Teori swot & strategi

16,753 views
16,523 views

Published on

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
16,753
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
20
Actions
Shares
0
Downloads
278
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Teori swot & strategi

  1. 1. BAB II LANDASAN TEORI PEMBANGUNAN JEMAAT, TEORI ANALISIS SWOT, DAN TEORI STRATEGI A. Pendahuluan Semua gereja menginginkan terjadinya proses pembangunan jemaat, tetapi mereka tidak mengetahui bagaimana cara membangun jemaatnya. Pembangunan jemaat dapat terjadi bila semua pihak ikut berpartisipasi. Anggota jemaat yang ikut dalam partisipasi tersebut, perlu juga memahami teori pembangunan jemaat dan teori strategi dalam menyusun rencana kerja untuk pembangunan jemaat, yang mana sebelumnya di dahulukan dengan menganalisis SWOT. Teori-teori tersebut akan diuraikan dalam pembahasan dibawah ini : B. Teori Pembangunan Jemaat Banyak tokoh yang mengembangkan pembangunan jemaat. Meskipun masing- masing mengembangkan formulasi yang berbeda-beda, para pakar pembangunan jemaat yang lain pada umumnya mempunyai garis pemikiran yang kira-kira sama. G.L. Goedhart secara singkat mengatakan bahwa pembangunan jemaat adalah usaha untuk secara sistematis menolong jemaat agar ia sungguh-sungguh menjadi jemaat Yesus Kristus pada masa kini. R. Bons-Storm menggariskan bahwa pembangunan jemaat adalah suatu proses perubahan dalam dan oleh jemaat, yang melaluinya Injil dari Allah yang mengasihi manusia, diberlakukan dengan semakin meyakinkan atau ‘dapat dipercaya’ (geloofwaardiger) di tengah-tengah masyarakat pada masa kini, sehingga Injil itu dapat menjadi kuasa yang efektif untuk mengubah manusia, yaitu kuasa yang membebaskan manusia untuk menjadi kekasih Allah dan kekasih sesama di dunia Pemahaman tentang Pembangunan jemaat adalah keseluruhan upaya yang dilakukan oleh jemaat untuk merencanakan dan melaksanakan proses-proses perubahan (transformasi) secara menyeluruh, terpadu, terarah dan bersinambung, dalam hubungan timbal-balik dengan masyarakat di mana jemaat hidup dan berkarya, 7
  2. 2. agar jemaat mampu mewujudkan persekutuan serta melaksanakan kesaksian dan pelayanan sesuai dengan kehendak Allah di dalam Kristus di tengah lingkungannya. (Tata Gereja GKI: Tata Dasar Pasal 7.1 ). Proses perubahan (transformasi) secara menyeluruh tersebut harus dapat di pahami oleh seluruh anggota jemaat sehingga menghasilkan jemaat vital & menarik. Pemahaman jemaat vital & menarik diterangkan oleh Jan Hendrik dalam metode lima factor sebagai berikut : 1. Iklim Iklim yang baik atau iklim positif di mana orang bekerja dengan senang hati dan efektif. Bila iklim positi berfungsi maka akan terjadi dua hal sebagai berikut (1) Semakin banyak orang berpartisipasi dengan lebih sering dan senang. (2) Tujuan- tujuan dapat tercapai lebih banyak dan lebih baik. Keadaan tersebut dapat tercapai bila anggota jemaat “biasa” dipandang sebagai subjek bukan objek. Mereka perlu mendapat perhatian dan hormat sebagai manusia karena mereka cukup unik dan memiliki kemampuan untuk ikut berpartisipasi. Prosedur komunikasi dalam iklim yang positip memiliki komunikasi yang intensif, informasi yang relevan. Di mana informasi itu mengalir terus dan mereka berkomunikasi dengan bebas ke segala jurusan, dari bawah ke atas, dan dari atas ke bawah. Hal ini berarti juga bahwa kita harus saling membuka diri dan memperlihatkan bahwa orang lain boleh berada. itulah persyaratan bagi komunikasi terbuka serta akrab, dan merupakan basis bagi pembangunan koinonia. Selain komunikasi, bisa juga pengambilan keputusan dalam kegiatan pada suatu kebijakan diambil lewat konsensus oleh dewan atau anggota jemaat. Sedangkan merumuskan tujuan, dapat dirumuskan secara bersama. Keadaan ini akan menguntungkan realisasi tujuan-tujuan sehingga mencapai vitalisasi. Misalnya dalam kelompok kerja untuk diakonia, kaderisasi, atau anggota jemaat. Disini orang menjalankan pekerjaan yang lebih berkualitas kalau iklim baik, daripada kalau iklim kurang baik. Anggota biasa diikutsertakan sebagai subyek dan pemimpin diajak untuk bertindak sesuai dengan pandangan itu. Implikasinya ialah bahwa anggota biasa dianggap sebagai manusia yang ikut mengambil keputusan dan partisipasi dalam kuasa.1 Sejauh manakah manusia dapat merealisasikan diri sebagai manusia dewasa dalam kebebasan dan tanggung jawab. di segala jenjang dan dalam segala 1 Jan Hendriks, h 49 2
  3. 3. perkumpulan serta relasi sosial, masyarakat harus ditata sedemikian rupa sehingga manusia dilibatkan dalam penentuan tujuan - kebijakan yang mempengaruhi situasi mereka sendiri. Khas bagi iklim positif ialah bahwa anggota jemaat biasa dilihat sebagai subjek, sebagai manusia yang dipanggil untuk memikul tanggung jawab dalam kebebasan. dalam rangka jemaat hal itu berarti bahwa anggota jemaat bertanggung jawab tidak hanya atas pelaksanaan kebijakan melainkan pula atas perumusan kebijakan. Gagasan ini ikut distimulasikan oleh pengembangan modern dalam masyarakat, yang terarah kepada pendewasaan, pengikutsertaan, demoktratisasi dan emansipasi. Akan tetapi, gagasan ini akhirnya berakar dalam fakta dasar teologis bahwa Roh dicurahkan atas semua. Saling melihat sebagai subjek berarti dalam jemaat juga saling menerima menurut apa adanya "tanpa bertengkar tentang opini mereka" 2. Kepemimpinan Kepemimpinan yang menggairahkan memiliki gaya dan cara kepemimpinan yang fungsinya melayani dan tidak sebagai memerintah. Pemimpin seperti ini mempunyai pengaruh besar terhadap vitalitas organisasi. Maka keadaan ini dapat menjadi titik tolak menuju perubahan. Sehingga penting untuk diselidiki bagaimana kepemimpinan diwujudkan sedemikian rupa sehingga orang berpartisipasi dalam organisasi dengan senang hati dan efektif. Secara khusus akan diselidiki apa implikasinya bagi karakter, fungsi-fungsi serta gaya kepemimpinan.2 Kepemimpinan yang baik memiliki karakter sebagai abdi jemaat, gaya yang memotivasikan orang lewat bermusyawarah dengan fungsi memberi perhatian terhadap “relasi”, sehingga dapat menolong, mendukung orang/kelompok. Kepemimpinan adalah suatu tindakan (aksi) yang dapat mempengaruhi. Kepemimpinan dapat dilihat dari beberapa sudut. Pertama-tama kepemimpinan adalah posisi. Sebuah perusahaan atau organisasi mempunyai pemimpin, bahkan suatu kelompok informal pun mempunyai pemimpin. Kepemimpinan adalah juga relasi. Pemimpin adalah tokoh yang per definisi menjadi panutan dari orang banyak. Beberapa syarat pimpinan yang baik yaitu Pimpinan dapat mendengarkan dengan baik, dapat menerima kritik, mudah didekati, mampu, berusaha mengurangi kekuasaan. Mereka mengikuti sang pemimpin bisa jadi karena kharismanya, atau 2 Ibid, h 68 3
  4. 4. karena minat pribadi masing-masing, atau sekadar karena struktur organisasi. Namun kepemimpinan adalah pada hakikatnya tindakan atau aksi. Seorang pemimpin dikenali dari bagaimana ia melaksanakan tindak kepemimpinannya. Dalam terang ini kepemimpinan pada dasarnya didefinisikan sebagai: Kepemimpinan adalah tindakan mempengaruhi. Ia adalah seni atau proses memengaruhi orang-orang, agar mereka dengan sukarela dan bersemangat (antusias) mengusahakan tercapainya tujuan-tujuan kelompok /organisasi.3 Mereka menginginkan supaya struktur dibangun berbeda, tidak berdasarkan kebutuhan pimpinan untuk menguasai organisasi, melainkan berdasarkan gagasan bahwa struktur harus sedemikian rupa sehingga memungkinkan pimpinan untuk mendukung dan membantu para anggota. Titik perhatian yang mempengaruhi struktur tidak lagi span of control (semakin mengontrol organisasi) melainkan span of support (semakin mendukung).4 Apakah ada perbedaan antara kepemimpinan umum dengan kepemimpinan di dalam gereja? Ada dua hal yang secara hakiki dan terutama membedakan keduanya. Yang pertama ialah badan atau organisasi di mana kepemimpinan dilaksanakan, karena kepemimpinan tidak pernah berfungsi untuk dirinya sendiri, melainkan bagi kelompok atau organisasi. Karena itu badan atau organisasi yang bersangkutan menentukan bagaimana kepemimpinan dilaksanakan.Dan yang kedua adalah manusia atau anggota dari organisasi yang bersangkutan. Karena, oleh dan untuk merekalah kepemimpinan dilaksanakan. Dan di sini oganisasi yang bersangkutan adalah berarti gereja atau jemaat, dan manusianya adalah para anggotanya. Hal ini relevan dengan beberapa prinsip dasar pembangunan jemaat bagi kepemimpinan di dalam gereja. Meminjam definisi Schippers, “pembangunan jemaat” adalah: fungsi dasar dari jemaat, yang dengannya jemaat, melalui pelayanan kepemimpinan, membuka diri bagi karunia kehidupan dan pertumbuhan, dan dengan bantuan metode-metode yang tersedia dan cocok, berusaha mewujudnyatakan hakikatnya sebagai jemaat yang sesuai dengan maksud Yesus Kristus di dunia. 3. Struktur 3 . Koontz, H. & Weirich, H., Essentials of Management, Singapore, 1990, h 344. 4 Ibid, h 71 4
  5. 5. Struktur organisasi ikut mempengaruhi pembangunan jemaat, dalam pembahasannya dibagi atas (1) Relasi antar individu (2) Relasi antar kelompok untuk mendapatkan komposisi yang mengairahkan. (1C Struktur organisasi yang memiliki relasi antar individu Struktur akan mengambil tempat yang sentral di mana keseluruhan relasi dan hubungan antara orang memegang posisi-posisi organisatoris formal atau informal, institusional atau bukan institusional memiliki hubungan yang erat. Pieper membedakan tiga macam relasi yang disebutnya Gemeinschaft, Gesellschaft dan organization. Ketiga macam ini berbeda menurut dasar relasi atau titik kristalisasi. Dari ketiga macam relasi yang disebut Pieper diatas yang terbaik, adalah Gemeinschaft dengan ketentuaan sebagai berikut (1) keterbukaan di mana manusia tidak menyembunyikan rahasia satu sama lain. Keterbukaan itu hanya mengenai hal yang dimiliki bersama. (2) Pengorbanan adalah kerelaan untuk mendahuluiyang dimiliki bersama atas kepentingan pribadi (3) Kelangsungan di mana sifat relasi memerlukan kontak langsung beretemu muka sehingga ada keterikatan. (2C Struktur organisasi yang memiliki relasi antar kelompok Tidak kebetulan saja orang yang menekankan pimpinan sebagai pelayanan, menganjurkan supaya garis komunikasi antara pemimpin dan anggota diperpendek (struktur yang datar) oleh Likert disebut Struktur organisasi S1, selain itu dapat juga Struktur kelompok-kelompok yang saling menutupi (struktur S4) oleh Likert struktur ini terdiri atas cohesive work groups….linked togther by persons who hold overlapping memberships in two or more groups Mereka menginginkan supaya struktur dibangun berbeda. Struktur organisasi vital dan menarik cirkan oleh kesederhanaan, desentralisasi, kadar komuniasi yang tinggi antara kelompok-kelompok atau kelompok-dewan. Unsur-unsur ini tidak lepas satu dengan lain tetapi harus dicocokan dan dimasukan kedalam model “group-group dalam satu system” 4. Tujuan dan Tugas Pentingnya tujuan dan tugas dalam pembangunan jemaat di mana tujuan ialah sesuatu yang dikejar, dan tugas ialah pekerjaan yang disanggupi oleh seseorang atau 5
  6. 6. kelompok. Tujuan dan tugas itu erat hubungannya. Melalui tugas orang mengejar sesuatu, itulah disebut tujuan. Beraneka ciri dari tujuan dan tugas itu berpengaruh besar terhadap vitalitas organisasi. Yang penting ialah bahwa tujuan itu jelas, konkret, dihayati bersama dan menggairahkan. Demi pelaksanaan tugas jelas, menarik, menuntut, menantang namun terjangkau dan relevan. Penting juga, bahwa orang diberi ruang untuk berfungsi sebagai subjek.. 5. Identitas Pada umumnya dapat dikatakan bahwa organisasi yang mempunyai konsepsi identitas yang jelas dan yang dimiliki bersama lebih menarik daripada organisasi yang tidak mempunyai konsepsi atau yang konsepsi identitasnya kurang jelas. Namun demikian tidak dapat dikatakan juga bahwa konsepsi yang jelas selalu meningkatkan sifat menarik. Penting isi konsepsi juga dan lebih-lebih kecocokan konsepsi itu dengan faktor-faktor yang berpengaruh positif terhadap menariknya organisasi. Organisasi dengan identitas yang jelas dan bersama biasanya berpengaruh positif terhadap vitalitas organisasi, di mana (1) kedua aspek identitas diintegrasikan dalam satu konsepsi (2) Konsepsi dihayati bersama (shared)5 Kelima faktor tersebut diatas dapat mempengaruhi pembangunan jemaat. Dalam pengertian kelima faktor tersebut sebagai parameter yang menjadi key succes factor dalam analisis SWOT untuk mendapatkan strategi pembangunan jemaat. Melalui study review terhadap beberapa literature pilihan yang berkaitan langsung dengan aspek yang dibahas serta melalui pengamatan langsung dilapangan, maka melalui pendekatan dengan menggunakan analisis SWOT dan analissis tabulasi silang sederhana kegiatan ini dapat dilakukan. Lokasi penelitian dilakukan di GKPY. C. Teori analisis SWOT sebagai alat formulasi strategi. Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan (Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari lingkungan untuk merumuskan strategi organisasi. . Ibid, h 148 5 Ibid, h 172 6
  7. 7. KEKUATAN (Strengths) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang berjalan dengan baik atau sumber daya yang dapat dikendalikan. KELEMAHAN (Weaknesses) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki oleh organisasi. KESEMPATAN (Opportunities) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif. ANCAMAN (Threats) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang negatif. MATRIK SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Peluang dan ancaman eksternal menunjuk pada berbagai kejadian ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintah, teknologi dan kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang. Sebagian besar peluang dan ancaman berada di luar kendali satu organisasi-itulah makanya kata eksternal dipilih disini. Peluang dan ancaman lain bisa terjadi bila aturan perundang-undangan yang baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau penurunan nilai dolar. Kekuatan pesaing juga dapat menjadi sebuah ancaman. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam wilayah-wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktifitas manajemen strategis yang esensial. Organisasi berjuang untuk menjalankan strategi yang mampu menggandakan kekuatan internal sekaligus meniadakan kelemahan internal. Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu. Berbagai jenis survey juga dapat dikembangkan dan dijalankan untuk menilai faktor-faktor internal seperti semangat kerja karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan dan loyalitas konsumen.6 6 Fred R.David, Strategic Management, manajemen Strategis Konsep. (Jakarta:Penerbit Salemba Empat, 2009) hal,17-18 7
  8. 8. Salah satu aspek utama dari manajemen strategi adalah bahwa perusahaan perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Karena alasan ini, identifikasi, pengawasan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal sangat penting bagi keberhasilan. Diagram 1. Analisis SWOT 7 BERBAGAI PELUANG 1. Mendukung strategi Agresif 3. Mendukung strategi Turn around KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN INTERNAL 2. Mendukung strategi Diversifikasi 4. Mendukung strategi Defensif BERBAGAI ANCAMAN Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapt memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini 7 Freddy Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi abad 21.(Jakarta : PT Gramedia, 2009), hal 19,20 8
  9. 9. adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy) Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai anaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Analisis SWOT biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses. Untuk memudahkan dalam melaksanakan analisis SWOT diperlukan matriks SWOT. Matriks SWOT akan mempermudah merumuskan berbagai strategi yang perlu dijalankan oleh suatu perusahaan. Matriks SWOT tersebut dibuat dengan cara mengelompokkan masing-masing problem unsur SWOT dalam tabel untuk menunjukkan matriks. Pada dasarnya alternatif strategi yang diambil harus diarahkan pada usaha- usaha untuk menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan, memanfaatkan peluang-peluang bisnis serta mengantisipasi ancaman. Sehingga dari matriks SWOT tersebut akan diperoleh empat kelompok alternatif strategi yang disebut dengan strategi SO, strategi WO, Strategi ST dan strategi WT. TABEL 1. MATRIKS ANALISIS SWOT STRENGTH(S) Daftar semua kekuatan yang dimiliki WEAKNESS(W) Daftar semua kelemahan yang dimiliki OPPORTUNITIES(O) Strategi SO Strategi WO 9
  10. 10. Daftar semua peluang yang dapat di identifikasi Gunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada. Atasi semua kelemahan dengan memanfaatkan semua peluang yang ada. THREATS(T) Daftar semua ancaman yang dapat di identifikasi Strategi ST Gunakan semua kekuatan untuk menghindar dari semua ancaman Strategi WT Tekan semua kelemahan dan cegah semua ancaman. Sumber : Kuncoro & Suharjono (2003.2 bab 9) Dengan matriks seperti dibawah ini, kemudian dilakukan positioning, untuk mengukur posisi. Caranya adalah dengan terlebih dahulu membuat prioritas, mulai dari aspek yang paling berpengaruh hingga ke aspek yang paling tidak berpengaruh. Setelah itu, tentukan persentasi bobotnya. Sebagai contoh, bobot masing-masing aspek tersebut dirangkum dalam tabel ini.8 TABEL 2.PEMBOBOTAN ASPEK-ASPEK INTERNAL DAN EKSTERNAL ASPEK INTERNAL NILAI SKOR BOBOT SKOR TERTINGGI Sumber Daya Manusia Sedang 2 25 % 0.5 Produk Kuat 3 20 % 0.6 Pelayanan Lemah 1 20 % 0.2 Teknologi Lemah 1 15 % 0.15 Budaya Kerja Sedang 2 10 % 0.2 Manajemen Kuat 3 10 % 0.3 Total 1.95 ASPEK EKSTERNAL NILAI SKOR BOBOT SKOR TERTINGGI Customer Tidak Menarik 1 25 % 0.25 Pesaing Tidak menarik 1 20 % 0.2 Sosial Ekonomi Menarik 3 20 % 0.6 Peraturan Sedang 2 15 % 0.3 Total 1.35 Sumber : Kuncoro & Suharjono (2003.2 bab 9) D. Teori Strategik Strategi merupakan sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungannya.(Coulter, 2002:7). aB Definisi Strategi Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi 8 Ibid hal 52 10
  11. 11. selama 30 tahun terakhir. Untuk jelasnya, kita bisa melihat perkembangan tersebut dalam berbagai definisi berikut ini. Chandler (1962) Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965) Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan, apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada ?. Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Porter (1985) Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Andrews (1980), Chaffe (1985) Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Hamel dan Prahalad (1995) Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang, apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan ?. Dengan demikian perencanaan 11
  12. 12. strategi hampir selalu di mulai dari ”apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari ”apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. b4 Manajemen Strategi Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan- keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Managemen strategi digunakan utnuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Sedangkan perencanaan strategi menunjuk hanya pada perumusan strategi. c. Penyusunan dan perumusan strategi Penyusunan strategi adalah individu-individu yang paling bertanggung jawab bagi keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Dengan kegiatan mengumpulkan, menganalisis, serta mengorganisasi informasi. Mereka melacak kecenderungan-kecenderungan industri dan kompetitif, mengembangkan model peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja korporat dan individual, mencari peluang-peluang pasar, mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis, dan mengembangkan rancangan aksi yang kreatif.9 Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategi dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi yaitu: 1). Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut. 9 Ibid hal 15 12
  13. 13. 2). Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya. 3). Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya. 4). Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi. 5) Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. (Hariadi, 2005). d. Penerapan Strategi Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya. Sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan, pemanfaat sistem informasi dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi yang dipandang berhasil, pada umumnya ditentukan oleh kepiawaian para perumusannya. Selain itu, ia juga merupakan kombinasi dan perpaduan serasi antara empat karakteristik utama yang terdiri atas :10 1).Tujuan yang mudah dipahami oleh setiap pribadi yang terlibat dalam perusahaan. Yang dimaksud disini adalah bahwa setiap anggota organisasi atau perusahaan dengan mengetahui, apakah yang hendak dicapai oleh lembaga tempat mereka bernaung itu?. Serta, bagaimana mereka melakukan berbagai tindakan yang menunjang tujuan tersebut ? atau setidaknya bersedia untuk tidak melakukan perbuatan yang merugikan. 10 Fitri Lukiastuti Kurniawan. Muliawan H, Manajemen Strategik Dalam Organisasi (Yogyakarta:Med Press, 2008), hal15 13
  14. 14. 2).Penilaian dan analisis secara cermat atas lingkungan internal serta eksternal. Seringkali kemampuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan secara rinci serta peluang dan ancaman yang ada merupakan setengah dari keberhasilan. Sehingga perusahaan tinggal mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang ada sembari berusaha keras menghindari tindakan yang mengandung resiko. 3).Penilaian dan alokasi sumber daya yang tepat Apa saja sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan dialokasikan untuk kegiatan yang mana harus dipikirkan secara cermat agar tidak terjadi kemubaziran di satu sisi serta kekurangn sumber daya di sisi lain. 4).Kemampuan melakukan improvisasi sesuai dengan perkembangan keadaan. e. Penilaian Strategi Penilaian strategi adalah tahap terahir dalam manajemen strategis. Managemen mesti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi. Semua stategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah : 1).Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini. 2).Pengukuran kinerja, dan 3) Pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil pada saat yang akan datang. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda. Organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan. 11 Diagram 2. Model manajemen Strategis 11 Fred R.David, Strategic Management, manajemen Strategis Konsep. (Jakarta:Penerbit salemba Empat, 2009) hal,5-7 14
  15. 15. Analisis Eksternal O & T Mengembangkan Visi, Misi,Tujuan Penerapan Strategi Rencana Jangka Panjang (perumusan strategi) Analisis Internal S&W Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan visi, misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Sebagai menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan sebaiknya menantang, terukur, konsisten, masuk akal serta jelas. Dalam sebuah perusahaan multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk tiap-tiap divisi.12 Setiap langkah yang dirumuskan belum tentu akan bertemu dengan keadaan yang diinginkan. Manakala keadaan telah berubah, perumusan kebijaksanaan harus mampu melakukan modifikasi atau bahkan perombakan atas strategi yang dirancang itu. 12 Ibid hal 18 15
  16. 16. f. Master Strategy Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi. Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy. 13 1). Enterprise Strategy Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat. 2). Corporate Strategy Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit. Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu, apakah misi lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama direktorat jenderal ini, direktorat jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya. Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan strategi dan perencanaan strategi yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi. 13 Strickland Thompsn. Strategic Management Concepts and Cases 4 th edition (Homewood,Illionis: BPI, 1987) p 54 16
  17. 17. 3). Business Strategy Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan strategi yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik. 4). Functional Strategy Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu: • Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan • Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating, decision making, representing, dan integrating. • Fungsi utama strategi ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah (J. Salusu, p 101, 1996). Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996). g. Jenis-jenis Strategi Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari 17
  18. 18. sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan. Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut: 1: Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing. 2) Strategi Intensif Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan. 3) Strategi Diversifikasi Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat. 4: Strategi Defensif Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi. Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media. Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan 18
  19. 19. organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar. 5: Strategi Umum Michael Porter Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen (David, p.231, 2004) Bab V. Daftar Pustaka Abineno, J.L Ch. Garis-Garis Besar Hukum Gereja.(Jakarta: BPK Penabur,2009) David. Fred.R.Strategic Management, Manajemen Strategis Konsep. Ed 12 ( Jakarta:Penerbit Salemba Empat, 2009) 19
  20. 20. Hendriks, Jan. Jemaat Vital & Menarik, Seri Pembangunan Jemaat. (Yogyakarta : Penerbit Kanisius,2002) Kurniawan Fitri L & Muliawan Hamdani. Manajemen Strategik dalam Organisasi (Yogyakarta: Medd Press, 2008) Kuncoro Mudrajad. Strategi, Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif ? (Jakarta: penerbit Erlangga, 2006) Lembaga Alkitab Indonesia. Alkitab. (Jakarta : LAI,1995) Porter, Michael E. Strategi Bersaing, Teknis Menganalisis Industri dan Pesaing. (Jakarta : Penerbit Erlangga,1980) Rangkuti Freddy. Analisis SWOT Teknik membedah Kasus Bisnis, Reorientasi Konsep perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21 (Jakarta: Penerbit PT Gramedia,2009) Strickland Thompson. Strategic Management. Concepts and Cases, Fourth Edition. (Homewood,Illionis: BPI, 1987 Van Hooijdonk ,P.G. Batu Batu Yang Hidup. (Yogyakarta: Penerbit Kanisius,1996) 20

×