta,Actividad Inventiva,y AplicaciónIndustrial.Persona físicaPersona física ojurídicaIniciando trámitede Solicitudde Registro dePatente en elInstituto Nacionalde la PropiedadIndustrial (INPI)20 años desdela fecha depresentación de lasolicitud.Nacional. Elinventor debepresentar lasolicitud en cadapaís donde leinterese protegerla.Derecho Exclusivode ExplotaciónIndustrial yComercialUn picovertedorLasinnovacionesintroducidas enherramientas,instrumentosde trabajo,utensilios,dispositivosu objetosconocidos quese presten a untrabajo práctico.Novedad yaplicaciónindustrialÍdemÍdemIniciando trámitede Solicitudde Registrode Modelo deUtilidad en elINPI10 años desdela fecha depresentación dela solicitud.ÍdemÍdemUn llaveroLas formas o el aspectonovedosos incorporadoso aplicados a unproducto industrial quele confieren carácterornamental.Novedad Absoluta yAplicación IndustrialÍdemÍdemIniciando trámite deSolicitud de Depósitode Modelo o DiseñoIndustrial en el INPI5 años desde laconcesión, renovablepor dos períodosconsecutivos de 5 añoscada uno. (total 15 años)ÍdemÍdem“ELECTROTANK” paradistinguir bobinaseléctricas.Un signo que distingueun producto o un serviciode otro.Capacidad distintiva,salvo que se encuentreincluido dentro delas prohibicionesestablecidas en la ley.-ÍdemIniciando trámite deSolicitud de Registro deMarca en el INPI10 años desde laconcesión renovableindefinidamente porperiodos iguales siempreque haya sido utilizadaen el país dentro desus últimos 5 años devigencia.ÍdemÍdem
  • 120. 121 SA SRLpartes involucradas por medio de los llamados“Acuerdos de Confidencialidad” o “Non Disclosu-re Agreements” por los cuales una parte obliga ala otra a no divulgar información perteneciente a laprimera, a la cual el obligado tiene acceso con mo-tivo del negocio que las relaciona. Esa informacióntendrá carácter de “secreta” o “confidencial” y nopodrá ser divulgada.¿Qué forma societaria elijo?Una vez que se ha definido una idea, surge elinterrogante de la necesidad o no de una organi-zación jurídica, y de qué tipo de organización es lamás conveniente. Llegados a este punto, se for-mulan estos planteos: ¿debo organizarme?, ¿cuáles la mejor forma de organización jurídica para miemprendimiento?La primera inquietud se responde con una pre-gunta, ¿hasta qué punto poner en riesgo el patrimo-nio personal?; y ¿hasta qué punto es compatibleel proyecto sin contar con una organización jurídi-ca que esté preparada para recibir asistencia deterceros?La respuesta es que no hay un tipo de organiza-ción que sea mejor que otro; sino diferentes tiposcon características diversas. El mejor es el que re-sulte más adecuado, de acuerdo a las caracterís-ticas del emprendimiento.Otro de los aspectos que resulta relevante pa-ra el emprendedor es decidir el momento en quees conveniente organizarse jurídicamente. La res-puesta es: “Follow the money”, y para seguir esteprincipio hay que preguntarse: ¿existen, o tengoderechos intelectuales que proteger?, ¿el proyectoestá generando algún tipo de ganancia?, ¿el pro-yecto prevé el ingreso de un inversor?Analizaremos en esta instancia las formas deorganización jurídica que pueden adoptar aque-llos emprendimientos que persiguen fines de lucro.La Ley 19.550 de Sociedades Comerciales (LSC)ofrece siete tipos societarios que otorgan una di-ferente preeminencia al elemento personal y al ca-pital. A continuación, se analizan brevemente lascaracterísticas de dos de los tipos societarios másrelevantes: la SA y la SRL.La relación con Rentas y AFIPEn forma concomitante a la toma de decisión dequé forma jurídica adoptar, recomendamos que seanalice si existen regímenes de promoción fiscal anivel nacional, provincial o municipal, para empren-dedores o para la actividad que el emprendimiento¿Cuál es su particularidad?¿Cómo se divide el capital?¿Cuántos socios pueden ser?Qué responsabilidad patrimonialtiene cada socio?¿Qué capital mínimo debetener?¿Cuándo debo realizar losaportes en efectivo?¿Puedo ceder libremente misparticipaciones en la sociedad?¿Quién ejerce la dirección yadministración de la sociedad?Es la estructura jurídica de lagran empresa que permite laorganización de capitales diversos.El socio adquiere la calidad deinversor, sin importar su cualidadpersonalAcciones2 o más. Sin límite máximo.Limitada a la integración de lasacciones suscriptasEl capital no puede ser inferior a $100.000.Debe integrarse no menos del 25%de los aportes comprometidos enel estatuto y completarse dentro delos 2 años.SíEl DIRECTORIOTiene un carácter intermedio entrelas sociedades de personas y las decapital.Cuotas partesMínimo 2 y no más de 50.ÍdemNo existe mínimo, el capital que seasigne a la sociedad debe permitira está cumplir razonablemente suactividad.ÍdemSí, salvo disposición contraria en elcontrato.La GERENCIA
  • 121. 122 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVIvaya a desarrollar, ya que muchas veces en ellosse establecen determinados requisitos o caracte-rísticas respecto de la forma jurídica adoptada parapoder adherirse a los mismos. Una buena planifica-ción tributaria resulta conveniente máxime cuandose trata de un proyecto joven.Elegida la forma jurídica del emprendimiento (es-to es, el tipo societario) en forma previa a iniciar susactividades, ésta deberá inscribirse ante los orga-nismos fiscales que correspondan (AFIP, Rentasprovinciales, Rentas Municipales) a fin de dar cum-plimiento con sus obligaciones impositivas.La inscripción en cualquiera de dichos organis-mos deberá ser realizada por el representante legalde la sociedad siguiendo el procedimiento vigen-te establecido en la normativa. Se debe recordarque todos los integrantes de la forma jurídica ele-gida deben, a su vez, estar registrados.El paso inmediato siguiente a la inscripción delemprendimiento en AFIP, es la solicitud de autoriza-ción de emisión de comprobantes. Para ello, a finde que la sociedad esté habilitada a emitir facturas“A”, al menos el 33% de los directores o gerentesdeben cumplir con alguna de estas condiciones:(i) Haber presentado la declaración jurada del Im-puesto sobre los Bienes Personales por unimporte igual o superior a $ 305.000, corres-pondiente al último período fiscal vencido al mo-mento de la interposición de la solicitud,(ii) Haber presentado la declaración jurada del Im-puesto a la Ganancia Mínima Presunta por unimporte igual o superior a $ 200.000,(iii) Demostrar la titularidad o la participación en la ti-tularidad de bienes inmuebles y/o automotorespor un valor igual o superior a $ 150.000.Los sujetos que no acrediten las condicionespatrimoniales por los importes indicados, sólo es-tarán autorizados a emitir comprobantes clase "M",lo que implicará que los adquirentes, prestatarioso locatarios que reciban este tipo de comproban-tes deban efectuar una retención especial a la so-ciedad.Mi primer empleadoEn la Argentina, las relaciones de trabajo se en-cuentran regidas por la Ley de Contrato de Trabajo(Ley N° 20.744), que regula lo relativo a los dere-chos y obligaciones entre las partes de una rela-ción laboral.Todas las normas relativas a las relaciones labo-rales y a los recursos de la Seguridad Social tienenpor objeto proteger al empleado y asegurarse queel empleador cumpla con sus obligaciones frenteal sistema de la Seguridad Social.Debido a ello, es importante dar cumplimientoen forma total a las obligaciones impuestas al em-pleador. En este caso, al inicio de la relación es fun-damental registrarla en forma correcta y así evitarfuturas contingencias. A continuación, los pasospara una correcta registración laboral:PASO 1: El empleador debe inscribirse como talante la Administración Federal de Ingresos Bru-tos (AFIP), oportunidad en la cual se le otorgaráun Nº de CUIT. Dicha inscripción sirve, no solopara contratar empleados sino también para po-der actuar de agente de retención de los apor-tes con destino al Sistema de Seguridad Socialy del impuesto a las ganancias.PASO 2: El empleado deberá contar con Nº deCUIL. Para ello, deberá solicitarlo en la Adminis-tración Nacional de Seguridad Social (ANSES),a través de cualquiera de sus dependencias ha-bilitadas a tal efecto.PASO 3: El alta al empleado se puede gestio-nar a través de la pagina web www.afip.gov.ar“Mi simplificación”. Allí se deberán incluir los da-tos de los empleados. Se informará la obra so-cial correspondiente y la aseguradora de riesgodel trabajo con la cual el empleador contrató.Deberá, asimismo, incluirse el convenio colecti-vo aplicable a la actividad, los datos de la fami-lia del trabajador y cualquier otro dato relevantea la relación laboral (como, por ejemplo, fechade ingreso, remuneración, tareas a desarrollar).PASO 4: Inscribir al trabajador en el Libro Espe-cial de Sueldos y Jornales (de acuerdo a lo es-tablecido en el art. 52 de la LCT), previamenterubricado por la Autoridad en cuya jurisdicciónse encuentre el establecimiento en el cual sedesempeñan los trabajadores.El trámite es obligatorio hasta el día inmediatoanterior a la fecha de inicio del trabajador den-tro de la Empresa.PASO 5: Los pagos de salario se deben instru-mentar en recibos de sueldo en doble ejemplarfirmados, uno por el empleador y otro por el tra-bajador. Sobre los salarios deberán ingresarselos aportes y contribuciones con destino al Sis-tema de Seguridad Social. Los sueldos deberánpagarse, en el caso de personal mensualizado,dentro de los cuatro primeros días hábiles.
  • 122. 123Bibliografía• D. Allen (2001). Getting things done: the art ofstress-free productivity. Penguin Books, NewYork.• E. Derby y D. Larsen (2006). Agile Retrospecti-ves: Making Good Teams Great. Pragmatic Pro-grammers.• E. Fernández Longo (2004). La negociación ine-vitable. Grupo Abierto Comunicaciones, Bue-nos Aires.• F. De Salterain (2009). Locos por las ventas: ac-titud y comportamiento para ser un vendedorexitoso. 1° ed, Buenos Aires, Granica.• J. F. Weston y E. F Brigham (1995). Fundamen-tos de Administración Financiera. 10 Edición,Mc Graw-Hill, México.• Leo Babauta (2011). Zen To Done: the ultimatesimple productivity system. Waking Lion Press.• Manual Básico de Consulta para Emprendedo-res (2007). INICIA, emprender para el futuro.• Manual del Programa Jóvenes Emprendedo-res para el Capacitador y el Participante (2010).INICIA, emprender para el futuro.• M. Rosenberg (2006). Comunicación No Violen-ta, un lenguaje de la vida. Gran Aldea Editores.• R. Brinkman y R. Kirschner (2006). Amarás A TusClientes. Estrategias y técnicas para satisfacersiempre a sus clientes más exigentes. EdicionesUrano.• Raúl López Fernández (1999). El proceso de laventa eficaz. Norma, Buenos Aires.• S. Abadi (2007). Pensamiento en Red: una nue-va disciplina para crear, realizar y vivir. EditorialTemas, Buenos Aires.• W. Ury (1993).!Supere el no!: cómo negociarcon personas que adoptan posiciones obstina-das. Editorial Norma.
  • 123. 124 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCuestionesprácticas/CAPÍTULOVIAntes de definir la elecciónde un determinado proveedores aconsejable conocerlo enprofundidad, evaluando, entreotros factores, sus clientes, lostiempos de entrega, la financiación,la política de descuentos, el poder denegociación, etc.Es conveniente construir unarelación con el proveedor queinvolucre otros elementosademás de los habituales; porejemplo, la posibilidad de involucrarseen la empresa y en el producto. Estopodría permitir que se sienta parte deun equipo con un objetivo común.En el mundo actual de losnegocios, hacer un buen usode la redes de contacto y explotarsu potencial puede constituirseen el gran diferencial de unemprendimiento.La red de contactos es una delas vías de mayor importanciapara la búsqueda de potencialesclientes.Puede decirse que una red decontactos es efectiva cuantomás dinámica sea; no puedeestancarse ni detenerse, requiere deun trabajo sistematizado y planificadode permanente actualización.Con el desarrollo y adquisiciónde ciertas habilidades, nosiempre concebidas de manera innata,se puede lograr que el procesode venta resulte fácil, naturaly eficaz.Fidelizar a los clientes con losque ya operamos es un elementoclave para lograr la consolidación delas ventas, ya que usualmente el 80%de la facturación se concretacon el 20% de los clientes.Cuesta mucho másconstruir confianza quederribarla; por eso es importantepreservar los vínculos que ya logramosestrechar con los clientes.¿Ser jefe o ser líder? Lapropuesta es ser líder denuestro propio emprendimiento.Un líder no ejerce la dominación;transita de manera más abiertaal cambio, al diálogo, a ladiferencia de opiniones, alconsenso; esto lo hace mientrasse conecta con el poder dentro de símismo y no hacia el afuera.10 CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO
  • 124. 125Capítulo 1Adrián Leonardo LebendikerFundador y actual director de Gloc, aceleradora de emprendimientos crea-tivos e innovadores. Fundador y ex-director del Centro Metropolitano de Di-seño de la Ciudad de Buenos Aires; creó INCUBA, primera incubadora deemprendimientos creativos; cofundó y dirigió Dinámica SE, programa del BID-FOMIN dedicado a la creación de empresas. Es consultor de emprendedorese instituciones. Es coordinador académico de la Escuela de Emprendedo-res Creativos de la Universidad de Palermo. Es coautor de la Colección “Di-seño e Innovación para Pymes y Emprendedores” editado por Clarín Pymes.Capítulo 2Enrique DraierFundador y presidente (2003-2008) del Instituto de Emprendimientos Cien-tíficos y Tecnológicos – IECyT; emprendedor Tecnológico desde 1969 e In-versor Ángel; autoridad, profesor e investigador en universidades públicas yprivadas; consultor y asesor gubernamental (Ministerio de Ciencia, Tecnolo-gía e Innovación Productiva de la Nación).Javier Romero VillanuevaLicenciado en Economía (UBA) y MBA en Universidad Pontificia de Comi-llas – ICADE (España). Fundador del Instituto de Emprendimientos Científicosy Tecnológicos (IECyT) y actual coordinador de varios programas para em-prendedores del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de los que participael IECyT. Actuó como consultor de Arthur D. Little en Argentina y otros paísesde L. América y Europa. Es tutor/mentor de varios proyectos emprendedores.Capítulo 3Mario SpinaFormador de emprendedores, diseñador y editor. Coordinador del Centrode Apoyo Productivo e Incubadora de Empresas de Base Social Los Pileto-nes (Corporación Buenos Aires Sur S.E., Ciudad Autónoma de Buenos Aires).Formador de emprendedores dentro del Programa Desarrollo Emprendedorde la Ciudad de Buenos Aires, en las Unidades Carcelarias del Servicio Pe-nitenciario Federal y en diversas Universidades e Instituciones de Argentina.Capítulo 4Alejandro VicchiLicenciado en Comercio Exterior; candidato a magister en Economía yDesarrollo Industrial. Miembro de Contribuir al Desarrollo Local, ONG espe-cializada en el diseño e implementación de Programas de Desarrollo Produc-tivo Local. Es consultor de empresas y emprendimientos en formulación deplanes de negocios para acceso a financiamiento, comercio internacional ysostenibilidad (RSE). Fue director ejecutivo de Bairexport y coordinador deprogramas de desarrollo industrial de la Secretaría de Industria de la Nación.Sobre los autores
  • 125. 126 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESJuan SicardiLicenciado en Economía (UBA). Posgrado en Finanzas (Di Tella). Forma-ción en coaching ontológico. Director y socio fundador de la ONG Contribuiral Desarrollo Local. Especialista en emprendedorismo y desarrollo local. Fuedirector de la Secretaría PyME y asesor del Programa Buenos Aires Empren-de del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Fue consultor en diferentesprogramas del BID y Banco Mundial. Fue docente en el ITBA, Universidad delSalvador, Tres de Febrero y UBA.Capítulo 5Gabriela PértegaContadora Pública Nacional (UBA). Es consultora en evaluación de pro-yectos de inversión, control de gestión y procesos de reingeniería. Amplia tra-yectoria corporativa como encargada de gestión administrativa, financiera ycontable. Es tutora, a través de EMPREAR Asociación Civil, de proyectos se-leccionados en BAITEC, INCUBA y Buenos Aires Emprende. Es capacitadoradel Programa Desarrollo Emprendedor. Profesora titular (universitario, terciarioy medio). Autora de proyectos de capacitación de docentes y directivos denivel medio en el área de emprendedorismo.María del Pilar Rivas CoriglianoLicenciada en Comercialización (UCES), con estudios de posgrado en Sis-temas de Calidad (UBA). Posee amplia trayectoria en compañías multinacio-nales en las áreas de Planeamiento y Desarrollo Organizacional, Capacitación,Marketing, RSE y Garantía de Calidad. Es consultora y asesora en Proyectosde Investigación Científica y Tecnológica. Docente universitaria. Responsabledel programa Desarrollo Emprendedor en EMPREAR y tutora de la entidadpara proyectos seleccionados en los programas INCUBA, Buenos Aires Em-prende, Baitec y Desafío Intel.Capítulo 6Jimena Huarte (Coordinadora)Licenciada en Sociología (UBA) y actual maestrando en la Maestría de Edu-cación de la Universidad de San Andrés. Miembro de INICIA, emprender pa-ra el futuro, organización civil sin fines de lucro cuyo objetivo es promover lacreación y el desarrollo de emprendimientos sustentables que contribuyana la generación de valor económico, social, cívico y ambiental para nuestracomunidad. Allí, diseñó y coordina los programas Jóvenes Emprendedores,Nuevos Emprendedores y Premio Emprendedor.Alejandra Méndez (Coordinadora)Abogada (USAL). Cursó el MBA con Orientación en Recursos Humanosde la USAL y la Diplomatura Superior en Desarrollo Local y Economía Socialde FLACSO. Miembro de INICIA, emprender para el futuro, organización ci-vil sin fines de lucro cuyo objetivo es promover la creación y el desarrollo deemprendimientos sustentables que contribuyan a la generación de valor eco-nómico, social, cívico y ambiental para nuestra comunidad. Allí, coordinó du-rante cinco años el Área de Capacitación. Actualmente, está a cargo de laCoordinación General.
  • 126. 127Andy Freire (2004). Pasión por emprender. De la idea a la cruda realidad. Ed. Aguilar.Andy Freire (2006). 50 claves para emprendedores. Ed. Aguilar.Daniel Miguez (2009). El Emprendedor Profesional. Un integrador para la creación deempresas dinámicas. EMPREAREduardo Kastika (2007). Creatividad para emprendedores. Anécdotas e ideas practicaspara personas que quieren emprender negocios. Editorial Innovar.Eduardo Kastika (2009). Anímese a emprender. Recomendaciones e ideas para hacernegocios con creatividad. Editorial Innovar.Hugo Kantis y Sergio Drucaroff (2011). Corriendo Fronteras Para Crear y Potenciar Em-presas. Editorial Granica.Hugo Kantis, Virginia Moori Koenig, Pablo Angelelli (2004). Desarrollo emprendedor:América Latina y la experiencia internacional. BID/FUNDES.Leo Sokolovsky (2005). 100 maneras de fracasar en un emprendimiento y como evitarque vuelva a ocurrir. Ediciones del Paraguas.INICIA, Manual Básico de Consulta para Emprendedores (2007). Editorial Grupo Abier-to Comunicaciones.Marcelo Berenstein (2008). 201 Mensajes para Emprender y Liderar.Mario Spina. Emprender desde cero.Pablo Chami y Sebastián Brie (2011). Manual de Emprendedor Innovador. Un manualde ayuda para dejar huella. UTN- FRBAi) Entidades participantes del Programa Desarrollo EmprendedorAsociación Civil Bairexportwww.bairexport.comAsociación Civil Emprearwww.emprear.org.arCámara de Comercio Argentino-Brasileña (CAMBRAS)www.cambras.org.arCentro de Estudios para el Desarrollo de Industria Química y Farmacéutica (CEDIQUIFA)www.cedi.org.arConsejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aireswww.consejo.org.arEscuela de Negocios de la Universidad de San Martínwww.unsam.edu.arFacultad de Ciencias Económicas UBA. Centro de Emprendedores Gen XXIhttp://emprendegen21.wordpress.comFederación de Comercio e Industria de la Ciudad de Buenos Aires (FECOBA)www.fecoba.org.arBibliografía generalSitios de interés
  • 127. 128 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESInstituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos (IECyT)www.iecyt.org.arInstituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (IUEAN)www.iuean.edu.arInstituto Universitario ESEADEwww.eseade.edu.arUniversidad Abierta Interamericana (UAI)www.uai.edu.arUniversidad Argentina de la Empresa (UADE)www.uade.edu.arUniversidad de Belgranowww.ub.edu.arUniversidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)www.uces.edu.arUniversidad de Floreswww.uflo.edu.arUniversidad Maimonideswww.maimonides.eduUniversidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF)www.untref.edu.arUniversidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Buenos Aires (UTN)www.frba.utn.edu.arii) Otras organizaciones que desarrollan actividadesde interés para emprendedoresAsociación Civil Contribuirwww.contribuir.org.arCentro de Entrepreneurship del IAEwww.iae.edu.arDesafío Jovenwww.desafiojoven.com.arDesafío Sebraewww.desafiosebrae.com.arFundación Endeavor Argentinawww.endeavor.org.arFundación Impulsarwww.fundacionimpulsar.org.arFundes Argentinawww.fundes.org/argentinaINICIA I Emprender para el futurowww.inicia.org.arJunior Achievement Argentinawww.junior.org.arNext Labswww.nxtplabs.com
  • 128. 129Polo de Tecnología Informática de la Ciudad de Buenos Aireswww.poloitbuenosaires.org.arPrograma de Desarrollo Emprendedorde la Universidad Nacional de General Sarmientowww.prodem.ungs.edu.arSecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional.PACC Emprendedores del Ministerio de Industria de la Nación.www.sepyme.gob.arUniversidad de CEMA. Centro de Emprendedoreswww.ucema.edu.ar/e-shipUniversidad de San Andrés. Centro de Emprendedoreswww.udesa.edu.ar/EntrepreneurshipUniverisidad Torcuato Di Tella. Espacio de Negocios Inclusivoswww.utdt.edu/eniiii) Programas y actividades para emprendedores de la Subsecretaríade Desarrollo Económico del GCABAPrograma Desarrollo Emprendedorwww.buenosaires.gob.ar/desarrolloemprendedorPrograma Buenos Aires Emprendewww.buenosaires.gob.ar/emprendePrograma Pymes 2.0www.buenosaires.gob.ar/pymes20Incubadora de Proyectos de Base Tecnológica (BAITEC)www.baitec.buenosaires.gob.arIncubadora de Proyectos de Diseño y Creatividad (INCUBA)www.buenosaires.gob.ar/incubaDía del Emprendedorwww.diadelemprendedor.buenosaires.gob.arLey del Emprendedor Porteñowww.buenosaires.gob.ar/leyemprendedorPrograma Generación Emprendedorawww.buenosaires.gob.ar/generacionemprendedoraiv) Biblioteca con material utilizado por capacitadoresdel Programa Desarrollo Emprendedor 2009-2012www.buenosaires.gob.ar/biblioteca-dev) Organizaciones internacionales que desarrollan actividadesde interés para emprendedoresBanco Interamericano de Desarrollowww.bidnetwork.orgBarcelona Activawww.barcelonactiva.cat
  • 129. 130 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESCorporación Andina de Fomentowww.caf.comRed Innovawww.redinnova.comServicio de Empleo de la AMIAwww.empleos.amia.org.arStart-up Chilewww.startupchile.orgWayrawww.wayra.orgWorld Entrepreneurship Forumwww.world-entrepreneurship-forum.comvi) Notas periodísticas sobre casos de emprendimientos participantesen programas de la Subsecretaría de Desarrollo Económico del GCABAwww.buenosaires.gob.ar/articulosdeprensaComo resultado de la participación en el Programa URBAL de la Comisión Europea (“Las Nuevas Tec-nologías como Herramienta de Apoyo y Consolidación de Microempresas"), el Gobierno de la Ciudadde Buenos Aires ha accedido a un software de gestión especialmente diseñado para asistir a empren-dedores en el desarrollo y/o mejora de sus proyectos.Dicha herramienta, dividida en cuatro aplicativos independientes, es provista por la Subsecretaría deDesarrollo Económico de manera gratuita a todos los participantes del Programa Desarrollo Em-prendedor.Los cuatro aplicativos del software resultan de gran utilidad para organizar y sistematizar el análisis devarios de los aspectos claves para el éxito de un emprendimiento.Ellos son:• Competencias Clave para Emprender, donde se analiza el potencial emprendedor de una per-sona o equipo a través de diez situaciones prácticas que se presentan en videos.• Test Idea, donde se analiza la idea de negocio y se obtiene un FODA de la misma.• Plan de Empresas On Line (POL), donde se analiza el plan de negocios de la empresa y se ofre-ce una plataforma para la formalización y ordenamiento de la idea o proyecto.• Plan Estratégico de Crecimiento (PEC), donde se analiza el plan de crecimiento y sustentabili-dad de la empresa.La utilización de estos aplicativos requiere de claves de acceso que son provistas por la Subsecre-taría de Desarrollo Económico, a los participantes en el Programa Desarrollo Emprendedor.Para acceder al software, ingresar en: www.buenosaires.gob.ar/software-deSoftware de gestión para losparticipantes en el ProgramaDesarrollo Emprendedor

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