Balanced Scorecard in der Öffentlichen Beschaffung
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  • 1. BalancedScorecardin der öffentlichen Beschaffung
    Stand: 08.04.2011
  • 2. Was ist eine „balancedscorecard“?
    Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?
    Wie kann eine „balancedscorecard“ helfen, diese Herausforderungen zu meistern?
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    2
    Agenda
  • 3. Was ist eine „balancedscorecard“?
    Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?
    Wie kann eine „balancedscorecard“ helfen, diese Herausforderungen zu meistern?
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    3
    Agenda
  • 4. Erfunden von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität
    Verbindungsglied zwischen Strategie und Umsetzung
    Ergänzung der traditionellen Kennzahlenmodelle
    Typische Dimensionen einer BSC
    Finanzperspektive (Return)
    Kundenperspektive (Output)
    Prozessperspektive (Prozess)
    Potential- oderMitarbeiterperspektive (Input)
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    4
    Definition „balancedscorecard“ I
    Quelle: Wikipedia 2011
  • 5. Grundkonzept: Organisation als logisches/physisches System, welches Informationen bzw. Materie aus seiner Umwelt aufnimmt (Input), verarbeitet (Prozess), in veränderter Form an seine Umwelt abgibt (Output) und darauf eine materielle/immaterielle Antwort (Return) in Form einer Wirkung bzw. eines Effektes erhält
    Nahezu jedes Unternehmen arbeitet mit dieser Heuristik (bewusst oder unbewusst)
    BSC wurde auch auf Unternehmensbereiche, wie z.B. die Beschaffung adaptiert und erfolgreich eingesetzt
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    5
    Definition „balancedscorecard“ II
    Input
    Output
    Return
    Organisation
    Umwelt
    Prozess
  • 6. Was ist eine „balancedscorecard“?
    Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?
    Wie kann eine „balancedscorecard“ helfen, diese Herausforderungen zu meistern?
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    6
    Agenda
  • 7.  Vormals vergabefremde Aspekte gewinnen bei der öffentlichen Beschaffung an Bedeutung
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    7
    Vergabefremde Aspekte
    Ökonomisch
    • Günstiger Preis
    • 8. Hohe Qualität, in Form von z.B.
    • 9. Haltbarkeit
    • 10. Besonderen Eigenschaften
    • 11.
    Ökologisch
    • Nachhaltigkeit
    • 12. Umweltschutz, z.B. sparsamer Ressourceneinsatz bei der Herstellung
    • 13. Innovation, Zukunftsförderung
    • 14.
    Sozial
    Strategische Ziele der öffentlichen Beschaffung
  • 19. Käufermacht bilden
    Bündelung von Bedarfen
    Anbieterwechsel „managen“
    Standardisierung von Bedarfen
    Vereinheitlichung
    Spezifikationsänderungen
    „design tocost“
    Substitute finden
    Prozessoptimierung
    Schnittstellenkosten mitZulieferern minimieren
    Lagerhaltung reduzieren
    „design toprocess“
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    8
    „Teamwork“ statt isolierte Beschaffung
    Verhandlungsgeschick
    Marktkenntnis
    Kooperation derFachbereiche mit derBeschaffung
    Wissenstransfer
    Zusammenarbeit mit denLieferanten
  • 20. Vergabestellen müssen sich mehr in Aspekte des Produkt- und Dienstleistungsdesigns mit einbringen, da diese wesentlich die Wirtschaftlichkeit beeinflussen
    Gilt insbesondere für Verfahren nach der VOF, aber auch VOL/A und VOB/A
    Beispiele
    Schwer beschreibbare Produkte und Dienstleistungen werden gemeinsam spezifiziert: Strategie und Umsetzung für ein „failover“ eines Rechenzentrums
    Preistreiber finden und eliminieren: verschiedene Sorten von Speicherchips
    „Plattformstrategien“ in der Beschaffung: Drucker/Toner
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    9
    Produktdesign
    Quelle: McKinsey 2009 „Improvingpublicsectorpurchsing“, Exhibit 3 „Purchasingtoolbox“
  • 21. Transparenz der Vergabeentscheidung ist wichtiger denn je
    Aber: Produkte und Dienstleistungen werden komplexer
    Eine (langfristige) Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unter Einbeziehung aller Faktoren wird daher immer schwieriger und simple Verfahren, wie z.B. UfAB, genügen nicht immer der Realität
    Beispiele
    TCO eines Servers: Hardware, Support, Strom, Kühlung und Platzbedarf; aber auch „handling“, wie z.B. einfachere Montage ohne Werkzeug
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    10
    Transparenz
    Quelle: McKinsey 2009 „Improvingpublicsectorpurchsing“, Exhibit 3 Purchasingtoolbox
  • 22. Der „clevere“ Umgang mit Lieferanten und deren oftmals variantenreichen und flexiblen Angeboten
    Die engere Verbindung von Nachfrage und Angebot sind die Folge
    Beispiele
    Konzept und dessen Folgekosten
    Portfolioanalyse von umfangreichen Rahmenverträgen
    Auktionen für standardisierten IT-Bedarf
    Tagesaktuelle Preise für Güter mit Marktschwankungen, z.B. Speicherchips oder Schmier- und Brennstoffe
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    11
    Lieferantenmanagement
    Quelle: McKinsey 2009 „Improvingpublicsectorpurchsing“, Exhibit 3 Purchasingtoolbox
  • 23. Vergaberechtskonformität
    Allgemeiner Trend zur Digitalisierung
    Personalknappheit in der öffentlichen Hand
    Sparzwang der öffentlichen Haushalte
    Berücksichtigung politischer Entscheidungen (z.B. Konjunkturpakete)

    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    12
    Und (immer noch) wichtig…
    Wie kann dieser „Strauß“ an aktuellen und zukünftigen strategischen Anforderungen an die öffentliche Beschaffung nun in handhabbare Maßnahmen übersetzt werden?
  • 24. Was ist eine „balancedscorecard“?
    Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?
    Wie kann eine „balancedscorecard“ helfen, diese Herausforderungen zu meistern?
    08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    13
    Agenda
  • 25. 08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    14
    Beispielhafte BSC für eine öffentliche Einkaufsorganisation I
  • 26. 08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    15
    Beispielhafte BSC für eine öffentliche Einkaufsorganisation II
  • 27. 08.04.2011
    (c) 2010-2011 publicplan GmbH
    16
    Fazit
    Eine auf die öffentliche Beschaffung angepasste „balancedscorecard“ ist anwendbar.
    Eine BSC kann dabei helfen, die strategischen Ziele des öffentlichen Einkaufs transparent und umsetzbar zu machen.
    Eine BSC muss für die individuelle Organisation erarbeitet werden.
  • 28. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
    Dr. Christian Knebelknebel@publicplan.deTel.: +49 (0)211 985947-02Fax: +49 (0)211 985947-98