Balanced Scorecard in der Öffentlichen Beschaffung

1,278 views
1,156 views

Published on

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,278
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
148
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Balanced Scorecard in der Öffentlichen Beschaffung

  1. 1. BalancedScorecardin der öffentlichen Beschaffung<br />Stand: 08.04.2011<br />
  2. 2. Was ist eine „balancedscorecard“?<br />Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?<br />Wie kann eine „balancedscorecard“ helfen, diese Herausforderungen zu meistern?<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />2<br />Agenda<br />
  3. 3. Was ist eine „balancedscorecard“?<br />Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?<br />Wie kann eine „balancedscorecard“ helfen, diese Herausforderungen zu meistern?<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />3<br />Agenda<br />
  4. 4. Erfunden von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität<br />Verbindungsglied zwischen Strategie und Umsetzung<br />Ergänzung der traditionellen Kennzahlenmodelle<br />Typische Dimensionen einer BSC<br />Finanzperspektive (Return)<br />Kundenperspektive (Output)<br />Prozessperspektive (Prozess)<br />Potential- oderMitarbeiterperspektive (Input)<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />4<br />Definition „balancedscorecard“ I<br />Quelle: Wikipedia 2011<br />
  5. 5. Grundkonzept: Organisation als logisches/physisches System, welches Informationen bzw. Materie aus seiner Umwelt aufnimmt (Input), verarbeitet (Prozess), in veränderter Form an seine Umwelt abgibt (Output) und darauf eine materielle/immaterielle Antwort (Return) in Form einer Wirkung bzw. eines Effektes erhält<br />Nahezu jedes Unternehmen arbeitet mit dieser Heuristik (bewusst oder unbewusst)<br />BSC wurde auch auf Unternehmensbereiche, wie z.B. die Beschaffung adaptiert und erfolgreich eingesetzt<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />5<br />Definition „balancedscorecard“ II<br />Input<br />Output<br />Return<br />Organisation<br />Umwelt<br />Prozess<br />
  6. 6. Was ist eine „balancedscorecard“?<br />Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?<br />Wie kann eine „balancedscorecard“ helfen, diese Herausforderungen zu meistern?<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />6<br />Agenda<br />
  7. 7.  Vormals vergabefremde Aspekte gewinnen bei der öffentlichen Beschaffung an Bedeutung<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />7<br />Vergabefremde Aspekte<br />Ökonomisch<br /><ul><li>Günstiger Preis
  8. 8. Hohe Qualität, in Form von z.B.
  9. 9. Haltbarkeit
  10. 10. Besonderen Eigenschaften
  11. 11. …</li></ul>Ökologisch<br /><ul><li>Nachhaltigkeit
  12. 12. Umweltschutz, z.B. sparsamer Ressourceneinsatz bei der Herstellung
  13. 13. Innovation, Zukunftsförderung
  14. 14. …</li></ul>Sozial<br /><ul><li>Tariftreue
  15. 15. Ausbildungsleistung
  16. 16. Frauenförderung
  17. 17. Behindertenförderung
  18. 18. …</li></ul>Strategische Ziele der öffentlichen Beschaffung<br />
  19. 19. Käufermacht bilden<br />Bündelung von Bedarfen<br />Anbieterwechsel „managen“<br />Standardisierung von Bedarfen<br />Vereinheitlichung<br />Spezifikationsänderungen<br />„design tocost“<br />Substitute finden<br />Prozessoptimierung<br />Schnittstellenkosten mitZulieferern minimieren<br />Lagerhaltung reduzieren<br />„design toprocess“<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />8<br />„Teamwork“ statt isolierte Beschaffung<br />Verhandlungsgeschick<br />Marktkenntnis <br />Kooperation derFachbereiche mit derBeschaffung<br />Wissenstransfer<br />Zusammenarbeit mit denLieferanten<br />
  20. 20. Vergabestellen müssen sich mehr in Aspekte des Produkt- und Dienstleistungsdesigns mit einbringen, da diese wesentlich die Wirtschaftlichkeit beeinflussen<br />Gilt insbesondere für Verfahren nach der VOF, aber auch VOL/A und VOB/A<br />Beispiele<br />Schwer beschreibbare Produkte und Dienstleistungen werden gemeinsam spezifiziert: Strategie und Umsetzung für ein „failover“ eines Rechenzentrums<br />Preistreiber finden und eliminieren: verschiedene Sorten von Speicherchips<br />„Plattformstrategien“ in der Beschaffung: Drucker/Toner<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />9<br />Produktdesign<br />Quelle: McKinsey 2009 „Improvingpublicsectorpurchsing“, Exhibit 3 „Purchasingtoolbox“<br />
  21. 21. Transparenz der Vergabeentscheidung ist wichtiger denn je<br />Aber: Produkte und Dienstleistungen werden komplexer<br />Eine (langfristige) Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unter Einbeziehung aller Faktoren wird daher immer schwieriger und simple Verfahren, wie z.B. UfAB, genügen nicht immer der Realität<br />Beispiele<br />TCO eines Servers: Hardware, Support, Strom, Kühlung und Platzbedarf; aber auch „handling“, wie z.B. einfachere Montage ohne Werkzeug<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />10<br />Transparenz<br />Quelle: McKinsey 2009 „Improvingpublicsectorpurchsing“, Exhibit 3 Purchasingtoolbox<br />
  22. 22. Der „clevere“ Umgang mit Lieferanten und deren oftmals variantenreichen und flexiblen Angeboten<br />Die engere Verbindung von Nachfrage und Angebot sind die Folge<br />Beispiele<br />Konzept und dessen Folgekosten<br />Portfolioanalyse von umfangreichen Rahmenverträgen<br />Auktionen für standardisierten IT-Bedarf<br />Tagesaktuelle Preise für Güter mit Marktschwankungen, z.B. Speicherchips oder Schmier- und Brennstoffe<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />11<br />Lieferantenmanagement<br />Quelle: McKinsey 2009 „Improvingpublicsectorpurchsing“, Exhibit 3 Purchasingtoolbox<br />
  23. 23. Vergaberechtskonformität<br />Allgemeiner Trend zur Digitalisierung<br />Personalknappheit in der öffentlichen Hand<br />Sparzwang der öffentlichen Haushalte<br />Berücksichtigung politischer Entscheidungen (z.B. Konjunkturpakete)<br />…<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />12<br />Und (immer noch) wichtig…<br />Wie kann dieser „Strauß“ an aktuellen und zukünftigen strategischen Anforderungen an die öffentliche Beschaffung nun in handhabbare Maßnahmen übersetzt werden?<br />
  24. 24. Was ist eine „balancedscorecard“?<br />Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?<br />Wie kann eine „balancedscorecard“ helfen, diese Herausforderungen zu meistern?<br />08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />13<br />Agenda<br />
  25. 25. 08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />14<br />Beispielhafte BSC für eine öffentliche Einkaufsorganisation I<br />
  26. 26. 08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />15<br />Beispielhafte BSC für eine öffentliche Einkaufsorganisation II<br />
  27. 27. 08.04.2011<br />(c) 2010-2011 publicplan GmbH<br />16<br />Fazit<br />Eine auf die öffentliche Beschaffung angepasste „balancedscorecard“ ist anwendbar.<br />Eine BSC kann dabei helfen, die strategischen Ziele des öffentlichen Einkaufs transparent und umsetzbar zu machen.<br />Eine BSC muss für die individuelle Organisation erarbeitet werden.<br />
  28. 28. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />Dr. Christian Knebelknebel@publicplan.deTel.: +49 (0)211 985947-02Fax: +49 (0)211 985947-98<br />

×