PARIS 2.0 = Intervention de André-Yves Portnoff, prospectiviste
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Voici le power point de son intervention. Vous pouvez la retrouver en video ici : http://vimeo.com/parisdeuxzero ...

Voici le power point de son intervention. Vous pouvez la retrouver en video ici : http://vimeo.com/parisdeuxzero

Elle a eu lieu lors de la premiere session de paris 2.0 le lundi 8 mars a 10h30 : Pourquoi l'année 2010 sera l'année des réseaux sociaux et de l'innovation sociale.
AVEC :
- Christine Balagué Docteur en Sciences de Gestion, Présidente de Renaissance Numérique et auteur de : « Facebook, Twitter et les autres…comment intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie d’entreprise »
- André-Yves Portnoff, prospectiviste, spécialiste de l’innovation, il mène des études sur le rôle des facteurs immatériels à Futuribles où il a développé un outil d’évaluation du capital et du potentiel de développement à long terme d’une organisation, basé sur la prise en compte des regards croisés des parties prenantes, territoires y compris.
- Xavier Dalloz organise des manifestations sur ses thèmes d'étude, et joue notamment un role de précurseur lorsqu'on regarde a posteriori les thèmes traités, il a notamment organise la premiere conference sur Internet en France (septembre 1994).
- Isaac Getz, Professeur de Management des Idées, de l’Implication et de l’Innovation à ESCP Europe. Auteur de "freedom, inc".
- Yves SIMON, Directeur des ventes, XWiki. Pour parler du "Social Computing".
- Sebastien Ravut, Expert en développement durable et en communication responsable sur les médias sociaux.Fondateur du 1er annuaire internet pour consommer autrement LeMarcheCitoyen.net.

Le programme complet de PARIS 2.0 = 5 jours de réseaux sociaux et d'innovation sociale....
Est ici = paris20.PSST.pro

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    PARIS 2.0 = Intervention de André-Yves Portnoff, prospectiviste PARIS 2.0 = Intervention de André-Yves Portnoff, prospectiviste Presentation Transcript

    • Paris2.0 8 mars 2010 [email_address] Réseaux sociaux et innovation (sociale, sociétale?) André-Yves PORTNOFF Directeur de recherches associé, Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg
    • Le contexte 2010
      • Innover malgré et ou grâce à la crise financière
      [email_address] Magritte
    • l’innovation réussie : si toutes les parties prenantes du financier au client potentiel perçoivent une suffisante création de valeur pour eux
        • Possibilités sociétales
        • (économie, concurrence, valeurs, règlements, culture…)
      [email_address] Possibilités techniques Application effective Idée
    • Innover ne se réduit pas à éliminer l’homme l’entreprise sans usine n’a pas sauvé Alcatel [email_address]
    • Relancer l’innovation, une réponse nécessaire à la crise financière On peut ramener l’emploi productif en Europe si… Réunion de coordination RDT-BN – 12 12 2008   [email_address]
    • … si on innove assez pour produire de façon rentable en Europe même des pinces à linge, des cintres et du linge de table! Réunion de coordination RDT-BN – 12 12 2008   [email_address]
      • Des PME familiales donnent l’exemple:
      • , 35 salariés, depuis 1946
      • Entreprise familiale à Cosne d’Allier
      • Injection bi-matière, partenariat avec designers
      • Garnier-Thiébaut , 220 salariés, entreprise familiale créée en 1870 à Gérardmer
      • Productique + créativité + partenariats
      • « Seule entreprise française à garder son outil de production dans les Vosges et à conserver la maîtrise totale de sa production   »
    • Des tendances lourdes opposées structurent le contexte [email_address] court-terme, écologie ignorée mépris du client, du personnel, moins d’innovation Enron, Parmalat, Midori Juji (Green Cross)… consommateurs actifs Santé, bien-être Droits de l’homme et de la femme Société de l’impatience Développement durable mouvements éthiques, ONG, Blogs, MySpace, YouTube… replis communautaires, peurs, Irrationnel, anti-science… Individualisme Lien social Intégrismes financiarisation Demande de sens Profit financier immédiat Marchés du bien-être, de la forme, des racines
    • Les Européens 16-29 ans [email_address] Futuribles N°337, janvier 2008, pp. 21-34
    • Conflit permanent entre 3 tendances
      • L’argent-roi et loi du plus fort
        • Financiarisation à outrance
        • Profit que financier à très court terme
        • La fin justifie les moyens (« Bushisme », cynisme d’Etat…)
        • Montée des mafias (corruptions, états mafieux…)
      • L’humanisme démocratique et force à la loi
        • Les droits de l’homme (actuel et de demain)
        • L’individualisme solidaire (« moi-nous-demain »)
        • Long terme, longue distance (écologie, universalisme)
        • Progrès des connaissances (science+ éducation+ communication)
      • La déception intégriste
        • Intégrismes religieux et ethno-politiques
            • Replis communautaires, régionalismes xénophobes, néofascismes
        • Obscurantismes (intelligent design, croyances magiques…)
      [email_address]
    • Des capitalismes en compétition
      • Capitalisme ultra-financiarisé: suicidaire?
        • Maximiser les marges, productivité
          • Réduire risques et investissements à long terme
          • Sacrifier formation, R&D, innovation, santé, écologie…
        • Entreprise = valeur spéculative pour les actionnaires
      [email_address]
      • Capitalismes « patients »
          • Marges modestes, long terme, compétitivité
        • Capitalisme « asiatique » impérial
          • Maximiser la pénétration des marchés
        • Capitalisme de familles ou/et des employés
      Contraintes inévitables à long terme: interdépendance planétaire, écologie ressources physiques, effets climatiques, géopolitique…
    • [email_address] Une donnée: un monde – réseau Effets réseaux contradictoires simultanés Effet Papillon Une initiative locale peut tout changer 1 Des réactions non linéaires « boule de neige »
      • Avantage aux petits alliés
      • Pouvoir de coalition des citoyens-consommateurs
      • taille critique par synergie entre petits alliés
      2 Prises de monopoles « le gagnant rafle toute la mise »: Microsoft… 3
    • Comprendre la complexité Que peut-on faire avec 3,5 millions de briques?
      • Un tas de briques?
      • Pleins d’immeubles quelconques?
      • Un mur de prison?
      • Le Dôme de Florence!
      [email_address]
    • [email_address]
    • [email_address]
      • Qu’est-ce qu’un système complexe?
      • La démonstration du Dôme de Florence:
      • en 1418-1434, la plus grande coupole depuis le Panthéon
      • encore aujourd’hui, la plus grande coupole du monde construite sans cintres
      • Ses propriétés de double coupole octogonale autoportante
      • ne sont pas dues essentiellement au nombre des 3,5 millions de briques ni à leur qualités individuelles, mais à leur disposition des briques en spirale et en arrête de poisson
      • un système complexe a des propriétés émergentes qui ne sont ni la somme ni la moyenne des propriétés des composants et dépendent de l’organisation des interactions, de leur pertinence, de leur qualité .
      • .
    • Valeur : le « comment », organisation des interactions, prime sur le « combien » ou le « quoi »
      • Les mêmes atomes de carbone :
        • Charbon, graphite, diamant, nanotubes
      • Seule leur organisation varie
      [email_address] Les nanotubes de C, selon leur disposition: isolants ou conducteurs exceptionnels Graphène : monocouche (épaisse d’un seul atome de carbone), conducteur prometteur
      • entre:
      • Les objets,
      • Les idées, concepts,
      • Les personnes,
      • Les organisations,
      • Les cultures différentes
      Toute valeur est crée par des interactions pertinentes [email_address] Créer des synergies : la valeur du tout n’est pas la somme des valeurs des parties. Elle est moins ( si pas de synergie ) ou beaucoup plus ( synergie forte )
    • Le vrai problème…
      • n’est pas
      • Combien de ressources?
      • mais
      • Comment sont-elles exploitées
      • Le « comment » est beaucoup plus important que le « combien »
      • Nous vivons une crise de valeurs et de vision
      • Regain du centralisme et de la violence hiérarchique.
      • La pyramide contre les réseaux décentralisés
      [email_address]
    • Savoir: faire convaincre collaborer … Vouloir désirs passions, valeurs, volonté Savoir Savoir lire Connaître la langue comprendre le contenu Vouloir Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet Lecteur potentiel Transaction effective si Communication Confiance Emotion Rémunération du client: Plaisir, profit pour le lecteur la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et de l’interaction savoir-vouloir livre Auteur potentiel Rémunération de l’offre: Plaisir, profit pour l’auteur
    • [email_address] la «  valeur  » d’une innovation dépend des valeurs du contexte socio-culturel Anesthésie péridurale 1920, Fidel Pagés 1931 AM Dogliotti Offre innovante exploitation En 2000, % des accouchées Italie 3,7% France: 48% USA: 60% Pays scandinaves : 85 à 90%. « Ces différences sont dues a des attitudes culturelles , parce qu'en Italie on donne a la douleur de l'accouchement une connotation passionnelle et on tend à en sous-évaluer les effets. » Docteur Ida Salvo, l'Hôpital Buzzi de Milan Données : www.iss.it
    • La partie du travail créatrice de valeur n'est plus physique mais:
      • Intellectuelle :
        • Poser les problèmes
        • Imaginer des solutions,
        • Les appliquer.
      • Affective : construire des liens
        • avec les clients pour vendre!
        • avec l’environnement
        • dans l’organisation
        • Avec des compétences complémentaires extérieures
      [email_address] Capital relationnel Intelligence collective Capital immatériel Forte interférence avec personnalité et vie privée
    •  
      • 1 idée + 1 idée différente = des idées nouvelles
      • La créativité dépend de la diversité
      • Des interactions pertinentes
        • impliquent des différences
        • donc de la tolérance
      • La tolérance est une valeur qui crée de la valeur
      [email_address] Création de synergie par un réseau: Plus il y a de cloisons, moins il y a de créativité.
    • La qualité des interactions crée l’intelligence collective
      • selon la qualité et l’intensité des échanges
      [email_address] Intelligence collective Capacité à identifier, poser, résoudre les problèmes Activateur: former des managers  accoucheurs de talents individuels et orchestrateurs de cohérence collective Visions, valeurs, volontés et talents des individus
    • La rupture immatérielle
      • Le travail immatériel:
      • trois temps de travail:
        • présence (lieu et horaires fixés)
        • disponibilité en ligne (horaires fixés)
        • créativité ( lieu et moments non planifiables)
        • le travail ne se mesure plus en heures
        • il envahie la vie privée et se nourrit d’elle
        • il ne se paye plus en argent seulement
        • .
        • Le management doit apprendre à gérer, y compris à distance, le travail immatériel qui se dégrade sous la contrainte
      [email_address]
    • Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux de l’entreprise sans sacrifier les autres parties parties prenantes [email_address] Capital clients actuels et de demain Personnel
      • Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise.
      • Son capital est construit sur un système dynamique de relations
      • Ce capital est constitué de flux et non de stocks
      [email_address] Actionnaires financiers Vision Valeurs Volonté des dirigeants Capital d’intelligence collective Capital relationnel Capital organisationnel règles Capital financier, stocks Matériels, infrastructures Potentiels individuels Fournisseurs Compétiteurs Clients Société Modèle dynamique de production de valeur par une organisation
    • [email_address] 12 capacités clés renseignés par une batterie d’ indicateurs pondérés selon leur influence Comment les préserver et les développer? Valeur de l’organisation hier et demain
      • Attractivité
      • Positive ou négative
      • pour
      • Actionnaires-financiers
      • Clients
      • Personnels, candidats
      • Fournisseurs, compétiteurs
      • Territoires, société
      • Pérennité
      • par
      • Stratégie claire et partagée
      • Perméabilité à l’extérieur
      • Facilité d’adaptation
      • Renouvellement des compétences
      • Qualité des synergies internes
      • Niveau d'indépendance
      • Gestion des risques
    • [email_address] Intelligence collective = valeur des interactions Autres territoires Le capital d’un territoire Patrimoine naturel et historique, capitaux financiers Responsables politiques, économiques, sociaux, associatifs, culturels Vision, Volonté,Valeurs Capital organisationnel Capital structurel:infrastructures citoyens entreprises administration entreprises citoyens Institutions , syndicats, associations Habitants, entreprises, institutions… école Capital relationnel
    • Apports possibles des TIC à la création de valeur et sa pérennité X Dalloz-A-Y Portnoff (Medef 2006) http://www.medef.fr/main/core.php?pag_id=101592 Actionnaires financiers Vision Valeurs Volonté des dirigeants Capital d’intelligence collective Capital relationnel Capital organisationnel règles Capital financier , Actifs matériels , Potentiels des individus Fournisseurs Compétiteurs Clients Société Capital d’infrastructures Système d’information Extension des zones d’interaction Partenariats personnalisation image Co-création marketing temps réel Communication transparence Moins de capitaux immobilisés Réactivité anticipation Réduction des stocks Synergies internes capitalisation partagée
    • Exploiter la complexité pour créer toujours plus de synergies
      • Synergies internes :
        • Entre l’entreprise et ses salariés
        • Entre salariés
        • Entre équipes, départements, unités…
        • Entre les activités, les investissements
        • Entre produits, services proposés (« écosystèmes »)
      • Synergies externes avec
        • Clients, utilisateurs
          • les faire s’exprimer (attentes latentes)
          • Co-création (maschups de GoogleMaps)
        • Partenaires (fournisseurs y compris R&D, financiers…)
          • Co-création…
        • Actionnaires,
        • Partenaires / concurrents : mutualisation de ressources
        • Territoire, société civile, faiseurs d’opinion, administrations …
      [email_address]
    • La mobilisation de l’intelligence de terrain
      • Favi, fondeur de laiton de 550 salariés,
        • une excellente forme financière depuis un quart de siècle
      • La recette de Jean-François Zobrist
        • Il proclame que « l’homme est bon »
        • Il a supprimé tout contrôle taylorien : ni horloge pointeuse, ni cadences imposées
        • Il distribue une prime annuelle calculée sur les bénéfices, égale pour tous
      • « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 4% l’an depuis 25 ans »
      • www.favi.com/accueil.php?msg=manag
      [email_address]
    • Passer mentalement d’hier à demain
      • Pensée linéaire ……………………… Penser système
      • Château fort stable…………………... Réseaux, rapidité
      • Erreur = faute ……………… . ………… Essais-erreurs
      • Contraindre …………… … …………... Convaincre
      • Chaîne de valeur ……………… ……. Réseau de création de valeur
      • NIH, communication top-down… …. Empathie, interactivité
      • Diviser pour régner………………….. Décloisonner, intel. collective
      • Garder l’information ………………… I nciter à copier mashups
      • 80/20…………………………………… 20/80: la poussière = or
      • Compétence= savoir monodisciplinaire ..apprendre en permanence
      • Rationalité froide objective………… Valeurs, vision, volonté
      • Logique du « ou »……………………. logique du « et »
      [email_address]
      • Hugues de Jouvenel, Invitation à la prospective, An Invitation to Forsight , col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles. 2005
      • Bertrand Hervieu, Hugues de Jouvenel, Prospective de la recherche, agriculture, alimentation, environnement , Ed. Futuribles. 2005
      • Consommer, produire et distribuer en 2010 , avec Xavier Dalloz et Olivier Géradon de Vera, Gencod, novembre 2000, librement téléchargeable sur : www.dalloz.com
      • G uide PMI-TIC, X Dalloz- A-Y Portnoff, éd. Medef 2006, en téléchargement libre: www.medef.fr/main/core.php?pag_id=101592
      • Sentiers d’innovation / Pathways to innovation , A-Y Portnoff, Ed. Futuribles. 2003.
      • Le Pari de l’intelligence / Betting on Intelligence , A-Y Portnoff, Ed. Futuribles. 2004.
      • Repenser les biotechnologies/Rethinking the Biotechnologies, Daniel Thomas et A-Y Portnoff, col., Ed. Futuribles. 2007
      •  Clefs pour le nanomonde A-Y Portnoff , Ed. Futuribles. 2008
      • http:// www.futuribles.com/publications.html#6
      • Dossier innovation , Futuribles, septembre 2009
      [email_address] Pour aller plus loin: Bertrand Hervieu, Hugues de Jouvenel, Prospective de la recherche, agriculture, alimentation, environnement