Mémoire M2 - Développement du football américain en Europe par l'éducation de masse
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    Mémoire M2 - Développement du football américain en Europe par l'éducation de masse Mémoire M2 - Développement du football américain en Europe par l'éducation de masse Document Transcript

    • Faculté des Sciencesdu Sport Lille 2Master 2 Management desOrganisation SportivesPierre TrochetAnnée Universitaire 2011 - 2012[ LE NOUVEAU MODELE DE DEVELOPPEMENT DU FOOTBALL AMERICAIN ]Création d’un nouveau modèle de développement économique et sportif du football américain àl’échelle européenne, à travers l’utilisation de technologies numériques innovantes.
    • 2
    • REMERCIEMENTS Je tiens à remercier l’ensemble des personnes qui ont permis la création et la conduite de ce projet. Plusieurs mois de travail dans un environnement proche d’une « start-up ». En particulier M. YVON LEROY, entrepreneur et président de la Ligue de Picardie de Football Américain, qui a su croire en la tenue de ce projet dès notre première rencontre. Un projet ambitieux qui a nécessité de nombreux ajustements et des moments de doutes auxquels ont succédé des moments de réelles intensités. Je tiens également à remercier l’ensemble du staff de la fédérationFrançaise de Football Américain à travers M. Marc Angelo Soumah (Président), M. Thierry Soler(DTN), M. Olivier Moret (DTNA) pour leur soutien financier et logistique. Grâce à ce projet, la Franceà travers du Football Américain, a su développer un des premiers programmes de développementde l’athlète et des entraineurs sur le long terme. La mise en place sur des supports numériquesinnovants, a permis ainsi une diffusion large et efficace au service de notre sport.Mes remerciements vont également à la direction de l’équipe pédagogique de la Faculté desSciences du Sport de Lille 2 pour l’accompagnement à la création de ce document ainsi que pour lesmoyens mis à notre disposition lors de cette année universitaire.Je tiens à mentionner pour leur aide : M. Eschlboeck (Président de la Fédération Autrichienne)M. Provost (Directeur, IFAF), M.Criner (Entraineur NCAA), M.Styles (GM Kansas City Chiefs NFL),M.Dey ( Ackrell Capital, USA), M. Weathetill (Oxford University), M. Thuilot ( Ex GM LOSC, RacingMetro 92), Mde ROTT (Ministère des Sports) ainsi que toutes les personnes qui ont pu aider à laréalisation de ce mémoire. Pierre TROCHET Chef de projet Juniors Etudiant M2 MGS 2011 - 2012 3
    • SOMMAIREPremière partie : Introduction………………………………………………………………………………………………………5Seconde partie : les opportunités…………………………………………………………………………………………………19Troisième partie : le projet AFA……………………………………………………………………………………………………43Quatrième partie : conclusion………………………………………………………………………………………………………72Executive Summary………………………………………………………………………………………………………………………75Table des matières…..........................................................................................................................81Index des Illustrations…………………………………………………………………………………………………………………..83Travaux cités…………………………………………………………………………………………………………………………………84 4
    • PREMIERE PARTIE : IntroductionNous sommes le 04 Février 2012 à Indianapolis les New York Giants remportent leursquatrième Superbowl1 devant plus de 100 millions de téléspectateur. Derrière la machine àrêves « made in usa » le football américain est une discipline arrivée en Europe dans lesannées 80, grâce à l’esprit pionnier des premiers pratiquants. Sport connu pour ces aspectsmédiatiques et figure emblématique du spectacle sportif, c’est avant tout une discipline enplein essor. Malgré les impressions visuelles, c’est un sport technique et tactique où lerespect de la sécurité est un enjeu majeur. Avec des moyens existants mais limités etsubissant la concurrence de plusieurs autres sports majeurs sur le vieux continent, leFootball Américain, porté par les fédérations nationales et continentales, se doit d’imaginerles moyens et les outils de grandir pour assurer sa constante progression. Suite à denombreuses rencontres et entretiens menés au long de ma carrière sportive, plusieursacteurs mettent en avant la transposition du savoir -faire nord américain vers l’Europe. Maisce transfert de compétences impose des contraintes liées à la gouvernance du sport enEurope et aux différentes régulations liées à l’éducation. De plus les moyens public, limitéset/ou en disparition, doivent nous aiguillier vers des nouveaux modes de travail. Ce qui nousamène aux réflexions suivantes : Comment favoriser le développement de la discipline par laformation dès le plus jeune âge de nos athlètes ? Comment organiser la montée encompétences de nos encadrants ? Cette action devrait permettre une élévation du niveau dejeu et ainsi profiter à l’exposition médiatique de notre sport. Quels sons les moyens àmobiliser ? Quelles sources de financements ? Pour un projet de cette envergure l’Europeest t’elle une alternative ?De façon plus généraliste quelles opportunités de développement pour le footballaméricain ? Nous allons parcourir cette problématique à travers un diagnostique de ladiscipline en Europe. Puis à travers les hypothèses stratégiques possibles. Enfin dans unsecond temps nous allons proposer une stratégie ayant pour supports les moyensnumériques modernes et les sources de collaboration de l’Union Européenne. La dernière1 Superbowl : Finale du championnat professionnel nord américain (NFL) 5
    • partie de ce développement sera une ouverture sur l’avenir et une projection desopportunités possibles de cette nouvelle stratégie.Historique de la discipline Genèse au pays de l’Oncle SamLe résumé présenté ci-dessous est issus d’un croisement de plusieurs ouvrages et site internet donthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Histoire_du_football_americain. Il n’existe pas de base officielle de l’historique dufootball américain. Car souvent basé sur des légendes des dirigeants et des joueurs.Le football américain fait partie de la famille des sports de l’ovalie. Iltrouve naissance au 19ième siècle aux Etats Unis d’Amérique, un dérivéd’un jeu de village la « soule ». La légende raconte que lors d’un matchde rugby universitaire entre McGuill et Harvard (UniversitéAméricaine) le coup d’envoi n’a pu avoir lieu faute d’avoir 15 joueursvalides de chaque équipe. Les entraineurs décident alors de jouer à 11contre 11 avec quelques modifications des règles de base. C’est alors Figure 1 - Walter Camp en 1978l’arrivée de plusieurs versions de ce jeu que certains à Harvard iront jusqu’à baptiser le« Bloody Sunday 2». Vers 1880, le jeu va se standardiser et voit l’arrivée d’un fondateur :Walter Camp3. Les premiers termes qui caractérisent si bien ce « sport du nouveau monde »sont, les Linemens4 et autres Quarterbacks5 s’opposent avec force, vigueur et stratégie auxLinebackers6 et Defensive Back7. Le système universitaire va alors porter le développement,un système qui existe encore de nos jours et qui régie l’ensemble des disciplines, la NCAA8.Les joueurs et les matchs deviennent alors de vrais phénomènes grâce à l’animation derivalité inter écoles qui trouvent leur apogée dans les finales que l’on appelle « Bowl » avecen exemple les légendaires Rose Bowl, Cotton Bowl ou plus récemment le BCS Bowl92 « Bloody Sunday » : traduction le dimanche sanglant.3 Walter Camp (1859 – 1925) considérer comme le père du football américain, il sera l’instigateur denombreuses règles dont les 4 tentatives pour franchir 10 yards4 Linemens : Les hommes de lignes sont les joueurs en charge de la protection du quarterback sur le terrain5 Quarterback : Le meneur de jeu en charge d’annoncer la tactique6 Linebackers : Demi Défensifs il s’agit du second rideau de la défense7 ième Defensives Backs :Ils sont le dernier recours de l’équipe le 3 rideau8 NCAA : National Collegiate Athletics Association, organe qui régit l’ensemble du sport universitaire9 Bcs Bowl : Finale du championnat universitaire moderne 6
    • Au début du 20ième siècle vont apparaître les premiers joueurs rémunérés pour leursperformances ainsi que les premiers propriétaires de clubs. Les Cardinals de St Louis serontla première équipe professionnelle, suivie quelques mois plus tard par les historiquesSteelers de Pittsburg détenus par William Temple, un maniât de l’acier. Va suivre uneévolution fulgurante avec l’arrivée des ligues professionnelles en 1920. La NFL10 fera sonapparition et les retransmissions télévisuelles feront le reste pour poster cette discipline enhaut de l’échiquier national alors, en concurrence avec le baseball, le basketball, le hockeysur glace.Sur le terrain, le football américain est d’une manière générale un sport de gagne terrain.Deux escouades s’opposent pour la maitrise territoriale du ballon, le but étant pourl’escouade offensive de porter la balle dans la zone d’en but. Pour cela elle dispose d’unnombre infini de tactique face aux stratégies de la défense. Pour ce faire l’équipe doitremplir un contrat de 4 tentatives pour franchir 10 yards (9.75m) jusqu’à la « End Zone 11»pour inscrire un « Touchdown 12». Les amateurs décrivent leur sport comme une partied’échecs à taille humaine où chaque coach affronte les stratégies d’un autre coach. Sportcollectif par excellence chaque joueur présent sur le terrain se voit attribuer un rôle précis etune seule mission par action. La finale du championnat professionnel nord américain senomme le « Super Bowl » c’est l’événement de tous les records, le plus médiatique dumonde (100M de téléspectateurs). La National Football League La NFL (National Football League) est une organisation privée, le « franchiseur ». Voici le principal fournisseur de divertissements sportifs aux Etats Unis…et dans le monde. Avec 9Md$ de dollars de revenus brut en 201113 la ligue nord américain est le marché sportif le plus prolifique du monde devant notre traditionnel football et sa Champion’s league. Dans le TOP 20 2011 des clubs de sport les plus10 NFL : National Football League : ligue professionnel des USA, un des marchés sportifs les plus profitables dumonde11 Zone d’en but délimité par les 10 derniers yards d’un terrain long d’environ 120 mètres12 Traduction « un essai » à la valeur de 6 points c’est ainsi que les équipes progressent au score.13 Article La Tribune 06/02/2011 Jérome Marvin « Super Bowl, un match qui vaut 9 milliards de dollars » 7
    • riches du monde 14 franchises de la NFL (sur 32 équipes) pour une valorisation cumulée deplus de 15M$ contre 4 équipes de soccer (football européen), Manchester United, Arsenal,Le Real de Madrid et le Bayern de Munich pour un peu plus de 5M$ de valorisation. 14C’est en 1922 que pour la première fois apparait dans les journaux américains la NationalFootball League (http://www.profootballhof.com/). Cette association devient de fait lapremière constituée de joueurs professionnels. Après 1945, un petit nombre deregroupements concurrents tenteront de voir le jour. En effet le sport business devientporteur et les premiers propriétaires voient d’un bon œil l’expansion du marché avec desfans de plus en plus nombreux. C’est en 1966 que la NFL prendra sa forme finale après unedernière fusion avec la seule concurrente AFL (American Football League)Depuis 32 franchises se répartissent sur l’ensemble du territoire, et se discutent le marché,entre les joueurs rêvant de gloire et propriétaires de rêvant de fortune. Réparties en 2divisions EST / OUEST, les meilleures se débattent en playoffs pour atteindre la finale dusuperbowl. La saison se déroule d’Aout à Septembre pour les camps de préparation, Lasaison débute alors en Octobre pour 12 matchs hors playoffs. Le 1 er week end de Févrierc’est le SuperBowl. Tandis que les meilleurs cherchent la bague et le statut de champion, lesplus mauvaises équipes quant à elles, jouent les « lottery pick » cest-à-dire les meilleurschoix pour le recrutement universitaire de l’intersaison.14 http://www.tuxboard.com/classement-des-clubs-les-plus-riches-2011/ 8
    • Coté management, deux personnages tiennent une place importante depuis la formemoderne de la NFL. De 1986 à 2006 Paul Tagliabue sera le « commissionner »15 del’expansion en Europe, les américains découvrent qu’un autre continent existe pour attirerde nouveaux fans. Puis en 2006 Roger Goodwell prendra la suite, son prédécesseurintégrera le comité international olympique. Ce dernier sera le manager du succès financier.Il fera de la NFL le marché de divertissement sportif le plus prolifique du monde et duSuperBowl l’évènement sportif le plus suivi à travers la planète.Le fonctionnement de cette ligue fermée et plus particulièrement du système sportifaméricain n’est pas le thème principale de cette publication nous ne nous attarderons doncpas sur les détails.Plus globalement, aux USA en 2011 sur les 32 franchises implantées sur le territoire, la NFLcomptabilise 18 millions de fans (Journal web la Tribune 06/12/2011 « La NFL un marché à9Milliard d’Euros »). L’inflation est telle que la lutte de partage des revenus entre lespropriétaires et les joueurs a laissé planer une menace de « Lock Out » lors de la saison2011. On estime à 5% la part du chiffre d’affaires généré à l’étranger c’est une donnéeparticulièrement intéressante pour l’Europe qui accueille chaque année à Wembley,(Angleterre) un match de saison régulière. Comme le souligne Chris Parsons, Vice présidenten charge de l’international (Journal web la Tribune 06/12/2011 « La NFL un marché à 9Milliardd’Euros ») : « La NFL délocalise des matchs de saison régulière à Toronto et Londres. Nousavons identifié 5 marchés porteurs : Le Royaume-Unis, la Chine, le Japon, le Mexique et leCanada ». Cette information sera un des points essentiels de cette étude car lors de nosdiverses rencontres, Marc Angelo Soumah16, président de la FFFA, nous confiera : « AuRoyaume-Unis, la NFL est en pleine réflexion pour 2015, car les Anglos saxons sont trèsproches culturellement mais à Wembley, les Allemands, les Autrichiens, les Suédois, lesEspagnols ne se déplacent pas. Il semblerait que la France pourrait être une bonnedestination. De façon plus générale, l’Europe doit réagir sur une vision globale. » (Soumah,2012).15 Commissionner : c’est le manager général de la ligue16 Avant d’être élus en 2010 à la tête de la FFFA, Marc Angelo Soumah est un sportif de haut niveau connu etreconnus pour ses talents, il sera de l’aventure de la Nfl Europe et fera un test en NFL chez les Browns deCleveland. Il est titulaire d’un DEES en droit et economie du sport du CDES Limoge. 9
    • Le football américain traverse l’atlantique Implantation en EuropeLes premiers joueurs de football américain en Europe seront en partie les troupes militairesaméricaines d’après guerre (après 1945). Les forces de l’OTAN déploient alors des bases àtravers l’Europe. Pour occuper les soldats, les Etats Majors de l’armée américaine décidentd’organiser le réseau d’école pour la pratique sportive dont le football américain. L’histoireretiendra que le premier club champion d’Europe sera français, ce sera les Sabres deChâteauroux (Indre) dans les années 60.Le début de l’implantation européenne arrivera dans les années 80. L’Allemagne et surtoutl’Italie découvrent ce sport avec un premier match en Piacenza en Legnano. En 1980 laGerman Football League est crée comme étant la première fédération en Europe. Par lasuite, la Finlande, l’Autriche et la France feront de même. C’est en 1985 que l’EFAF17 verra lejour. En France, l’histoire est similaire aux autres pays. Un professeur d’éducation physiqueM Laurent Plegelatte18 revenant d’un voyage à Denver (Colorado) avec une livraison decasques et épaulières, va créer le premier club français le Spartacus de Paris. L’aventure serasuivie par les pionniers de la première heure et entre 1983 et 1985, la FFFA19 se verraattribuer le rôle de fédération par le ministère jeunesse et sport. C’est alors le début descompétitions internationales pour les séniors et juniors. Puis suite à la volonté des meilleursclubs de vouloir se confronter à leurs homologues européens dans les années 90, arriveral’European Football League, notre coupe d’Europe des clubs Champions. Ce sera unedomination sans partage entre l’Italie d’abord puis l’Allemagne et l’Autriche lors des 10dernières années. Seule exception à la règle en 2012 avec la victoire des Calanda Broncos,équipe Suisse.17 EFAF : European Federation of American Football18 Laurent Plegelatte (1948 – 2011) : professeur de sport à la Sorbone, sera le premier pionnier du footballaméricain en France. Egalement premier président de la fédération. Le trophée du meilleur joueur française dela saison de D1 porte son nom.19 Fédération Française de Football Américain 10
    • En France, les licenciés affluents rapidement et le développement commence au début desannées 90. Les Castors de Paris rassemblent plusieurs milliers de personnes à chacun de leurmatch au stade Jean Bouin (Paris), la discipline sera reconnue de Haut Niveau en 1993. A cejour la discipline rassemble aux alentours de 100 000 Joueurs en Europe réunis à travers letriangle Paris – Vienne – Berlin. Nous développerons ce point dans les chapitres suivant. L’arrivée en Europe : un second débarquementDevant l’intérêt grandissant de cette discipline sur le vieux continent, nos financiersaméricains vont alors commencer à se poser des questions. Marché porteur ou juste uneétincelle à des dizaines de milliers de kilomètres ? La NFL va se lancer dans une démarchede conquête pour devenir le seul interlocuteur et tenter de devenir un sport d’ampleurmondial comme a pu le faire le basket ball à partir de 1992. La World League of American Football est en marche à partir de 1990. Cinq pays seront de l’aventure : les USA, le Canada, Le Royaume Unis, L’Espagne et l’Allemagne. Un championnat mondial de football américain qui mixe des équipes réparties sur le continent nord américain et européen, ainsi les « Mean Machines » deMontréal se déplacent chez les « Dragons » de Barcelone. Bien évidemment cettecompétition, véritable ovni du sport, cesse son activité en 1995.C’est alors la naissance de la NFL Europe. Un modèle plus concentrésur le continent européen et qui déplacera les foules surtout en Allemagne. On assiste alors à la création de franchise de sport professionnel, une première pour la culture européenne : Amsterdam, Londres, Edinbourg, Berlin, Barcelone. Jusqu’à la cessation d’activité en 2007, il s’agira de l’unique porte de sortie vers le monde professionnel pour nos athlètes. Cependant quelques un prendront le 11
    • bon wagon à l’image de Philippe Gardent20 ou Sebastien Vollmer21 qui iront tenter leurchance en NFL. Pour beaucoup de nations, l’essentiel concerne la formation de leursathlètes. L’objectif principal est de traverser l’Atlantique via le système universitaire. Pourles français, Sebastien Sejean sera de ceux là. Il quittera l’hexagone après un passage dans leparcours de formation de la fédération pour évoluer à Laval en université Canadienne où ilsera un des meilleurs joueurs du pays. Malgré ses talents évidents, les règles de nationalitélui fermeront les portes de la CFL22. Un mal pour un bien qui le conduira à évoluer chez lesRams de St Louis pour une saison en équipe d’entrainement. Il sera un pionnier qui ouvrirala porte à plusieurs dizaines de joueurs évoluant à présent dans le système universitaire nordaméricain.Comme nous avons pu l’observer, les américains gardent un œil attentif à l’Europe quant àl’expansion de ces marchés commerciaux. Mais à ce jour la cible n’a pas atteint la taillecritique nécessaire pour l’implantation du système et des méthodes « made in NFL ». Maisces expériences, hormis l’effet temporaire en nombre de spectateurs, ne se sont pasimmédiatement traduites par le développement structurel de la discipline. Les pratiquantsne sont pas plus nombreux, et les clubs classiques peinent toujours à boucler leur budget.Seul l’aspect médiatique a aidé le football américain à sortir de l’ombre. Malheureusement,aucune continuité immédiate à été instaurée après la NFL Europe. Ce qui signifie la perte dela médiatisation immédiate. C’est pourquoi les nations internationales n’ont pas attendu les managers de la NFL pour développer leurs méthodes de travail. C’est en 1995 que sera crée un organe de gouvernance internationale avec l’IFAF23. La France en sera un des investigateurs et M. FredericPaquet ( alors Président de la 3FA) le premier président historique. C’est la reconnaissanceinternationale de la discipline et l’arrivée des compétitions mondiales. Cette structure, queles américains ont cru pouvoir développer à grand coût de dollars, a du suivre la voie plusclassique des institutions, une démarche toujours à ce jour difficile à imaginer. Afin de20 Phillipe Gardent est un des premiers joueurs français à évoluer en NFL pour 2 saisons en équiped’entrainement21 Sebastien Vollmer est un joueur allemand qui jouent depuis 4 saisons chez les Patriots de la NouvelleAngleterre il est le premier joueur européen à jouer le Superbowl.22 CFL : Canadian Football League. Il s’agit de la ligue professionnel du Canada23 International Federation of American Football, siège social à Paris, président actuel Tommy Viking, Suède. 12
    • joindre ce groupe très professionnel en 2003 la NFL décide de parrainer la création d’USAFootball. Cette nouvelle institution fédérale prend directement modèle sur son homologuedu basket ball.Moment symbolique les USA rejoignent le camp fédéral en 2003 pour la première Coupe duMonde à Berlin en Allemagne. La hiérarchie est respectée en 2007 puis en 2011 avec lavictoire des USA face au Canada, la première nation européenne est l’Allemagne suivie par laFrance, l’Autriche et la Suède. 13
    • Contexte Economique et Politique La gouvernance de la discipline Le président actuel de la fédération international se nomme M.Tommy Viking, en provenance de Suède. Depuis Juin 2012 la fédération européenne IFAF EUROPE est présidée par l’Autrichien Michael Eshelbock. Le financement de cette organisation est propre à chaquefédération mais lors des discussion nous sentons le contrôle de la NFL. « En 2010 la NFL viaUSA FOOTBALL et NFL Players Association a investi 2 millions d’Euros dans ledéveloppement des jeunes. […] c’est une politique globale de la NFL qui souhaiteaugmenter le nombre de pratiquants pour ouvrir de nouveaux marchés de fansconsommateurs du produit américain. » (Soumah, 2012). En Europe les places fortes de lapratique sont réparties entre Paris, Berlin et Vienne.Figure 2- IFAF Board of DirectorsPresident: Tommy Wiking (Sweden)First Senior Vice President: K.K. Park (Korea)Second Senior Vice President: Jose Jorge Orobio de Rosas (Mexico)Third Vice President: Roope Noronen (Finland)Fourth Senior Vice President: Dr. Elesa Argent (Great Britain)Treasurer: Scott Hallenbeck (USA)Secretary: Richard Munro (Canada)Deputy Secretary: Marie Solhaug (Norway)Deputy Treasurer: Leoloca Orlando (Italy)IFAF Europe (33 Nations)Chair - Michael Eschlböck (Austria)Vice Chair - Marc-Angelo Soumah (France)Chair of Competitions Committee - James Dewar (Italy)Chair of Officiating - Frank Rasmussen (Denmark)Chair of Technical Committee - Thomas Ahlberg (Sweden) 14
    • Les compétitions « clubs » L’EurobowlLa situation en Europe est un enjeu majeur pour les acteurs américains. Il s’agit du troisièmebassin de joueurs et spectateurs après l’Amérique du Nord et l’Asie. Le « marché »représente encore une niche assez pauvre (en termes de volume). La France se situe dans lesplus importantes fédérations en Europe grâce au nombre de pratiquants qui augmente de25% tous les 4 ans pour comptabiliser en 2012 plus de 21000 licenciés (FFFA, 2007 - 2011)24.En ce qui concerne nos voisins, l’Allemagne et l’Autriche sont incontestablement les marchésoù la pratique se développe le plus rapidement. La dimension économique liée au sport estmaitre mot. Les équipes y sont, pour les meilleures, semi professionnelles. Les Swarco TirolsRaider25s ou encore les Raffeisen Vienna Vikings26 en sont l’exemple parfait. Ces payslongtemps bordés par la culture Anglos Saxonne d’après guerre, n’ont pas développéd’autres sports de la famille de l’ovalie. Et pourtant vis-à-vis du voisin outre atlantique, laFrance, grâce à son système de formation, tient une place importante. Les compétitions declubs se nomment Eurobowl et EFAF Cup tandis que les équipes nationales se disputent leschampionnats d’Europe en Séniors et U19. Le continent dénombre aux environs de 100 000joueurs et 500 équipes.Nous évoluons donc sur un marché global européen qui à ce jour n’est développé que par lapratique « économique » avec la recherche externe de financement via la médiatisation. Ace jour, le seul championnat qui peut avoir une valeur dite commerciale, aussi humble soitelle, est l’EFL (European Football League). Mais cette coupe d’Europe sans les dollarsaméricains pour sa médiatisation ne déplace pas les foules dans les plus grands stades.24 La FFFA rassemble trois discipline le Football Américain, le Flag version sans mixte et sans contacts et leCheerleading sport d’animation.25 L’équipe fait partie du groupe de bijoux Swarozwski26 Raiffeisen est un groupe bancaire Autrichien 15
    • La dynamique de l’Europe Répartition géographique. IFAF Europe FFFA (France) AFBO (Autriche) AFVD (Allemagne)Nbre de licenciés 100 000 21000 12000 33000Nbre de club 500 150 80 330Offre de EFL FootUS :6 FootUS : 3 FootUS : 7compétition27 Efaf Cup Flag : 4 Flag 4 Flag : 5 Cheerleading : 2 Cheerleading : 2 Cheerleading : 4Offre de CQP Diplôme simple Diplômes Etat selonformation DE JEPS FootUS contrôlé par la les régions DES JEPS Footus fédération Figure 3 - Pays impliqués dans lEFAF (EFAF, 2010)Comme nous pouvons le remarquer sur ce schéma, le nombre de pays impliqués dans ledéveloppement du football américain en Europe, a plus que doublé en dix ans. La volonté dechaque pays est de pouvoir réfléchir à la mise en place d’une stratégie innovante etpercutante pour les 10 prochaines saisons. Les compétitions internationales impliquentchaque année plus de 50 équipes. Une progression constante. En 2001, seulement 10 clubsétaient concernés par les Coupes d’Europe. (EFAF, 2010)27 Nombre de niveau de compétitions nationales disponible par pays 16
    • Organisation pour la période 2012 – 2015Depuis le début de l’année 2012, les dirigeants se font insistants sur la réorganisation desinstances fédérales internationales, et ce dans un souci d’organiser le développement d’uneactivité qui prend de plus en plus d’importance. Pour ce faire, les relations entre l’IFAF etl’EFAF, longtemps en conflits politiques, doivent se calquer sur des modèles « classiques ».C’est ainsi que lors du dernier « board meeting » de Vienne (Eshelbock, 2012) la propositionde concentration des administrations arrivent sur la table des négociations. Dans ce sujetl’organisation de la formation et la création d’un nouveau modèle de développementdevient un enjeu majeur. 17
    • C’est ainsi que pour la prochaine saison 2012 – 2013, l’organisation internationale devrait se standardiser sur le même modèle que les autres fédérations telles la FIFA28 ou la FIBA29. L’apparition d’une entité IFAF-Europe en lien direct avec L’IFAF permettrait de limiter les conflits politiques internes. Le défaut de cette organisation confère un lien direct et donc une implication plus forte de la part des acteurs américains (NFL, NFL Players Association) qui financent le développement mondial.En plus de son organisation administrative (figure de gauche) la fédération se structure encommission de travail, dans lesquelles nous trouvons les championnats européens, la ligueEFL ou EFAF Cup mais également la formation et l’accompagnement des pays endéveloppement. Analyse simple des forces et des faiblesses de la discipline Positif NégatifInterne Forces Faiblesses  Activité en développement  Faible marché économique autour du  Réseau International existant football américain en Europe  Reconnaissance des méthodes de formations  Moyens financiers limités  Appuis de la FFFA  Ressources humaines faibles actuellementExterne Opportunités Menaces  Volonté forte d’USA Football de  Evaluation du nombre de participants participer au développement inconnus européen  Collaboration européenne jamais testé pour  Le programme de développement la répartition de moyens financiers. des structures de haut niveau  USA, Canada en saturation au niveau du développement.28 Fédération Internationale Football (soccer)29 Fédération internationale de basket ball 18
    • DEUXIEME PARTIE : OpportunitésPlusieurs signes sont au vert quant à la bonne santé et la bonne progression de la discipline.Concrètement aujourd’hui pour la recherche de moyens supplémentaires, les américainsdisent : «on regarde mais on ne financera pas ». Le marché n’est pas quantifiable et la taillecritique est encore très loin. Mais comment faire pour travailler avec environ 100 000Joueurs à travers l’Europe avec des budgets proche du néant. Ce qui nous amène à nousposer quelques questions ?Quelles stratégies pour le développement de notre discipline ? A vrai dire, l’IFAF a déjà fait lechoix, il faut continuer à grandir en nombre de joueurs pour augmenter le niveau de jeu àlong terme et par la suite, basculer dans une stratégie plus commerciale. Pour travailler unecible de jeunes pratiquants et les emmener à la pratique sportive régulière, il va falloiraugmenter le niveau des encadrants, des arbitres, impliquer les parents…. En d’autrestermes organiser le transfert de connaissances depuis l’Amérique vers l’Europe avec unenouvelle fois des moyens limités. Pour cela trois axes de travail, la formation, lacollaboration européenne et le moyen de diffusion de l’information. Collaboration Européenne Financement de projets Ligue Elite Europe Partenariat UE Agence de recrutement de joueurs Communication globale Formation des entraineurs Figure 4 - Enquête sur la tenue dun projet Europe - Pierre Trochet 2012Voici les résultats d’un sondage (Pierre Trochet – SEPT 2011) quant à l’utilisation d’unecollaboration des différentes nations européennes. Ce questionnaire à été envoyé à toutesles fédérations (33 nations adhérentes + 20 nations développements). On y remarque que 19
    • plus de 2/3 des réponses s’expriment sur la problématique de formations et de projeteuropéenLa formation des entraineursPlus qu’une simple transmission de contenu en provenance des USA la formation desentraineurs doit être un contenu complet comprenant l’accueil des joueurs, leurprogression, leur motivation, leur projet. Mais chaque entraineur de football américain n’estpas un professionnel de l’activité, il doit donc avoir accès à un parcours de formation simpleet sans contrainte, diplômant ou non selon son projet. En ce sens, la fédération française estreconnue pour son modèle de formation (dans sa généralité) dans l’ensemble de l’Europe. ConstatsDepuis le début de l’implantation du football américain en Europe, l’accès à la formation atoujours été un défit pour les pionniers de la discipline. Dans les années 90 la chaine detélévision crypté « Canal+ » a été la première à diffuser ce sport venu du nouveau monde.C’est alors que les magnétoscopes ont pu enregistrer les exploits des stars de l’époque tel« John Elway » ou encore « Joe Montana ». A l’époque, jouer au football américain étaitsimple : enregistrer un match à la télévision, le regarder une bonne dizaine de fois et tenterde reproduire la même chose la semaine sur le terrain. Avec l’arrivée progressive desnouvelles technologies numériques, l’acquisition de contenus est devenue plus simple maisfonctionne toujours dans les mêmes circonstances. Je regarde et je reproduis.Sur la prochaine page nous pouvons observer la représentation des résultats d’une étude(Pierre Trochet – « Executive Summary AFA 2012 ») démontrant les sources de contenus deformation chez les -26ans. Ce questionnaire à été diffusé sur les jeunes athlètes de footballaméricain des collectifs « France » afin de conditionner l’échantillon à un panel de personnesayant une volonté forte de progresser et d’entrer en cursus de Haut Niveau. 20
    • Sources dinformation 9% Youtube Daylimotion 15% 32% NFL Network Site Web 8% Partage direct 8% 11% FFFA 17% USA Football Figure 5 - Enquête sur la tenue dun projet Europe - Pierre Trochet 2012Comme nous pouvons le voir sur ce schéma, plus de 40% des contenus de formations sontobtenus depuis des sites de partage de vidéos libres sur internet. Ces informations présentesun défaut majeur : pour la majorité les contenus sont d’origine nord américaine. Ce qui nousamène à la problématique suivante : les contenus sont ils adaptés à une pratique enEurope ? Les exercices et activités proposés conviennent ils à des athlètes européens quis’entrainent seulement trois fois par semaine ? Le matériel proposé est il adaptable à lasituation d’un club de troisième division ?Nous imaginons facilement ce chiffre augmenté en masse pour les clubs et structures deniveau inférieur qui n’ont pas accès à une équipe de coachs professionnels. Peut-onimaginer un entraineur d’une section U12 proposer à ses jeunes athlètes le programme issusd’une université de 1iere division américaine avec des athlètes de 21 ans qui s’entrainenttous les jours voir deux fois par jours en préparation de saison. Bien évidement la réponseest négative, c’est un constat général sur lequel les fédérations européennes imaginent unnouveau mode de régulation de la formation. 21
    • La formation fédérale exemple de la FranceDepuis les années 90 la Fédération Française de Football Américain a pris en mains laformation des encadrants. Ce parcours de formation, dans un premier temps estuniquement une dispense de contenus sans suite professionnelle. Depuis plusieurs annéesmaintenant la fédération suit la professionnalisation des cadres grâce aux diplômes d’Etats.Aux alentours de 1995 l’option football américain et flag apparait à coté du BP JPS APT. En2010 par la réforme des ces mêmes diplômes, la fédération a entamé l’arrivée d’unespécialisation football américain aux classique DE JEPS et DES JEPS. Qualification • Initiateur FFFA • Arbitre FFFA Diplome Niv 5 • CQP Animateur FFFA • CQP Animateur Cheerleading Diplome Niv 4 • BPJEPS Option Flag Diplome Niv 3 • DE JEPS Perf. Sportive Option Foot US Diplome Niv 2 • DES JEPS Perf. Sportive Option Foot US Figure 6 - Plan de formation de la FFFADans ce parcours de formation, la plupart de nos licenciés ne souhaite pas le compléter.N’oublions pas que l’écrasante majorité n’est qu’un ensemble de bénévoles qui possède uneactivité professionnelle. Selon O. Moret, 60% des personnes entrant dans le cursus Initiateurfédéral arrête après l’enseignement théorique (5/6 Jours). 22
    • Deux questions émergent suite à ce constat. En partant du principe que la majorité desstagiaires ont pour unique but d’obtenir du contenu pédagogique, dans le même temps lafédération souhaite sécuriser les pratiques et détecter rapidement les meilleurs athlètespotentiels. 1. Pourquoi le nombre de stagiaires ne va pas jusqu’à obtenir l’intégralité du diplôme initiateur ? 2. Comment diffuser ce contenu de façon plus large tout en qualifiant les demandes et ainsi « sécuriser » les médias à disposition du grand public ? Réflexion sur la performance de l’athlète sur le long terme« La santé, le bien-être d’un pays et le nombre de médailles qu’il remporte lors de grandsévénements sportifs, ne sont que les produits dérivés d’un système sportif efficace ».(Istvan Balyi accompagné dans ses travaux par un autre chercheur Charles Cardinal de SportCanada). Les travaux de ces chercheurs sur la performance de l’athlète nous amène à nousposer plusieurs questions et faire quelques constats dans la formations des entraineurs.C’est Olivier Moret (DTN Adjoint en charge de l’équipe de France Juniors qui parle le mieuxdu sujet : « N’a-t-on pas tendance à privilégier la performance sur le court terme ? Laspécialisation de nos athlètes n’est pas trop hâtive ? Les meilleurs entraineurs sont souventen charge des programmes élites ? »Il est vrai que malgré des performances plus que convenables en compétition internationale« Nous avons quelques problèmes sur le développement complet des athlètes, la conditionphysique est négligée et nous repérons tard les talents » Le DAFALT ou PPDMLa direction technique a donc entrepris des recherches et études pour la création d’unmodèle de progression le DAFALT (Développement Athlète Football Américain sur le LongTerme) ou PPDM (Player Progession Development Model). C’est une philosophie, un outil dechangement centré autour de la performance de l’athlète. Du plus jeune âge, de la pratiqueloisir jusqu’au haut niveau et la reconversion post carrière. « Ce programme offre un cadregénéral pour le développement du joueur basé sur la croissance, la maturation,l’augmentation des capacités d’entrainement et l’évolution des différentes structureseuropéennes ou américaines. » (Olivier Moret) 23
    • L’intérêt de cette rénovation de la démarche pédagogique est axé autour de l’athlète, ce quisignifie qu’il implique l’entourage de l’athlète : les arbitres, les parents, les coéquipiers,l’entraineur… Une collaboration au service du projet « performance » de l’athlète.Ce modèle va donc respecter tout au long de la vie de l’athlète le modèle suivant : Figure 7 - Exemple de la répartition des volumes de pratique DAFALT 24
    • Le DAFALT représente donc un travail des techniciens sportifs, cadres d’Etat pour la nouvelleformation des entraineurs, le but étant de proposer à chaque entraineur un contenu adaptéà la catégorie qu’il encadre selon le développement de ses athlètes. Cet outil de formationfait partie des points de collaboration des différentes nations du football américain enEurope.Pour mieux comprendre la technicité de ce modèle vous pourrez observer sur la pagesuivante la modélisation du développement de l’athlète appliqué au football américain. Figure 8 - Modélisation du PPDM version USA FOTBALL (www.usafootball.com) 25
    • Figure 9 - Répartition des compétences DAFALTNous pouvons observer dans la ligne la plus basse le modèle de formation diplômante enFrance à partir du CQP jusqu’au niveau du DES Jeps Performance Sportive option FootballAméricain. 26
    • Les Pôles de performanceSuite à cette réflexion sur l’entrainement de l’athlète, nous avons la possibilité de disposerd’un nouveau modèle de progression qui s’élargie à l’Europe. A nouveau le but est depouvoir détecter rapidement les meilleurs athlètes et de leur proposer d’intégrer lesmeilleures structures européennes avant probablement de traverser l’atlantique.Afin de préparer ces athlètes au mieux et de leur proposer un entrainement et un centre deressource, la France possède un parcours d’excellence. L’Autriche depuis 2011 a ouvert unesection « Performance » à Vienne, les Allemands réfléchissent à ce modèle et la GrandeBretagne s’est manifestée auprès de la France pour la construction d’une telle structure. Lobjectif des structures du PES de football américain est doffrir à des « espoirs » sportifs des conditions de scolarisation telles, quelles contribuent à la réussite scolaire et universitaire. Cette double réussite est envisageable grâce au suivi scolaire mis en place et par le bénéfice d’horaires négociés dans les établissements scolaires voisins qui leurs assurent une poursuite normale de leurs études.Intégrer une structure du PES c’est réunir toutes lesconditions qui permettent aux jeunes d’évoluer au plushaut niveau sportif grâce à un entraînement intensif etpermanent sur des installations sportives adaptées,sous la responsabilité de cadres techniques à lacompétence avérée. 27
    • Le projet EuropeL’union Européenne est souvent un interlocuteur non exploité dans le domaine sportif.Premièrement, la compétence sportive et les protagonistes sont mal identifiés, dans unsecond temps c’est une démarche de projet dans laquelle le temps ne doit pas être unelimite. En effet en général les dossiers se traitent sur une période de 3 ans. Au-delà de laréglementation, l’Union Européenne se positionne comme un partenaire financier etstructurel des projets multi pays membres. Dans le cadre de notre projet de développementde l’activité sportive via la formation pour l’accroissement du nombre d’adhérents, il nousfaut se tourner vers de nouveau support à la conduite du projet. Le rôle de l’Union Européenne dans le sportLe sport en Europe fonctionne en système pyramidal dans lequel les fédérationscontinentales régissent les fédérations nationales puis ces dernières agissent sur les clubs.A partir de 2007 la première initiative du domaine sportif est lancée avec la création du« Livre Blanc du Sport ». Ce document publié en 2011 aborde dans les grandes lignes lesnouveaux domaines d’intervention de l’Union Européenne en matière d’éducation, deformation, de sport pour tous,…etc.Depuis 2009 et le traité de Lisbonne l’Union Européenne possède en interne unecompétence sportive. « Larticle 165 du traité sur le fonctionnement de lUnion européenne(TFUE) décrit en détail la politique du sport de lUE. Le sport est également mentionné àlarticle 6 TFUE comme lun des domaines politiques dans lesquels lUnion est habilitée àsoutenir, coordonner ou compléter les actions de ses États membres. » (Extrait d’un rapportde Ana Maria Nogueira – Février 2012 – Parlement Européen)Au-delà de l’organisation sportive qui est « chasse gardée » des fédérations continentalesl’Union Européenne n’a que très peu influencée les conduites sportives dites de« performance ». Le fait d’armes des régulations intervient au moment de l’arrêt Bosman,pour ouvrir le champ d’application de la libre circulation des biens et des personnes. Dans le« livre blanc du sport » nous observons un certain nombre de conseils dans laquelleplusieurs projets sport pourraient trouver un nouveau souffle. 28
    • Il n’existe donc pas à proprement parlé de modélisation du sport en Europe. Selon plusieurspublications, la commission se positionne comme un vecteur de croissance des valeurs dusport et non comme un régulateur (EOSEO, 2004). Ce qui parait logique au regard de lacomplexité du modèle de chaque fédération et du nombre exponentielle de pratiquantschaque année. « Imaginer créer une compétence de régulation des fédérations européennesrévèle de l’utopie » (Christinne Rott – Ministère des Sports, chargé de la formation et del’emploi auprès de l’UE) Le poids économique du sport : l’Emploi au service du développementLe poids économique du sport à l’échelle européenne est un élément difficile à déterminer.Depuis les années 80 de nombreux chercheurs ont tenté de définir une réelle dimension àl’économie du sport. Un modèle systémique établi par Wladimir Andreff qui nous seratransmis par Stephen Weathetill (Université Oxford) nous propose une évaluation del’économie du sport dans le PIB de chaque pays membres. Figure 10 - Illustration de la dépense sportive en % du PIBCe tableau dont les données ne peuvent être prises pour mesure exacte, à cause des datesretenues, nous informe juste qu’en moyenne un pays membre de l’UE et dont la pratiquesportive est reconnue comme étant majeur sur l’ensemble des états membres, consacre enmoyenne 1.54% de son PIB à l’activité économique du sport. Toutefois, comme nous leconfiera Mde Rott « Certains chiffres sont surprenant voir manquant, en 2004, quand nousavons débuté ce rapport, la recherche des toutes ces données à été quelques choses dedifficile. La prochaine étude prévue après les JO se révèlera plus cohérente en ce sens. » 29
    • Education, Formation, ProfessionnalisationDans l’ensemble des textes et rapports proposés par la commission, les missions de l’Europevis-à-vis du sport sont nombreuses. La plus importante relève de l’éducation par le sport, laformation des jeunes et la professionnalisation des cadres. A ce titre les résultats de l’étudeVOCASPORT (UE 2004) précise : « il nest pas irréaliste de proposer de faire de la formationprofessionnelle dans le secteur du sport un modèle de coopération européenne au service dudéveloppement culturel, économique et social du secteur et une référence mondiale en lamatière à léchéance de 2010. » Figure 11 - Analyse des systèmes formations sport en Europe - VocaSport 2004Dans cette analyse livrée par le rapport VOCASPORT nous pouvons aisément observer lespistes importantes à développer pour l’amélioration des systèmes de formationprofessionnelle en Europe dans le domaine sportif.Qualité potentielle du système de formation : la démarche de réflexion sur ledéveloppement de l’athlète sur le long terme, conjuguée à une démarche européenne enmatière d’ingénierie de formation pour la création de la méthode.Retard dans l’application des innovations dans l’apprentissage : cette faiblesse peut êtreamoindrie par l’arrivée d’un nouveau système novateur à destination de nos cibles (U26)Dynamisation par l’adaptation aux nouveaux besoins : le travail collaboratif et l’arrivée àmaturation d’une génération d’utilisateur hyper nomade. 30
    • Insuffisance de la gouvernance européenne du système : l’UE ne peut se porter seulerégulatrice d’un système complexe de formation sans l’appui de la fédération continentalede références.Il apparait donc clairement que la priorité de l’Union, dans le cadre de la dominante sportive,concentre son activité sur la formation des athlètes (performeurs ou loisirs) ainsi que desencadrants en charge de leur accueil.Le sport en Europe en 2004 représentait aux environs de 800 000 emplois. La GrandeBretagne mène ce chiffre (pour 33%) suivent l’Allemagne (13%) et la France avec (12,5%).Nous parlons ici du secteur sport en lui-même et non des emplois générés pas le secteursportif. Ce chiffre a bondi de 60% en 10 ans. Ce qui signifie que malgré la jeunesse de cesecteur et un cadre juridique assez flou, la prochaine décade pourrait définir un marché del’emploi sportif. Nous pensons que cette création d’un nouveau marché de l’emploi se fera àl’échelle européenne. « Oui, c’est envisageable de travailler sur l’Europe, car à ce jour iln’existe pas de normalisation du travail sportif en Europe, et je ne parle pas des sportifs oudes entraineurs de sports majeur comme le football, qui évoluent dans une autre dimensionéconomique. » (Christine Rott, Ministère des Sports). La problématique ramenée à notreactivité sportive est simple : Quelles garanties sociales ou professionnelles pour nosentraineurs nationaux en dehors dans l’espace européen ?Une normalisation des contenus de formation dans le cadre d’un projet européen ne serait-t-elle pas la solution ? Afin de garantir à tous une structure de travail et des évolutions decarrière, tout assurant le développement de la discipline, ce qui serait un plus dans le cadred’une pratique sécurisée. Les systèmes sportifs en EuropeChaque Etat membre possède quasiment sa propre configuration et gouvernance de sonsystème sportif. Dans le cadre de la gestion d’un projet européen c’est un élément que nousdevons aborder. Simultanément la gouvernance totale de ces organisations sembleimpossible, la navigation dans ce système pour la reconnaissance de son projet estindispensable. Avec les données que nous avons pu recueillir (Rapport VOCASPORT 2004) il 31
    • nous semble intéressant d’observer le fonctionnement et l’interaction des Etats, dans lespays dont la pratique de notre activité sportive est réelle.Allemagne Ministère de l’Intérieur (Bundesministerium des Innern)Autriche Chancellerie Fédérale (Bundeskanzleramt – Staatsekretariat fuer Sport )Danemark Ministère de la Culture (Kulturminister)Espagne Ministère de l’Education et des Sciences (Ministerio de Educacion y ciencia)Finlande Ministère de l’Education (Opetusministerjo)France Ministère des sportsHongrie Ministère de l’Enfance, de la Jeunesse et des Sports (Gyermek, Ifjusagi essportminiszterium)Irlande Ministère des Arts, des Sports et du TourismeItalie Ministère de la Culture (Ministero dei Beni e delle Attività Culturali)Pays-Bas Ministère de la Santé, du Bien-être et des Sports (Minister vanVolksgezondheid, Welzijn en Sport)Pologne Ministère de l’Education Nationale et des Sports (Ministerstwo EdukacjiNarodowej i Sportu)Portugal Présidence du Conseil des Ministres (Sous-secrétaire d’Etat au Sport)Presidência do Conselho de MinistrosRépublique Tchèque Ministère de l’Education, de la Jeunesse et des Sports (Ministryne školství,mládeže a telovýchovy)Royaume-Uni Ministère de la Culture, des Médias et des Sports (Department for Culture,Media and Sport) Figure 12 - Exemples des Autorités Sportives dans les Etats MembresL’analyse de ce tableau nous montre une répartition très différente de la compétence sportdans les pays cités ci-dessus. De façon générale on remarque en 2004 la répartitionsuivante :  10 Etats ont reliés la compétence sport à l’Education  8 Etats ont reliés la compétence sport à la Culture  7 Etats ont un organe de compétence indépendant 32
    • De façon il existe une configuration commune qui peut être définis de la façon suivante parle rapport VOCASPORT :- la "configuration bureaucratique" se caractérise par un rôle très actif de régulation dusystème par les pouvoirs publics. On rencontre pratiquement toujours un cadre législatifspécifique au domaine (loi sur le sport). C’est un système caractérisé par des règlesémanant dune autorité publique, qui, forte de sa légitimité politique/démocratique, ne déploiepas nécessairement une grande activité de négociation avec les autres acteurs. On yrencontre un mouvement sportif associatif agissant par "délégation"; des partenaires sociauxsouvent inexistants et un faible impact de lexpression des usagers/consommateurs et desentrepreneurs privés dans la conduite dune politique sportive.La configuration "missionnaire" se caractérise par la présence dominante d’unmouvement sportif associatif très autonome dans ses prises de décision. Létat où lescollectivités territoriales lui délèguent largement la responsabilité dorienter la politiquesportive, même sils peuvent éventuellement sengager de façon progressive dans unelogique contractuelle avec lui. Les partenaires sociaux sont généralement peu présents ; eneffet la légitimité appartient davantage aux dirigeants bénévoles qu’aux salariés; les usagersont rarement loccasion dadopter une posture de consommateurs et les entrepreneurs privésévoluent aux marges du système dominant (y prenant une place variable).La configuration "entrepreneuriale" se caractérise par une régulation du systèmeémanant de la "demande" sociale ou économique de sport. Il y a peu dentraves à lexercicedune régulation directe de la relation offre/demande par le marché. Le rôle des pouvoirspublics consiste principalement à fixer un cadre permettant à cette logique de marché desexprimer. Le mouvement sportif associatif est conduit à sadapter à ces exigences quicorrespondent bien aux orientations des entrepreneurs privés et à essayer dans ce contextede conserver ses positions.La configuration "sociale" se caractérise par la présence des partenaires sociaux dans unensemble multipolaire. Ce type de système ne connaît pas de domination univoque dun desacteurs, mais plutôt une cohabitation/collaboration entre acteurs publics, associatifs etmarchands. Les représentants des salariés et des employeurs sollicités pour assurer la"gouvernance" du système sont majoritairement soucieux du "bien commun" que constitue lesport même si des tensions importantes peuvent apparaître. 33
    • Dans le tableau proposé ci-dessous nous pouvons observer le degré d’intervention desdifférentes institutions liées au sport. Figure 13 - Gouvernance du sport des les Etats membre de lUEUn partenariat Européen cela signifie, à l’échelle du football américain que les différentsinterlocuteurs entre la France, l’Autriche, l’Allemagne, la Finlande, l’Italie ne sont pas lesmêmes. Nous devons nous pencher sur la conduite d’un projet européen pour mieuxcomprendre ce processus. En guide d’analyse et selon les classifications proposées par lesexperts du rapport VocaSport, la configuration « bureaucratique » domine en Europe. Maisce diagnostique est à nuancer en fonction des nouveaux entrant ainsi que l’arrivée majeurde partenaire du secteur marchand qui pèse désormais plus que le simple interlocuteuréconomique. Nous apprendrons également avec surprise que ce conseil d’agence d’experts 34
    • européens en charge de la conduite des projets (ESEO, ENSSEE, ….) doit également travailleravec deux acteurs fédéraux du mouvement sportif, l’IRB et l’UEFA. Il s’agit là des deux seulesorganisations fédérales consultés dans la gouvernance et les choix stratégiques dudéveloppement sportif européen. La réglementation de l’activité professionnelleL’un des point clés du système européen et qui par ailleurs est complètementincompréhensible pour nos argentiers américain est la réglementation des professionsd’encadrement sportif. « Aux USA on reconnait votre valeur et vos compétences aux nombresde trophées que vous avez gagnés le long de votre carrière » (Jim Criner). Et pourtant cettemaitrise en matière de réglementation est déléguée par le gouvernement via les fédérationsqui elles seules possèdent les éléments nécessaires à l’obtention d’un diplôme et donc ledroit à un régime de salarié, du moins c’est le cas en France. Figure 14 - la réglementation des professions sport en Europe - VOCASPORTDans ce tableau les pays considérés comme « totalement réglementés » sont les pays danslesquelles l’Etat fixe les conditions d’accès à la profession contre rémunération. La seconde 35
    • colonne « partiellement règlementés » les Etats délèguent la réglementation à la fédérationde tutelle du sport concerné. Enfin, la troisième colonne concerne les pays ou larèglementation est inexistante et donc par définition le marché est libre d’accès.Globalement l’emploi et la professionnalisation des professions sportives dans desconditions pérennes semble majoritaire. La déclaration de Copenhague : version sportLa déclaration de Copenhague en 2002, prône une collaboration renforcée en Europe enmatière de formation. Quels impacts dans le monde sportif ? Voici quelques observations.- En matière de transparence des qualifications et des compétences, après plusieurstentatives prise depuis de nombreuses années pour la création d’un cadre commun decompétences, ce domaine reste difficile à analyser du fait de la disparité des modes degouvernance. Cependant, jusquà présent, rien de systématique na vraiment été entrepriset lutilisation de lEUROPASS et de lEuro CV par exemple est peu développée.- En matière "dassurance qualité" de la formation et de lenseignement professionnel dansle domaine du sport, à lexception dun petit nombre de formations relevant du secteurmarchand, aucune démarche systématique na été entreprise. On peut simplement releverles initiatives prises il y a quelques années pour définir une méthode pour le suivi delinsertion des diplômés.- Le système de crédits européens dans la formation et lenseignement professionnel, napour le moment trouvé aucune application dans le domaine du sport. (Rapport Vocasport,2004). Nous apprendrons qu’à ce jour il n’y a aucun projet viable d’une réglementationautour d’un diplôme « Européen » (ROTT, 2012) 36
    • - pour ce qui concerne la validation des apprentissages informels ou non formels, il y a peud’expérience en cours dans ce domaine. La France porte le leadership grâce au système de"validation des acquis de lexpérience" qui prend une importance croissante. Le ministèredes Sports aussi bien que les universités intervenant dans la formation aux professions dusport sont plutôt à la tête de lapplication de ce programme qui concerne lensemble dessecteurs. C’est un développement qui devient de plus en plus présent.- la formation et lorientation tout au long de la vie ne paraissent pas connaître dedéveloppement particulier dans le secteur du sport, tout au moins en ce qui concerne sadimension formelle. On peut toutefois signaler des efforts croissants pour accueillir lespersonnes en cours demploi, en particulier dans les domaines de lentraînement et dumanagement. C’est une limite assez fine entre les formations de type universitaire et lesécoles axés « business » qui saisissent l’occasion du développement du management sportif.Voici dans ce tableau issu du rapport VOCASPORT, un condensé de la vision d’application duprocessus de Copenhague à travers les pays de l’Union Européenne. Figure 15 - Répartition des formes de formation en Europe VOCASPORT 37
    • Stratégie pour l’organisation du transfert de compétencesComme nous avons pu le faire remarquer dans les points précédents de ce chapitre, laformation et les métiers sport est une chose complexe à l’échelle de l’Europe. Commentnotre activité sportive, le football américain, peut organiser le développement de sesformations tout en restant dans le cadre des réglementations de chaque pays ?Premièrement nous pensons que la stratégie ne consiste pas à lutter pour la création d’un« diplôme européen » d’entraineur. Cette démarche trop complexe nous conduirait à subirles attentes et longueur des processus. Reprenons une des problématiques de base : Mieuxformer nos encadrants pour proposer aux athlètes un cadre idéal de développement et ainsiaccroitre le nombre global de pratiquants. Ainsi la réflexion de base, et nous l’avonsconfirmé dans notre enquête auprès des athlètes haut-niveau, est d’organiser le transfert decompétence depuis les USA. Mais nous devons nous assurer de la qualité des contenus et deleur adaptabilité à un public européen qui découvre ce sport depuis 30 ans. La collaborationeuropéenne peut elle nous servir à mutualiser un maximum de contenus pédagogique debase afin de valider la théorie de la formation ? Et ainsi permettre à chaque fédération, derester souveraine sur la délivrance de ses « diplôme d’Etats » sur les enseignementspratiques.Par la suite, pour rester sur un esprit de développement pour le plus grand nombre, il noussemble important de répondre à un autre concept de la formation sport selon l’Europe : laformation tout au long de la vie. Nous parlons ici d’une conception qui tiendrait en unedéfinition : « je choisis mon contenu en fonction de mes besoins, quand j’en ai le besoin ». Sinous reprenons les estimations de deux fédérations exemples (France et Autriche), nousavons pu dénombrer 50 000 pratiquants. La FFFA30 délègue la formation aux 18 liguesaffiliées avec chacune 1 voir2 session annuelles dans laquelle 10 personnes minimumdoivent être inscrites pour tenir un nombre suffisant. Cela représente donc aux environs de200 personnes chaque année. Olivier Moret nous confiait dans les chapitres précédents que60% ne finissent pas le cursus donc au finale on estime à 50 nouveaux initiateurs fédérauxpar ans. Prenons l’hypothèse où nos voisins Autrichiens sont sur les même bases, même si laculture germanique aidant, la perte de stagiaires est moins importante (Eshelbock, 2012).30 Fédération Française de Football américain 38
    • Notre hypothèse théorique nous amène à 100 personnes concernées chaque année, sur50 000 pratiquants. Donc toujours dans le même raisonnement 49 900 ont un accès global àla discipline autre que le contenu fédéral. Selon notre enquête sur la formation dans notresport, 120 personnes issues de la fédération française, autrichienne et belge nous donnentles raisons de leur absence de la formation : Faible contenu Mal référencé Belgique Autriche Contrainte Argent France Contrainte Temps 0 10 20 30 40 50 60 Figure 16 - Expression en % des raisons de refus de la formation fédéralePour la majorité, le faible contenu en termes de technique et de jeux est la principale raison.La réforme entreprise sur la création du DAFALT va nous permettre de pouvoir imaginer unnouveau mode de distribution. Stratégiquement nous laisserons donc les fédérationstravailler avec l’Union Européenne sur les crédits européens de formation pour l’équivalencedes diplômes. Mais nous positionnerons nos projets dans le cadre de la formation tout aulong de la vie pour le plus grands nombre. Il nous faut à présent trouver de nouvelles sourcesde financement pour la création de contenu pédagogique à destination de la majorité despays de l’Union référencés comme étant pratiquants de football américain. 39
    • Les projets EuropéensDans le cadre du développement de notre idée et de notre recherche de financement nousallons aborder dans cette partie la construction et le fonctionnement des différents projetsque nous pouvons menés avec l’Europe. Dans la réflexion d’un partenariat Public / Privée,l’apport de l’Europe est une nécessité. Nous souhaitons stratégiquement impliquer cetteinterlocuteur continental dans le financement des contenus de formation mais commentcela fonctionne t’il pour les projets européens,… tour d’horizon vers Leonardo.Cette présentation et la mise en relation vers notre projet sont une synthèse des documentsdisponibles sur www.europa.eu, des propos de Christine Rott et d’un rapport datant de Mai2011 du CNOSF sur les projets sport Europe. Malheureusement nous avons appris depuis lemois de Juillet 2012 que le programme sport est mis en suspend suite à la récessionéconomique qui frappe actuellement l’Europe. Ce programme ne sera remis à l’ordre du jourqu’à partir de 2014.La reconnaissance officielle d’une compétence propre au sport au sein de l’UnionEuropéenne date du 1er Décembre 2009 et l’entrée en vigueur du traité de Lisbonne. Suite àce nouvel axe de travail, la commission a depuis 2010/2011 mis à l’essai un certain nombrede mesures en faveur du financement du sport. Il est possible, à l’heure actuelle, de trouverdes financements en présentant un projet sportif poursuivant parallèlement des objectifseuropéens, en particulier sur l’éducation par le sport et la formation professionnelle commenous l’évoquions précédemment. De nombreux programmes de subventions sont ainsiouverts à ces « projets sportifs ». C’est dans ce contexte qu’il faut considérer la périodeactuelle de programmation budgétaire de l’UE, qui a débutée le 1er janvier 2007 pour unbudget global de 864 milliards d’EUR, avant la suspension du programme durant l’été 2012. 40
    • Le rôle des projets sportsIl existe actuellement plus d’une centaine de programmes de financement européen ainsique de nombreuses initiatives couvrant les domaines de compétence de l’Unioneuropéenne. Nous nous intéresserons ici uniquement aux projets liés étroitement au sportainsi que ceux en direction du projet « American Football Academy »Voici tout d’abord quelques remarques fondamentales à considérer lors de la soumissiondes propositions de projets : Il faut toujours garder en mémoire que le sport doit être utilisé, de manière à s’inscrire dans le cadre de ces programmes, comme « un moyen de parvenir à un objectif non sportif » (La formation des encadrant et leur insertion professionnelle…). Les demandes de subventions pour les projets qui ne visent que l’organisation de manifestations sportives, entrant dans un cadre habituel de compétitions officielles ou amicales, sont donc exclues. L´Union européenne intervient selon le principe de cofinancement. Le responsable du projet devra trouver des cofinancements nationaux ou locaux, publics ou privés. Nous parlerons par la suite d’une réflexion autour des modèles de partenariats publics/ privés dans la construction de notre programme de développement. Une grande partie des programmes est administrée au niveau national ou local par des agences nationales, qui sont les interlocuteurs des porteurs de projets. Le montant minimal des subventions accordées est généralement relativement élevé, ce qui suppose une certaine envergure des projets, et la capacité financière des organisations à les mener à bien. Il faut être attentif aux conditions d’utilisation de ces versements, l’ensemble est contractuellement lié. 41
    • Outre l’avantage financier que peut constituer une formation de réseau, celui-ci peutavoir également des répercussions positives sur l’évaluation du projet, puisque ladimension européenne du projet représente un critère essentiel de jugement pour laCommission Européenne. Cela nécessite un travail collaboratif avec les fédérationscontinentales mais également avec une agence européenne (ENSEE, OESE,…) 42
    • Education et Formations, le point fort de l’UnionDans le cadre du développement de notre discipline sportive, nous avons fait le choixstratégique de travailler à la pratique par le plus grand nombre. Mais dans cette optiquenous devons aborder la formation des encadrants. Les nouveaux contenus et méthodes deformation, associés à la volonté politique de l’Union de travailler sur l’éducation et laformation, sont une aubaine dans la recherche de partenariat. Quels programmes et quellevoie peut-on utiliser pour l’aboutissement à moyen terme de notre projet ?Le programme formation et éducation tout au long de sa vie (Janv 2007 – Dec 2013)Ce programme est doté d’un budget de 7 milliards d’EUR. Il cible les domaines suivants :- l’éducation scolaire (Comenius, environ 1 milliard d’EUR), couvre les besoins desenseignants et des apprenants dans l’enseignement préscolaire et l’enseignement scolaire,jusqu’à la fin du deuxième cycle du secondaire, ainsi que les établissements et organisationsdispensant ce type d’enseignement- l’éducation supérieure (Erasmus, environ 3 milliards d’EUR), a pour but d’offrir la possibilitéde faire suivre des études universitaires à l’étranger à un total de 3 millions détudiants dici2011- la formation professionnelle (Leonardo da Vinci, 1,7 milliards d’EUR) avec 150 000 stagesen entreprises et centres de formation dans un autre pays européen dici 2013.- l’éducation des adultes (Grundtvig, 358 millions d’EUR), un programme de partenariats, demobilité et de réseaux transnationaux qui doit permettre 25 000 actions de mobilité dici2013- un nouveau programme : Jean Monnet (170 millions d’EUR) qui doit se concentrer surl’intégration européenne, en soutenant des établissements et activités dans le domaine del’intégration européenne. 43
    • - enfin, un programme transversal, doté de 370 millions d’EUR, devrait assurer unecoordination de projets reprenant les objectifs suivants : coopération stratégique,innovation dans le domaine de l’éducation, la formation tout au long de la vie, promotion del’enseignement des langues (ex programme LINGUA), techniques d’apprentissage àcaractère innovant reposant sur l’utilisation des TIC, diffusion et valorisation des résultatsdes actions cofinancées par le programme d’éducation et de formation tout au long de lavie. Exemple d’application, le Hockey Sur GlaceEn 2011, la fédération française de Hockey Sur Glace a été une des premières fédérationssportive en Europe à avoir la réflexion de l’utilisation des projets européens sport pour ledéveloppement de leur discipline.La problématique de leur projet réside, tout comme nous, dans le développement de ladiscipline via la formation des entraineurs .Tout comme nous, le savoir faire de ce sport deglace est partagé entre le continent nord américain et les pays scandinaves.Voiçi un extrait des objectifs définis dans le cadre de ce projet formation :(http://soleoweb.2e2f.fr)« Lobjectif de la Fédération est dacquérir pour ses équipes, une reconnaissance sportivenationale et internationale. Elle mise pour cela sur le renforcement tous azimuts des actionsde formation et daccompagnement : création en premier lieu dun département formation,refonte des contenus des formations fédérales, actualisation dun cursus de formation pourles athlètes de haut niveau, utilisation dune plateforme de formation à distance .»La collaboration entre plusieurs pays de l’Union, la réflexion sur la formation des encadrantset la mise en place de validation des acquis professionnels, voici trois thèmes qui sontproches des nôtres. Ce projet date de Mars 2011. Nous sommes donc sur une mêmetendance de réflexion quand à l’avenir du développement des disciplines haut niveau enEurope. Dans ce domaine notre démarche est à nouveau novatrice en matière de diffusionde contenus. Comme nous l’avons évoqué précédemment environ 60% du contenupédagogique ne répond pas à une problématique de formation professionnelle mais deformations libres. 44
    • C’est donc une évolution qui se nomme « Formation libre à la demande ». Nous pouvons ànouveau guider notre réflexion par cette problématique : Par quels moyens, organiser ladiffusion de contenu pédagogique à la demande en respectant le cheminement d’acquisitiondes compétences ?Nous apporterons une réponse dans les chapitres suivants, premièrement il nous sembleintéressant d’aborder de façon technique le modèle de construction du PPI (Public Privateinvest) PPI, Un partenariat Unique en EuropeDéfinition Wikipédia : Le partenariat public-privé (PPP) est un mode de financement parlequel une autorité publique fait appel à des prestataires privés pour financer et gérer unéquipement assurant ou contribuant au service public. Le partenaire privé reçoit encontrepartie un paiement du partenaire public et/ou des usagers du service quil gère. Cemode de financement est présent dans de nombreux pays sous des formes variées.Le droit communautaire ne régit pas les partenariats public-privé en tant que tels, ni ne lesdéfinit, mais sapplique néanmoins à ceux-ci en tant que marchés publics ou queconcessions.La Commission européenne distingue les partenariats publics-privés dits« institutionnalisés » (PPPI), qui opèrent au travers de létablissement dune entité à capitalmixte, des PPP dits « contractuels » (PPPC), qui se fondent uniquement sur des lienscontractuels11. Pour ces derniers, en particulier pour les concessions, une propositionlégislative de la Commission est toujours attendue.Selon la décision dEurostat en 200412, les actifs liés à un PPP sont à considérer comme actifsnon publics et ne sont donc pas enregistrés dans le bilan des administrations publiques (ninentrent en ligne de compte en matière de déficit ou de dette publique) pour autant que lepartenaire privé supporte 1°) le risque de construction, 2°) le risque de disponibilité ou celuilié à la demandeLe montage d’un partenariat Européen bien que logique dans la construction du futur denotre discipline n’est pas une chose simple. Pour le support d’un tel projet nous devons unirdans un même capital des fonds publics et privés. Publics car les fédérations territoriales nepeuvent déléguer la gestion de plusieurs de leurs capacités à une organisation tierce(championnat, diplômes, ….). Mais également l’apport de financements privés externes afin 45
    • de doper la conquête de ce marché en création, c’est également un gage de performanceéconomique avec le partage des risques dans un modèle qui pourrait ressembler au schémaproposer ci dessous. Figure 17 - Réfléxion et proposition sur la création dun PPIUne société commerciale désignée ci-dessus « AFA » rassemble à son capital un apport légal,financier et logistique : Des fonds publics via l’Union (Projet Transversal Sport et Leonardo) et les fédérations nationales partenaires du projet. Des fonds d’investisseurs privés motivés par la création d’un nouveau projet de développement de cette discipline sportive via la création d’outil communautaire de formation.Dans ce modèle cette structure commerciale crée et distribue des produits et services pourpénétrer le marché des pratiquants de football américain en Europe pour en faire desconsommateurs. Les fédérations quant à elles sont parties prenantes de ce développementgrâce au cadre contractuelle du PPI et reçoivent les rendements préalablement définis. Cettenouvelle source de revenus peut donc être réinvestie dans le développement etstructuration du sport. Nous sommes donc dans une hypothèse de bon fonctionnementdans un modèle quasi vertueux. 46
    • Le support numérique comme vecteur de croissanceDans la continuité de l’opportunité liée à la conduite de ce projet, nous allons évoquer danscette partie un constat et une réflexion sur l’apprentissage via les moyens numériques. Pourreprendre le fil de réflexion de ce document, nous avons premièrement une nouvelleconception de la formation des encadrants, une volonté forte de collaboration et lapossibilité de pouvoir construire un partenariat européen. Nous en sommes maintenant àouvrir une réflexion sur l’organisation du transfert de compétences entre les Etats Unis etl’Europe. Quels outils à notre disposition ? Lequel peut se révéler le plus efficace et surtout leplus innovant ? Mobile, Interactif, InnovantNous travaillons sur un projet à moyen terme donc par choix stratégique nous avons choiside travailler sur une population de moins de 26 ans sur le continent Européen, en prioritédans les pays ou le football américain possède une représentation internationale(Championnat du Monde ou d’Europe).Voici donc une proposition sur les facteurs différenciant que nous devons mettre en avant.Mobilité : Avec l’arrivée des réseaux mobile de 4ième génération, le taux d’équipement denotre cible est de 76% (Source comScore Mobile Lens Février 2011) , nous devons prendre encompte les nouvelles mœurs face au monde numérique.Interactif : Comme les évolutions technologiques nous allons faire face à une génération« Y » native des nouvelles technologiques. L’interactivité avec le système via l’appartenanceà une communauté de travail. Nous allons aborder des notions d’apprentissage collaboratif àla demande.Innovant : dans les centaines de projets que reçoivent les investisseurs privés ou les chargésde projets de l’Union Européenne, nous devons nous démarquer dans nos méthodes et nosobjectifs. L’innovation du concept se représente également dans l’exploitation desinnovations des technologies du web 2.0 47
    • Introduction au E LearningDepuis de nombreuses années le monde de l’entreprise a choisi bon nombre de solution@Learning, plateforme de ressources numériques ou autres. Selon le premier « BaromètreEuropéen du @Learning (Ipsos, 2011)», il existe bel et bien une pratique européenne du@Learning. Une façon commune d’introduire et de déployer les plateformes. Lagénéralisation de ces outils bien que loin d’être acquise, laisse présager d’un bel avenir.Il existe plusieurs formes de formations « on-lines » du Blended Learning à la FOAD(Formation ouverte à distance). Mais dans notre principe d’innovation nous allons aborderles nombreuses possibilités offertes par le Community Management au service de la pédagogie. Sur ce schéma issus de l’étude CrossKnoledge / Ipsos on remarque sur l’échelle européenne en moyenne, 66% des entreprises les formations @Learning représente moins de 10 % des contenus. Il en est de même dans le sport. DepuisFigure 18 - Etude Européenne du @Learning CrossKnowledge Ipsos 2005 plusieurs fédérations telles que le Hockey sur Glace, leTennis de table ou encore le Volley Ball ont accès à une plateforme de formation à distance.Au rayon des formations universitaires, l’université de Lille par exemple via la plateforme« Claroline » a développé une bibliothèque de contenus pédagogiques. Mais dans ce marchéen expansion et qui tend à se généraliser dans le monde professionnel pour des raisonsévidentes de productivité, il existe encore de nombreuses innovations qui permettent unusage innovant de cette technologie. C’est stratégiquement notre choix pour ledéveloppement du projet AFA. Nous pouvons alors résumer notre approche du @Learningcomme une : l’animation d’une communauté pour l’apprentissage d’une discipline encadréepar le contenu fédéral. Cette plateforme web est également dans un second temps un outil 48
    • pour utiliser à long terme les moyens modernes de diffusion multimédia pour l’expansion de notresport.Les nouveaux défis du @ Learning se trouvent aujourd’hui dans la réponse aux questions suivantes : - Comment acquérir toujours plus de compétences très rapidement ? - Comment réduire les coûts de production et de diffusion tout en garantissant la qualité pédagogique des contenus de formation ? Définitions PréalablesLa définition du @ Learning peut rassembler un certain nombre de notions, dont plusieurs peuventêtre trouvées en parcourant le web. Nous préférons proposer les notions suivantes dans un but deparler d’utilisation et non de ressources digitales31. Dans le monde des TIC32 nous pouvons assimiler àcette notion : - Ressources Numérique : c’est une bibliothèque de contenus mise à disposition de manière libre ou organisée. L’utilisateur pioche alors le contenu qu’il souhaite sans démarches d’acquisition de compétences - Formation Ouverte à distance : Une formation contenant plusieurs modules ouverts, accessible depuis n’importe quels périphériques dans une relation point à point entre un apprenant volontaire et le tuteur. C’est le terme français pour Blended Learning.La Communauté Européenne a retenu la définition suivante :Le @Learning est l’utilisation des nouvelles technologies multimédia et de l’internet, pour améliorerla qualité de l’apprentissage en facilitant l’accès à des ressources et des services, ainsi que deséchanges et la collaboration à distance.Nous utiliserons également des notions de Knowledge Management33 comme étant la capitalisation,la production et la diffusion des connaissances, la centralisation et la diffusion d’information. Enfinnous aborderons, selon nous, le facteur différenciant de ce projet d’ampleur européennel’apprentissage collaboratif via l’utilisation de système de LMS34. Il s’agit d’outil web pour favoriser lacollaboration des apprenants face à des animateurs de communautés.31 Nous ne souhaitons pas aborder les notions purement informatiques32 Technologie de l’information et de la communication33 Management du capital connaissance34 Learning Management System 49
    • Les grandes tendances de l’apprentissage à distance : application au sport  Nouvelle forme de travailAvec la volonté de travailler sur un modèle le plus commun possible entre les différentesfédérations partenaires nous devons anticiper l’hyper mobilité des apprenants avec la librecirculation de l’information et les échanges de savoirs et savoir faire. L’information que nousallons créer ou transformer, va alors devenir la matière première et sa diffusion rapide estessentielle, sinon vitale pour trouver un modèle économique. Nous devons égalementprendre en compte la contraction des différents temps de « vie », en partie à cause del’intrusion des technologies numérique (Prat, 2010). Le temps de travail se mélange de plusen plus avec le temps libre et les activités de loisirs. La mobilité des acteurs entre lesdifférentes équipes et les différents championnats et/ou compétition doit être favorisée parl’utilisation d’un outil performant. Ainsi nous pourrons imaginer nos idées de mutualisationdans un monde en mouvement.  Formation Informelle« Le @Learning va plus loin qu’une simple alternative à la formation traditionnelle. Ils’intègre dans la gestion des connaissances de l’entreprise (Knowledge Management) » (Prat,2010) De part les observations de notre réflexion sur la formation de nos pratiquants et ladifficulté de garder les apprenants dans un cursus professionnel, la place de la formationnumérique de notre discipline sportive doit rester un loisir. Les apprenants absorbent etdéveloppent plus de compétences sans être dans une situation avérée et formelle de travaild’apprentissage. Nous intégrons ces facteurs en travaillant sur deux axes : - Formation formelle : dispositif de formation mixte souvent appelé le « Blended Learning » intégrant de la formation en présentielle et à distance dans un parcours diplômant et/ou qualifiant. - Constitution de réseaux d’échanges de savoir et animation de communautés autour l’acquisition et capitalisation de compétences c’est le Knowledge Management. Ces réseaux d’échange vont doivent être animés par un coach pour doper la productivité et favoriser les échanges à travers les pratiquants du continent c’est le « Community Management » 50
    •  Apprentissage CollaboratifUtiliser des outils « Web 2.0 » signifie, entrer dans un mode de travail dynamique. Larelation ne se fait plus de point à point mais circule dans un nuage d’information dontl’animateur va tirer la pertinence. Dans des processus de formation, les outils du web 2.0sont de plus en plus utilisés, les « wiki » par exemple ou encore la gestion de projet en ligne.Mais également la vidéo conférence, « web school » et contenu numérique mobile.« You earn what you learn35 » (Richard W Fisher, Discours devant la chambre de la réservefédéral de Dallas, TX, 2004). Cette interaction entre les apprenants et le travail encommunauté se reflète dans le recours au « Serious games36 ». L’intérêt de ce type d’outilréside dans le fait de scénariser une situation qui permet à l’apprenant de véritablement agirsur son parcours pédagogique. Figure 19 - Football Manager SEGA, le plus populaire des Serious Games appliqué au sport35 « Tu gagnes ce que tu apprends »36 Jeux sérieux : simulation de situation dans lequel l’apprenant interagie avec la machine ou sa communautésur sa prise de décision. 51
    • Les évolutions du marché Ce schéma (Ipsos, 2011) issu de l’observatoire européen du @Learning nous montre que la ligne de budget consacrée à ce type de projet est égal ou supérieur à 10% pour 69% des entreprises interrogées. Pourtant en croisant ce chiffre avec Figure 21 - Part du @Learning dans le budget formation des les tendances d’évolutions de cette entreprises même étude, nous pouvons endéduire aisément les potentiels d’évolution de ce type d’offre. Ainsi notre positionnementsur un outil porteur dans un marché de niche en développement soutenu par des fondspublics, notre hypothèse de réussiteest plutôt rassurante. En effetl’observation du schéma (Ipsos, 2011)ci-dessous sur les comparatifsd’évolution entre 2010 et 2012 parpays et par taille d’entreprise, nousaccorde une augmentation moyenned’environ 10% du taux d’utilisation detechnologie digitale de formation.« 45 % des entreprises fixent au Figure 20 - Evolution 2010 / 2012 de limplantation du @Learning en@Learning l’objectif d’optimisation des Europecoûts de la formation. Les incertitudes économiques ne manqueront pas de renforcer cettetendance, comme on a déjà pu le constater dans le passé » (Ipsos, 2011). Voici selon lesinformations récoltées chez un prestataire de formation présentielle (FFFA) et lesestimations du coût de déploiement d’une solution digitale ( Samara Informatique – Amiens) 52
    • Hypothèse : Formation Initiateur de base 7 Jours et/ou 35 heures (estimation nonexhaustive) sur la base de 10 apprenants. Formation Présentielle Formation Digitale Coûts estimés € Différence (FFFA) (Samara Informatique)Location de salle 700 0 +700Coût du formateur 1400 0 +1400Création des contenuspédagogiques (35h) 1400 2100 -700Hébergement(25€/pers) 250 0 +250Service Informatique/Serveur 0 1000 -1000Service Informatique /Users 0 200 -200 TOTAL 3750 3300 +450 Figure 22 - Estimation comparaison Blended Learning - Formation classiqueNous pouvons bien évidement par la suite retenir deux choses importantes qui ne peuventse chiffrer mais qui sont des éléments majeurs d’un projet @Learning : - Cette estimation est exprimée en dehors de tous les coûts administratifs liés à la formation présentielle (Gestion des contrats, des conventions,….) - L’estimation de la perte de revenus ou de productivité pour l’immobilisation pendant 7 jours de 350h (10 x 35h00) de travail potentiel réalisé par les apprenants dans leur vie professionnelle en parallèle d’une activité sportive de loisir. ArchitectureDans la mise en place d’un projet de ce genre, plusieurs composantes entrent en compte etdoivent travailler ensemble. Selon Marie Prat, le @Learning en impacte 6 différentes. Unmodèle que nous avons adapté à la sphère de la formation dans le cadre du footballaméricain en Europe. Figure 23 - Composantes extérieures 53
    • La réussite du projet dépend du bon fonctionnement et de la bonne collaboration del’ensemble des ces composantes : - Organisationnelles : le rôle des acteurs (Direction Technique national, Service formation, coach, animateurs de communauté, apprenants,…) va être largement modifié lors de la mise en place d’un dispositif de formation à distance. Le déploiement de cette solution est l’occasion d’une remise en ordre de l’ensemble de la filière formation (DAFALT). - Pédagogiques : Evidemment la notion de formation à distance modifie en profondeur les modes d’apprentissages en centrant le contenu sur l’apprenant. - Didactiques : Le contenu pédagogique et sa facilité d’utilisation est en très grande partie la cause de réussite ou d’échecs de ce type de processus (Prat, 2010) - Géographique : les TICE37 permettent de rendre inexistantes les frontières et distances entre les utilisateurs d’une même communauté. Ce qui nous permet de réfléchir à l’échelle européenne. - Economique : Comme nous l’avons brièvement évoqué dans la comparaison des deux modèles, le déploiement du @Learning se doit d’être étudié en fonction des coûts de déploiement et d’infrastructure informatique. - Technologique : La réussite de ce projet ne doit pas être compromise ou retardée par des contraintes technologiques mal évaluées. Ce type de blocage peut très vite décourager l’apprenant et représenter un facteur d’échecs importants.Nous proposons un regard rapide sur le schéma ci-dessous afin de mieux comprendre lefonctionnement d’une plateforme de @Learning (type LMS38).L’utilisateur via le réseau internet fixe et mobile se connecte à une plateforme qui gère« l’administratif pédagogique » pour avoir accès à un contenu régit via les communautés parles fédérations.37 Technologies de l’information et de la communication38 Learning Management System 54
    • Figure 24 - Composants internet du @Learning Réussites et échecsNous avons pu observer précédemment pourquoi l’intérêt d’un tel projet via la formation digitale.Outre l’intérêt des fédérations nationales dans la collaboration et l’apport de financements, nousdevons garder en tête un certain nombre de facteurs. Ces indications peuvent à elles seulesdéterminées la réussite ou l’échec de ce type de projet. Figure 25- Comparaison des facteurs de risques et déchecs CrossKnowledge 55
    • Nous pouvons ainsi observer que le premier indicateur de réussite avec 61% d’opinionspositives concerne la qualité du contenu pédagogique. Ce qui renforce l’idée de ne pasnégliger les coûts concernant leur création. A ce titre, notre demande de soutien apportépar les projets européens, est en grande partie liée à ces contenus. Dans un second tempscomme le fait remarquer ce tableau, il s’agit de la relation étroite existante entre lesapprenants et les formateurs (Management). C’est un point crucial mais également trèsinstable, c’est pourquoi nous pensons que l’utilisation de ce type d’outil de façoncommunautaire encadré par des professionnels de l’activité, peut se révéler très utile. Nousparlons dans ce cas là encore une fois de « Community Management ». Cette demanded’accompagnement est par ailleurs extrêmement paradoxale quand on sait que 58% desdéploiements @Learning sont fait sans accompagnement (Ipsos, 2011).« Si on introduit presque toujours le @Learning dans son organisation pour des raisonsopérationnelles (optimisation des coûts, accès élargi à la formation,…), le succès desprogrammes repose systématiquement sur la qualité du dispositif déployé. Il est question icide la qualité des contenus @Learning, mais pas seulement : de celle aussi du dispositif dansson ensemble. » (Ipsos, 2011) 56
    • Résumé des opportunitésNous avons évoqué un ensemble de sujets en partant d’un constat lié au contexte de notrediscipline. Le football américain est toujours aujourd’hui, après plus de 30 ans d’implantationen Europe, à la recherche de la taille critique qui pourrait en faire un sport qui compte enEurope. Bien loin derrière le football, sport de grand terrain, ou le rugby, sport de l’ovalie.Malgré tout, ce sport attire l’attention et suit une courbe de progression d’environ 25% paran. Dans un contexte où la pratique se développe pour tous au sens large, nous avons fait lechoix stratégique de croissance via l’accès à la formation et la structuration de nos clubs.Pour cela il nous fallait dans un premier temps imaginer une collaboration de plusieursfédérations leader pour convaincre l’ensemble d’un travail commun. Puis l’intérêt desinstances américaines qui imaginent l’Europe comme terre d’accueil de leur sport national.Comment imaginer un nouveau mode de formation permettant une croissance exponentiellede la discipline sportive dans un univers non professionnel ?C’est ainsi que la réflexion sur la formation des encadrants à été abordée en travaillant sur ledéveloppement de l’athlète sur le long terme. En constatant que la formation actuellepossède plusieurs défauts liés au manque de professionnalisation du sport, il nous a falluimaginer un programme à la carte tout en permettant aux cadres fédéraux de garder lamaitrise de l’outil. Dans ce sens la réflexion sur le DAFALT est arrivée dans un excellenttiming.Comment financer la création d’un nouveau type de contenu pédagogique dans un projet decollaboration européenne ?Mais la création d’un nouveau programme de formation à l’échelle continentale coûte trèscher, et les moyens actuellement acquis par ce sport sont tels, qu’ils ne permettent pasl’arrivée d’un projet de cette ampleur. Les partenaires privés ne pouvant à eux seulssupporter une compétence légale demandée par la commission européenne : la formation.L’étude des différents programmes d’aide au développement de projet sport ,ainsi quel’étude du fonctionnement de cette nouvelle compétence au sein de l’union, nous ontpermis de pouvoir isoler un fonctionnement déjà utilisé dans le sport : le partenariat publicprivée. 57
    • Par quel moyen pouvons-nous organiser la diffusion de l’information et de la formation àtravers le plus grand nombre de pratiquants, tout en respectant la tutelle de chaquefédération sur son mode de délivrance des diplômes ?Depuis plus de 10 ans nous connaissons l’existence des systèmes de formations à distance.Mais aujourd’hui nous avons pu recueillir l’information : il existe une pratique européenneen matière de @Learning. Dans un projet que nous devons imaginer comme étant Mobile,Interactif et Innovant. Nous faisons, pour l’ensemble des raisons invoquées auparavant lechoix de l’Apprentissage collaboratif. L’interactivité dans une communauté mobileentièrement connectée, pour la grande majorité, à internet via les réseaux fixes et mobiles, àtravers un programme de formation à la demande innovant. DAFALT FORMATION DES ENTRAINEURS MISE EN PLACE DUN PLAN DE FORMATIONEUROEEN LEONARDO AMERICAN PROJETS SPORT FOOTBALL TRANSVERSAL ACADEMY EUROPEEN EUROPASS E LEARNING APPRENTISSAGE COLLABORATIF FORMATION A LA DEMANDE 58
    • TROISIEME PARTIE : Le Projet AFADans la réalisation et la conduite du projet, suite à l’analyse des besoins et des opportunités,nous sommes face à la gestion et la construction de ce programme de formation à l’échelleeuropéenne. Dans cette troisième partie nous aborderons la note de cadrage du projet quirassemble l’ensemble des données essentielles à sa compréhension.Cadrage du projetNous allons dans cette première étape, cadrer le projet, en fixer le périmètre en termes decible, d’objectifs, de résultats attendus. Le but est de rendre le projet lisible etcompréhensible par tous, afin de permettre à l’ensemble des acteurs de parler de la mêmechose, pour travailler dans la même direction.Définition du besoinLa fédération française de football américain et les fédérations voisines, souhaitent pouvoiraccroitre le nombre de pratiquants de la discipline par la formation et l’implication desjoueurs, entraineurs, accompagnants, arbitres,…Cette nouvelle formation devra reposer sur une collaboration à l’échelle continentale.L’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication estindispensable à cause de la grande disparité géographiqueDe plus ce projet sera la base d’une réflexion sur les parcours de formations des encadrantset leur accès au marché du travail européen. 59
    • Problématiques actuelles Solutions à envisagerContenus pédagogiques hétérogènes entre Réflexion sur la formation des entraineurs ennations européenne EuropeDifficultés d’absorbation des contenus nord Constituer les bases d’un parcours de formationsaméricains communDisparités géographiques importantes Utilisation des NTICCollaborer au niveau continental Utilisation des fonds monétaires du nouveau programme sport EuropeAnalyse de la demande La problématique : pourquoi la fédération souhaite déployer un système de formation à distance ? - Pour réduire les frais annexes et les coûts de la formation. Le volume actuel étant faible il est devenu improductif et non rentable. - La formation d’un public, pays par pays, qui est très éloigné géographiquement. - Mieux gérer les compétences et augmenter la sécurité des pratiquants. Le public cible : Le plan de formation présentielle ou « blended »39 doit répondre aux besoins d’une population cible.A ce jour, en fonction des caractéristiques historiques de notre activité sportive : - Nous nous adressons à une population jeune (Moins de 26ans) - Qui intègre les technologies de l’information et de la communication - Qui possède une connexion quasi permanente à sa communauté via le réseau internetLe nombre de personnes à former de façon libre n’est pas quantifiable, nous étudierons la montéeen charge progressive de l’outil. Afin d’identifier les ressources nécessaires nous estimons celle cipour la formation initiale fédérale française à 30 stagiaires / an. Ce nombre est à dupliquer pour les 3fédérations partenaires.39 Blended Learning : c’est une notion de formation mixte entre les contenus numériques à distance et lecontenu présentielle. 60
    •  Existant formation : nous l’avons vu dans les chapitres précédents la formation est très hétérogène dans l’ensemble de l’Europe. Malgré tout la France nous sert de modèle de référence. Le plan de formation actuel est obsolète et en silence depuis 2 saisons. Aucune formation « Initiateur » n’a eu lieu dans les dernières années. Seules 4 sessions ont eu lieu, cest-à-dire 2 sessions pour le DE Jeps et 2 pour le DES Jeps, qui sont des formations sous traitées à des organismes de formations externes.40 Contenu Pédagogique : Le contenu du plan de formation devra être à la charge de la fédération de tutelle. Nous organiserons pour débuter trois pôles de formation : Arbitres, Dirigeants et Entraineurs/Joueurs. Chaque pôle sera ensuite divisé en 2 groupes : Contenu fédéral et « formation à la demande ». Puis nous détaillerons l’ensemble de l’arbre de formation pour une mise à jour semestrielle. L’ouverture du système ne permettra pas un déploiement complet du catalogue de formation. Nous avons pour objectifs d’ouvrir en priorité les contenus dits « essentiels » - Arbitre « Clubs » - Entraineur U8 – U 14La moitié du budget sera consacré à la création ou à la mise à jour de contenuspédagogiques. Modalités de formation : L’offre de contenus libres est par définition sans aucun cadre diplômant. La progression s’effectue dans chaque module et non par le choix d’un point de départ obligatoire dans le choix du dit module. Au sujet de la formation fédérale le cadre pédagogique devra lui être défini pour imaginer un rythme alternant entre la formation présentielle, la formation en ligne et la collaboration aux différents projets demandés.40 Action Prévention Sport et INSEP 61
    • Résultats AttendusNotre objectif de moyens consiste à la modification des comportements vis-à-vis de laformation. Nous devons inciter les personnes à venir chercher du contenu accessible dansleur langage de base pour les orienter vers la formation fédérale diplômante ou qualifiante.Grâce à l’usage de nouvelles technologies et la présence d’un catalogue interactif, nouspensons capter l’attention du plus grand nombre. La montée en charge progressive de l’outilva nous permettre d’imaginer un modèle économique « click and pay 41»Nous espérons en 12 mois une montée charge imaginée comme tel :  500 apprenants listés et inscrits sur la plateforme  25 modules crées et mis en ligne  Rassembler une équipe de projet de 20 contributeursNous détaillerons plus l’attente des objectifs de rentabilité dans la rédaction d’un businessplan complet.Enjeux / RisquesEnjeux Risques  Uniformisation des formations  Difficulté de modifier les habitudes des  Créer des communautés autour du utilisateurs projet  Mauvaise estimation du coût de  Rassembler plus d’apprenants avec un déploiement outil plus moderne  Travail important sur l’implication des  Trouver un nouveau modèle Managers de communauté économique pour le financement de  Mauvaise évaluation de la stratégie du notre discipline changement.41 L’utilisateur va choisir quels type de contenus il souhaite acquérir et combien il doit dépenser pour cela. 62
    • Contraintes TechniquesLa mise en service d’un tel projet va nous obliger à prendre en compte un certain nombre decontraintes liées au monde de l’informatique et de l’internet. Nous sommes accompagnésdans ce projet par une équipe de spécialistes de l’internet. (Ceci est un extrait de contraintesmajeures.)Contraintes matérielles  Hébergement technique de la plateforme  Dimensionnement des ressources informatiques nécessaires et possibilité d’adaptation en temps réel des besoins selon le nombre d’utilisateurs  Accessibilité de l’outil en mobilité (3G / 4G / Wifi)  Support technique, maintenance et sauvegardeContraintes liées à la plateforme de formation  Accessibilité Mobile  Prise en charge multi langage  Implémentation d’outils communautaires  Gestion des compétences et des groupes de travail  Gestion des utilisateurs multi niveau  Création de contenus intuitifs  Prise en charge de l’ensemble des formats multimédia  Accessibilité en mode SAAS42  Mise en place d’un dispositif Synchrone / asynchrone pour la consultation « off line » des contenus d’un parcours sélectionné.42 Software As a Service : mode d’accès à un logiciel internet sous forme de service, je m’inscris et j’accède auservice immédiatement. 63
    • Notre équipeLa réalisation de ce projet tient également au rassemblement d’une équipe decontributeurs. Chaque groupe de travail va devoir créer sa propre feuille de route pour laréalisation de chaque tâche. La gestion de ce projet comprend deux phases distinctes quisont le déploiement de la plateforme et la création des contenus pédagogiques. Les deuxprojets bien que complémentaires sont réalisés en totale indépendance. Le déploiement dela plateforme ainsi que son administration sont pilotés, de fait, par la fédération française.En conséquence chaque fédération partenaire se doit d’exécuter les projets pédagogiquesen fonction d’un plan de formation commun. Comité de pilotage Chef de Projet Commission Commission Commision Commission Pédagogique Technique Institutionnelles Business  Le comité de pilotageCoordination : Yvon LeroyCe groupe de pilotage est la tête de notre réseau de travail. Il rassemble les responsableslégaux liés a la conduite du projet. Le chef de projet soumet ses rapports d’activités. Cegroupe a également la responsabilité du suivi des budgets. 64
    • Composition :  Yvon Leroy : Créateur de plusieurs start-up dans le monde des TIC. Spécialiste de la gestion et du financement des entreprises  Marc Angelo Soumah, Master Droit et Economie du Sport, président de la Fédération Française de Football Américain. Joueur NFL Europe, NFL Cleveland Brown.  Thierry Soler, Directeur technique national, en charge des relations avec le ministère des sports.  Le chef de projetCoordination : Pierre TrochetCe groupe de travail est composé d’un technicien en gestion de projets. Il gère le suivi et laréalisation des différentes tâches en coordonnant les groupes de travail. Le suivi du budgetet les rapports d’activités sont à soumettre au comité de pilotage.Composition :  Pierre Trochet : Etudiant en M2 Management des organisations Sportives  Commission PédagogiqueCoordination : Larry LegaultCe groupe de travail est essentiellement constitué de techniciens fédéraux en charge de larédaction et de l’enrichissement du DAFALT. Tous spécialistes de la discipline et de sesenseignements, ils ont à leur charge la création des parcours pédagogiques et leurscontenus.Composition :  Larry Legault : Cadre technique national, entraineur en chef de l’équipe de France séniors et coordinateur des équipes de France.  Nicolas Prevost : Cadre technique national en charge du haut niveau. Ancien joueur professionnel NFL Europe  Steeve Guersent : Entraineur national en charge du Pôle France d’Amiens 65
    •  Emmanuel Maguet : Cadre technique national en charge du pôle espoir de Talence  Mathias Torre, Cadre technique national, en charge du pôle espoir de Toulon.  Commission TechniqueCoordination : Eddy LeroyC’est la commission de travail en charge de la gestion du projet informatique. A charge de cegroupe de travail de déterminer les contraintes techniques à l’hébergement d’un service deformation en ligne.Composition :  Eddy Leroy: Master SupDeCo, Business School. Gérant de SAMARA Informatique, spécialiste en ingénierie informatique et gestion des flux d’informations  Clément Dubois : Ingénieur informatique en charge du développement web société SAMARA INFORMATIQUE  Benoit Flament : Ingénieur informatique en charge du déploiement réseau et hébergement  Commission des InstitutionnellesCoordination : Olivier MoretCette commission a la charge de la relation avec les institutions publiques. Le respect desréglementations en termes de formation professionnelle ainsi que le suivi d’avancement duprojet Europe.Composition :  Olivier Moret : Directeur technique national adjoint, en charge de la formation. 66
    •  Michel Leroux : Directeur technique national adjoint en charge des relations aux collectivités territoriales.  Commission BuisinessCoordination : Xavier ThuilotDans le cadre d’un partenariat public/ privé, il est nécessaire de présenter le projet sous uneforme de rentabilité. La vente de produits et services nous permet d’obtenir une estimationhaute et optimiste du marché dans notre Exécutive Summary. Cette commission a donc pourbut d’éveiller l’intérêt d’investisseurs privés à intégrer le développement économique dufootball américain en Europe.Composition :  Xavier Thuilot (Stratégie de développement) : Master SupDeCo Amiens, Master Droit et Economie du Sport. Ancien Manager général LOSC – Lille Metropole (1st Divison, Pro Soccer Top Team, France)  Jim Criner: College Football coach. Il a officié pour UCLA, IOWA, BOISE STATE,… Il a également été victorieux avec les Scottish Claymores en NFL Europe (World Bowl ’96)  Lynn Stiles : Assistant coach chez les Eagles de Philadelphie, et les 49ers de San Fransisco en NFL de 1992 à 2006. Ancien vice président des Kansas City Chief en charge des opérations sportives. 67
    • Estimation BudgétaireLa question récurrente des spécialistes de la finance est toujours la même : la formation àdistance améliore-t-elle la productivité et sera-t-elle moins chère que la formationtraditionnelle. Pour évaluer le coût de ce dispositif nous devons intégrer : - le prix de développement de la solution, qui sera le prix initial de création de la plateforme de travail. Ce poste budgétaire est essentiellement assuré par des fonds privés. C’est le modèle de cette plateforme qui va amener les utilisateurs à s’inscrire et ainsi imaginer un modèle économique profitable. - Le prix de création des contenus pédagogiques, qui sera un poste de dépense globale pour la création d’un plan de formation européen, mais également individuelle en fonction des choix de développement de chaque fédération. La construction de ce poste de dépense est essentiellement publique. - Le prix de promotion, qui sera proportionnel à la volonté des décideurs de gagner le marché plus ou moins vite. Ce poste de dépense majoritairement privé sera orienté commercialement vers la conquête de nouveaux utilisateurs. - Le prix d’entretien de la solution, qui sera lui aussi proportionnel au nombre d’utilisateurs. Nous serons en capacité d’estimer une prévision de base pure de 500 utilisateurs mais ce poste est susceptible de croître en fonction des stratégies de conquête du marché.Nous vous présentons en page suivante un budget global simplifié pour un montantd’investissement, sans répartition par poste, proche de 1 million d’euros. Les fondseuropéens en cas de succès de notre projet, peuvent nous assurer jusqu’à 400 000€ sur unepériode de 3 ans. 68
    • AMERICAN FOOTBALL ACADEMYBudget Prévisionnel Financement 2011 - 2013 Désignation Montant Ressources HumainesManager de Projet 50 000,00 €2 Développeurs Informatique 72 000,00 €Rédacteur 36 000,00 €Réalisateur vidéo 48 000,00 €2 Cadres Fédéraux 100 000,00 € TOTAL RH 306 000,00 € Moyens multimédias / informatiques ProductionServeur de Production (web, meeting, échanges,…) 40 000,00 €Matériel vidéo HD 35 000,00 € DiffusionServeur Diffusion Vidéo 40 000,00 €Location bande passante (Fibre optique) 20 000,00 € TOTAL MULTIMEDIA 135 000,00 € Captation et réalisation dimagesVidéo @Learning (150 séquences*3~5mn) 225 000,00 €Vidéo Clinics (150 séquences*3~5mn) 225 000,00 € TOTAL VIDEO 450 000,00 € Frais Généraux 20% de la masse salariale 61 200,00 € TOTAL DU FINANCEMENT 952 200,00 € 69
    • Livrables du projet et répartition des tâches Analyse Conception Production Pilote Déploiement Suivi Analyse (Sept 2011 / Dec 2011) Pendant cette phase, la demande est formalisée avec la note de cadrage qui fixe le périmètre du projet. Il s’agit de faire les choix par rapport à la situation globale envisagée. Analyse des besoins / Détermination des Objectifs / Choix stratégique / Examen des contraintes / Choix des modalités Conception (Janv 2012 / Avril 2012) La phase de conception du projet a abouti à la réalisation du cahier des charges techniques, document de références pour la mise en production de l’outil. Ce document élaboré par la commission pédagogique et technique reprend les codes de travail essentiels pour les dimensions techniques, pédagogiques et stratégiques. Production (Mai 2012 / Juillet 2012) Il s’agit de la concrétisation de la phase de conception. L’équipe a mis en place une plateforme de test avec du contenu expérimental pour estimer les capacités techniques du produit. Il à s’agit de : - Installation de la solution technique - Réalisation graphique - Développement multimédia - Développement informatique - Réécriture des contenus - Mise aux normes @Learning 70
    • Pilote & Déploiement (Depuis Juin 2012) Cette phase est critique dans la gestion du projet et son expansion future. Nous possédons un pilote avec les exemples de contenus. La plateforme est fonctionnelle pour quelques dizaines d’utilisateurs. Nous utiliserons cette phase pour pouvoir convaincre nos partenaires de la tenue du projet et rechercher de nouvelles sources de financement. C’est la partie entrepreneuriale dans laquelle nous allons devoir imaginer et construire un modèle économique profitable pour créer le partenariat public/privé. Suivi (A la fin du processus de déploiement +18 mois) Nous allons ensuite aborder une phase de croissance dans laquelle nous allons exécuter le plan d’actions commerciales et partir à la conquête du marché. Le monitoring43 de la plateforme va nous permettre d’ajuster les besoins en conséquence. Sur le plan de l’utilisation nous aurons alors les premiers retours sur objectifs. Suite à l’analyse de ces retours (usage, nombres d’utilisateurs,…) nous serons à même aux environs de l’été 2013 de faire un premier bilan de ce projet.43 Observation de l’activité informatique 71
    • QUATRIEME PARTIE : ConclusionLe projet, sa réalisation et les objectifsCe projet est toujours d’actualité. Nous essayons avec nos moyens de maintenir un capproductif malgré les changements politiques et économiques. Malgré tout, il nous sembleintéressant de continuer à développer cette stratégie : Nous pensons que le développementde la discipline doit s’organiser par les formations pour le plus grand nombre. Par la suite lebut final est, bien entendu, de recevoir des fonds nord américains pour assurer unestratégie de développement par la communication et une démarche visant à augmenter lamédiatisation. Nous avons pu observer le déroulement logique dans notre démarche. Lacréation de ce projet répond à deux opportunités : la première étant un besoind’uniformisation de la formation des cadres dans notre discipline. La seconde, quant à elle,répond à un besoin de financement grâce à l’utilisation des dispositifs Européens pour ledéveloppement du sport.La formation des entraineurs dans une discipline où la professionnalisation est rare etprécaire, est une problématique majeure. Toutefois, nous évoluons dans une disciplinesportive de « combat collectif » et nous ne pouvons laisser aller n’importe quelles pratiques.La réflexion sur le développement de l’athlète sur le long terme est donc une réponsepossible. En plaçant le projet au centre de sa performance, l’athlète va devoir faire appel àdes compétences auprès de ses coachs. Au risque pour ces derniers de perdre leurs athlètessi leur niveau de compétences n’augmente pas.Il est également intéressant de remarquer la disparité et la complexité des organisations dusport en Europe. Malgré une utilité reconnue par tous, tant sur le plan de l’intégration, dela santé, et de l’éducation…C’est une compétence qui semble complexe à unifier, chaquepays n’ayant pas le même rapport dans la gouvernance de ces activités. Ce qui peut nousinterpeller sur le système le plus favorable à une activité sportive qui souhaite seprofessionnaliser. Un système très réglementé, comme en France, est t’il le plus performantdans le sport de haut niveau, qui nécessite beaucoup de ressources, ou le sport de masse ?Ou au contraire des systèmes comme ceux de l’Allemagne ou la Pologne, qui eux sont 72
    • beaucoup plus libéraux, favoriseraient un rassemblement plus simple de fonds privés pourune pratique évoluant dans une économie de profit ?A nouveau le travail sur un plan européen nous oblige à travailler sur des outils innovants.La place du numérique dans la construction de notre jeunesse est un atout qu’il fautexploiter. Mais la formation à distance est déjà bien connue de tous. Nous devons imaginerune version nouvelle de l’apprentissage où le stagiaire n’est pas seul face à un coach. Dansla pyramide des besoins de Maslow, l’appartenance à une communauté et lareconnaissance de nos compétences est un des échelons les plus hauts.Pour pouvoir assembler les différentes briques du projet nous sommes maintenant dansune étape de recherche de moyens financiers. Comme toutes les idées, le sérieux de notreorganisation va être approuvé, ou réfuté, par le nombre de contributeurs.La gestion des étapes et des ressourcesIl a été difficile de rassembler une équipe autour de ce projet. L’ampleur géographique noussemble être le seul moyen de pourvoir exister. C’est la première fois que nous arrivons àobtenir un consensus sur un projet de développement. Cependant l’expérience permetl’acquisition de plusieurs notions et rythme de travail qu’il est difficile de trouver dansd’autres disciplines. C’est le coté jeunesse du sport qui nous permet cette autonomie. Leprojet court depuis 18 mois et est toujours d’actualité. Ce qui est plutôt long pour la gestionde projet, mais travaillé avec l’Europe l’impose. Nous avons respecté les étapes essentielles : Le diagnostique Les opportunités Identifier la demande Rédiger les projets Conduire son application Editer des rapports d’activités 73
    • Limite et ouverture sur le futurComme dans n’importe quel projet nous sommes confrontés à des limites qui peuvent vitese retrouver face à nous. Dans un premier temps, il s’agit du nerf central, la ressourcefinancière. Notre estimation budgétaire se situe aux alentours de 1 million d’euros. A titre decomparaison c’est le budget annuel de la fédération française pour 21 000 licenciés avec lefonctionnement de la direction technique nationale, et les différentes équipes de France.Comme dans de nombreuses activités sportives, le football américain est entièrementdépendant des ressources publiques. Et le contexte économique actuel de l’Europe nousprouve bien que la priorité n’est pas sur le développement du sport amateur. Notre vitessede progression sera donc proportionnelle à la volonté des responsables projets pourl’avancement de nos dossiers.Mais dans une hypothèse positive sur son financement, il reste la volonté des utilisateurs àentrer volontairement dans ce processus de formation. L’accompagnement et la conduite duchangement sont des facteurs qui seront organisés et managés par les fédérations quiauront fait le choix de la formation digitale. Développer un outil de formation sans personnepour l’utiliser serait un échec. Nous essayons de formaliser les relations d’échanges entrecoachs. Une relation qui tenait jusque là dans un milieu informel, et qui fait preuveégalement d’une volonté de travailler ensemble où chacun émet le souhait de garder sessecrets de réussites ?En cas de succès dans les prochains mois, nous entamerons la conduite du projet et surtoutl’analyse des retours, afin d’être en mesure de démontrer aux Américains de la NFL que lemarché européen est mature. L’implémentation d’un système digital à l’échelle européennenous permettrait alors de valoriser la médiatisation du sport. L’Eurobowl diffusé en vidéos àla demande sur une WebTV ? La professionnalisation des cadres et la reconnaissance deleurs compétences en Europe ?Nous pouvons pousser le rêve de voir une Sélection Européenne rivaliser avec les USA ou leCanada ? Réponse dans plusieurs dizaines d’années. 74
    • Pour la présentation de ce projet dans un cadre d’entreprises privées nous avons créé un Executive Summaryreprenant les points essentiels de l’activité de celui ci. Les projections de marché et ses valeurs seront àconfirmer dans la rédaction d’une étude de marché plus approfondie. EXECUTIVE SUMMARY Projet de developpement du Football en Europe par la création de valeur sportive et financièreMissions  Nous maitrisons la levée des barrières réglementaires à la formation des entraineurs en Europe et nous permettrons ainsi une entrée immédiate sur le marché visé  Nous enrichirons les outils numériques créés que nous venons de mettre en place pendant cette année de recherches  Nous construirons une compagnie qui réunit des investisseurs légitimes (NFL/USAF), des investisseurs supports (équipementiers) ainsi que l’ensemble des investisseurs motivés (contributeurs), rassemblés dans un financement mixte.  Nous réunirons les fonds, pour assurer l’accès au marché, en maitrisant les spécificités légales et règlementaires européennes.  Nous associerons les investisseurs et contributeurs dans la performance du modèle économique choisi.Produits et Services FORMATIONS : Cet outil utilisera les avantages des méthodes de @Learning (Théorique) et les formations fédérales légales (Pratique). L’uniformisation des contenus se fera sur la base de diplômes européens équivalents au modèle LMD (Licences) VOD : Utiliser les nouveaux outils numériques pour la diffusion de contenus pédagogiques payant et/ou gratuit. EVENTS : Créer des évènements européens de coaching sur un modèle Camps ou Clinic. En assurer la promotion et la gestion sur une plateforme web. 75
    • MARCHANDISING : Généralisation du concept de boutique online, pour le marketing et la distribution. C’est par l’exploitation numérique de notre marché que nous proposerons aux équipementiers une rapide croissance sur le marché européen.Facteurs différenciants  Utilisation massive des technologies numériques pour une diffusion sur périphériques mobiles (Tablettes et Smartphones). Actuels outils usuels de notre cible marché (le taux d’équipement est de 76% sur le segment U19. Source comScore Mobile Lens Février 2011)  Parfaite maitrise des usages européens : o En matière de financements (partenariat public/privé) o En matière de formations (Diplôme Européen, DESS) o En matière de normalisation (Normes CE sur les Equipements)  Expériences et expertises conçues pour dialoguer avec les fédérations européennes, légalement propriétaires de leurs agréments sportifs.Notre cible marché  La population européenne actuelle de l’ensemble des pays représentés sur les compétitions continentales pour le segment U19/Male est de 57 615 000 personnes en 2011 (source INED 2011)  Pour la France sur une population de 7 630 000 « U19/Male », seul 25% sont licenciés auprès d’une fédération soit 1 900 000. La discipline football américain représente actuellement 15 000 licenciés, soit 0,7% de taux de pénétration. L’objectif fédéral est d’atteindre 19 000 Licenciés (U19) en 2015. Soit rejoindre avec 1% de pénétration les potentiels chiffres de la fédération Allemande.  Projection du marché annuel européen en 2015, avec un objectif médian de à 0.5% de pénétration nous pouvons atteindre 145 320 pratiquants. En reprenant notre estimation de 200 € (produits et services) le marché global annuel serait potentiellement de 30 000 000 €. 76
    • PROJECTION DE VALORISATION DU MARCHE U19Sur le nombre de licenciés : consommation de biens et servicesPays Cible 1 Pop. U19 % de Cible Tx de Cible en Cible en 2015 Male licenciés Théorique pénétration 2012 (théorique) (Millions) sportifs (théorique) (théorique)France 7.63 25% 1.91 0.7 13 370 19100Finlande 1.20 12% 0.15 0.5 750 1200Danemark 0.65 34% 0.22 0.5 1100 1760Suède 1.05 22% 0.23 0.5 1150 1840Pays Bas 1.9 29.5% 0.56 0.5 2800 4480Royaume 7.3 15% 1.1 0.5 5500 8800UnisBelgique 1.2 18% 0.22 0.5 1100 1760Allemagne 7.1 15% 1.06 1 10600 13780Autriche 0.7 34% 0.24 0.5 1200 1920Espagne 4.2 17.5% 0.74 0.5 3700 5920Italie 5.5 12.5% 0.69 0.5 3450 5520 TOTAL* 44 720 66080*Sources : European Observatoire of Sport Employment/2009, MJS, INSEE – DGCL, INED Infosdémographiques. Les chiffres précis existent et sont disponibles à l’Observatoire Européen du Sport àl’achat (publication à partir de 2500€)Sur le nombre de consommateur de produits sportifsPays Cible 1 Pop. U19 % de Cible Tx de Cible en Cible en 2015 Male pratiquants Théorique pénétration 2012 (théorique) (Millions) Sportifs*1 (théorique) (théorique)France 7.63 43% 3.28 0.7 22960 32800Finlande 1.20 76% 0.91 0.5 4550 7280Danemark 0.65 60% 0.39 0.5 1950 3120Suède 1.05 72% 0.75 0.5 1150 1840Pays Bas 1.9 52% 0.99 0.5 4950 7920Royaume 7.3 45% 3.28 0.5 16400 26240UnisBelgique 1.2 43% 0.51 0.5 2550 4080Allemagne 7.1 39% 2.76 1 27600 35880Autriche 0.7 34% 0.24 0.5 1200 1920Espagne 4.2 37% 1.55 0.5 7750 12400Italie 5.5 27% 1.48 0.5 7400 11840 TOTAL* 98 460 145 320*1 personnes pratiquants une activitée sportive au miniumum une fois par semaine 77
    • PROJECTION SUR LA CONSOMMATION DES BIENS ET SERVICESSource : observatoire cetelem consommation 2011Pays Cible Rappel Cible Consommation Projection valeur 2015 Estimation en fonction nbre de formations, public dans les Marché (Millions €) (Gs&Ss) stades et du renouvellement d’équipements Produits Services Formation TotalFrance 32800 110 50 50 210 6.8Finlande 7280 100 50 80 230 1.7Danemark 3120 100 50 80 230 0.7Suède 1840 100 50 50 200 0.37Pays Bas 7920 100 50 80 230 1.8Royaume 26240 80 50 80 210 5.5UnisBelgique 4080 100 50 80 230 0.94Allemagne 35880 80 80 50 210 7.53Autriche 1920 80 80 50 210 0.4Espagne 12400 80 50 80 210 2.6Italie 11840 80 50 80 210 2.49 TOTAL 30.83*Sources : European Observatoire of Sport Employment/2009, MJS, INSEE – DGCL, INED Infosdémographiques. Les chiffres précis existent et sont disponible à l’Observatoire Européen du Sport àl’achat (publication à partir de 2500€)Ces projections seront à valider lors de l’étude plus précise du marché. 78
    • Supervisory Board  Yvon LEROY : Créateur de plusieurs start-up dans le monde des TIC. Spécialiste de la gestion et du financement des entreprises.  Xavier THUILOT (Stratégie de développement) : Diplôme French Business School , Master Droit et Economie du Sport. Former General Manager LOSC – Lille Metropole (1st Divison, Pro Soccer Top Team, France)  Jim CRINER : Former College Football coach. He served at UCLA, IOWA, BOISE STATE,… He coached for the Scottish Claymores in NFL Europe (World Bowl ’96)  Lynn STILES : He was an assistant coach with the Philadelphia Eagles and San Francisco 49ers of the NFL. From 1992 to 2006, he served in the front office for the Kansas City Chiefs as vice president of player personnel.  Carl PETERSON : Former NFL Manager for the KC Chiefs. He is USA FOOTBALL Chairman, since 2009.Consultants  Marc Angelo SOUMAH (Relations internationales) : Master Droit et Economie du Sport, président de la Fédération Française de Football Américain. Joueur NFL Europe, NFL Cleveland Brown.  Olivier MORET (Relations internationales, ingénierie de formation) : Directeur Technique National adjoint, Manager du projet DAFALT, Coach IFAF Team World. Ancien joueur international, FranceExecutive Board  Pierre TROCHET : Master Européen en Management des Organisations Sportives. Joueur European Football League (EFAF)  Eddy LEROY : (Ingénierie informatique) : Master SupDeCo, Business School. Gérant de SAMARA Informatique, spécialiste en ingénierie informatique et gestion des flux d’informations 79
    • Road MapJanvier 2012 : Création et présentation de l’Executive Summary GO NO GOFévrier > Juin 2012 : Etude et Rédaction du Business PlanJuin 2012 : Présentation aux Investisseurs GO NO GOJuillet 2012 : Création de la structure commerciale AFASept> Déc 2012 : Obtention des agréments et des licences d’exploitations Mise en production de la plateforme (Phase 1) Mise en place du plan d’actions marketing GO NO GOJanvier 2013 : Déploiement sur l’Europe en adéquation avec La production de l’outil (Phase 2)Besoins en financements  15 000 € : En Février 2012 pour la réalisation de l’étude de marché complète  100 000 € : En Juillet 2012 pour la création de la société Avec constitution de l’équipe opérationnelle  1 000 000 € : En Janvier 2013 pour le déploiement européen et la mise en production de la plateforme (Phase 2). Dont 500 000 € pour la création des contenus numériques. **Coût exprimé hors frais de promotion qui seront proportionnels à la volonté des investisseurs de pénétrer rapidement le marché.** 80
    • Table des MatièresREMERCIEMENTS ......................................................................................................................... 3SOMMAIRE .................................................................................................................................. 4PREMIERE PARTIE : Introduction ................................................................................................... 5 Historique de la discipline ................................................................................................................... 6 Genèse au pays de l’Oncle Sam ....................................................................................................... 6 La National Football League ............................................................................................................ 7 Le football américain traverse l’atlantique ....................................................................................... 10 Implantation en Europe................................................................................................................. 10 L’arrivée en Europe : un second débarquement ........................................................................... 11 Contexte Economique et Politique.................................................................................................... 14 La gouvernance de la discipline ..................................................................................................... 14 Les compétitions « clubs » L’Eurobowl ......................................................................................... 15 La dynamique de l’Europe ................................................................................................................. 16 Répartition géographique. ............................................................................................................ 16 Organisation pour la période 2012 – 2015.................................................................................... 17 Analyse simple des forces et des faiblesses de la discipline ......................................................... 18DEUXIEME PARTIE : Opportunités ............................................................................................... 19 La formation des entraineurs ............................................................................................................ 20 Constats ......................................................................................................................................... 20 La formation fédérale exemple de la France ................................................................................. 22 Réflexion sur la performance de l’athlète sur le long terme ........................................................ 23 Le DAFALT ou PPDM ...................................................................................................................... 23 Les Pôles de performance ............................................................................................................. 27 Le projet Europe ................................................................................................................................ 28 Le rôle de l’Union Européenne dans le sport ................................................................................ 28 Le poids économique du sport : l’Emploi au service du développement ..................................... 29 Education, Formation, Professionnalisation ................................................................................. 30 Les systèmes sportifs en Europe ................................................................................................... 31 La réglementation de l’activité professionnelle ............................................................................ 35 La déclaration de Copenhague : version sport .............................................................................. 36 Stratégie pour l’organisation du transfert de compétences ......................................................... 38 Les projets Européens ................................................................................................................... 40 Le rôle des projets sports .............................................................................................................. 41 Education et Formations, le point fort de l’Union ........................................................................ 43 81
    • Exemple d’application, le Hockey Sur Glace ................................................................................. 44 PPI, Un partenariat Unique en Europe .......................................................................................... 45 Le support numérique comme vecteur de croissance ...................................................................... 47 Mobile, Interactif, Innovant .......................................................................................................... 47 Introduction au E Learning ............................................................................................................ 48 Définitions Préalables .................................................................................................................... 49 Les grandes tendances de l’apprentissage à distance : application au sport ............................... 50 Les évolutions du marché.................................................................................................................. 52 Architecture ................................................................................................................................... 53 Réussites et échecs........................................................................................................................ 55 Résumé des opportunités ................................................................................................................. 57TROISIEME PARTIE : Le Projet AFA .............................................................................................. 59 Cadrage du projet .............................................................................................................................. 59 Définition du besoin ...................................................................................................................... 59 Analyse de la demande ................................................................................................................. 60 Résultats Attendus ........................................................................................................................ 62 Enjeux / Risques ................................................................................................................................ 62 Contraintes Techniques ................................................................................................................. 63 Notre équipe ..................................................................................................................................... 64 Estimation Budgétaire ....................................................................................................................... 68 Livrables du projet et répartition des tâches .................................................................................... 70QUATRIEME PARTIE : Conclusion ................................................................................................ 72 Le projet, sa réalisation et les objectifs ............................................................................................. 72 La gestion des étapes et des ressources ........................................................................................... 73 Limite et ouverture sur le futur ......................................................................................................... 74EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................................ 75 Missions ............................................................................................................................................. 75 Produits et Services ........................................................................................................................... 75 Facteurs différenciants ...................................................................................................................... 76 Notre cible marché ............................................................................................................................ 76 PROJECTION DE VALORISATION DU MARCHE U19 ....................................................................... 77 PROJECTION SUR LA CONSOMMATION DES BIENS ET SERVICES .................................................. 78 Supervisory Board ............................................................................................................................. 79 Consultants .................................................................................................................................... 79 Executive Board ............................................................................................................................. 79 82
    • Road Map .......................................................................................................................................... 80 Besoins en financements................................................................................................................... 80TABLE DES ILLUSTRATIONS ......................................................................................................... 83TRAVAUX CITES .......................................................................................................................... 84Mots clés ................................................................................................................................... 84Résumé ...................................................................................................................................... 85TABLE DES ILLUSTRATIONSFigure 1 - Walter Camp en 1978.............................................................................................................. 6Figure 2- IFAF Board of Directors .......................................................................................................... 14Figure 3 - Pays impliqués dans lEFAF (EFAF, 2010) .............................................................................. 16Figure 4 - Enquête sur la tenue dun projet Europe - Pierre Trochet 2012 ........................................... 19Figure 5 - Enquête sur la tenue dun projet Europe - Pierre Trochet 2012 ........................................... 21Figure 6 - Plan de formation de la FFFA ................................................................................................ 22Figure 7 - Exemple de la répartition des volumes de pratique DAFALT ................................................ 24Figure 8 - Modélisation du PPDM version USA FOTBALL (www.usafootball.com) ............................... 25Figure 9 - Répartition des compétences DAFALT .................................................................................. 26Figure 10 - Illustration de la dépense sportive en % du PIB .................................................................. 29Figure 11 - Analyse des systèmes formations sport en Europe - VocaSport 2004................................ 30Figure 12 - Exemples des Autorités Sportives dans les Etats Membres ................................................ 32Figure 13 - Gouvernance du sport des les Etats membre de lUE ......................................................... 34Figure 14 - la réglementation des professions sport en Europe - VOCASPORT .................................... 35Figure 15 - Répartition des formes de formation en Europe VOCASPORT ........................................... 37Figure 16 - Expression en % des raisons de refus de la formation fédérale ......................................... 39Figure 17 - Réfléxion et proposition sur la création dun PPI ................................................................ 46Figure 18 - Etude Européenne du @Learning CrossKnowledge Ipsos .................................................. 48Figure 19 - Football Manager SEGA, le plus populaire des Serious Games appliqué au sport ............. 51Figure 20 - Evolution 2010 / 2012 de limplantation du e learning en Europe ..................................... 52Figure 21 - Part du E Learning dans le budget formation des entreprises ............................................ 52Figure 22 - Estimation comparaison Blended Learning - Formation classique ..................................... 53Figure 23 - Composantes extérieures.................................................................................................... 53Figure 24 - Composants internet du @Learning ................................................................................... 55Figure 25- Comparaison des facteurs de risques et déchecs CrossKnowledge.................................... 55 83
    • TRAVAUX CITESEFAF. (2010). To enter new decade of success. Berlin: EFAF.EOSEO. (2004). Vocasport.Eshelbock, M. (2012, Mars). Président de lAFBOË. (P. TROCHET, Interviewer)FFFA. (2007 - 2011). Dossier de Présentation. La Courneuve: FFFA.Ipsos, C. /. (2011). Baromètre Européen du E Learning.Marvin, J. (06/02/2011). Super Bowl, un match qui vaut 9 milliards de dollars. La Tribune , internet.Prat, M. (2010). E Learning : réussir un projet. ENI Edition.ROTT, C. (2012). Chargé emplois et formation Europe. (P. Trochet, Interviewer)Soumah, M. A. (2012, Février 1). La France pilote du football américain en Europe. (P. Trochet,Interviewer) Mots clés Football Américain Projet sport Gestion de Projet Organisation du sport en Europe Nouvelles technologies Interraction Innovation Mobilité @Learning Community Management 84
    • RésuméDans un contexte de concurrence sportive très forte, le football américain est un sportémergent. Cette expansion de la discipline très hétérogène dans les différents pays del’Europe éveille l’attention des argentiers américains. En effet le marché américain ensaturation cherche l’expansion et l’internationalisation de sa discipline pour accroitre lesventes potentielles, l’Europe se doit d’atteindre une taille critique suffisamment importantepour attirer des capitaux américains favorables au développement. Face à cela les instancesdirigeantes ont décidé de se tourner vers l’accès au sport pour le plus grand nombre via laformation des hommes. Nous entrons donc dans la création d’un plan de formation globaleà l’échelle européenne, avec le soutien et la collaboration de plusieurs pays et de l’UnionEuropéenne qui cherche à développer sa compétence sport. Ce projet vise à la création d’unoutil global de formation innovante, mobile et interactive grâce à l’apport des nouvellestechnologies de l’information et de la communication. Cependant la collaboration entreplusieurs organisations systémiques du sport toutes différentes et les moyens financierslimités nous oblige à imaginer un nouveau modèle économique. Ce sont les prémisses d’unpartenariat public/privé inédit pour notre sport.American Football is an emergent sport integrates in a really competitive sport market. Witha heterogeneous sport expansion in different countries, Europe looks attractive for Americanbankers. Actually, the U.S. market saturation seeks expansion and internationalization of thediscipline to increase potential sales. European’s answer must achieve a critical mass sizeenough to attract U.S. capital involved in development. Faced with this instances leadersdecided they turn to access to sport for the greatest number of men through training. Weare looking for a large mass education at European level, with the support and collaborationof several countries and the European. This project aims at creating a training toolinnovative mobile and interactive thanks to the contribution of new digital technologies.However, the collaboration between several organizations Systemic sports all different sandlimited financial resources; we must imagine a new economic model. This is the premise fora novel public-private partnership for our sport. 85