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Estrategia y proyectos MAPD

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  • 1.
  • 2. Nombre de la institución:<br />Universidad para la CooperaciónInternacional<br />Dirección: Barrio Escalante, San José, Costa Rica, de la Rotonda El Farolito 200 m este y 150 m norte. <br />Apartado postal: 504 – 2050 Costa Rica<br />Teléfono:(506) 2283-6464<br />Fax:(506) 2280-8433<br />Web: www.uci.ac.cr<br />Web Campus: www.ucivirtual.net/moodle<br />
  • 3. Visión<br />La UCI será una organización de educación superior líder en América Latina en los campos de la investigación, la formación de recursos humanos y la integración y desarrollo de los países de la región.<br />Misión<br />Formación de profesionales líderes, capaces de inducir y conducir los cambios requeridos en el desarrollo económico, ambiental, socio-cultural y político de los países de América Latina y El Caribe.<br />
  • 4. MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS<br />
  • 5. Ingeniero Civil, Máster en Administración de Empresas. <br />Ha laborado en el ámbito público y privado en funciones de dirección de equipos de trabajo para desarrollo de proyectos de diversa índole.<br />Algunos puestos desempeñados:<br />Presidente del Colegio de Ingenieros Civiles de Costa Rica;<br />Viceministro de Vivienda y Asentamientos Humanos;<br />Presidente de la Fundación para la Vivienda Rural Costa Rica – Canadá;<br />Gerente de Producción Social del Hábitat de la Fundación Promotora de Vivienda;<br />Asesor a cargo de la Unidad de Planificación y Control del Consejo Nacional de Vialidad.<br />Ha sido consultor de empresas y organismos tales como Casa Proveedora Phillips, MIDEPLAN, Universidad de Lund (Suecia), Programa Estado de la Nación, BID. <br />Ha sido profesor universitario de la Universidad Nacional y Universidad Interamericana<br />{Su foto}<br />Ramiro Fonseca Macrini<br />Decano<br />Administración de Proyectos<br />
  • 6. Programa de Maestría enAdministración de Proyectos<br />Aprobado por el Consejo Nacional de Educación Superior Privada (CONESUP), desde 1999.<br />Desde el 2001, UCI es RegisteredEducationProvider (REP) del Project Management Institute (PMI).<br />Desde el 2009, por la calidad de su programa de Maestría, la UCI fue reconocida por el Global Accreditatiton Center (GAC) del PMI. UCI es la primera y única universidad en la región latinoamericana con este reconocimiento.<br />
  • 7. Estudiantes del Programa<br />Actualmente ha habido o están en proceso de estudio 91 grupos en modo semipresencial y 31 grupos en modo 100% virtual.<br />Tenemos más de 1,200 estudiantes que han finalizado los cursos del programa. <br />Nuestros estudiantes vienen de organizaciones relacionadas con los campos de la ingeniería, administración, tecnologías de la información y comunicaciones, ciencias sociales.<br />Los estudiantes laboran en empresas públicas y empresas privadas y muchos de ellos gerencian proyectos en sus lugares de trabajo.<br />
  • 8. Enfoque<br /> Como ya fue mencionado, la UCI está acreditada como REP y tiene la certificación del GAC del Project Management Institute, la principal organización mundial en temas de desarrollo y asociación de administradores de proyectos.<br />El Programa tiene un fuerte enfoque en las mejores prácticas propuestas por el PMI en sus estándares. <br />
  • 9. La MAP de UCI como GAC<br />Los principales objetivos del sistema de acreditación del PMI son:<br />Promover la profesionalización de la Administración de Proyectos<br />Asegurar mejor calidad en los programas académicos de Administración de Proyectos<br />Proveer estándares externos de calidad para la planificación de programas y esfuerzos de mejora<br />Brindar reconocimiento por parte del PMI y GAC<br />Facilitar la comunicación entre escuelas y facultades.<br />
  • 10.
  • 11. LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSEN EL DESARROLLO DE LAESTRATEGIA DE LA EMPRESA<br />
  • 12. OBJETIVO DE LA CHARLA<br /> Que el participante conozca las principales características de un proyecto y como este puede apoyar la implementación de la estrategia de una organización contribuyendo a alcanzar sus metas.<br />
  • 13. Contextode la Administración de Proyectos<br />
  • 14. Proyectos se han hecho desde el principio del mundo <br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 15. Historia de la administración de proyectos <br />Los creyentes podemos pensar que el primer Administrador de Proyectos fue Dios, creando todo los que existe en 7 días <br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 16. Historia de la administración de proyectos <br />EGIPTO (4000-2000 a. C.): <br />Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecución de sus pirámides<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 17. Historia de la administración de proyectos <br />CHINA (500 a. C.):<br />A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un <br />servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 18. Historia de la administración de proyectos <br />GRECIA (500-200 a. C.): <br />Desarrollaron la ética del trabajo; la universalidad de la administración, iniciaron el método científico para la solución de los problemas. <br />La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos, algunos conceptos prevalecen aún (Sócrates, Platón, Aristóteles..)<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 19. Historia de la administración de proyectos <br />La administración de proyectos, en su forma moderna, comenzó a afianzarse hace sólo unas décadas.<br />A partir de principios de los años sesenta del siglo pasado, las empresas y otras organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en forma de proyectos<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 20. Historia de la administración de proyectos <br />Estados Unidos, uno de los primeros proyectos verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril transcontinental, cuya construcción comenzó en los años sesenta del siglo XIX.<br />De repente, los líderes empresariales debieron enfrentarse a la enorme tarea de organizar el trabajo manual de miles de trabajadores, además del procesamiento y montaje de las materias primas en cantidades sin precedentes.<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 21. Historia de la administración de proyectos <br />Henry Gantt (1861–1919), estudió detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Sus estudios de administración se centraron en la construcción de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial. <br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 22. Historia de la administración de proyectos <br />Durante la Segunda Guerra Mundial (1939 - 1945.), los complejos proyectos militares y gubernamentales, además del suministro reducido de mano de obra en época de guerra exigieron nuevas estructuras organizativas.<br />Se presentaron diagramas de red que muestra las dependencias entre las tareas del proyecto, esto permitió a los administradores tener más control sobre proyectos muy complejos y con un alto grado de ingeniería <br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 23. ¿Porqué fracasan los proyectos?<br />
  • 24. Ejemplos de fracaso de proyectos<br />Apagón en EEUU (2003): se bloquearon más de 100 plantas eléctricas y más de 50 millones de hogares estuvieron sin electricidad hasta que se detectó el error: una actualización con errores del programa de control de las centrales de distribución. <br />Acelerador médico Therac 25 (1985 – 1987): por un error de programación, se expuso a los pacientes a una dosis letal de radiación. Resultado: cinco muertos.<br />
  • 25. Ejemplos de fracaso de proyectos<br />Sonda espacial Mariner I (1962): falló porque la fórmula escrita en papel que debía gestionar la trayectoria del cohete que la ponía en órbita no fue transcrita correctamente.<br />
  • 26. Ejemplos de fracaso de proyectos<br />Intel Pentium (1993): Por un fallo de diseño, entre 3 y 5 millones de chips tenían un error del 0.006 por ciento a la hora de dividir un número de punto flotante. Coste para la compañía: 475 millones de dólares.<br />Ataque por Ping (1995 – 1996): un “ping” es una señal que puede lanzar un ordenador a otro para comprobar que esta “rebota” y vuelve, comprobando que la dirección destino existe y está operativa, y el tiempo que tarda en realizar el trayecto. Sin embargo, si se modificaba el código de este paquete de información se podía hacer que el ordenador destino se colgase sin remisión.<br />
  • 27. PROYECTOS DE TI<br />En 1985 un grupo de profesionales de Massachussets creó el StandishGroup con un objetivo: encontrar (y combatir) las causas de los fracasos de proyectos de TI.<br />Con el tiempo, la seriedad y el profesionalismo del StandishGroup lo convirtieron en un referente mundial sobre los factores que inciden en el éxito o fracaso de los proyectos de IT. <br />A lo largo del tiempo, el StandishGroup relevó 50.000 proyectos fallidos. Así, sus conclusiones nos brindan interesantes pistas sobre dónde poner el foco para mejorarlos. Veamos lo que ocurrió en la última década...<br />
  • 28. PROYECTOS DE TI<br />Una gran cantidad de proyectos cancelados todos los años nos dice que algo funciona muy mal en la ingeniería informática. ¿Qué es?<br />Según una encuesta del 2004, el 71 por ciento de los proyectos de sistemas terminan fracasando. <br />¿Cuál es el problema con el TI y cómo resolverlo?<br />
  • 29. PROYECTOS DE TI<br />En 1994, el 31 % de los proyectos fueron cancelados.<br />El 53 % registró enormes desvíos en presupuesto y en cronograma.<br />Sólo el 16 % se completó en tiempo y dentro de los costos presupuestados (apenas nueve por ciento en el caso de grandes empresas).<br />Para colmo, de la funcionalidad comprometida sólo se cumplió, en promedio, con el 61 % (42 % en grandes empresas).<br />
  • 30. PROYECTOS DE TI<br /> StandishGroup<br />
  • 31. Razones del fracaso de proyectos de TI<br />Escasa participación de los usuarios finales (12,8%)<br />El usuario es quien finalmente evaluará y aprobará o desaprobará el proyecto terminado. <br />2) Requerimientos y especificaciones incompletas (12,3%)<br />La ingeniería de requerimientos consiste en la generación de especificaciones correctas que describan con claridad, sin ambigüedades, en forma consistente y compacta, el comportamiento del sistema; de esta manera, se pretende minimizar los problemas relacionados al desarrollo de sistemas.<br />
  • 32.
  • 33. Razones del fracaso de proyectos de TI<br />3) Cambios frecuentes en los requerimientos y especificaciones (11,8%)<br /> Los requerimientos de los usuarios tienen contienen generalmente muchas ambigüedades, malos entendidos, inconsistencias y omisiones.<br />4) Falta de soporte ejecutivo (7,5%)<br />Todo proceso de cambio tecnológico genera cierto grado de oposición en las organizaciones. En este sentido los funcionarios de mayor rango deben estar comprometidos con este proceso y este compromiso debe ser transmitido a los demás miembros de la organización.<br />
  • 34. Razones del fracaso de proyectos de TI<br />5) Incompetencia tecnológica (7,0%)<br />La incompetencia tecnológica proviene de la resistencia, psicológica o cultural, de los usuarios para modernizar sus procedimientos de trabajo, roles y obligaciones organizacionales.<br />6) Falta o recorte de recursos (6,4%)<br /> Muchos proyectos que fracasan lo hacen por reducir sutilmente los recursos necesarios para llevarlos a cabo. <br />
  • 35. Razones del fracaso de proyectos de TI<br />7) Expectativas no realistas (5,9%)<br /> Deben aclararse las percepciones de los clientes y explicitar las limitaciones de manera frontal y honesta.<br />8) Objetivos poco claros (5,3%)<br />Un principio básico en la gestión de proyectos es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente de claridad y precisión. Dado que la maximización de todos los criterios básicos no es posible, es necesario maximizar una cierta combinación entre ellos.<br />
  • 36. Razones del fracaso de proyectos de TI<br />9) Cronogramas irreales (4,3%)<br />Se deben estimar plazos realistas para cada una de las etapas del proyecto teniendo en cuenta los recursos disponibles. Es frecuente que los plazos se definan sin criterios técnicos<br />10) Nuevas tecnologías (3,7%)<br /> Muchas metodologías cometen el error de prestigiar el contenido procedimental por encima del conceptual. Es decir, se apunta más al COMO que al QUE.<br />
  • 37. ¿Porqué fracasan los<br />proyectos de ingeniería y arquitectura? (I & A)<br />
  • 38. Mi casa como la espero…<br />
  • 39. Mi casa como la ve el constructor…<br />
  • 40. Mi casa como la ve el que me la financia…<br />
  • 41. Razones del fracasode proyectos de I&A <br />"Quiero un balcón…”  <br />
  • 42. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />“y una rampa para el garage…”  <br />
  • 43. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />“y una escalera eléctrica…”  <br />
  • 44. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />Falta de claridad en los requerimientos y acuerdos del alcance del proyecto y de su producto.<br />Falta de identificación de los involucrados del proyecto y sus requerimientos.<br />
  • 45. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />¿Consideramos las condiciones externas del proyecto previamente?<br />
  • 46. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />¿Tuvimos una buena comunicación entre todos los involucrados en el proyecto?<br />
  • 47. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />¿Tuvimos una buena comunicación entre todos los involucrados en el proyecto?<br />
  • 48. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />¿Se diseñó bien el producto?<br />
  • 49. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />¿Se diseñó bien el producto?<br />
  • 50. Razones del fracaso de proyectos de I & A<br />¿Y la calidad, cómo la establecimos?<br />
  • 51. Entonces … ¿cuál es la solución <br />
  • 52. En 1962 se da origen a la herramienta WBS o EDT (estructura detallada de trabajo)<br />En 1963 surge el concepto de valor ganado (Earnedvalue)<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 53. En la década de los 70`s y 80`s<br />La NASA organiza sus proyectos de forma matricial<br />En 1972 surge el modelo de la metodología de administración ágil de proyectos<br />Surgen los primero indicios de la internet<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 54. En la década de los 90`s<br />Surge el concepto de WWW y las empresas.com<br />Se afianza la Gestión de proyectos como una profesión<br />Surge la Guía del PMBOK<br />Surge el concepto de estandarización de la Administración de proyectos<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 55. Historia de la administración de proyectos <br />En el siglo actual XXI<br />Oficinas de proyectos PMO<br />Integración de la estrategia empresarial con proyectos<br />Portafolio de proyectos, programa<br />Recurso humano activo mas valioso<br />Maduran herramientas primavera, project, etc.<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 56. Marco Conceptual de la Dir.de Proyectos<br /><ul><li>¿Qué es un Proyecto?</li></ul>Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. <br /><ul><li>Características
  • 57. Temporal: tiene comienzo y final definido.
  • 58. Finaliza cuando:
  • 59. Se logran objetivos.
  • 60. Los objetivos no se pueden alcanzar.
  • 61. La necesidad ya no existe.
  • 62. Producto, Servicio o Resultado Único.
  • 63. Elaboración Progresiva: paso a paso.</li></ul>Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 64. Marco Conceptual de la Dir.de Proyectos<br />Proyectos varían en tamaño y alcance:<br />Lanzamiento transbordador NASA<br />Construir un bote<br />Construir un hospital<br />Remodelación de un edificio<br />Planear una fiesta o boda<br />Organizar olimpiadas<br />Desarrollar un nuevo software<br />Obtener un titulo en Acuicultura<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 65. Marco Conceptual de la Dir.de Proyectos<br />¿Qué NO es un proyecto?<br />Operaciones en curso:<br />No tienen un fin.<br />Producen productos similares o idénticos.<br />Ejemplos:<br />Una compañía de seguros procesa miles de reclamos al día.<br />Un cajero atiende a 100 clientes por día.<br />Planta de automóviles produce miles de vehículos, del mismo modelo y con opciones limitadas.<br />Operativa normal de la oficina<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 66. Marco Conceptual de la Dir.de Proyectos<br />¿Qué es la Dirección de Proyectos?<br />Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto.<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 67. Situación de los proyectos<br />Los principales motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos (Melthom Technologies, 2007a):<br />21% Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico<br />31% No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo<br />48% Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 68. Que es un proyecto exitoso<br />Identificar la necesidad del negocio. ¿Por qué vamos a hacer el proyecto?, ¿Cuál es la necesidad que vamos a satisfacer?.<br />Establecer el Objetivo SMART del Proyecto. Estos objetivos deben eSpecíficos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, y acotados en el Tiempo. También es importante darle un nombre adecuado al proyecto, que tenga un significado y pueda ser usado para posicionarlo en la mente del equipo del proyecto y de sus clientes.<br />¿Cuál es el entregable? Es importante describir adecuadamente el producto que entregaremos al cliente al final del proyecto.<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 69. Que es un proyecto exitoso<br />Identificar a los Stakeholders y sus necesidades de comunicación . Los Stakeholders son todas las personas interesadas en el proyecto, comenzando por el Gerente del Proyecto, su equipo, el o los promotores, el cliente, la comunidad, etc.<br />¿Cuál es el alcance del Proyecto?. Acordar el alcance del Proyecto con el cliente y los promotores del proyecto. Muchas veces a lo largo del proyecto se nos pide que incluyamos algo que no estaba en el alcance e irremediablemente se afectan los otros factores que componen la triple restricción en los proyectos Alcance-Tiempo-Costo.<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 70. ¿Qué hace un proyecto exitoso?<br />Identificar las premisas del proyecto. ¿Cuáles son las suposiciones de las cuales partimos?<br />Identificar las restricciones del proyecto. ¿Qué nos limita? ¿Los horarios, el clima, la disponibilidad de divisas, el presupuesto, la disponibilidad de maquinarias especializadas?<br />Identificar y analizar los riesgos del proyecto. ¿Cuáles son aquellos factores que podrían poner en riesgo el éxito del proyecto?, ¿Qué probabilidad de ocurrencia tienen?, ¿Cuál sería su impacto?, ¿Qué debemos hacer para mitigar o eliminar esos riesgos?<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 71. Que es un proyecto exitoso<br />Documentar y comunicar el plan del proyecto. Documentar el plan integrado y las bases de su creación, los progresos, llevar una bitácora del proyecto, las lecciones aprendidas y comunicar el plan a todos los stakeholders.<br />Integrar al equipo del proyecto. Compartir la visión del proyecto, tener una comunicación asertiva, darse retroalimentación frecuente, compartir el conocimiento, mantenerse saludable, física y emocionalmente y mantener un balance vida-trabajo.<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 72. Proyectos y planificación<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 73. Procesos<br />
  • 74.
  • 75. Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 76. Áreas de conocimiento<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 77. Áreas de conocimiento<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 78. Áreas de conocimiento<br />
  • 79. Áreas de conocimiento<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 80. Áreas de conocimiento<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 81. Áreas de conocimiento<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 82. Áreas de conocimiento<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 83. Áreas de conocimiento<br />Elaborado por MAP Yorlenny Hidalgo<br />
  • 84. Áreas de conocimiento<br />
  • 85. 78<br />Proyecto<br />esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.<br />Instrumento para lograr el plan estratégico de la organización y su desarrollo.<br />
  • 86. 79<br />SENTIDO CLARO DE LA DIRECCIÓN<br />
  • 87. 80<br />“Los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de una organización (…) se autorizan como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas (…)”<br /> Demanda del mercado<br />Oportunidad estratégica / necesidad comercial<br /> Solicitud de un cliente<br />Adelantos tecnológicos<br />Requisitos legales<br />PMI (2008) Guía del PMBOK® 1.4.3<br />
  • 88. 81<br />Entorno de la organización y del proyecto:<br /> Entorno cultural y social<br /> Entorno internacional y político<br /> Entorno físico<br />Guía del PMBOK® 1.5.3<br />
  • 89. 82<br />Sobre el cambio:<br />“…No hay cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de manejar que acaudillar el cambio del actual orden de las cosas. Pues el introductor tiene por enemigos a todos los que sacaron provecho del antiguo orden, y tiene tibios defensores en todos los que se aprovecharán de la nueva situación.”<br />Nicolás Maquiavelo. El Príncipe.<br />
  • 90. 83<br />Planificación estratégica<br />
  • 91. Planeación estratégica<br />El proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.<br />Goodstein, Nolan y Pfeiffer. (1998) Planeación Estratégica Aplicada.<br />84<br />
  • 92. 85<br />Dirección estratégica <br />Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.<br />Se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información para lograr el éxito de la empresa.<br />David, F. (2003).Conceptos de Administración Estratégica<br />
  • 93. 86<br />FACTORES CRÍTICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA<br /> Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador.<br /> Es un medio para establecer el propósito de una organización: objetivos de largo plazo, planes de acción y asignación de recursos.<br /> Es una definición del dominio competitivo de la organización, en que tipo de negocio se halla.<br /> Es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas así como a las amenazas y oportunidades externas con el fin de desarrollar ventajas competitivas.<br /> Es un sistema lógico para diferenciar tareas ejecutivas de las funcionales.<br /> Es la manifestación de la razón de ser de la compañía.<br />
  • 94. 87<br />¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?<br /> Proporciona el marco teórico para la acción de la organización.<br /> Coherencia, valores, comprensión del entorno, capacidades, limitaciones, dirección.<br /> Ajuste de acción ante competidores y consumidores.<br /> Anticiparse a las acciones del oponente.<br /> Administra el riesgo y lo pondera, no lo elimina.<br />
  • 95. 88<br />Elementos básicos del proceso de <br />planeación estratégica<br />Formulación<br />Implementación<br />Evaluación<br />
  • 96. Un modelo integral de dirección estratégica<br />Auditoría<br />Externa<br />Vision<br /> &<br /> Misión<br />Objetivos<br />de<br />largo plazo<br />Generar,<br />Evaluar<br />y seleccionar<br />Estrategias<br />Implantar<br />estrategias:<br />Asuntos<br />relacionados<br />con la<br />Gerencia<br />Implantar<br />Estrategias<br />Mercadeo,<br />Fin/Cont.,<br />I&D, SIG<br />Medir y<br />evaluar<br />el<br />Rendi-<br />miento<br />Auditoría<br />Interna<br />89<br />David, R. (2003)<br />
  • 97. 90<br />La misión<br />Evidencia la razón de ser de la compañía.<br />Propósito: dar claridad a los miembros de la organización en los procesos de planeación, ejecución y evaluación.<br />Centrada en las necesidades a satisfacer y no en los productos o servicios que se entregan.<br />
  • 98. 91<br />Formulación de la misión<br />¿Qué funciones desempeña la organización?<br />¿QUÉ? (necesidades del consumidor).<br />b. ¿Para quién desempeña esas funciones?<br />¿A QUIÉN? (mercado meta específico a.d.)<br />c. ¿De qué manera trata de desempeñar las funciones?<br />¿CÓMO? (forma de competencia: costos, calidad, tiempo, imagen)<br />¿Por qué existe esta organización?<br />¿POR QUÉ? (contexto social y facilita la toma de decisiones)<br />
  • 99. 92<br />Visión: Hacia donde caminamos<br />
  • 100. 93<br />“Si todos piensan de la misma forma, entonces nadie está pensando”<br />George Patton<br />
  • 101. 94<br />“La idea es concentrar nuestra fuerza en contra de la debilidad relativa de nuestro competidor”<br />Bruce Henderson<br />
  • 102. 95<br />El planteamiento estratégico<br />Visión<br />Misión<br />Objetivos<br />
  • 103. Visión<br /><ul><li>Necesidad de una visión común y sentido de trabajo en equipo
  • 104. Deseo de controlar el destino de la empresa
  • 105. Búsqueda de más recursos para la organización
  • 106. La percepción de que los éxitos actuales no son garantía de los futuros
  • 107. La oportunidad de salir de problemas
  • 108. La posibilidad de explotar una nueva oportunidad
  • 109. La necesidad de “pasar la antorcha”</li></ul>96<br />
  • 110. 97<br />Estrategias a partir del análisis FODA<br />Debilidades internas (D)<br />Por ejemplo, debilidades mostradas en la casilla de fuerzas.<br /> Factores<br /> internos<br />Factores<br />externos<br />Fortalezas internas (F)<br />Por ejemplo, ventajas en administración, operaciones, finanzas, mercadotecnia,<br />Investigación y desarrollo, ingeniería.<br />Amenazas externas (A)<br />Carencia de energía, barreras de entrada y competencia actual y futura<br />Estrategia FA: Maximini<br />Por ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar las amenazas o para evitar las amenazas.<br />Estrategia DA: Minimini<br />Por ejemplo, contracción, liquidación o empresa conjunta.<br />Estrategia FO: Maximax<br />Potencialmente la estrategia más exitosa que utiliza las fuerzas de la organización para aprovechar las oportunidades.<br />Oportunidades externas (O)<br />Condiciones eco-nómicas actuales y futuras: cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnol.<br />Estrategia DO: Minimax<br />Por ejemplo, estrategias de desarrollo para superar debilidades con el fin de aprovechar oportunidades.<br />
  • 111. 98<br />Internos<br />Externos<br />Ejemplo: análisis FODA de una empresa consultora en TI (grupo MAP)<br />Fortalezas<br />Debilidades<br />Oportunidades<br />Estrategias FO<br />Estrategias DO<br />Amenazas<br />Estrategias FA<br />Estrategias DA<br />
  • 112. 99<br />Fortalezas - Oportunidades<br /><ul><li>Alianzas
  • 113. Personal capacitado
  • 114. Implementaciones exitosas
  • 115. Satisfacción de clientes
  • 116. Investigación y Desarrollo
  • 117. Producción de software
  • 118. Propia capacitación
  • 119. Crecimiento mercado
  • 120. Microsoft
  • 121. Integra
  • 122. Mercado de personal capacitado
  • 123. Software Factory
  • 124. Empresas buscan outsourcing
  • 125. Rapidez cambios tecnológicos</li></ul>Acciones Estratégicas FO:<br />Mantener y estrechar las alianzas con empresas y analizar la posibilidad de alianzas con empresas que trabajan por outsourcing de infraestructura TI.<br />Elaborar un plan de entrenamiento para que el personal actual capacite a nuevos empleados en los trabajos y metodologías del software factory su producto Integra.<br />Considerando la rapidez los cambios tecnológicos dar apoyo al área de Investigación y Desarrollo.<br />Desarrollo del mercado a través de estrechar relaciones con los clientes<br />
  • 126. 100<br />Fortalezas - Amenazas<br />Alianzas<br />Personal capacitado<br />Implementaciones exitosas<br />Satisfacción de clientes<br />Investigación y Desarrollo<br />Producción de software<br />Propia capacitación<br /><ul><li>Áreas no Microsoft
  • 127. Nuevas compañías
  • 128. Rapidez cambios tecnológicos
  • 129. Compañías de outsourcing
  • 130. Incertidumbre legislación fiscal</li></ul>Acciones Estratégicas FA:<br />Jointventurecon compañías de outsourcing.<br />Plan de educación continua para el personal interno para enfrentar la rapidez de los cambios tecnológicos.<br />Mercadeo de las LDN actuales para desalentar nuevas compañías.<br />
  • 131. 101<br />Debilidades - Oportunidades<br />No transferencia del conocimiento <br />Débil comunicación interna <br />Débil manejo de otros idiomas<br />Pocos recursos en infraestructura tecnológica<br />Valores implícitos<br /><ul><li>Crecimiento mercado
  • 132. Microsoft
  • 133. Integra
  • 134. Mercado de personal capacitado
  • 135. Software Factory
  • 136. Empresas buscan outsourcing
  • 137. Rapidez cambios tecnológicos</li></ul>Acciones Estratégicas DO:<br />Diseñar los procedimientos para la transferencia de lecciones aprendidas entre proyectos.<br />Contratar nuevo personal capacitado con el manejo de idiomas, y hacer que el personal actual se nivele en éste aspecto.<br />Capacitación al personal sobre metodología y contenido de Integra y Software Factory.<br />
  • 138. 102<br />Debilidades - Amenazas<br />No transferencia del conocimiento <br />Débil comunicación interna <br />Débil manejo de otros idiomas<br />Pocos recursos en infraestructura tecnológica<br />Valores implícitos<br /><ul><li>Areas no Microsoft
  • 139. Nuevas compañías
  • 140. Rapidez cambios tecnológicos
  • 141. Compañías de outsourcing
  • 142. Incertidumbre legislación fiscal</li></ul>Acciones Estratégicas DA:<br />Estrategia general de concentración en las líneas de negocio mejores.<br />Programa de integración y capacitación interno.<br />
  • 143. 103<br />Estrategias competitivas genéricas<br />(M. Porter)<br />Diferenciación<br />Liderazgo en costos<br />Concentración<br />La propuesta de Porter es que no se puede competir asumiendo dos o más estrategias competitivas simultáneamente<br />
  • 144. 104<br />Estrategias alternativas<br />Integración hacia delante<br />Integración hacia atrás<br />Integración horizontal<br />Penetración del mercado<br />Desarrollo del mercado<br />Desarrollo de productos<br />Diversificación concéntrica<br />Diversificación horizontal<br />Recorte de gastos<br />Enajenación<br />Liquidación<br />
  • 145. CMI y proceso estratégico<br />Planeamiento estratégico<br />Análisis estratégico<br />Cuadro de mando integral<br />Análisis del<br />entorno<br />Definición de objetivos<br />estratégicos<br />Mapa<br />estratégico<br />Declaración de Misión, <br />Valores y Visión<br />Identificación de<br />Factores Claves de éxito<br />Definir plazos<br />Análisis<br />interno<br />Definición de la<br />estrategia<br />Definición de políticas<br />Asignar recursos<br />Iniciativas (acciones<br />estratégicas)<br />Establecer<br />responsables<br />Identificación de<br />Indicadores<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />Establecimiento<br />de Metas<br />
  • 146. Procedimiento<br />Definir los objetivos estratégicos. <br />Elaborar el mapa estratégico.<br />Identificar factores claves de éxito.<br />Identificar inductores o políticas claves.<br />Establecer iniciativas o acciones estratégicas.<br />Identificar y establecer indicadores.<br />Establecer metas para la ejecución.<br />Establecer plazos y responsables.<br />Identificar y asignar los recursos requeridos.<br />Fase de diseño del Cuadro de mando<br />Fase de ejecución<br />Completar el plan estratégico<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 147. Elaborar un mapa estratégico<br /><ul><li> Clasificar los objejtivos de acuerdo con las perspectivas.
  • 148. Analizar la pertinencia de cada uno. Sintetizar y reexpresar las ideas.
  • 149. Establecer relaciones causa – efecto entre los objetivos:</li></ul>“Para que este objetivo se cumpla, entonces debe ser cierto que también se ha de cumplir…(este otro objetivo).”<br /><ul><li>Enlazar los objetivos relacionados mediante flechas.</li></ul>Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 150. Modelo de madurez organizacional de la administración de proyectos (OPM3)<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 151. ¿Qué es el OPM3?<br />Está conformado por tres elementos generales:<br />Conocimiento: basado en los contenidos estándares de la administración de proyectos.<br />Evaluación: provee un método comparado con el estándar.<br />Mejoramiento: establece pautas para cambios en la organización en cuanto a la gestión de proyectos.<br />* El concepto Gestión de proyectos en la organización (o gestión institucional de proyectos) corresponde a la gestión de portafolios, programas y proyectos en el nivel estratégico de la organización. Por tanto son acciones que se dan al nivel central de la organización.<br />06/07/2011<br />
  • 152. ¿Qué es el OPM3?<br />Es un estándar creado por del PMI que aplica los principios de la administración de proyectos a nivel organizativo, abarcando la gestión de los proyectos, programas y portafolios.<br />Concibe la Gestión de proyectos de la organización* como la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de la organización y de los proyectos para lograr los fines de la organización a través de los proyectos.<br />El término organización en el OPM3 no necesariamente se refiere a toda una compañía, agencia, asociación o sociedad. Puede referirse a unidades de negocio, grupos funcionales, departamentos o subagencias que están dentro de otra entidad mayor.<br />06/07/2011<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 153. 111<br />Beneficios<br />Permite a una organización lograr sus objetivos estratégicos a través de la adopción de principios y prácticas de administración de proyectos.<br />Provee a la organización un referente sobre las mejores prácticas relacionadas con la gestión de proyectos.<br />Permite a la organización valorar el estado actual de madurez alcanzado en cuanto a la administración de proyectos, programas y portafolios.<br />Permite identificar líneas de mejora en la gestión de proyectos.<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 154. 112<br />Dominios de aplicación<br />Proyectos: Esfuerzos temporales emprendidos para alcanzar un resultado único.<br />Programas: Grupo de proyectos que se administran y controlan coordinadamente. <br />Portafolios: Conjunto de programas, proyectos u otras acciones de la empresa que se agrupan para propiciar, de manera conjunta, el logro de objetivos estratégicos.<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 155. 113<br />Etapas<br />Estandarización: establecer y monitorear el cumplimiento de pautas o normas comunes para los procesos.<br />Medición: determinar el desempeño en el cumplimiento de estándares mediante indicadores.<br />Control: aplicar auditorías para mantener el nivel de los procesos controlados.<br />Mejoracontinua: prácticas para superar los problemas detectados en los procesos.<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 156. Procesos centrales de la administración de proyectos<br />En cada proceso deben manifestarse las cuatro etapas:<br /><ul><li>La estandarización.
  • 157. La medición.
  • 158. El control.
  • 159. La mejoracontinua.</li></ul>Los cinco procesos deben cumplirse en los tres dominios:<br /><ul><li>Proyectos.
  • 160. Programas.
  • 161. Portafolios.</li></ul>114<br />
  • 162. El sistema de gestión de proyectos de la organización<br />El OPM3 concibe que con la integración de la gestión de proyectos, programas y portafolios se conforma todo un sistema de procesos de gestión de proyectos en la organización. Este sistema se articula con la planificación estratégica según se muestra en la siguiente figura.<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 163. El referente de las mejores prácticas<br />Mejores<br />prácticas<br />generan<br />requieren<br />ICD<br />verificación<br />Resultados<br />generan<br />Capacidades<br />requieren<br />Indicadores claves de desempeño<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 164. 117<br />Guías para la evaluación y la planificación<br />El OPM3 provee los siguientes instrumentos:<br />Cuestionario de auto evaluación: 151 preguntas.<br />Guía de mejores prácticas: una lista cercana a las 600 prácticas catalogadas como mejores.<br />Guía de capacidades: un conjunto acciones o pasos incrementales que acercan a la realización de las mejores prácticas.<br />Guía de plan de mejoramiento: se fundamenta y genera a partir de las capacidades.<br />Elaborado por Rónald Miranda, MBA<br />
  • 165. Fuentes de la presentación<br />Antonio Francés. 2006. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. 1a ediciónPearsoneducation. 512 <br />Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 1998. Uso del anotador balanceado como sistema de administración estratégica. Traducido por Luis Diego Marín. Alajuela. INCAE. Originalmente en Harvard Business Review 1996: 75-85.<br />Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 2000. Cuadro de Mando Integral (TheBalancedScorecard). 2ª Edición. Editorial Gestión 2000.<br />Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 2001. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral (TheBalancedScorecard). Barcelona. Gestión, 2000.<br />Miranda. R. 2007. Elaboración del Cuadro de Mando Integral. Guía de trabajo dirigido. Universidad Nacional. Heredia. <br />Orlich, J. (2007). Curso de Planeación estratégica en proyectos. Universidad para la Cooperación Internacional. (presentación de clase)<br />
  • 166. Fuentes de la presentación<br />¿Por qué fallan los proyectos informáticos? Tomado http://http-peru.blogspot.com/2008/03/porqu-fallan-los-proyectos-informticos.htmlel 30/11/2010<br />Universidad Católica de Chile. Parámetros de éxito de un proyecto. Tomado de http://cursos.puc.cl/pps1-1/almacen/1284048029_glarrail_sec1_pos0.pdf el 30/11/2010<br />PMI. (Nov. 2010) TheState of Project Management in LatinAmerica. PMI Today. Tomado de http://www.pmitoday-digital.com/pmitodayopen/201011/?folio=5#pg5 el 30 de noviembre del 2010.<br />PMI (2008). Project Management Body of Knowledge(4th. Ed.) Pennsylvania: PMI Inc.<br />Sáenz de Viguera, Miguel. En “Innovación, educación universitaria y certificaciones profesionales para la gestión de proyectos en el siglo XXI”.<br />UCI obtiene acreditación académica del PMI. En UniversidadesCR.com abril 30, 2009. En http://universidadescr.com/blog/uci-obtiene-acreditacion-academica-del-pmi%C2%AE/Tomado el 30 de noviembre del 2010.<br />Salas, X. (2007) Curso de Introducción a la Administración de Proyectos .<br />Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos. La guía. México: Mc Graw Hill.<br />Kerzner, H. (2009)., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (10 th Ed.) New Jersey: John Wiley & Sons <br />Project Management Institute. 2003. Organizational Project Management MaturityModel (OPM3). Pennsylvania. KnowledgeFoundation.<br />Chui, K. ¿2004? OPM3Organizational Project Management MaturityModel. PMI Hong Kong Chapter. 49 p (ppt).<br />

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