Los mejores consejos de Robert Kiyosaki

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La página SoyEntrepreneur.com nos ofrece este especial sobre los mejores consejos de Robert Kiyosaki, inversionista, emprendedor y educador, autor de Rich Dad's Real Estate Advantages y Rich Dad, Poor Dad, entre otros.

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Los mejores consejos de Robert Kiyosaki

  1. 1. Inversionista, emprendedor y educador. Robert Kiyosaki es autorde Rich Dad’s Real Estate Advantages: Tax and Legal Secrets OfSuccessful Real State Invertors (La ventaja de los bienes raíces demi padre rico: los secretos fiscales y legales de los inversionistas enbienes raíces con éxito), su primer libro co-escrito por una contadora(Sharon Lechter) y un abogado (Garrett Sutton), el cual destacalas enormes oportunidades para obtener riqueza por medio de lainversión en bienes raíces. Es autor también de la exitosa serie delibros Rich Dad, Poor Dad (Padre rico, Padre pobre).Su liderazgo de opinión, que ha retado y cambiado la manera enque la gente piensa acerca del dinero y la forma de invertirlo, lo hallevado a aparecer en distintos programas y series de televisiónde las cadenas CNBC, FOX, PBS y TVN (como Friends, En Vivocon Larry King, el programa de Oprah Winfrey y HOY), donde haexpuesto, ante el amplio público, su teoría de que para emprenderun proyecto exitoso, la capacidad humana no tiene límites…www.richdad.comLosmejoresconsejosdeRobertKiyosaki
  2. 2. Mi padre me dijo: “El mundo está lleno degente que quiere ser emprendedora.Se sientan tras sus escritorios, tienentítulos que suenan importantes, comovicepresidente o gerente, y algunos hasta se llevan unsalario decente a casa.Estossupuestos emprendedores sueñan en comenzarsu propio imperio comercial y tal vez un día, algunos loharán. Pero creo que la mayoría no dará el salto y ten-drán alguna excusa, alguna racionalización como `cuan-do los niños crezcan’, o ‘cuando tenga suficiente dineroahorrado’”. “Pero nunca saltan del avión”, respondí,completando su idea.¿En qué nivel del juego deseas participar?Mi padre rico continuó explicando que el mundoestaba lleno de diferentes tipos de emprendedores. Haygrandes o chicos, ricos y pobres, honestos y deshones-tos, por ganancia y altruistas, santos y pecadores, depequeñas ciudades e internacionales, así como exitososy fracasados. “La palabra emprendedor es una palabraimportante y tiene significados diferentes para distintaspersonas”.Mi padre quería que comprendiéramos que cualquierapuede ser emprendedor. La niñera del vecindario es unaemprendedora y también lo era Henry Ford. “Nuestrotrabajo es decidir qué tipo de emprendedor quisiéramosser, ambos son importantes para sus clientes. Es comola diferencia entre el futbol americano callejero, el depreparatoria, el universitario y el profesional”, cada unotiene su público.Cuando yo estaba en la universidad en Nueva Yorkjugaba futbol americano, nuestro equipo tenía la opor-tunidad de practicar con jugadores de un equipo profe-sional, los Jets de Nueva York. Pronto fue obvio que losuniversitarios, aunque jugábamos el mismo deporte quelos profesionales, estábamos en un nivel diferente.Como linebacker mi primera llamada de atención ocu-rrió cuando traté de taclear a uno de los Jets que regre-saba para entrar a la línea. Creo que él apenas notó quele pegué. Sentí que trataba de parar a un rinoceronte enplena embestida.Ese corredor y yo éramos del mismo tamaño, pero des-pués de intentar taclearlo me di cuenta que la diferenciano era física, sino espiritual. Tenía el corazón, el deseoy el don de quien tiene talento natural para ser un granjugador.Hoy en día, no pretendo ser un emprendedor tanimportante como Thomas Edison, Henry Ford, SteveJobs o Walt Disney. Pero puedo aprender de ellos y usar-los como mis mentores.¿En qué nivel del juego deseas participar?EmprenderEstáenlaMente
  3. 3. Una de las actividadesmás emocionantes de laEscuela Naval de Vueloeran las persecuciones.La forma en que esta instituciónenseña estas prácticas o el combateaéreo, es que el piloto aprendiz des-pega, vuela sobre un área y espera aser “asaltado”por el piloto instructor.En una ocasión, durante una deesas lecciones, volaba a unos ochomil pies de altura sobre tres granjas;el día era tan bello que olvidé queestaba en entrenamiento.De pronto, el apacible vuelo fueinterrumpido por el instructorque me pasó rozando, mientrasgritaba por el micrófono “bang,bang, bang”. De inmediato,inyecté combustible en el motor,jalé la palanca hacia adelante,golpeé el ahogador y levanté lanariz de mi avión, esperandolibrarme del “atacante”. Al subiry girar a la derecha, pude vera mi instructor justo detrás demí. Coloqué el avión en picada,esperando perderlo, pero miinstructor seguía justo detrás demí, todavía gritando “bang, bang,bang”.Después de unos cinco minutos demaniobras desesperadas, me dijo:“La clase terminó. Estás muerto”.De regreso al salón, noté que mitraje de vuelo estaba empapadoen sudor. Después de hacer labitácora de la clase de persecución,mi instructor comentó algo quenunca olvidaría.Me explicó que en nuestromundo de combates no habíasegundos lugares;sólo había ganadores o perdedo-res. En una persecución real, sólouno de los pilotos regresa a casa.Creo que una de las razones porlas que regresé vivo de Vietnamfue que mi copiloto y yo practi-camos una y otra y otra vez. Yvolamos para ganar. Antes de cadavuelo, le recordaba a mi tripula-ción que nuestra labor era NO darla vida por nuestra patria.En lo personal, he aprendido másacerca de ser un emprendedor enmi entrenamiento militar, que enla escuela. En los negocios le dicena uno: “Si no eres el perro guía, lavista es la misma”. También nosdicen: “El segundo lugar es el pri-mer perdedor”.La mayoría hemos oído la regladel 80/20. Pues bien, en elmundo del dinero, prevalece laregla del 90/10, es decir, 10 porciento de los jugadores ganan el90 por ciento del dinero. Esto escierto en el golf, en las inversionesy en la vida de quienes inician supropio negocio.Como emprendedores es impor-tante ser ganadores. Es fundamen-tal ser el primero. Si no juegaspara ganar el primer lugar, enton-ces tal vez no deberías ser empren-dedor. Hay formas más fáciles deganar dinero.Lecciones para volar muy alto en el mundode los negocios y ganarle la batalla al contrincanteSerelPrimeroloesTodo
  4. 4. Hace un año, una de mis compañías estaba enproblemas: las ventas habían bajado, no teníamosnuevos productos, el estado de ánimo del personalandaba por los suelos y comenzaron a renunciar.Era obvio que algo andaba mal con el liderazgo. El directorgeneral y su equipo no se comunicaban con mi personal omis clientes. No habían desarrollado nuevas líneas de distri-bución, más bien acudieron a los clientes ya establecidos ylos atosigaron para conseguir más ventas. No había nuevasiniciativas de mercadotecnia, en vez de ello, el director gene-ral contrató a un gerente de mercadotecnia que era groserocon su equipo y no conocía nuestros productos.Al final, fue necesario despedir al director y a su equipo.Nos llevó tres meses hacerlo, y el foco de infección por fin fuesaneado. Hoy, la compañía es totalmente diferente. Las ven-tas se incrementaron, las utilidades son fuertes y el estado deánimo del personal es bueno.¿En qué consistió la diferencia? La misión. La misión de lacompañía había sido pasada por alto, y después se olvidó. Sin esamisión clara, el espíritu de la compañía fue desapareciendo.La compañía agonizaba. Una vez que se restituyó la misión,la empresa recuperó sus fuerzas y comenzó a crecer. (Analizola importancia de la misión como parte del Triángulo B-I en milibro Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre).Hace poco me entrevistaron para una radio de Sudáfricajunto con uno de mis héroes emprendedores, Sir RichardBranson, fundador del imperio de la marca Virgin. Bransony yo hablamos de porque nuestras empresas estaban enSudáfrica. Al escucharlo, se notaba claramente que estabamuy comprometido con su misión corporativa. En algúnmomento dijo:“Estoy entrando en la economía sudafricana para competir conlos titulares del sector. Están ganando demasiado”. Me pareciómuy sincero al hablar de su deseo de tratar con equidad a losusuarios de teléfonos celulares en ese país.Estaba en Australia cuando Branson incursionó en el negociode las aerolíneas de bajo costo en Sudáfrica. Ahí también, seenfrentó a la competencia establecida. En poco tiempo, Virginconquistó a los viajeros australianos.Y una vez más Branson los convenció de su sinceridad corpo-rativa. Estas son sólo dos de las veces en que este emprendedorse ha enfrentado a marcas fuertes y establecidas. El compromisocon su misión es una de las razones por las cuales Virgin es unamarca global tan poderosa.Mi padre rico me advirtió: “La mayoría de los líderes corpora-tivos siguen de dientes para fuera la misión del fundador. Sin elespíritu de emprendedor, la compañía fallece y se convierte enun muerto viviente... un negocio sin espíritu”.Salvar una compañía al borde de la muerte:La misión no sólo es posible, es necesariaPara mantener un negocio a floteLaImportanciadeLamisión
  5. 5. Reunir dinero es el trabajomás importante que deberealizar un emprendedor.El segundo es vender aclientes e inversionistas porque eslo que hace despegar y crecer a losnegocios. Este mes me concentraréen un grupo que es muy fácil pasarpor alto cuando se considera a quiénvender una empresa: los empleados.Tu éxito con ellos afecta no sólo atus clientes e inversionistas, sinotambién tus resultados.Tus empleados son la cara, la voz yel impulso de tu negocio. Y directa oindirectamente, todos son vendedo-res en tu equipo. La pregunta es ¿quéestán vendiendo? ¿La visión y pasiónque tienes por tu marca, tu misión...o algo menos poderoso y, en conse-cuencia, menos atractivo? Si lo queestán vendiendo tiene menos de unaalineación del 110 por ciento con elcompromiso y visión que has mar-cado, entonces no están vendiendobien a tu compañía y a tus clientes.Muchas empresas luchan porsobrevivir porque a sus emplea-dos no les gusta vender o nocreen que en verdad desempeñenuna función en el esfuerzo deventas que afecta los ingresos y elcrecimiento. Cuando esto ocurre,observarás que las ventas dismi-nuyen y tendrás dificultad parareunir dinero. Tu problema (no)es la falta de dinero, sino la caren-cia de habilidad para vender.Como emprendedor, tu labor deventas hacia tus empleados es com-partir la visión y la pasión que tútienes. Es mantener la misión de lacompañía siempre presente y dirigirlas iniciativas y campañas hacia elcumplimiento de ésta.Los mejores defensores de cual-quier producto o servicio son quie-nes están “vendidos” a la marca y loque representa. Como fundador dela empresa, no sólo debes transmitirtu visión del futuro, sino alimentarla pasión y el convencimiento de tusempleados. Esto es lo que los con-vierte en defensores, y éstos vendensin siquiera darse cuenta.El liderazgo es la clave para creary fomentar un espíritu de coope-ración y eso para mí significa inte-ractuar con frecuencia, alentando alos empleados a que tengan éxito einspirarlos con la idea de un futurobrillante. El último elemento es devital importancia. Si se tiene éxitoen describir una visión sólida delfuturo en la que los empleadosquieran participar, los inspirare-mos a lograr nuevos niveles decomunicación y ¡sí!, de ventas. Tuentusiasmo será contagioso y seránun reflejo fiel de la pasión y energíaque tengas. Cuando te convenzasde que todos venden y que debesinspirar a los empleados demos-trándoles la forma en que su acti-tud moldea el futuro, habrás esta-blecido el estándar y habrás elevadolas expectativas. Esto debe ser unaprioridad las 24 horas del día.Como emprendedor, tu labor de ventas hacia tus empleadoses compartir la visión y la pasión que tú tienesVenderalEquipo
  6. 6. Amenudo comienzo mis semi-narios diciendo: “Yo hago lasreglas; yo cambio las reglas;yo hago cumplir las reglas”.Después las expongo, así como las con-secuencias de romperlas. Por ejemplo, sillegas tarde: $10. Si traes comida a la clase:$10. vendes anillos: $25. Explico que larazón de que existan reglas es para preser-var la santidad del salón de clases.Las reglas son creadas e impuestas porel bien del grupo. Pero existe una segun-da razón para ser claro con respecto a lasreglas. Siempre alguien las probará y bus-cará llegar a los límites. Sé que, a lo largode los años, algunas personas se han idodiciendo que soy un dictador y exigiendosu reembolso. Yo les regreso su dinero congusto y se van. Tú te estarás preguntando,¿por qué ser tan duro con las reglas?Sin reglas, hay caos. Peor aún: sin laimposición de reglas, el valor de los acti-vos disminuye. Cuando los líderes deEnron rompieron las reglas, la empresadesapareció. En los vecindarios dondela ley no se cumple y el crimen crece,el valor de los bienes inmuebles cae.Imagina un partido de fútbol sin reglas osin un árbitro.Como líder, tú creas las reglas, lascambias, las haces cumplir. Pero, lo másimportante, las cumples tú mismo.Muchos negocios tienen problemas ofallan porque el emprendedor quiere sereducado o parecer popular. Los líderesdébiles a menudo no tienen reglas, les danla vuelta, las rompen o no tienen el valorde hacerlas cumplir. Un líder débil cons-truye una empresa débil.Un negocio viable necesita reglas. Sinembargo, el problema es que hay demuchos tipos: legales, éticas, culturales ymorales. También hay reglas de comuni-cación. En nuestra empresa tenemos unaley para el “chisme”. Si alguien habla malde otra persona, el que escucha debe decir,por favor díselo directamente a .Claro que cuando hay demasiadas reglas,o éstas son anticuadas, confusas, inflexi-bles o hay una excesiva insistencia enhacerlas cumplir, sólo los robots se queda-rán en la empresa. Al final, lo importanteson los resultados: un líder fuerte másreglas fuertes es igual a un negocio fuerte.Como líder de tu empresa, tú decides si cumpleso no la ley. Un líder fuerte más reglas fuerteses igual a un negocio fuerteReglasPrimordiales
  7. 7. Frecuentemente, los empresariosme preguntan: “¿Cómo encuen-tro a las personas correctas?”.Y mi contestación siempre es:“Primero, deshágase de las personasequi-vocadas”.Una de las tareas más difíciles y másimportantes a la hora de emprender eselegir al equipo correcto. Hace un año,mi amigo se enfrentó a este dilema: suempresa se había creado rápidamentepero estaba estancada. Había contratadoa un nuevo director y a un administrador,pero las ventas seguían bajas y el personalestaba aletargado. Cuando me preguntó enqué podía estar equivocado, le respondí:“Contrataste a las personas equivocadas.Es verdad que son listos y traen exce-lentes recomendaciones, pero están acos-tumbrados al mundo corporativo, no alambiente emprendedor. Y lo más impor-tante es que están aquí por el cheque y nopara cumplir su misión.Te recomiendo que los dejes ir”. “No puedohacer eso”, dijo mi amigo. “Pagué una fortu-na a la empresa que me los mandó y ahoratendría que pagar su liquidación. ¿Algunaotra idea?” “Claro”, respondí. “Si no puedesdespedirlos y hacer cambios, quizá eres lapersona equivocada para esta compañía.”Hace muchos años, mi padre rico medijo: “Contrata a las personas que se mane-jen por su misión... a la gente que com-parta tu misión y visión. Si no lo haces así,tu empresa tendrá muchas presiones o,incluso, nunca podrá despegar del suelo”.También dijo: “Las grandes empresas sepueden permitir contratar a directores yempleados; los emprendedores tienen quecontratar a misioneros”.Una de las razones por las que SteveJobs es el emprendedor modelo, es porquetiene misioneros dentro de su compañía,incluso fuera. De la misma manera queHarley–Davidson, los clientes de Apple sonmás que clientes, son misioneros. Jobs esexitoso porque es leal a su misión y exige lomismo de su personal. La misión de Appleempieza en el núcleo de la compañía.Le dije a mi amigo que él era la personaequivocada simplemente porque tanto élcomo su personal sólo mencionaban dedientes para fuera la misión de la empresa.Entonces le recordé: “La misión surge delcorazón, no sólo de la boca.”La palabra coraje viene del francés lecoeur... el corazón. Es triste que mi amigosea brillante en mente, elocuente, perodébil de corazón. Actualmente, el mismodirector y administrador siguen en suempresa. Las ventas, la energía y la moralcontinúan cayendo. La compañía se estápudriendo desde su núcleo.Cuando le pedí a mi padre rico que meexplicará más sobre por qué contratara personas con una gran pasión por cum-plir su misión, sólo se rió y dijo:“Si tienes una carnicería, no contrates avegetarianos para que la atiendan”.La clave es tener el equipo correcto: Contrata a las personascon pasión por lo que hacen y que compartan tu visión¿QuieresÉxitoentuCarnicería?NoContratesVegetarianos
  8. 8. Mi padre rico dijo: “A mitad del camino,el emprendedor comienza a crear unparacaídas y espera que se abra antes deestrellarse contra el suelo”.Y también dijo: “Si el emprendedor se estrella contra elsuelo antes de fabricar un paracaídas, es muy difícil quese vuelva a subir al avión y lo intente nuevamente”.Para ustedes que conocen la serie de libros Padre Rico,bien saben que he saltado del avión muchas veces y nohe podido construir el paracaídas. La buena noticia esque me estrellé contra el suelo y reboté.Muchos de mis fracasos y éxitos fueron pequeños, asíque el rebote no me dolió mucho, bueno, hasta que ini-cié mi negocio de carteras de nylon y Velcro. El éxito deese negocio fue enorme, aunque también mi caída. Laparte buena es que tuve la mejor experiencia comercialde mi vida.Aprendí mucho acerca del negocio y de mí mismo através del proceso de reconstrucción.Una de las causas de mi terrible caída en el negociode las carteras de nylon para surfistas fue que no prestéatención a los detalles. Mi negocio creció tan rápido quellegó a ser mayor que la capacidad de los tres emprende-dores que lo crearon. En otras palabras, nuestro repenti-no éxito fue acelerando nuestro fracaso.El verdadero problema fue que no nos dimos cuentade que estábamos cayendo.Cuando el dique finalmente reventó, nuestro paracaí-das no se abrió.Durante mi infancia, mi padre pobre a menudo decía“ve a la escuela y obtén buenas calificaciones para quepuedas conseguir un buen trabajo con buenas prestacio-nes”. Me alentaba a convertirme en un empleado.Mi padre rico también a menudo decía “aprende aconstruir tu propio negocio y a contratar a buenas perso-nas”. Me alentaba a convertirme en un emprendedor.Un día, le pregunté a mi padre rico cuál era la diferen-cia entre un empleado y un emprendedor. Su respuestafue que “los empleados buscan un trabajo después deque se construye el negocio. El trabajo de un emprende-dor comienza antes del negocio”.Por todo el mundo, los emprendedores les dan unbeso de despedida a sus familias y salen hacia suspropios negocios con la idea de que resolverán sus pro-blemas trabajando más arduamente y por más tiempo,pero no ven que estas dificultades comenzaron muchoantes de que hubiera un negocio y se detienen en acti-vidades que no les dejan dinero. El problema es que sidejan de trabajar, el negocio se desmorona y se hunde.Si deseas iniciar tu propio negocio, antes de renunciara tu empleo, primero habla con un emprendedor acercade cuánto tiempo gasta en actividades administrativasque no producen ingresos. Y muy importante: pregúnte-le qué hace frente a ese desafío.Esta es la primera lección que todo emprendedordebería saber antes de tener su propio negocioPiensaBienAntesdeDejartuTrabajo
  9. 9. Un amigo mío renuncióa su trabajo bien remu-nerado con un granbanco en Honoluluy abrió una diminuta tienda dealmuerzos en la zona industrial dela ciudad.Como funcionario de préstamos,veía que los clientes más adineradosdel banco eran emprendedores, asíes que renunció a su trabajo y fueen busca de su sueño. Cada maña-na, él y su mamá se levantabana las cuatro am para preparar losalimentos que servían a la hora delalmuerzo.Los dos trabajaban arduamente,haciendo ahorros y recortandocostos lo más que podían paraofrecer comidas deliciosas a bajoprecio. Durante años, me deteníaen el negocio, almorzaba y les pre-guntaba cómo les iba. “Algún díacreceremos”, decía mi amigo. “Undía contrataremos gente para quehagan el trabajo duro en vez denosotros”.Ese día nunca llegó. Su mamámurió, el negocio cerró, y mi amigoaceptó un puesto como gerente deun restaurante de una franquiciade comida rápida. “El salario no esmuy alto pero el horario es mejor”,me dijo la última vez que lo vi.En su caso, su paracaídas no seabrió. Se estrelló contra el sueloantes de que pudiera construirun negocio. Mi amigo y su mamáestaban contentos, pero nunca avan-zaron a pesar de trabajar arduamen-te. Me refiero a esta historia paraexplicar el mismo punto. La lecciónimportante a observar aquí es queel negocio comenzó a fallar antes deque fuera un negocio. Y se pensómal antes de que mi amigo renun-ciara a su trabajo.El trabajo más importante delemprendedor comienza antes deque haya un negocio o empleados.Su labor es diseñar una empresaque pueda crecer, emplear a muchagente, agregar valor a sus clientes,convertirse en un ciudadano corpo-rativo responsable, traer prosperidada todos los que en él trabajan, sercaritativo y, finalmente, ya no nece-sitar al emprendedor.Antes de que haya un negocio, elemprendedor exitoso ya lo dibujó ensu mente. En palabras de mi padrerico, este es el trabajo del empren-dedor.Después de uno de mis frustrantesfracasos de negocios, acudí a mipadre rico y le pregunté. “¿En quéfallé? Creía que lo había diseñadobien”. “Obviamente no lo hiciste,”respondió mi padre rico con ligerosarcasmo. “¿Cuántas veces lo tengoque repetir? Soy el fracaso másgrande que conozco”. Mi padre ricodijo, “los perdedores se dan por ven-cidos cuando fallan. Los ganadoresfallan, hasta que tienen éxito”.Esta es una lección que debes aprender para teneréxito como dueño de un negocio propioAsegúratequeSeaNegocio
  10. 10. La esposa de un amigo,quien tiene un rentable estudio degimnasia, recientemente me preguntó si debía abriruna sucursal en otra ciudad. “Mis amigos dicen quecon el éxito que tengo, necesito extender mi negocio”,me comentó.“¿Esos amigos son emprendedores que han abierto varias sucur-sales de sus empresas en la misma ciudad, en otros estados opaíses?”, pregunté. “Pues, no”, me dijo. “La mayoría son profesio-nistas exitosos: doctores, banqueros, abogados, agentes de la bolsade valores o tienen algún pequeño negocio”.“Puede que tengan éxito, pero como empleados, en su profesióno en su pequeña empresa”, contesté.Entonces, “¿qué los califica para alentarte a ampliar tu negocio?”,cuestioné.“Un negocio grande o uno pequeño, ¿cuál es la diferencia?”, dijo.“Hay un mundo de diferencia”, le respondí. “Sólo porque tieneséxito en administrar un pequeño negocio no significa que tendráséxito en administrar uno grande”.Yo he aprendido a tener cuidado con lo que la gente me aconse-ja. En otras palabras, si uno quiere convertir una pequeña empre-sa en una grande, debe pedir consejo a alguien que haya erigidouna gran empresa.Las pequeñas empresas son la columna vertebral de la economía.Sin embargo, pocos son los emprendedores que las convierten engrandes empresas. ¿Por qué?El Triángulo B-I de mi padre rico muestra los ocho componentesesenciales de un negocio o inversión de éxito: equipo, liderazgo,misión, producto, jurídico, sistemas, comunicaciones y flujo deefectivo. Si un negocio carece de (o es débil en) uno o más deestos ocho componentes, la empresa tenderá a fallar, dejará de cre-cer o tendrá dificultades financieras.Por ejemplo, muchos emprendedores tienen buenos productos oservicios, pero son débiles en ventas y mercadotecnia.En el Triángulo B-I, la palabra Equipo se equilibra con la palabraLiderazgo. Mi padre rico me dijo: “Un buen equipo exige un buenlíder”. La Marina me enseñó, “no hay malos soldados, sólo maloslíderes”.Hay muchos emprendedores que no son buenos líderes, por ellono atraen a los colaboradores adecuados y no crecen.La esposa de mi amigo se ofendió al oír esto. “¿Me estás diciendoque no soy una buena líder?”.“No”, le contesté. “Te digo que para que amplíes un negociopequeño necesitas mejorar tus destrezas y experiencia de liderazgo”.Con anterioridad, ella había tenido problemas con empleadosy socios. Quería hacer las cosas a su manera y bien. Creía quesus empleados sólo querían ganar más, sin dar nada a cambio,y que sus socios no la escuchaban. Salió de nuestra segundareunión muy molesta y convencida de que las demás personaseran el problema, y no su forma de liderazgo.Ahora abrió una sucursal, pero tiene los mismos proble-mas con su personal. Yo sigo opinando que sus problemasson de liderazgo.Método para convertir un negocio pequeño en uno grande¿DeberíaAmpliarmiNegocio?
  11. 11. 1010Hace años, cuando Steve Jobsentrevistó a John Scully,quien laboraba entonces enPepsi, le preguntó: “¿Quierescambiar el mundo o vender agua azuca-rada a los niños?” Scully aceptó el empleode Apple y (casi de inmediato) despidióa Jobs. La buena fortuna de Apple se fuea pique con Scully. Hoy en día, Jobs estáde vuelta a la cabeza, y Apple nuevamenteestá cambiando el mundo.Hay un dicho popular que dice que unorepetirá la lección si no aprende de suserrores. Aunque estudié a fondo el errorde Jobs, no aprendí la lección y acabé porcontratar a mi propio Scully. Él también sedejó arrastrar por mi visión de cambiar elmundo. Y, como el Sr. Agua Azucarada,una vez que lo contraté, nuestro nuevolíder pidió a los tres socios fundadores demi empresa que abandonaran el edificio.En un año, las ventas de la Compañía dePapá Rico se desplomaron. No se habíanintroducido nuevos productos. Los gastosse dispararon porque contrató “directores”con grandes salarios. El nuevo equipo eje-cutivo dejó de comunicarse con el personalantiguo de la compañía. Comenzó unacultura de “ellos contra nosotros”.El colmo fue cuando mis mejores ymás leales empleados comenzaron a irse.Cuando cuestioné a nuestro nuevo líderacerca de estas renuncias, me mostró unalista del nuevo grupo del personal anti-guo a quien estaba presionando para queabandonaran la empresa. Mis socios y yoestuvimos de acuerdo en algo: era hora decambiar.He cometido el mismo error varias vecesen mi vida de negocios: pensar que alguienque asistió a una facultad de administra-ción de empresas o que proviene de unagran empresa tiene la destreza y la sabidu-ría necesarias para ser un emprendedor.Eso me recuerda la eterna pregunta:“¿Un emprendedor nace o se hace?”Todavía no sé la respuesta. Pero lo que sísé es que si piensa hacer crecer su negocio,necesita tener cuidado al elegir a las per-sonas que contrate para liderar esa expan-sión. Los emprendedores y los empleadosson gente muy diferente. Jobs es, en ver-dad, un modelo para el éxito –y un modeloque casi cualquier emprendedor puedeseguir de alguna manera.Hoy en día, casi dos años después dela partida de nuestro efímero director,la Compañía de Papá Rico volvió atener éxito. Tenemos nuevas alian-zas estratégicas (incluyendo una conDonald Trump), un programa de tele-visión en PBS, así como el lanzamientode una franquicia de Papá Rico. Lasventas aumentaron casi 20% en todaslas líneas de productos, y los gastosdisminuyeron. Y lo más importante: elambiente laboral es excelente otra vez.Los empleados están contentos. ¿Porqué? Porque mejoramos nuestro enfo-que en lo que realmente vale la pena:atender a los que desean aprender através de la educación financiera.¿Va a contratar a alguien para hacer crecer su negocio?Cuídese de las intenciones ocultasAcercadelaApariencia
  12. 12. 1111Mientras escribo, la eco-nomía está fuerte. Todossabemos que a cada ciclo deincremento o alza, lo proce-de una recesión. Por ello, cuando las cosasestán bien, es tiempo de prepararse paracuando se pongan mal.Con el paso de los años he visto a variosempresarios cometer tres errores durantelos ciclos de alza y depresión. El primero locometen cuando la situación está bien: losemprendedores empiezan a gastar. Con laconfianza en aumento, se animan a expan-dir la empresa, contratan a más personas,compran una casa más grande, un nuevocarro o tienen más hijos.El segundo error ocurre cuando la eco-nomía cambia y la empresa disminuye lavelocidad.Repentinamente, la confianza se debilitay los empresarios empiezan a ahorrar. Estareducción sólo provoca que la empresacaiga más rápido.A BUEN TIEMPO, BUEN AHORROUno de los mejores secretos que mi padrerico me enseñó fue ahorrar durante losmomentos buenos y gastar en tiemposmalos. Haz exactamente lo contrario de loque están haciendo los demás. Cuando eltiempo es favorable, ahorra dinero pagan-do facturas y mejorando las ganancias.Haz que tu empresa sea económicamentemás fuerte.Cuida de no adquirir más deudas, espe-cialmente las que genera el ego, comocomprar oficinas más grandes, por deciralgo.Sin embargo, cuando los tiempos seanmalos, por otro lado, no reduzcas laactividad que genere ventas, como es lapublicidad y promoción. Eso sería comosuicidarse. Por el contrario, incrementalas ventas, presupuestos de promoción ymercadotecnia. Contrata a más vendedo-res. Aumenta la capacitación de ventas. Yes que, cuando la empresa decae, es másfácil meterse en un hoyo negro emocional.Por ello, una campaña de ventas externa yagresiva, anula su temor y, más bien, pro-voca que la energía salga a raudales paradespués regresar en forma de ventas.Cuando la economía se recupera, unaempresa que ha ahorrado dinero en mar-keting y publicidad, a menudo emergemás pequeña y más débil. Mientras que lacompañía que ha gastado dinero resurgemás grande y más fuerte, capaz de crecercon mayor rapidez.SEIS SEMANAS,UN CICLO DE PROMOCIÓNEl tercer error es no entender el ciclo deventas y promoción. Mi padre rico meenseñó que promover un producto tieneun ciclo de seis semanas. Eso quiere decirque si hago un poco de promoción hoy,en seis semanas justamente, mis ventasaumentarán. Una de las razones porlas que los emprendedores fallan es laimpaciencia: hacen poca promoción, perocuando la hacen y nada ocurre, automática-mente dicen: “Gastar en publicidad es undesperdicio”.Sin importar que el negocio sea buenoo malo, nunca pares de promocionarte,anunciarte o vender. Incluso si tu empre-sa corre lento, invierte dinero, tiempo yenergía en ventas, promoción o publici-dad; recuerda que mientras más negocioshagas, más negocios llegarán.Cuando las cosas están bien, es tiempo de prepararsejustamente para cualquier imprevistoEvitatresErrores
  13. 13. 1212En columnas anteriores he afirmado que existen tresfuentes de capital para emprendedores: clientes, inver-sionistas y empleados. Este mes, analizaremos a losinversionistas. En 1977 aprendí cómo vender ideas alos inversionistas, cuando tomé un trabajo de medio tiempo paravender papeles de petróleo y gas a personas de altos recursos.Aprendí a elaborar propuestas para la gente de dinero y, al hacerlo,descubrí que no todos los ricos saben mucho sobre cómo invertir.Es más, muchos no parecen ser ricos, y muchos de los verdadera-mente ricos son genuinos emprendedores. Esto me alentó a seguiraprendiendo, a fin de convertirme en un emprendedor.A continuación te presento cinco pasos que te ayudarán a “rea-lizar la venta” cuando abordes a posibles inversionistas.1. PIDE DINERO ANTES DE NECESITARLO. Por ejemplo,meses antes de que mis socios y yo necesitáramos el capitalpara una operación minera de oro en China, hablamos acercade la inversión en reuniones de negocios y eventos sociales.Comentamos a los posibles inversionistas cuánto dinero requería-mos. Después, cerca de un mes antes de que necesitáramos losfondos, hicimos llamadas personales para ver si los prospectostodavía estaban interesados en el proyecto.2. HAZ QUE TU PRESENTACIÓN SEA MÁGICA. Personalmenterevelé a los inversionistas potenciales que la propiedad en China fueadquirida del gobierno de ese país sin garantía, pues el precio deloro se encontraba en un nivel bajo récord. Esto, por lo general, des-pertó interés y nos llevó a un análisis más profundo del asunto.3. HABLA SOBRE LOS RIESGOS. Cuando solicitan fondos,muchos emprendedores se concentran en promover los rendimien-tos y evitan hablar de los riesgos. Cuentan sólo el lado positivo yevitan el lado negativo. Yo hago lo contrario. Después de esforzarmepor desanimar a los inversionistas, les pregunto si todavía quierenescuchar más acerca del proyecto. Si lo desean, son fuertes inversio-nistas potenciales. También me siento mejor por no ocultar nada.Recuerda: debes comenzar con lo malo y terminar con lo bueno.Con nuestra inversión en China, me mostré especialmentehonesto acerca de los riesgos. La empresa llegó a cotizarse en laBolsa de Valores y le fue bien a los inversionistas. Pero en otrasocasiones, también he tenido que decir a los inversionistas quelas empresas fracasaron. En esos casos, me alegro de haber sidohonesto desde el principio.4. PRACTICA CON ALGO FÁCIL. En mi opinión, una inversiónen un negocio completamente nuevo es la inversión más riesgosa.Comienza por reunir dinero para una empresa menos riesgosa, talcomo un bien inmueble. Si tienes una buena propiedad, es menosprobable que tú y tus inversionistas pierdan.5. TOMA EN SERIO LA SOLICITUD. Recuerda que cuando pidesa la gente que invierta en tu proyecto le estás pidiendo algo másimportante que el dinero: su confianza.¿Cuentas con la carnada adecuada para atraparlos?Consigue dinero para tu negocio con estos consejosPescaaLosInversionistasconDestreza
  14. 14. 1313Hace poco pregunté aun grupo de gerentesde alto nivel qué máspodríamos hacer pornuestros clientes. Su idea fue ofre-cer “esto” o “aquello” gratis. Bastedecir que lo anterior inició unalarga discusión sobre dicha prácti-ca. De seguro has experimentadouno de los retos inherentes a la erade Internet: todos esperan que lascosas sean gratis. ¿Por qué comprarmúsica, periódicos o enciclopediascuando todo lo puedo obtener víaInternet sin pagar?Entonces, ¿cómo ganar dinerocuando la gente espera obtener pro-ductos o servicios sin pagar nada?Ofrezco tres respuestas:1Enseña a los gerentes a vender.Exígeles que tomen un cursocontinuo de ventas. Una de lasrazones por las que los pequeñosnegocios sufren es que aunquesus gerentes han asistido a bue-nas escuelas, aún les hacen faltadestrezas profesionales de ventas.Si tus empleados no pueden o nosaben vender, entonces la palabra“gratis” suena muy bien.2El problema de ofrecer algosin costo o sin cargo es queatraes a clientes avaros. Mi padrerico dijo: “Si usas la palabra‘gratis’ atraes a las personas quegustan recibir, no a los verdaderosprospectos. Los clientes tienendinero que quieren darte. Los ava-ros quieren una comida de gracia,y la comida gratis no es gratis; lecuesta dinero a tu negocio”.3En vez de concentrarte en loque es gratuito, concéntrate enlas características especiales quesólo tú, tu negocio o tus productosofrecen. Si no tienes ventajas par-ticulares, comienza a desarrollaralgunas y comunícaselas a tusclientes. Por ejemplo, en mi nego-cio, creamos una red global privadade emprendedores e inversionistas.En lugar de ofrecer acceso gratuitoa esta red, como algunos de misgerentes querían hacer, les sugerímostrar y vender las característicasy los beneficios particulares de lared –y elevar el precio. Al cobrarmás dinero, atraemos a clientes demayor calidad. Entonces, me con-centré en el hecho de que cobrarmás dinero requiere un mayorgrado de destrezas de ventas ymercadotecnia, así es que algunosgerentes tuvieron que mejorar sujuego –o salirse de él.En conclusión, es fácil compro-bar la fuerza de las destrezas decomunicación de ventas de tuequipo. Su capacidad para realizarventas se prueba en 1) la partidamás importante: los ingresos bru-tos del negocio, 2) la partida final:la utilidad neta del negocio, 3) elnúmero de empleados contentos,y 4) el número de clientes lealesque gustosos te darán más dinero.Una comida gratis no es gratis. Alfinal, le cuesta a tu negocio.LosVerdaderosClientesnoBuscanCosasGratisAprende por qué ofrecer cosas gratis no es tan buena idea
  15. 15. 1414Cuando comencé mi carrera de emprendedor, gastémuchos recursos en publicidad. Fue una experien-cia angustiante porque no tenía suficiente dinero.Aunque mis anuncios tuvieron éxito, con el correrde los años descubrí que las Relaciones Públicas son igualmenteeficaces para conseguir clientes. El problema es que, aunque lasRelaciones Públicas requieren un menor gasto en lo económico,son mucho más difíciles de llevar a la práctica que la publicidad.Para publicar un anuncio, todo lo que necesitas es dinero. Perocon las Relaciones Públicas quizá invierta tiempo y dinero sinobtener nada a cambio.Hace algunos años, me percaté de que para ser un empren-dedor de éxito necesitaba ser bueno en Relaciones Públicas ydistinguirme lo suficiente como para atraer la atención de losmedios masivos de comunicación. Debía decir algo que nadiemás dijera. Debía tener una ventaja, ser un poco controversialy dar algo de valor para los lectores, radioescuchas y televiden-tes. Como siempre he sido el “payaso de la clase”, aprovechéesa característica. En el mundo de los negocios, la gente aburri-da no tiene muchas Relaciones Públicas, a menos que haganalgo locuaz o ilegal.Mis apariciones en las cadenas televisoras CNBC, Fox, PBS,TBN y en programas como Friends, En Vivo con Larry King, elPrograma de Oprah Winfrey y Hoy – así como esta columnaen la Revista Entrepreneur– son ejemplos de campañas deRelaciones Públicas exitosas. Son el resultado de años inverti-dos en el establecimiento de relaciones interpersonales, com-partiendo información y poniéndome a la disposición de otroscomo un recurso útil. Reforzar las inversiones en publici-dad con Relaciones Públicas puede hacer más eficaz unacampaña de mercadotecnia.Uno de mis mayores éxitos en Relaciones Públicas ocurrió en1978, cuando contraté la publicación de una fotografía de mimás reciente producto, en ese entonces, en la Revista Playboy.La moda de correr apenas comenzaba, así es que diseñé unapequeña cartera de nylon que se adhería a los tennis para reali-zar tal actividad. En la sección de Playboy que anuncia nuevosproductos, los tennis para correr con cartera fueron la únicaprenda de vestir que la atractiva modelo portaba. Las ventas sefueron hasta la cima. Lo aburrido no vende ni genera buenasRelaciones Públicas.Los emprendedores de hoy deben conocer bien los mediosmasivos de comunicación. Tengo la convicción de que los mejo-res emprendedores son los que se convierten en voceros desu industria –la gente a quienes los periodistas llaman cuandonecesitan información o un comentario. Esto requiere de capaci-tación y práctica. Contrata a un asesor en medios y a un agentede Relaciones Públicas que te ayude a enfrentar a los medios decomunicación de manera eficiente. Y practica, a fin de transmi-tir lo que es de valor para ellos y su público. Aprende a hablaren forma breve. Di lo que tengas que decir rápida y claramente.Sé explosivo. Aprende de tus apariciones menos protagónicas.Conforme mejores tu técnica, tu compañía se fortalecerá y serásun mejor emprendedor.AprovechalosMedios¿Buscas publicidad?Aprende el arte de las RelacionesPúblicas apropiadas y la prensa te buscará
  16. 16. 1515En 2004 conocí a DonaldTrump y, en 2006, publica-mos nuestro libro tituladoWhy We Want You to BeRich (Por qué queremos que seasrico). Una de las mejores cosas que mesucedieron al trabajar con Donald fueque pude observar de primera mano larazón por la cual es multimillonario –ypor la que yo soy sólo millonario. Entremás lo conocía, más me preguntaba“¿por qué no soy multimillonario?”. Laprincipal respuesta fue “porque eresflojo, estás cómodo y has alcanzado tuobjetivo de convertirte en millonario”.Así es que decidí que ya era hora deestablecer una nueva meta.Justo antes del lanzamiento comer-cial de nuestro libro comencé a cons-truir un proyecto que me convirtieraen multimillonario. Lo primero fueelaborar un plan de negocios com-pletamente nuevo. En ese momento,la compañía Rich Dad (Padre Rico)era principalmente un negocio parapublicar libros e impartir seminarios.Como bien saben, el negocio de loslibros está muy limitado y los semina-rios me exigían viajar continuamente.Si mi esposa Kim y yo no viajábamos,no había seminarios. Por esta razónestábamos fuera de la oficina más de250 días al año. Si la situación no cam-biaba, el negocio no crecería... porqueno podía crecer.Lo segundo fue presentar el nuevoplan a mis ejecutivos y socios. Amuchos no les gustó el nuevo plan yhan abandonado la empresa.En tercer lugar busqué gente conexperiencia (emprendedores, noempleados) que hubieran construidosus negocios en el campo hacia elque planeaba llevar la compañía. Unapersona tiene una empresa de mediosde comunicación que crea programaspara la televisión. Otra es un amigode hace tiempo que ha construidofranquicias por todo el mundo. ¿Quéhicimos? Ahora vendemos bajo licen-cia el uso de nuestra marca, con lo quelogramos que el circuito de seminarioscontinuara sin mí. Esto me dejó enlibertad para ser un emprendedor envez de líder de seminarios.El plan es llevar la compañía a lamarca de US$100 millones de flujode efectivo dentro de los siguientescinco años, y después ingresar almercado accionario a través de unaIPO. Ya registré otras tres compañíasen la bolsa de valores, así es quesi todo marcha de acuerdo con elplan, estas medidas me enviarán a lacategoría de los multimillonarios. Lobueno es que no tengo la necesidadde hacerlo. Tengo suficiente dinero.Pero me encanta ganar, y Donald fuemi inspiración.Todos conocemos la historia acerca decómo Ray Kroc compró McDonald’s alos hermanos McDonald. Ellos se convir-tieron en millonarios, pero Kroc se hizomultimillonario. Los McDonald fueronlos emprendedores que iniciaron el nego-cio, pero Ray Kroc fue el visionario conun mejor plan. Y todos saben que gana lapersona con el mejor plan.Para los emprendedores que desean aumentar susganancias,he aquí un breve análisis de lo que se requierepara formar parte del círculo de los multimillonariosVeenBuscaDelasEstrellas

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