Working with Wicked Problems

1,917 views

Published on

Intro to a seminar on 'working with wicked problems' - www.shiftn.com

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,917
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
13
Actions
Shares
0
Downloads
40
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Working with Wicked Problems

  1. 1. Working with  Wicked Problems  Philippe Vandenbroeck, shiftN February 2011 www.shiftn.comShiftn, ©2010www.shiftn.com 1
  2. 2. WICKED PROBLEMS A special class of problems ?  Picture: Calabi‐Ya Manifold  Courtesy Berkeley Center for  Cosmological Physics Shiftn, ©2010www.shiftn.com 2
  3. 3. Our current predicament Shiftn, ©2010www.shiftn.com 3
  4. 4. Enter the Anthropocene Shiftn, ©2010www.shiftn.com 4
  5. 5. Hockey sGck curves abound  Shiftn, ©2010www.shiftn.com 5
  6. 6. Planetary Predicament Shiftn, ©2010www.shiftn.com 6
  7. 7. Global Governance Shiftn, ©2010www.shiftn.com 7 Copyright: UNFCCC, 2010 
  8. 8. ConnecGvity Shiftn, ©2010www.shiftn.com 8 Picture:  The Intenet 
  9. 9. But what does this mean?   Its up to us to make sense of it ... Shiftn, ©2010www.shiftn.com 9
  10. 10. CriGcal uncertainGes   A trap is a trap only for creatures  which cannot solve the problem  that it sets.    Man‐traps are dangerous only in  Sir Geoffrey Vickers  (1892‐1984)  relaEon to the limitaEons on what  men can see and value and do.    The nature of the trap is a funcGon  of the nature of the trapped.  Shiftn, ©2010www.shiftn.com 10
  11. 11. Reconfiguring the  appreciaGve basis for  our existence Shiftn, ©2010www.shiftn.com 11
  12. 12. What happens beyond the stable state ... RevoluGon  Mindlessness  Return Shiftn, ©2010www.shiftn.com 12 Picture:  The Intenet 
  13. 13. Engineering our way out Shiftn, ©2010www.shiftn.com 13 Picture:  The Intenet 
  14. 14. Nevertheless we have made progress Shiftn, ©2010www.shiftn.com 14
  15. 15. Cuban Missile Crisis, 1961  Kennedy AssassinaEon, 1963  Vietnam War, 1964‐1973 US urban riots, 1964 onwards  Moon landing, 1969  Student revolt, 1968  Earth Day, 1970  The sixties Shiftn, ©2010 www.shiftn.com 15
  16. 16. Meadows 1972  The late 1960s and early 1970s: Kahn & Wiener  1968  a period of Schon   1972  ferment Ackoff   1973  Vickers   1972  De Jouvenel  1964  Toffler   1970 Shiftn, ©2010www.shiftn.com 16
  17. 17. CriGcal uncertainGes  Planning problems are inherently  What decision‐makers deal with are  wicked: ill‐defined and reliant on  messes, not problems. A mess is a set of  poliEcal judgment. They are never  external condiEons that produces  solved. At best they are re‐solved, over  dissaEsfacEon.    and over again.  Horst Ri]el and  Marvin Webber, 1973  The policy process is    a swampy lowland  where soluEons are  confusing messes  Russ Ackoff, 1974  incapable of technical  soluEons  Don Schön,   1979 Shiftn, ©2010www.shiftn.com 17
  18. 18. Wicked problems:  Wicked problems   •  Unclear causaliEes.   •  Numerous intervenEon points.  •  Data are scarce, dispersed and low quality.   •  Uncertainty regarding costs and benefits of intervenEons.   •  MulEple stakeholders with different, oeen incompaEble worldviews.  •  FormulaEon is subject to conEnuous reframing and renegoEaEon.  •  OpEmal soluEons to wicked problems do not exist.   •  There may be path dependency associated to intervenEon strategies.   Super‐wicked problems:  •  The scope is planetary and the potenEal downside is very large.  •  Those most responsible have least interest to do something.  •  The longer one waits to do something about it, the more wicked it gets. Shiftn, ©2010www.shiftn.com 18
  19. 19. Based on Cynefin Model  CogniGve Edge Shiftn, ©2010www.shiftn.com 19
  20. 20. CriGcal uncertainGes   Methodological innovaGons in the 1960s and 70s  The coming of age of modern systems thinking   System Dynamics       Jay Forrester (1968)  Making uncertainty   amenable to decision‐making   Morphological Analysis       Fritz Zwicky (1967, 1969)  Gebng a hold on   Delphi Analysis        feedback structures   RAND Corpora7on (1959, 1964)   Scenario Planning      Codifying the laws underpinning   Bertrand de Jouvenel,   viability of organisaGons Herman Kahn (1965, 1964)    Viable Systems Model      Stafford Beer (1972) Shiftn, ©2010www.shiftn.com 20
  21. 21. 1998  1989  1992  The ninetiesShiftn, ©2010 21www.shiftn.com
  22. 22. Twin Towers, 2001  Dot com crash, 2001  US occupaEon of Iraq, 2003‐2009 Hurricane Katrina, 2005  Financial crisis, 2008 ‐   Afghanistan, 2005 ‐   Social media revoluEon, 2001 ‐   The noughties Shiftn, ©2010 www.shiftn.com 22
  23. 23. CriGcal uncertainGes   Methodological innovaGons from 1980s onwards   Soc Systems Methodology      Intervening as learning   Peter Checkland (1984)  AnGcipaGng non‐linear dynamics   Systemic Governance      (Gpping points, regime change)   Ralf‐Eckhard Türke (2008)   AdapGve Management        Steering large‐scale    C.S. (Buzz) Holling (1978)  socio‐technical systems   toward sustainability   TransiGon Management   Jan Rotmans (1998)   Modifying objects so that    Design Thinking      they can modify the world  Bruce Mau (2000) Shiftn, ©2010www.shiftn.com 23
  24. 24. Pointers to relevant approachesShiftn, ©2010www.shiftn.com 24
  25. 25. Soc Systems Methodology  LUMAS‐model ‐  Learning for a User  by a  Methodologically‐ informed  Approach to a  SituaGon  Courtey: P. Checkland and J. Poulter (2004)Shiftn, ©2010www.shiftn.com 25
  26. 26. SSM  •  A pragmaEc approach to collaboraEvely improve   (our understanding of) fuzzy problemaEcal situaEons.  •  Systems models are used as heurisEc devices, developed  from an explicitly declared worldview, not as pictures of  reality.   •  The purpose of SSM is not to reach consensus, but to  agree on a temporary accomodaEon, as a fleeEng  consolidaEon point in a learning process.   SSM = Learning for AcEon.  •  SSM has been deployed in very varied circumstances  (governance, informaEon mgt, hermeneuEcs). Shiftn, ©2010www.shiftn.com 26
  27. 27. Generic Governance Shiftn, ©2010www.shiftn.com 27
  28. 28. Generic Governance  •  An approach to facilitate the design and conEnuous re‐ design of social structures in complex governance semngs,  where decision‐making power is devolved and dispersed  and subject to different worldviews (e.g. ciEes, regions).  •  Generic governance integrates insights from several  systems and futures thinking tradiEons.   •  It is a meta‐methodology to improve the adapEve capacity  of an organizaEon: "It facilitates the creaEon of condiEons  for sustainable governance, which in consequence aids  addressing wicked problems – or even dissolving them." Shiftn, ©2010www.shiftn.com 28
  29. 29. AdapGve Management Shiftn, ©2010www.shiftn.com 29
  30. 30. AdapEve Management  •  Ecologists developed an iteraEve approach to govern  complex human‐environmental systems. The  methodology mixes rigorous scienEfic monitoring and  characterisaEon of uncertainty with ongoing sense‐ making, negoEaEon and insEtuEon building.   •  AdapEve management wants to contribute to resilience:  adapEve capacity in the face of disturbances.   •  Inspired by insights from complexity science it tries to  understand how systems may be subjected to  catastrophic regime shies.   •  Panarchy: adapEve cycles are nested in a hierarchy across  Eme and space (mulE‐level perspecEve). Shiftn, ©2010www.shiftn.com 30
  31. 31.  BackcasEng   MulE‐level perspecEve   Fast and slow  TransiGon  Management  Shiftn, ©2010www.shiftn.com 31
  32. 32. TransiEon Management  •  A meta‐methodology that emerged from Dutch  innovaEon policy, inspired by technology studies,  evoluEonary economics and complexity science.  •  Focus on radical changes in large‐scale socio‐technical  systems (energy, mobility, agriculture, health care)  towards sustainability.  •  TransiEon Management = an oxymoron. Change comes  about as result of interacEons between different systemic  levels.  •  Connects short term experiments with a long‐term vision  in a conEnuous learning dynamic: goal‐oriented  incrementalism. Shiftn, ©2010www.shiftn.com 32
  33. 33.  Future Scenarios Shiftn, ©2010www.shiftn.com 33
  34. 34. Future scenarios  •  Scenarios have been conceived as an instrument to  explicity integrate future uncertainty into decision‐making.  •  The methodology is extensively used, in a wide variety of  semngs, from narrow decision‐oriented contexts to  encompassing mulEstakeholder processes.  •  The approach conEnues to evolve. In this seminar we will  explore the use of scenarios as a way of acEon learning, in  conjuncEon with other tools, as an apempt to reframe our  basic assumpEons about global environmental problems:  RIMA scenarios.  Shiftn, ©2010www.shiftn.com 34
  35. 35. Design thinking Shiftn, ©2010www.shiftn.com 35
  36. 36. Design thinking  •  Designers have expanded their reach beyond products  and services, to include larger and more wicked  dysfuncEonaliEes.  •  Design plays on the performaEve character of our physical  and insEtuEonal environment. Design is fundamentally  acEon‐oriented, pragmaEc, voluntarist, utopian.   •  The designer as reflecEve pracEEoner relies on  meEculous, layered descripEon (conversaEon avec une  situaEon, cfr Paola Vigano), reframing of the problem  situaEon and visualizaEon of alternaEve possibiliEes.  Shiftn, ©2010www.shiftn.com 36
  37. 37. Working with wicked problems  From tools to approaches to ...  •  develop systemic insight  •  make explicit normaEve choices  •  pragmaEcally embrace acEon and experiment,  hence provisionality and open‐endedness  •  support an ongoing dynamic of learning and  sense‐making Shiftn, ©2010www.shiftn.com 37
  38. 38. John Dewey 1859-1952 "There is no quesEon of  theory versus pracEce   but rather of    intelligent pracEce versus  uninformed, stupid  pracEce."  Shiftn, ©2010www.shiftn.com 38
  39. 39. Shiftn, ©2010www.shiftn.com 39
  40. 40. Shiftn, ©2010www.shiftn.com 40

×