Socio Performance : Partie 2, Le capital humain au coeur de la performance des entreprises
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  • 1. Le capital humain au cœur de la performance des entreprises Partie 2
  • 2.
    • 2.1 L’intelligence collective et le knowledge management au cœur de la performance des entreprises
    • Olivier Zara, auteur du « management de l’intelligence collective »
    • 2.2 Les dirigeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’action de leur entreprise
    • Francis Cholle, auteur de « l’intelligence intuitive et leadership innovant »
    • 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
    • Vincent Berthelot, responsable web / intranet RATP
    • 2.4Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise
    • François Gomez, avec le « prix de l’entrepreneur social de l’année  » du BCG
    Partie 2 : La mobilisation des forces vives à l’intérieur et à l’extérieur d’une entreprise Crédit photo : Vincent Debanne
  • 3.
    • 2.1 L’intelligence collective et le knowledge management au cœur de la performance des entreprises
    • Olivier Zara, auteur du « management de l’intelligence collective »
    Crédit photo : Vincent Debanne
  • 4.
    • Quelle sera la performance d'une entreprise demain ?
    La performance des entreprises dans une société industrielle et commerciale est de savoir produire et de savoir vendre mieux et plus vite que ses concurrents. Aujourd'hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur existence. Si elles n'avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparu. Mais de ce fait, au fil du temps, leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché se fait alors plus facilement en absorbant ses concurrents. La performance des entreprises dans une société de l'information et des réseaux sociaux est de savoir mobiliser l'intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients,…). S'il faut et s'il faudra toujours savoir produire et vendre, ce n'est plus aujourd'hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition internationale. Hier, l'entreprise était industrielle et commerciale, demain il faudra qu'elle soit de plus en plus une entreprise intelligente. 2.1 L’inteligence collective et le knowledge management
  • 5.
    • La performance collective supérieure à la somme
    • des performances individuelles.
    2.1 L’inteligence collective et le knowledge management L’intelligence collective peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif ainsi que la capacité d'un collectif à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble. Le Knowledge Management, pour prendre une des définitions les plus simples, est l’action de capitaliser des connaissances et de les partager (Capitaliser signifie formaliser une information hors de la tête de celui qui la détient pour ensuite pouvoir la mettre à disposition de l’organisation, la partager).
  • 6.
    • L'information crée de la valeur. Mais cette valeur
    • sera aussi et surtout fonction de la qualité de
    • l'interaction des personnes autour de l'information.
    2.1 L’inteligence collective et le knowledge management Cette valeur construite par le collectif sera très supérieure à la simple somme des talents de chacun. L’enjeu pour les organisations est donc aujourd'hui de vouloir (culture, valeurs, croyances), de savoir (compétences) et de pouvoir (organisation, fonctionnement) mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. Comme l'explique Richard McDermott, président de McDermott Consulting : "L’intelligence humaine dépend de connexions neuronales. L’intelligence organisationnelle, quant à elle, dépend de connexions interpersonnelles.". Ce qui est valable entre les membres d'une organisation, l'est également, d’un point de vue systémique, entre l’entreprise et son environnement. Il s'agit du concept de "l’organisation étendue" dans le cadre de relations, d'interconnexions plus nombreuses avec l’extérieur (par exemple, via les portails d’entreprises à destination de leurs fournisseurs).
  • 7.
    • Dans la plupart des entreprises, l‘intelligence collective est la dimension la moins développée.
    2.1 L’inteligence collective et le knowledge management
    • L'intelligence collective comprend l'organisation et le fonctionnement dynamique de tous les éléments d'une culture". Collaboration et coopération sont des termes qui induisent l’idée d’une action collective fondée sur l’entraide. On est donc dans la logique du collaboratif. L’entraide sur des activités très intellectuelles est fondée sur une logique de partage d’idées, de connaissances, d’expérience, de compétences, mais aussi sur une logique de co-construction ou co-création :
    • Si l’entraide pour les activités peu intellectuelles fonctionne plutôt bien dans les organisations (« je te donne un coup de main et tu m’aideras à ton tour quand j’aurai besoin de toi »).
    • Cela fonctionne beaucoup moins bien pour les activités très intellectuelles. Dans l’incapacité à diviser les problèmes, de nombreuses personnes préfèrent chercher à les résoudre toutes seules dans leur coin ou à s’en débarrasser sur quelqu’un d’autre.
  • 8.
    • L’intelligence collective et le knowledge management
    • ne peuvent fonctionner efficacement sans les
    • technologies.
    2.1 L’inteligence collective et le knowledge management Les technologies de l’information et de la collaboration (Web 2.0) augmentent la performance des interactions humaines et donnent à l’information une valeur opérationnelle. Mais certains croient pouvoir développer leur intelligence collective en minimisant l'importance des logiciels, voire en les rejetant. A la résistance classique au changement s'ajoutent des raisons culturelles : goût du contact humain, communication verbale dominante,… qui sont en particulier représentatives de la culture latine.
  • 9. Crédit photo : Vincent Debanne 2.2 Les dirigeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’ation de leur entreprise Francis Cholle, auteur de « l’intelligence intuitive et leadership innovant »
  • 10.
    • L'un des faits les plus marquants de la
    • mondialisation de l'économie est peut-être que les
    • entreprises n'ont jamais eu autant d'impact sur la
    • société.
    Certaines entreprises comme Microsoft, Apple ou Google façonnent nos cultures. D'autres transforment nos sociétés, comme ces institutions de micro crédit qui ont un impact majeur sur les pays émergents. D'autres encore influencent les habitudes de consommation de milliards d'individus, comme Procter & Gamble, L'Oréal ou Carrefour auprès des consommateurs de leurs produits à l'échelle planétaire. Devant l'état critique du monde, on ne peut s'empêcher de ressentir l'obligation de repenser les aspects les plus fondamentaux du fonctionnement de nos entreprises et en particulier des modes de leadership. 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
  • 11.
    • Les circonstances économiques ont rarement été
    • aussi pressantes et à la fois propices à une réflexion
    • de fond sur les qualités d'un dirigeant d'entreprise.
    Le dirigeant est perçu en premier lieu comme dépendant d'une logique de marchés financiers une sorte de loi suprême ; il est à la tête d'une organisation économique. De ce fait, on attend du dirigeant qu'il soit à la fois visionnaire et pragmatique pour anticiper les attentes et besoins des consommateurs et des marchés et servir au mieux la logique économique de son entreprise. Cependant, la crise financière, agricole, pétrolière et environnementale à laquelle nous devons faire face de façon urgente ne nous permet plus de penser l'entreprise uniquement selon cette logique économique. Comme toute crise, on peut la considérer avant tout comme une opportunité. . 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
  • 12.
    • Le leadership peut être redéfini pour permettre des
    • solutions créatives où la dimension économique de
    • l'entreprise reprend sa juste place.
    Le temps de s'adapter par nécessité aux contraintes sociales et environnementales pour permettre plus de croissance est révolu. Nous sommes maintenant obligés d'adhérer à nos nouvelles obligations. Nous devons évoluer, grandir et devenir responsables : certaines réparations économiques, sociales et écologiques s'imposent . 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
  • 13.
    • Certaines entreprises ont prouvé qu'utopie et
    • efficacité économique ne sont pas antinomiques, loin
    • s'en faut : exemple de Google
    L'exemple le plus éloquent est celui de Google. Les deux fondateurs étaient encore des « teenagers » quand ils ont conçu l'un des projets les plus révolutionnaires de notre époque. Ils ont suivi leur inspiration. Ils ont rêvé une utopie et continuent de rêver l'impossible. Ce n'est pas un projet seulement économique qui les motive mais bel et bien un projet de civilisation. Qu'il s'agisse de leur introduction en Bourse, de leur stratégie de ressources humaines, ou de leur projet d'éradiquer les maladies génétiques, ils semblent chaque fois défier la loi de la gravité économique pour toujours mieux y exceller. Il s'agit de la plus grande réussite financière de l'histoire du capitalisme et l'une des entreprises les plus à même de fournir les outils nécessaires pour permettre à notre monde d'évoluer. 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
  • 14.
    • Certaines entreprises ont prouvé qu'utopie et
    • efficacité économique ne sont pas antinomiques, loin s'en faut : exemple de Danone
    À l'échelle européenne, Danone est parvenu à associer les vertus les plus porteuses de la société civile avec un développement économique rentable et en forte croissance. L'un des plus grands succès de Franck Riboud a été de permettre à son groupe et donc à ses équipes de moins ressentir la pression sur les marges exercée quotidiennement par la grande distribution. 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
  • 15.
    • L'intelligence intuitive est précieuse en la matière,
    • elle se définit comme la combinaison singulière
    • de quatre aptitudes :
    • La capacité à penser de façon holistique afin de dépasser la pensée traditionnelle fragmentée qui tend à réduire l'entreprise à une entité essentiellement économique ;
    • La capacité à penser de façon paradoxale, en particulier, ne pas opposer raison à instinct, mais bien au
    • contraire, à en comprendre la complémentarité ;
    • La capacité à observer et être à l'écoute de nos sens pour enrichir le processus analytique de nos
    • perceptions subtiles, c'est-à-dire au-delà des apparences ;
    • La capacité à diriger par influence et non par imposition suivant l'idée que nous sommes en relation avec un monde en évolution permanente et que notre relation avec le monde est elle-même essentiellement évolutive.
    2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
  • 16.
    • Conclusion :
    • Pour être opérante, cette approche doit s'accompagner d'une qualité fondamentale chez le leader : le caractère. Il s'agit de la qualité nécessaire pour parvenir à renoncer aux habitudes et satisfactions immédiates et inventer d'autres modes de croissance présentant tout autant de bénéfices économiques à terme sans induire les inconvénients que nous connaissons à nos modes de développement actuels .
    2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
  • 17. Crédit photo : Vincent Debanne . 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance Vincent Berthelot, responsable web / intranet RATP
  • 18.
    • La socio performance constitue une nouvelle
    • valorisation économique du capital humain.
    Cette analyse amène rapidement à se réinterroger sur les facteurs de la croissance, de la performance, clef de survie de l’entreprise et l’une de ses composantes la gestion de son capital humain. La socio performance passe du traitement global et de masse des employés à une prise en compte individuelle en exploitant ses capacités et développant sa motivation. Elle dépend du mode de management et la politique RH et nécessite un soutien politique fort d’au moins l’un des principaux dirigeants. La socio performance constitue un moyen de lier le respect d’engagements moraux à l’accroissement de la performance. De façon binaire l’entreprise est là pour créer de la richesse, le salarié gagner sa vie, la socio performance donne un cadre redéfini d’entreprise citoyenne, soucieuse du respect de son environnement et du développement de ses hommes. 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
  • 19. L’intérêt des réseaux sociaux pour l’entreprise Depuis que l’entreprise existe nous avons des réseaux en son sein qui se construisent sur l’appartenance à des réseaux souvent externes, philosophiques, d’anciens élèves d’écoles renommées ou de sport (Ah le tennis, golf et le rugby…). Ces réseaux se complètent en interne par des liens tissés sur des projets, niveaux de responsabilités et autres affinités. Ces réseaux ne s’affichent pas et cultivent une relation sur une approche discrète et une phase d’initiation sur le thème nous sommes à part et on tient d’ailleurs à le rester. Ils ne sont donc pas fondés sur la compétence mais le relationnel et si ils permettent bien souvent à ses membres de s’entraider ce n’est pas toujours au bénéfice de l’entreprise mais au leur plus directement. L’entreprise 2.0 donne accès aux collaborateurs de l’entreprise à des réseaux basés sur les compétences, les idées, la capacité à échanger, contribuer, participer au développement d’une intelligence collective. Elles donnent sa chance à chaque salarié en dehors des différentes appartenances énumérées ci-dessus de se faire reconnaître de manière transversale . 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
  • 20.
    • Des exemples encourageants de repositionnement
    • RH pour favoriser la socio performance des
    • Entreprises : les nouveaux champs d’expertises
      • Il existe déjà de nouveaux postes en entreprise axés au respect de la personne comme par exemple directeur de bien être ou responsable de la diversité qui peuvent constituer les signes d’un changement, d’une prise en compte des exigences sociale ou réglementaires d’individualisation de la gestion du personnel. Ainsi Accenture a son Président Engagement & Diversité, le Groupe ACCOR son Directeur de la Diversité, SCHNEIDER ELECTRIC sa Directrice Diversité et bien d’autres ont suivi cette prise en compte des enjeux sociaux de l’entreprise. On le voit les RH ont un rôle qui n’est pas limité au simple écosystème de l’entreprise et des premiers pas ont été franchis pour mettre en place les conditions de la socio performance, la diversité constitue un remarquable levier comme la prise en compte de la richesse et du désir de sens de chaque employés. Le chemin qui reste à parcourir est de placer cette démarche au cœur de l’entreprise et non en périphérie au risque de ne rien changer si non en affichage.
    2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
  • 21.
    • Des exemples encourageants de repositionnement des
    • RH pour favoriser la socio performance des entreprises:
    • le cas google avec ses 20% de temps « perso »
    La pratique de Google est une très bonne illustration avec sa règle des 80/20, 80% de votre temps affecté a votre poste et ses obligations, 20% a des projets plus personnels dont certains peuvent être associatifs mais beaucoup sont sur l’innovation de nouveaux services, produits. Par ce cas nous entrons de plein pied dans les nouvelles formes d’organisation et de management que requiert la socio performance qui restent à rechercher pour chaque entreprise suivant sa culture et qui se situe pour Google entre management participatif et autogestion limitée, Ainsi Google n’a pas plaqué cette idée du 20% sur une organisation de type hiérarchique et tatillonne qui mesurerait que vous respectiez bien ce découpage mais sur une culture d’entreprise basée sur l’excellence au travail et qui préfère aux fonctionnements hiérarchiques des votes et échanges sur les idées, des revues de projets par des collègues experts, des processus collaboratif permettant de prendre des décisions de nouveaux projets ou d’amélioration sur la base des échanges et si possible du consensus. Ce travail c’est à chaque entreprise de le parcourir pour graduer les différentes mesures d’accompagnement vers une meilleure mobilisation de son intelligence collective, facteur intangible mais décisif dans la période actuelle. 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
  • 22. Crédit photo : Vincent Debanne 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise François Gomez, avec le «prix de l’entrepreneur social de l’année» du BCG
  • 23.
    • Faire connaître ces créateurs d'entreprise qui ont su
    • innover et rendre viables des modèles économiques
    • nouveaux, en répondant à une réelle problématique
    • sociale, culturelle ou environnementale.
    Pour cela, la Fondation Schwab invite le gagnant à la réunion régionale du Forum Economique Mondial de son choix et au Forum Economique Mondial de Davos. Le BCG offre quant à lui ses compétences et son expertise en stratégie à travers une mission pro bono. L'an passé, un Jury composé de personnalités de renom, issues de différents univers a récompensé Anne-Karine Stocchetti, fondatrice de la société "Optimômes" qui propose des solutions innovantes de garde d’enfants. Un prix spécial du jury a été décerné à Maria Nowak, présidente de l’ADIE (Association pour le Droit à l’Initiative Economique), pionnier et acteur de premier plan du microcrédit en France et en Europe. Une entreprise sociale est une organisation à la fois créatrice de cohésion sociale et économiquement pérenne. Elle a pour vocation de favoriser la vie des personnes en situation de fragilité. Pour Jacques Chapuis, Directeur Associé senior du Boston Consulting Group à Paris, « ce prix resserre les liens entre l’entreprise et la société. Il va à l’encontre d’une idée reçue selon laquelle l’entreprise n’a vocation qu’au profit. 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise
  • 24. Pour faire partie de la sélection finale, les trois critères suivants sont incontournables : . L’innovation au service de la société : ce qui caractérise un entrepreneur social, c'est sa faculté d’avoir une idée qui bouscule les habitudes et de pouvoir la mettre en œuvre avec succès, créant ainsi un véritable changement social ; . La viabilité : le candidat réunit les conditions sociales et/ou institutionnelles nécessaires pour soutenir son initiative et dédie le principal de son temps au projet. Si l’organisation est à but non lucratif, elle doit avoir atteint un certain niveau d’autofinancement grâce à des revenus générés par la vente de ses produits ou services, grâce à des partenariats avec le secteur privé ou public. Si l’organisation est à but lucratif, la priorité est la création de valeur ajoutée dédiée à la dimension sociale et environnementale. Les revenus sont un moyen d’arriver à ses fins, et non une fin en soi. . L’impact direct : le candidat mène son initiative directement avec les exclus et les personnes concernées. L’impact est quantifiable, les réalisations et les documents de suivi fiables permettent de connaître précisément les résultats de l’action. 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise