Innovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösst

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Präsentation am Venture Apero, 26. Mai in Winterthur zum Thema innovative Geschäftsmodell und strategische Innovationen. Patrick Stähler, Partner fluidminds GmbH, the business innovators

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  • 1. Rezept für guteGeschäftsideenBefolgen Sie nebenstehendes Rezeptgenau und Sie werden erfolgreich!Ihr Erfolg ist garantiert! Garantiert!
  • 2. Leider Nein!Leider ist das mit Innovationen nicht ganz soeinfach. Innovation hilft, aber welche?
  • 3. Es geht darum, wie Sie sich ineinem Markt der Gigantenbewegen können…
  • 4. Wenn Sie nach den gleichenRegeln spielen, werden Sieuntergehen..
  • 5. „…aber wenn Sie es schaffen, nach den eigenen Regeln zu spielen, dann können Sie Marktführer vom Thron stossen. “
  • 6. «Alle wollen mit einer Innovation in den Markt: Aber was ist Innovation?»
  • 7. Innovation heisst immer anderszu sein!
  • 8. Und wenn jeder das Gleichemacht, hilft wieder nur etwasAnderes zu machen!
  • 9. Optimal ist, wenn vieleverschiedene Modelle existieren,die von Kunden geschätztwerden
  • 10. Dr. Patrick Stähler |10
  • 11. 1 Gerät
  • 12. Arten von«WelcheInnovationen gibt es?»
  • 13. Technologie Innovationen
  • 14. Prozess Innovationen
  • 15. Produkt & ServiceInnovationen
  • 16. Geschäftsmodell-innovationen
  • 17. Vier Ringe der Innovation Geschäftsmodellinnovation Produkt/ Service Innovation Prozess Innovation Technologie Innovation
  • 18. Kennen Sie diesen Mann? Hans Rausing = Erfinder desTetra Pack Systems
  • 19. Er hätte seineVerpackungsmaschinenverkaufen können, aber…
  • 20. Tetra Pack ist keineEr verkaufte Produktinnovation,verpackte Leistung sondern ein inno- vatives Geschäfts- modell!
  • 21. „Welche Innovation hat den global adressierbaren Markt für Mobiltelefonie am stärksten ausgeweitet?*“ *Nach der Erfindung der Mobiltelefonie selbst
  • 22. Welche Innova-tion hat dasermöglicht?!
  • 23. Eine kle ine Verä der Abr nderung ec neue M hnung öffnet ärkte w Afrika, ie Asien Lateina , merika!Prepaid
  • 24. Experteer dreht das klassische Jobanzeigen-Geschäftsmodell auf den Kopf:Angebote sind umsonst, der Suchende zahlt CORE INNOVATION Disruptive Biz Model Ü End User Pays Ü Job Posting is FREE Ü Recruiters pay (later)
  • 25. Für Unternehmen ist die Value Proposition von Experteer klar: Wer will denn eine Marge von 80% finanzieren?
  • 26. Und wie steht es mit den Jobsuchenden: Warum sollen die zahlen? ! Zu viel! ig Zu wen ! relevant!
  • 27. Dyson Staubsauer – Technik, die begeistertDer Staubsauger für den Mann Dyson = ! Value n! Innovatio Customer Insight §  Staubsaugerbeutel verstopfen und lassen in Saugleistung nach. §  Staubsauger werden als Hausarbeitshilfen vermarktet. Gibt es nicht andere Kundensegmente? Value Proposition für Kunden §  Dyson Staubsauger verstopfen nicht und lassen nicht in der Saugleistung nach, da sie mit OHNE Staubbeutel arbeiten (Cyklonprinzip) §  Dyson positioniert sich als technische, innovative Maschinen, die Männer ansprechen Ertragsmodell §  Dyson nimmt Premiumpreise für seine Staubsauger.
  • 28. Blacksocks ist nicht die besser Socke, sondern sie löst ihr Socken-Wasch- und-Zusammenleg-Problem Ansatz- Ergänzungs- Wartung Entsor- Kauf Lieferung Gebrauchpunkte produkte Erhaltung gungKunden-ProduktivitätEinfachheitAnnehm-lichkeitRisikoImage &Spass Starten Sie mal mit dem, was der Kunde sonst noch mit ihrenUmwelt- Produkten macht!!freundlichkeit Quelle: in Anlehnung Kim, W.C., Mauborgne, R., Knowing a Winning Business Idea when you see one, HBR Sep-Oct. 2000
  • 29. Blacksocks – Wir lösen Ihr Sockenproblem mit dem Sockenabo ks= Blacksoc odell Ertragsm n! Sockenabos Innovatio (2001-2008) Customer Insight 40000 §  Sockenkaufen macht keinen Spass,40000 Sockenzusammenlegen noch weniger 20% Marktanteil! §  Gute Strümpfe sind ein Zeichen von „Gut-Angezogen-Sein“ in der Schweiz*! 30000 Value Proposition für Kunden §  Blacksocks löst das Problem mit Socken 25000 im Abo §  Immer genügend neue Strümpfe §  kein Zusammensuchen der Strümpfe, da20000 immer gleich §  60% der 2001 Kunden sind heute noch 12000 Kunde! 1000010000 Ertragsmodell §  Bezahlung im voraus als Sockenabo §  Sehr gute Planbarkeit, sehr geringes Umlaufvermögen 0 2001 2002 2005 2008 * im Premiumsegment ab 9CHF!
  • 30. Das richtigeGeschäftsmodell !ist entscheidend»  Nicht (nur) Technologie»  Nicht (nur) Produkt»  Nicht (nur) Prozess
  • 31. Technologie schafft keinen Wert an sich. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell wirdbenötigt Technologie X Wert schafft ermöglicht Geschäftsmodell definiert Geschäftsstrategie
  • 32. Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln heisst: !Die richtigenDinge zu tun undnicht die Dinge richtig zu tun
  • 33. „Was ist ein Geschäfts- modell?“
  • 34. Sind Sie si ihrer DN ch A bewuss t? !Das Geschäftsmodell ist dieDNA des Unternehmens
  • 35. Das Geschäftsmodell gibtden Mitarbeitern undKunden Sinn
  • 36. 1.  Welchen Nutzen stifte ich für wen? 2.  Wie mache ich das? 3.  Wie verdiene ich Geld? 4.  Wie gehen wir miteinander um?
  • 37. Jetzt brauchen wir nocheine Sprache, um unserGeschäftsmodell zubeschreiben
  • 38. Bestandteile einesGeschäftsmodells Value Proposition Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen für seine Kunden und andere Stakeholder Wertschöpfungsarchitektur Wie schaffe ich den Wert? Ertragsmodell Wie und womit verdiene ich Geld? Kultur & Werte Wie gehen wir untereinander, mit Kunden und Partnern um?
  • 39. In welcherBranchebewegen wiruns hier?
  • 40. In welcherBranche bewegenwir uns hier?
  • 41. Und jetzt?
  • 42. Das war derJob, den derKunden lösenwollte.
  • 43. Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition/ Kunden Value Proposition/ Kunden Angebot Kunden Distributionskanäle Kunden §  Wie sieht mein §  Wie erreicht das Angebot §  Wer ist mein Kunde? Angebot aus? §  Wer ist mein Kunde? meine Kunden? §  Welchen „Job“ übernehme ich für §  Welchen „Job“ meinen Kunden? übernehme ich für Wertschöpfungskette meinen Kunden? §  Was sind die wichtigsten Schritte Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4 Kunden Aktivität 1 Nutzen der Wertschöpfung? §  Welchen Nutzen stifte ich für meinen Kunden? Kernfähigkeiten Partner §  Welche §  Welche Partner Nutzen §  Welchen Nutzen stifte ich für meine Kernfähigkeiten benötige ich? Partner? brauche ich? §  Welchen Nutzen stifte ich für meinenErtragsmodell Kostenstruktur Kunden? Ertragsquellen §  §  Die Kostenstruktur wird Welchen Nutzen §  Womit verdiene ich durch die Wertschöpfungs- Geld? architektur festgelegt. stifte ich für meineKultur/ Werte Führungsstil Partner? Beziehungskultur Werthaltung §  Welchen Führungsstil §  Wie gehen wir §  Welche Werte prägen pflege ich? miteinander um? uns?
  • 44. “To refresh the world”
  • 45. “To put a computer on every desk and in every home”
  • 46. “To organize the world’s information and make it universally accessible”
  • 47. Was ist mein Geschäftsmodell? Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition / Kunden Angebot Distributionskanäle Kunden §  Was ist mein Angebot? §  Wie erreicht das Angebot §  Wer ist mein Kunde? meine Kunden? §  Welchen „Job“ §  Wie kommuniziere  übernehme ich für ich mit meinen Kunden? meinen Kunden? Wertschöpfungskette §  Was sind die wichtigsten Schritte der Nutzen Wertschöpfung? Kunden- Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität §  Welchen Nutzen bringe ich meinem Kunden? §  Welchen Nutzen bringe Kernfähigkeiten Partner ich meinem Partner? §  Welche Kernfähigkeiten §  Welche Partner besitze ich? benötige ich? Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen §  Die Kostenstruktur wird durch §  Womit verdiene ich die Wertschöpfungs-architektur Geld? festgelegt. Kultur / Werte Führungsstil Beziehungskultur Werthaltung §  Welchen Führungsstil §  Wie gehen wir §  Welche Werte prägen uns? pflege ich? miteinander um?
  • 48. Was ist mein Geschäftsmodell? Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition / Kunden Angebot Distributionskanäle Kunden §  Was ist mein Angebot? §  Wie erreicht das Angebot §  Wer ist mein Kunde? meine Kunden? §  Welchen „Job“ §  Wie kommuniziere  übernehme ich für ich mit meinen Kunden? meinen Kunden? Wertschöpfungskette §  Was sind die wichtigsten Schritte der Nutzen Wertschöpfung? Kunden- Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität §  Welchen Nutzen bringe ich meinem Kunden? §  Welchen Nutzen bringe Kernfähigkeiten Partner ich meinem Partner? §  Welche Kernfähigkeiten §  Welche Partner besitze ich? benötige ich? Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen §  Die Kostenstruktur wird durch §  Womit verdiene ich die Wertschöpfungs-architektur Geld? festgelegt. Kultur / Werte Führungsstil Beziehungskultur Werthaltung §  Welchen Führungsstil §  Wie gehen wir §  Welche Werte prägen uns? pflege ich? miteinander um?
  • 49. Geschäftsmodellinnovationen Geschäftsmodellinnovationen oder die Magie des Andersseins
  • 50. „In jeder Branche können GESCHÄFTSMODELL INNOVATIONEN  entstehen.“
  • 51. Geberit – ein Produktinnovator? Vom einfachen Spülkasten zum Unterputzgesamtsystem
  • 52. Geberit hat ein ganz neues Geschäftsmodell entwickelt Vom Spülkastenlieferanten zum Badsanierer Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition/ Kunden Angebot Distributionskanäle Kunden •  Installateure sind ! •  Hausbesitzer! •  sowohl Kunden als •  Installateure! auch Verkäufer! •  Installateure werden via Schulungen erreicht! Nutzen •  Schnellere und bequemere Kernfähigkeiten Partner Badsanierung für Hausbesitzer!•  Partner- •  Installateure! •  Installateure haben alle management! Komponenten aus einer Hand.•  Schulung der Hohe Marge.! Installateure!Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen •  Höher, da zusätzliche Aufwände •  Höher, da Installateure nur noch z.B. für Schulung! „Geberit“ können!
  • 53. Würden Sie so Satz w e agen? W in wäre di ie e Antw ihres C ort hef?!„Ich weiss. Wir sind in einem Commodity Markt, in dem der Preis die entscheidende Grösse ist, aber ich glaube, dass wir einen 10x höheren Preis für unser Produkt bekommen können. Was halten Sie von dieser Idee?”
  • 54. Am Ende muss je Geschä ftsmod de innovatio ell- n Kundenw den ert erhöhen ! Kundennutzen + Kundenwert Preis Unternehmens- + gewinn Kosten
  • 55. „ Und wie mache ich das jetzt?“
  • 56. Geschäftsmodellinnovationen zu finden istein kreativer und analytischer Prozess zurgleichen Zeit. Es gab einen Grund, warumuns Gott zwei Hirnhälften geschenkt hat.
  • 57. Geschäftsmodell: Spielen Sie mit den Komponenten. Sie sind nicht Gott gegeben,Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition/ Kunden Angebot Distributionskanäle Kunden sond ern von ihren Vorgängern gemacht!! Wertschöpfungskette Nutzen Kernfähigkeiten Partner Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen Kultur/ Werte Führungsstil Beziehungskultur Werthaltung
  • 58. Ein bewusste Änderung des Geschäftsmodells ist eine gute Strategie Ansatzpunkte für Geschäftsmodell-innovationen §  Alle Komponenten eines Geschäftsmodells sind Ansatzpunkte für Innovationen §  Value Innovation §  Architektonische Innovation §  Ertragsmodell-Innovation §  Am Ende müssen alle Geschäftsmodellinnovationen Value Innovationen sein
  • 59. Der fluidminds Weg zu Geschäftsmodellinnovationen Verstehen Verlernen & Mobilisieren Ideenfindung •  Suche nach Customer •  Aufdecken von •  Ideengenierung Insights stillschweigenden •  value ideas •  Beschreibung des Annahmen •  architectural ideas heutigen •  Schaffung von •  revenue ideas Geschäftsmodells Unbehagen über •  Verstehen des Marktes heutige LageDesign Auswahl & Prototyp Bauen & Lernen • Design von neuem • Auswahl der besten • Geschäftsmodell umsetzen Geschäftsmodell Geschäftsmodelle • Kundenfeedback einholen • Überprüfung der • Bau und Test von Prototyp • Anpassen des Abhängigkeiten innerhalb • Business Case schreiben Geschäftsmodells des neuen • Auswahl des Geschäfts- Geschäftsmodells modells
  • 60. Was macht eine gutes Geschäftsmodell aus? Trend Differen- Fokus zierung Auf Stärken setzen
  • 61. Auf einem Trend surfen!
  • 62. Sich klar differenzieren!
  • 63. „ Bei Geschäftsmodellinnovationen  geht es umANDERSSEIN!“
  • 64. „ Geschäftsmodellinnovationen brauchen Mut, um anders zu sein.“ Wen triff t der Hammer a ls Nächstes ?!
  • 65. Fokussiert sein! Dr. Patrick Stähler | 66
  • 66. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken!Dr. Patrick Stähler | 67
  • 67. „ Mehr-vom-Gleichen ist  NICHT die LÖSUNG “
  • 68. „ Und man kann inJEDER INDUSTRIE innovativ sein! “
  • 69. «Für Wunder muss man beten, für Veränderungen muss man arbeiten.» Dr. Patrick Thomas von Aquin Stähler | 70
  • 70. Weitere Informationen!http://blog.business-model-innovation.com!Dr. oec. Patrick Stählerfluidminds GmbHSeefeldstrasse 5aCH-8008 ZürichPatrick.Staehler@fluidminds.chwww.fluidminds.chblog.business-model-innovation.com
  • 71. Innovative Geschäftsmodelle oder wie SieMarktführer vom Thron stossen Venture Apero 26. Mai 2011 Dr. oec. Patrick Stähler Partner fluidminds GmbH