MANAGEMENT 2.0  Jean-François Caenen de cap gemini sur paris 2.0
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MANAGEMENT 2.0 Jean-François Caenen de cap gemini sur paris 2.0

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Journée ENTREPRISE 2.0 du jeudi 11 mars 2010 lors de PARIS 2.0 = "Un nouveau mode de gouvernance : une entreprise des réseaux"...

Journée ENTREPRISE 2.0 du jeudi 11 mars 2010 lors de PARIS 2.0 = "Un nouveau mode de gouvernance : une entreprise des réseaux"

Toutes les tables rondes en video = www.vimeo.com/parisdeuxzero
+ programme complet = paris20.PSST.pro

Tables rondes dans le THEATRE animées par jérémy dumont de pourquoi tu cours

THEME = Les managers de demain face a l'autonomisation collective : comment est il possible aujourd'hui de permettre a chacun d'être responsable, autonome et performant seul et en groupe ?
- André-Benoît de JAEGERE, Directeur associé responsable de l'Innovation et du Développement de Capgemini Consulting
- Jean-François Caenen, Directeur des Technologies de Cap Gemini France
- Alexandre Mallard, Sociologue a l’Ecole des Mines de Paris
- Olivier Baudry, Dir. Associé BeBetter&Co
- Dominique Sciamma, Directeur "Systèmes et Objets Interactifs" Strate Collège Designers

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  • Une entreprise, quelle qu’elle soit, ne produit plus en 2007 la même chose qu’en 1980. L’essentiel du capital humain de l’entreprise n’est plus affecté à la production du produit final mais à la production d’autre chose. Et cet autre chose c’est… de l’information Renault vend toujours des voitures, Danone des produits alimentaires, l’Oréal des cosmétiques… A quelque niveau que l’on se situe, l’entreprise est devenue une gigantesque machine à produire de l’information et la dite information sert à produire le produit final. C’est évident dans les entreprises tertiaires (banques, assurance), encore davantage dans les entreprises “de matière grise” (cabinets de conseil) mais ça l’est aussi dans l’industrie. Combien d’ingénieurs pour concevoir une Ford T ou une Renault 5 ? Combien de temps ? Combien d’analyses de marché ? De temps passé à trouver le concept ? De temps passé pour concevoir la campagne marketing ? A faire de la veille sur les concurrents ? Quasiment rien au regard du volume de ressources affecté à la production en usines. Et aujourd’hui ? Exactement l’inverse. L’exemple de l’industrie automobile est d’autant plus criant qu’à quelques rares exceptions près (et encore…) le constructeur ne construit plus. Il invente un concept, le teste, conçoit un véhicule, fait fabriquer l’essentiel des pièces par un sous traitant en ne s’occupant le plus souvent lui-même que de la caisse et du moteur, réceptionne le tout, s’occupe de la campagne marketing et alimente le réseau de distribution. Renault, PSA, VW… ne fabriquent plus de voitures, ils veillent, innovent, conçoivent, organisent, assemblent, promotionnent, et vendent. Les flux et stocks d’information remplacent les flux de pièces et cela se voit dans la composition du personnel. Combien d’individus produisant de l’information pour un qui produit une pièce ? Une réflexion que l’on peut étendre à l’ensemble de l’économie. On ne crée plus de la valeur simplement en fabriquant /vendant des voitures. La création de valeu

MANAGEMENT 2.0  Jean-François Caenen de cap gemini sur paris 2.0 MANAGEMENT 2.0 Jean-François Caenen de cap gemini sur paris 2.0 Presentation Transcript

  • Paris 2.0 – Entreprise 2.0 Organisation des équipes Gestion des expertises et des connaissances 11 Mars 2010 [email_address] Chief Technology Officer Capgemini France
  • Division du Travail et Spécialisation Changement d’outil Economies d’échelle Economie pilotée par l’offre Adam Smith Production linéaire et tangible Visibilité des encours
  • Division du Travail et Spécialisation Contractualisation Boite noire Marketing Ingénierie produit Achats Fabrication Vente Service Après-vente Avec le temps, chaque métier tend à sophistiquer sa pratique et à la complexifier Gérer la complexité
  • Dilution des objectifs supérieurs Division des responsabilités
  • Penser autrement les projets Besoin d’un autre modèle  Lean Software Development Méthode Agile Reproduire une expérience industrialisée dans un environnement certain et connu ? La production est de moins en moins linéaire Les taches deviennent des problèmes à résoudre, des solutions à trouver Réduire le temps de l’idée à l’utilisation Nouveau besoin en cours de projet Pilotage par la valeur livrée et non seulement par l’avancement du consommé Le goulot d’étranglement des projets est la synchronisation des acteurs Productivité & pratiques d’équipe
  • Un nouveau système de valeurs Le Manifeste Agile S’adapter aux changements Collaboration avec le client Feedback d’un logiciel opérationnel Personnes et interactions 1 2 3 4 Suivi du plan Négociation à partir d’un contrat Feedback sur la documentation Processus et outils > > > > Service boite noire Service basé sur la connaissance Est plus important & efficace que
  • Lean Thinking Les Principes fondateurs Eliminer les sources de gaspillage 2 Avoir une vue globale: Optimiser le système dans son ensemble 3 Livrer vite mais à un niveau de qualité [intrinsèque] élevé 4 Accepter le changement, décider au plus tard 6 Responsabiliser les équipes, favoriser l’apprentissage et adopter une démarche d’amélioration continue 7 Se concentrer sur la création continue de valeur pour le client 1 Voir les problèmes et les résoudre systématiquement au + vite 5
  • SCRUM “… L’approche course de relais pour le développement de produits…peut être en conflit avec les objectifs de vitesse et de flexibilité maximum. A l’inverse, une approche holistique comme au rugby — quand une équipe essaie d’avancer en restant unie, en se passant le ballon de main en main— peut mieux servir les exigences de compétitivité d’aujourd’hui” Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development Game”, Harvard Business Review, Janvier 1986. Le rugby plutôt que la course de relais
  • Des itérations et des hommes
    • Les méthodes agiles maximisent l’usage des boucles de feedback dans le processus de création de logiciel offrant la possibilité de livrer régulièrement et sans régression un système correspondant aux besoins essentiels et dont la connaissance est partagée par l’ensemble des acteurs (ingénierie logiciel, exploitation et métiers)
  • Le travail en équipe est stimulé par des pratiques d’équipes Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENU emmanuelchenu.blogspot.com
  • Espace de travail partagé Ce qui est important pour le projet est visible
  • Sprint planning meeting < 4 heures Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENU emmanuelchenu.blogspot.com
  • Daily SCRUM meeting < 30 mn
    • Qu’ai-je accompli depuis la dernière réunion ?
    • Qu’est-ce que je m’engage à accomplir aujourd’hui?
    • Quels obstacles m’empêchent de tenir mes engagements
  • Suivi de l’avancement Source: SCRUM and XP from the Trenches, Henrik Kniberg
  • Sprint Retrospective Meeting < 4 heures Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENU emmanuelchenu.blogspot.com 2 questions : Qu’est-ce qui a bien marché ? Qu’est-ce qu’il faut améliorer ? La liste des obstacles… TOUT DOIT DISPARAITRE
  • Les bénéfices Voilà ce qui est le plus important pour moi Utilisateur + MOA Faisons-le en 1er, puis utilisons le feedback pour adapter le plan Capgemini Je vois ce que vous faites Utilisateur + MOA Je comprends mieux ce que vous voulez Capgemini Livrer + vite Time to Users Livrer + de valeur Value to Users + de Maîtrise & de Visibilité + de Capacité à Innover
  • ‘‘ The State of Agile development’’ 2008 Survey
    • 89 % estiment avoir bénéficié de gains de productivité (parfois supérieur à 25%)
    • 83% estiment avoir accéléré la mise en marché
    • 83 % estiment avoir réduit le nombre de défauts
    • 63% estiment avoir réduit leurs coûts
  • Vers l’en trepr ise Post-Industrielle Entreprise Globale et Adaptable Pilotée par l’Innovation & la Connaissance pour une compensation RAPIDE de l’Offre et de la Demande La production change Le travail change de nature Produire de l’ Information Main-d’œuvre  Cerveau-d’œuvre Les collaborateurs sont des professionnels de l’information et de la connaissance Il faut manager autrement pour MOBILISER les SAVOIRS De l’ efficacité individuelle à l’ efficacité collective
  • Concevoir l’Entreprise autrement Non plus comme… Mais plutôt comme…
    • Une machine qui démultiplie le capital, le savoir, les idées et la volonté de quelques individus (fondateurs ou dirigeants)
    • Un organisme vivant qui engendre sans cesse de nouvelles idées autour desquelles les collaborateurs, les clients et les partenaires se réunissent, s’organisent et s’engagent.
    Le rôle du Manager
    • Coordinateur du travail taylorisé: Faire exécuter un plan
    • Responsabilité individuelle de résolution des problèmes
    • Command & control : Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le manager contrôle
    • Facilitateur des coopérations: Créer et orienter une dynamique de groupe
    • Elever le niveau d’engagement des collaborateurs et réduire le besoin de contrôle
    • Connect & collaborate : Le manager met en priorité un problème, l’équipe cherche une solution en coopérant et s’auto-contrôle
    Leadership
  • Un système de management combinant pouvoir de décision et contre-pouvoir du savoir Hiérarchie fonctionnelle Communautés de Pratique Equipes Projet Source: Martin ROULEAUX DUGAGE – CKO Areva
    • Parrainage
    • Temps et espace
    • Information et REX projet
    • Savoirs d’expert
    • Revue par les pairs
    • Preuve de création de valeur
    • Recommandations
    • Mission
    • Ressources
    • Livrables
    • Contrôle sur les ressources
    Décider Réaliser Apprendre Capitaliser
  • Co-évolution des technologies et des organisations &quot;La meilleure chose que l’on puisse faire avec les nouvelles technologies ce n’est pas de l’intelligence artificielle, mais, au contraire de l’intelligence collective: que les ordinateurs n’imitent pas les humains mais les aident à penser et à faire évoluer collectivement leurs idées.&quot;  Pierre Levy , Spécialiste de l’Intelligence Collective
  • Intégration dans le flux d’activité
    • Un environnement en changement rapide
    • Toutes les formes de connaissance et un processus de distillation: de l’intuition, de l’idée … au retour d’expérience formalisé
    • Réseau Social d’Entreprise
      • La connexion individuelle de personne à personne
      • La capitalisation des informations qui transitent dans ces connexions
      • La transformation potentielle de ces informations en connaissances utiles pour tous
  •