Introducción al Neuromanagement por Pablo Pérez Vilar

1. NEUROMANAGEMENT
EL CEREBRO EN ACCIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES Magister Pablo Pérez Vilar

2. ¿QUÉ SIGNIFICA
NEUROMANAGEMENT?
• Un nuevo conocimiento que integra las prácticas de
vanguardia en Management y Administración con los
nuevos avances en Neurociencias apuntando a lograr un
desempeño organizacional más efectivo y sostenible.

3. Desafíos del Management
• Mercados hiper competitivos, nuevos modos de hacer negocios, productos
sustitutos, clientes más exigentes y difíciles de complacer, cadenas de
aprovisionamiento y distribución más sofisticadas.
• Cambios sociales, políticos y demográficos profundos y constantes.
• Complejizacíón de las estructuras y modalidades organizacionales
• Redefiniciones en el concepto de trabajo y en el rol de los trabajadores:
1.De relación superior-subordinado a relación líder-seguidores.
2.De sistema de órdenes a sistema de influencia.
3.De delegación de autoridad a transferencia de poder (Empowerment).
4.De desempeño normal a desempeño extraordinario (motivación y
reconocimiento).

4. Surgimiento del
Neuromanagement
Una ciencia reciente está introduciendo en este campo
visiones nuevas e ideas sobre cómo gestionar las
organizaciones, y viene de un campo inesperado, del
estudio de la mente y cerebro humanos.

5. Neurociencias
• A fines de la primera década del siglo XXI, el conocimiento
sobre las estructuras, células y mecanismos del cerebro crece a
un ritmo exponencial.
• Se trata, sin duda, de un salto cuántico que comenzó a gestarse
durante los años noventa y trajo aparejado el desarrollo de
técnicas de análisis de imágenes que evolucionan, también, a
un ritmo sorprendente.
• A partir de la utilización de nuevas técnicas de escaneo
cerebral, se comenzó a conocer con exactitud las respuestas
(en términos de activación neuronal) que generan
determinados estímulos.

6. Surgimiento del
Neuromanagement
• El management tradicional hizo grandes aportes para convertir
a las organizaciones en pioneras y gestoras de la
transformación, mejorar las actividades de conducción y
gestión de organizaciones.
Sin embargo, las ideas se buscaban en fórmulas, modelos y
recetas previamente elaborados que se plasmaban en grandes
teorías y análisis de casos que ya habían sido pensados por
otros.
• Con el surgimiento del neuromanagement surge la importancia
del cerebro como la mejor plataforma para el liderazgo y la
toma efectiva de decisiones.

7. Surgimiento del
Neuromanagement
Todos tenemos una fisiología subyacente que influye en el
comportamiento humano.
Al estudiar el cerebro directamente. conectamos con la fuente del
desempeño humano en lugar de hacerlo mediante modelos
desarrollados, en el mejor de los casos a partir solo de la
observación empírica.
Estudiar el cambio humano sin comprender el cerebro sería
similar a estudiar la salud humana sin explorar la dieta y la
nutrición: faltaría un factor esencial de la ecuación, la biología
subyacente.

8. ¿QUÉ ES EL
NEUROMANAGEMENT?
• Se define como una disciplina que explora los mecanismos
intelectuales y emocionales vinculados con la conducción y gestión
organizacional a partir del desarrollo de la neurociencia cognitiva.
• Apunta no sólo a mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los
integrantes de los equipos de trabajo, sino también, y
fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas a potenciar el
desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.
• Las nuevas competencias no están lejos ni fuera de nosotros, están
dentro de cada uno de nosotros, en el infinito potencial de nuestro
cerebro, en los neurocircuitos que alimentan todas nuestras
decisiones.

9. A NIVEL INDIVIDUAL
Proporciona el
entrenamiento necesario
para que las personas
desarrollen sus capacidades
cognitivas-emocionales para
lograr un máximo
rendimiento en su vida
personal y laboral.
A NIVEL ORGANIZACIONAL
Se centra en el estudio de la
dinámica cerebral que
determina la conducta y la
toma de decisiones dentro
de una multiplicidad de
campos. Ello garantiza una
mejor performance en los
equipos de trabajo y de
quienes los conducen, en el
planeamiento y selección de
personas, entre otras.

10. ALTA DIRECCIÓN
• Ayuda a los lideres a
identificar las bases
emocionales-racionales
en el proceso de toma
de decisiones y en el
manejo del caos.
• Meta: preparar el
cerebro de quienes
conducen las
organizaciones acorde
a la velocidad de los
cambios.
RECURSOS HUMANOS
• Mejora en los procesos
de selección, formación,
también en la
reevaluación de
quienes ya se
encuentran trabajando.
• Permite definir el perfil
neurocognitivo para
cada puesto y evaluar a
cada aspirante en sus
fortalezas y debilidades.
IMPLEMENTACION DE
CAMBIOS
• Existen conocimientos
sobre la naturaleza del
cerebro y las maneras
en que este predispone
a las personas a
resistirse a ciertos
cambios y a aceptar
otros.
• Suministra un conjunto
de técnicas más
eficientes para superar
la resistencia al cambio.
ÁMBITOS DE APLICACIÓN

11. ¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO?
El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a:
 la toma de decisiones,
 la capacidad para resolver problemas,
 el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo,
 el aprendizaje individual y organizacional,
 los procesos motivacionales,
 la creatividad e innovación,
 los estilos de liderazgo,
 la gestión del cambio,
 los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas
Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de
la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica
dentro de las organizaciones.

12. ¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO?
Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone
formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el
desarrollo de soluciones y estrategias propias (personalizadas),
sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona.
El neuroliderazgo es una nueva dimensión conceptual del
liderazgo que toma en cuenta, entre otras cosas, el desarrollo
de la capacidad atencional, la concentración y la
autorregulación emocional, indispensables para el éxito del
líder moderno.

13. Conceptos clave
En Neuromanagement, la cantidad de
atención que una persona es capaz de
focalizar sobre una experiencia mental
durante un lapso determinado recibe el
nombre de densidad de atención.
Es concentrar la atención en alguna
actividad o evento particular como si el
resto del mundo no existiera.
Es decir, a mayor grado de concentración
sobre un aspecto de la realidad, mayor es la
densidad de atención.
Densidad de
atención
(Jeffrey Schwartz)

14. Recientes estudios han demostrado que una
adecuada densidad de atención modela el
cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza
circuitos neurales específicos que forman parte
de diferentes estructuras de la corteza
prefrontal.
La corteza prefrontal también se encuentra
fuertemente implicada en la capacidad de
planificación, resolución de problemas y toma
de decisiones.
Esto significa que un prolífico entramado de
circuitos neurales en áreas clave del cerebro
redunda en un beneficio mayor, más amplio y
generalizado, hacia otras funciones cognitivas
de importancia para un buen desempeño
dentro del mundo organizacional.
Densidad de
atención

15. En otros términos: la posibilidad de dirigir la
atención hacia sucesos específicos, ya sean
externos o internos, modifica la fisiología del
cerebro.
A su vez, y dado que las emociones y la
cognición dependen de la fisiología del
cerebro, se desprende que la densidad de
atención es una herramienta muy valiosa para
propiciar estados de ánimo particulares que
allanen el camino para la conquista de las
metas deseadas y el pensamiento de alta
calidad, necesario para la máxima pericia en la
resolución de problemas.
Densidad de
atención
Conceptos clave

16. El desafío de un líder consiste en generar
densidad de atención para propiciar la
formación de determinados caminos
neurales, volverlos dominantes y
potenciarlos en pos de la excelencia.
El éxito depende de la capacidad de un
líder para inducir a otros en enfocar la
atención con intensidad, frecuencia y
duración en el proyecto que se está
presentando.
Densidad de
atención
Conceptos clave

17. La fatiga es el efecto que experimenta
toda persona que realiza una actividad
cognitiva durante un tiempo
prolongado, mayor a una hora y media,
sin descanso. (Loris, et al. 2005)
Una persona fatigada, disminuye su
rendimiento en su puesto de trabajo,
con lo cual también disminuye su
productividad.
Fatiga mental
Conceptos clave

18. A nivel cerebral, la fatiga disminuye la
actividad del cíngulo anterior, con lo
cual se altera negativamente la
focalización en la tarea, el rendimiento,
la iniciativa, el impulso para la toma de
decisiones y la motivación,
favoreciendo la distracción y
disminuyendo los niveles de dopamina
en el cerebro (Boksem, et al. 2005)
La fatiga
mental
Conceptos clave

19. ¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO?
Parte de la premisa de que los nuevos líderes deben capacitarse para
decidir “sobre la marcha”, en el momento, y para ello necesitan
plasticidad cerebral.
Ya no hay tiempo para “imaginar escenarios” porque la velocidad
con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay
tiempo para “estudiar el caso” y, mucho menos, para aplicar una
solución “aprendida”.
“No hay dudas de que la optimización de las funciones del cerebro
individual, mediante un trabajo sistemático de neuroplasticidad
autodirigida, es el primer paso para construir un cerebro
organizacional preparado para afrontar con éxito los desafíos
inherentes a la gestión de nuestro tiempo” (Néstor Braidot).

20. Conceptos clave
La neuroplasticidad es el fenómeno por el
cual el cerebro se va modificando a lo largo
de la vida como respuesta a las condiciones
medioambientales, al aprendizaje, las
experiencias que vamos incorporando y, sobre
todo, a lo que cada uno de nosotros hace para
potenciar sus capacidades.
Por ello cada cerebro es único y
completamente diferente de los demás.
Cuando la persona es capaz de modificar
intencionadamente sus circuitos neuronales
para conseguir sus objetivos de rendimiento
personal se habla de neuroplasticidad
autodirigida.
Neuroplasticidad
autodirigida

21. Conceptos clave
Jeffrey Ross y colaboradores (2004)
instruyeron a un grupo de golfistas en técnicas
de manipulación motora a través de la
imaginación.
Estas prácticas consistían en ensayar
determinadas jugadas mentalmente, sin
movimientos físicos.
Los resultados mostraron una mejora en la
performance general (inducida por el
mecanismo de neuroplasticidad) caracterizado
por una mayor activación en el cerebelo
(responsable de la modulación del
movimiento muscular y del equilibrio
postural), en las cortezas motora y parietal, y
en el lóbulo frontal.
Neuroplasticidad
autodirigida

22. Conceptos clave
Para que un estilo de liderazgo sea
eficaz, es necesario desarrollar y
orientar la neuroplasticidad autodirigida,
para así desarrollar capacidades para
crear nuevas conexiones sinápticas para
enfrentar las situaciones que se
presentan diariamente en las
organizaciones con nuevas soluciones.
Neuroplasticidad
autodirigida

23. Ejemplos de aplicación de las
neurociencias en el management
La idea de pensar en abandonar un negocio
actual (aún cuando siga siendo exitoso) para
incursionar en uno completamente nuevo (que
prometa serlo más) exige un esfuerzo
intelectual de tal magnitud que llegamos a casa
“muertos” luego de un día de trabajo.
La situación se complica, cuando algunos
colegas se resisten al desafío de las nuevas
experiencias porque están “cómodamente
anclados” en una determinada manera de hacer
las cosas.
Si piensan que un gran cambio puede
sobrevenir, muchas veces no quieren ni
escuchar y se estresan ante la sola “posibilidad”
de pensarlo.
Resistencia al
cambio

24. Todas nuestras rutinas (trabajar
en un sector determinado, con tal
soft, para tal jefe, etcétera) son
conducidas por los ganglios
basales (el centro de hábitos del
cerebro) lo que provoca una
reducción en el consumo de
energía de nuestro cerebro.
Los ganglios basales se
concentran en las actividades
rutinarias (elaborar un informe
en la computadora sin prestarle
atención consciente al
movimiento de las manos en el
teclado).
Resistencia al cambio ¿a que se debe?

25. • Cuando se unen comportamientos simples de módulos cerebrales que
ya han sido formados por experiencia y entrenamiento, hay un menor
consumo de energía que nos ubica en una especie de “zona de
confort”.
• Para modificar no sólo hábitos, sino también patrones de
pensamiento (mapas mentales) hay que desarticular mucho de lo que
está incorporado en los ganglios basales y esto requiere mucha
energía.
• Por otra parte, cuando una persona es expuesta a un proceso de fuerte
cambio, se activan la corteza órbito frontal y una estructura
relacionada con el procesamiento de emociones, la amígdala.
Resistencia al cambio ¿a que se debe?

26. Hay experimentos que han mostrado cómo, ante la visión de algo
completamente nuevo, la corteza órbito frontal emite señales que
indican que el cerebro está consumiendo mucha energía y
aparecen, entonces, resistencias fisiológicas internas a los
cambios (incluso muchas veces sin que la persona sea consciente
de estas, ni de las causas que las generan).
Resistencia al cambio

27. Vinculado con lo anterior David Rock y Jeffrey Schwartz (2006),
sostienen que el cerebro ha evolucionado hasta el punto en que puede
detectar, en forma de “errores”, las diferencias entre lo que las personas
esperan y lo que realmente sucede.
Las señales de “errores” son generadas por la corteza órbito frontal
estrechamente conectada con el circuito del miedo del cerebro,
comandado por la amígdala. “Semejante actividad mental”, en términos
de Rock y Schwartz, genera una enorme incomodidad.
En las personas con TOC su corteza órbito-frontal envía constantemente
mensajes incorrectos de que algo no va bien («tengo las manos sucias»).
La persona sabe en un cierto nivel que el mensaje es incorrecto, pero la
alarma es tan fuerte que es dificil resistirse a intentar resolver la
situación ("tengo que lavarme las manos»).
Resistencia al cambio

28. Resistencia al
cambio
Como la corteza órbito-
frontal está conectada
con el circuito del
miedo del cerebro (en el
que interviene
activamente la
amígdala) la sola idea
de un cambio es
percibida como muy
importante toma energía
metabólica de la región
prefrontal en favor de
miedo.

29. Cuando el cerebro evalúa algo como de
riesgo personal, el miedo se dispara en
forma instantánea, es automático,
involuntario, y la mayoría de las veces
impide el razonamiento.
Las neurociencias modernas
suministran pruebas incontrastables
sobre lo nocivo que es el miedo dentro
de una organización.
El miedo
Conceptos clave

30. Cuando el miedo aparece dentro de una
organización, la respuesta conductual queda
a cargo del sistema límbico, que trabaja con
una modalidad de procesamiento
inconsciente, ajeno a la voluntad y el
intelecto.
• Se paralizan las funciones cognitivas.
• Se impone un bloqueo psíquico.
• Se inhiben los centros del lenguaje.
• La conducta se desorganiza y puede
dispararse en cualquier dirección.
El miedo
Conceptos clave

31. El miedo

32. El punto de partida es evitar el consumo
exagerado de energía cerebral y el miedo que
tiene lugar durante los procesos de cambio y,
para ello, el primer paso es reducir la
incertidumbre.
En este sentido, es altamente conveniente
explicitar, lo más detalladamente posible:
 de qué tipo de cambios se trata,
 cómo serán implementados,
 comunicar con claridad la secuencia lógica
que se va a seguir,
 y anticipar cuáles serán las consecuencias
esperables que se desprendan de cada etapa
del proceso.
Resistencia al
cambio

33. De lo contrario, todos los recursos
atencionales se movilizarán rápidamente
para ponerse al servicio de la supervivencia,
y el rendimiento cognitivo general decaerá
en forma notable.
En términos del funcionamiento cerebral, el
cambio sólo se puede generar si somos
capaces de lograr que quienes nos escuchan
se entusiasmen y atraviesen el proceso de
hacer conexiones neuronales por sí mismos.
El éxito del cambio depende de la
capacidad de un líder para inducir a otros a
enfocar la atención con intensidad,
frecuencia y duración en ideas específicas.
Resistencia al
cambio

34. Generando el cambio
Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea
aceptado con un menor grado de resistencia, es imprescindible que
existan:
Densidad de atención para que las personas de la organización
presten una atención intensa y regular a las cuestiones relacionadas
con el cambio.
Recordando que la atención tiene limitaciones reales y solo
podemos centramos a la vez en un concepto difícil, y que es
notablemente fácil focalizar la atención de los demás en el miedo.

35. Generando el cambio
Cuando gestionamos programas de cambio, necesitamos encontrar
formas de que las personas se sientan seguras para que dediquen
toda su atención de forma regular durante espacios de tiempo corto
y continuado.
De esta forma y gracias a la Neuroplasticidad autodirigida, las
personas serán capaces de modificar intencionadamente sus
circuitos neuronales para afrontar la resistencia.
Pero todo esto debe unificarse en lo que se denomina momentos de
entendimiento y concentración consciente.

36. Conceptos clave
Son las experiencias sinergizantes (el
conocido insight) que facilitan el
proceso del cambio, la apertura hacia
nuevos proyectos y la motivación.
Durante un momento de entendimiento
se crea una compleja serie de
conexiones nuevas con potencial para
aumentar nuestros recursos mentales y
superar la resistencia del cerebro al
cambio.
Momentos de
entendimiento

37. Conceptos clave
Una de las últimas investigaciones sobre
los momentos de entendimiento procede
del Instituto de Neurociencia de la
Northwestern University (Estados
Unidos).
Mediante resonancia magnética y
electroencefalografía, los científicos
observaron que se producían descargas
abruptas de oscilaciones de alta
frecuencia (40 Hz: ondas gamma) en el
cerebro de los participantes justo antes
de que se produjera uno de estos
momentos.
Momentos de
entendimiento

38. Conceptos clave
Para que las visiones sean útiles, han de
generarse desde el interior en vez de
presentarse a las personas como
conclusiones.
• Solo experimentaremos el flujo de
adrenalina asociado a los insights si
somos nosotros mismos quienes
abordamos el proceso de hacer
conexiones nuevas.
• Ayuda a luchar contra las fuerzas
internas y externas que tratan de
evitar el cambio, incluyendo la
respuesta ante el miedo de la
amigdala.
Momentos de
entendimiento

39. Conceptos clave
• Es una experiencia positiva que
proporciona energía y este flujo de
energía puede ser esencial para
facilitar el cambio.
• Los cerebros son tan complejos e
individuales que no tiene mucho
sentido intentar diseñar cómo otra
persona tiene que reorganizar su
pensamiento.
• Es mucho más eficaz y eficiente
ayudar a los demás a que lleguen a
sus propias visiones, y para ello
necesitamos autoobservarnos.
Momentos de
entendimiento

40. Conceptos clave
El ser humano sólo experimenta un
“momento de entendimiento” cuando
realiza por sí mismo el proceso de
establecer conexiones.
Pero para lograrlo, dada la limitación de
la memoria de trabajo del cerebro,
tenemos que hacer un esfuerzo
deliberado de cablear esa visión
profunda prestándole atención
continuada.
Momentos de
entendimiento

41. Conceptos clave
Cuanto mayor es esta concentración, mayor
es la densidad de la atención. Con ello se
consigue estabilizar circuitos cerebrales
nuevos, que así se desarrollan.
Un pensamiento, una percepción profunda,
un dibujo en nuestros ojos o un miedo
mantienen activo el estado cerebral en
relación con esa atención.
Con el tiempo, al prestar atención a
determinados acontecimientos o actos se
mantienen los circuitos abiertos y
dinámicamente vivos.
Es así como vínculos químicos se convierten
en cambios físicos, en modificaciones de la
estructura de nuestro cerebro.
Concentración
consciente

42. Conceptos clave
Los procesos de concentración
consciente son fundamentales para
inducir al cambio, porque ayudan en la
lucha contra las fuentes internas y
externas que tratan de impedirlo.
No basta con presentar una vez la visión
y esperar que los demás la hagan suya a
través de un momento de entendimiento.
Se necesita que el cambio entre en la
consciencia de forma regular y
continuada, lo cual, con el transcurso del
tiempo, produce cambios físico en la
estructura del cerebro.
Concentración
consciente

43. Inteligencias multiples
El conocimiento sobre las inteligencias múltiples permite, además
de dar mas opciones al momento de encarar un proceso de cambio,
encontrar los perfiles más convenientes para una organización y, a
su vez, para que quienes la integran sean ubicados en el rol que
mejor se adecua tanto a sus capacidades como a su proyección y
crecimiento futuros.
Generando el cambio

44. Conceptos clave
El Premio Nobel de Medicina Roger
Sperry (1981) a través de diversos
estudios confirmo que el hemisferio
izquierdo es responsable de la palabra,
el pensamiento lineal, analítico y
racional y que, el hemisferio derecho es
responsable de lo holístico, conceptual y
espacial.
Procesamiento
lateral

46. Conceptos clave
Anteriormente Paul MacLean (1970) en
el National Institute of Health habia
desarrollado el concepto de “Cerebro
triuno".
Sus investigaciones indican que el
cerebro consiste en tres capas
superpuestas cada una correspondiente a
un estado diferente en la evolución
humana y responsable de las diferentes
formas de procesamiento mental.
Desarrollo del
cerebro

48. Conceptos clave
Ned Herrmann en base a sus
investigaciones sobre la
interconectividad cerebral y a su interés
personal en la localización de la fuente
de la creatividad, llegó a definir un
modelo cerebral de cuatro cuadrantes
para explicar el proceso de pensamiento
y creación en función de los modelos de
Sperry y de Mac Lean.
Un modelo
metafórico

49. Cada cuadrante está asociado con un
estilo particular de pensar, crear y
aprender por lo tanto, cada proceso de
pensamiento individual puede estar
descrito en función de dónde se hallan
nuestras preferencias en estos cuatro
modos.
Un modelo
metafórico

50. Conceptos clave
Cada tipo de inteligencia expresa una
capacidad que opera de acuerdo con sus
propios procedimientos, sistemas y
reglas y tiene sus propias bases
biológicas.
El cerebro es capaz de reorganizar su
cableado para adquirir diversas
habilidades o potenciar algunas ya
existentes.
Inteligencias
múltiples

51. Ejemplos de aplicación de las
neurociencias en el management
El éxito de un proceso de cambio, al igual
que en nuestra vida privada o la laboral, no
está determinado solo por el cociente
intelectual, sino, en mayor medida por el
hecho de poseer y actuar con inteligencia
emocional y social.
Es posible desarrollar un mejor líder
entrenándolo para mejorar la inteligencia
emocional o la inteligencia social, y lo
mismo puede ocurrir con cualquier otra
persona para quien sea crucial lograr
empatía en su entorno laboral.
LAS INTELIGENCIAS
Y LOS PROCESOS DE
CAMBIO

52. Es imposible negar que nuestro
desempeño en nuestra vida y en las
organizaciones en las que actuamos,
está determinado siempre por la
interacción razón-emoción.
Las emociones determinan nuestros
estados mentales y nuestra salud física,
por lo cual la tensión psicológica
provocada por el estrés, la angustia o la
ansiedad pueden destruir células
cerebrales y desencadenar
enfermedades, algunas muy graves.
Neuroliderazgo de
las emociones

53. La parte pensante del cerebro cumple un
papel fundamental en la inteligencia
emocional. Debido a que nos permite tener
sentimiento de nuestros sentimientos. Nos
permite tener discernimiento, analizar
porque sentimos de determinada manera y
hacer algo al respecto.
En el management es necesario que los
gerentes posean liderazgo emocional, que
consiste en aprender a soportar lo que no
podemos evitar, influir sobre el tiempo en
que una emoción se mantiene activa y
crear estados de la mente capaces de
mejorar nuestra vida.
Neuroliderazgo de
las emociones

54. Tengamos siempre presente que el cambio es
temido cuando no está claramente definido y
que el cerebro emocional tiene el poder
suficiente como para inhibir o reducir la
actividad de los lóbulos frontales, donde se
llevan a cabo las funciones que necesitamos
para concentrarnos, crear y trabajar con
eficiencia.
Actuar con inteligencia emocional en las
organizaciones no es decidir con los
sentimientos a flor de piel, sino armonizar
“cerebro y corazón” en la toma de decisiones.
Ser emocionalmente inteligente implica
conocer las emociones propias y la de los
demás y sus causas.
Neuroliderazgo de
las emociones

55. Conceptos clave
El punto de partida del liderazgo
socialmente inteligente consiste en
permanecer presente y conectado.
Sólo desde ahí puede desplegarse la
amplia diversidad de facetas que
componen la inteligencia social, desde
darse cuenta de cómo se sienten los
trabajadores y por qué, hasta
relacionarse amablemente con ellos y
movilizarlos a un estado más positivo.
Inteligencia
Social

56. Conceptos clave
Los ingredientes fundamentales de la
inteligencia social pueden agruparse en
dos grandes categorías:
• La conciencia social (es decir, lo que
sentimos sobre los demás)
• La aptitud social (es decir, lo que
hacemos con esa conciencia).
Inteligencia
Social

57. Neuromanagement e Inteligencia
Social
En nuestra vida laboral constantemente intentamos comprender el
comportamiento de los demás y el cerebro permite la captación de
las intenciones que subyacen a esos comportamientos.
La naturaleza nos ha dotado de neuronas espejo que nos incitan a
relacionarnos con los demás.
Son muchos los sistemas de neuronas espejo que alberga el cerebro
humano. Algunas se ocupan de imitar las acciones de los demás,
mientras que otras se encargan de registrar sus intenciones,
interpretar sus emociones o comprender las implicaciones sociales
de sus acciones.

58. Conceptos clave
Las neuronas espejo son aquellas que
nos permiten ponernos en el lugar del
otro mediante un proceso que se
denomina empatía, por ejemplo, se
activan tanto al sonreír como al observar
a otra persona sonreír, e intervienen en
la forma del aprendizaje por imitación,
la más rápida y eficaz que posee el
cerebro.
La neuronas
espejo

59. Conceptos clave
En el ser humano se han identificado
sistemas de neuronas espejo en la corteza
motora primaria, principalmente el área de
Broca, el área parietal inferior, la zona
superior de la primera circunvolución
temporal, el lóbulo de la ínsula, la zona
anterior de la corteza cingular.
Cuando voluntarios que están conectados a
un Resonador contemplan un vídeo que
muestra el semblante ceñudo o risueño de
otra persona, las regiones que se activan en
su cerebro son las mismas que operan en la
persona que experimenta la emoción aunque
no de un modo tan intenso.
La neuronas
espejo

60. Conceptos clave
El fenómeno del contagio emocional se
asienta en estas neuronas espejo,
permitiendo que los sentimientos que
presenciamos fluyan a través de nosotros y
ayudándonos así a entender lo que está
sucediendo y a conectar con los demás.
Al imitar lo que otra persona siente o hace,
las neuronas espejo establecen un ámbito de
sensibilidad compartida que reproduce en
nuestro interior lo que ocurre fuera. Así es
como entendemos a los demás
convirtiéndonos, al menos parcialmente, en
ellos.
Contagio
emocional

61. Conceptos clave
Giacomo Rizzolatti (1996), el
neurocientífico italiano que descubrió
las neuronas espejo, afirma que estos
sistemas «nos permiten entender lo que
sucede en la mente de los demás no a
través del razonamiento y el
pensamiento conceptual, sino de la
simulación directa y el sentimiento».
Contagio
emocional

62. Conceptos clave
Las neuronas espejo funcionan como
una especie de sexto sentido que nos
permite sentir, aunque sea de un modo
vago y sin ser claramente conscientes de
la conexión, lo que sienten los demás.
Esta especie de empatía primordial
instantánea desencadena en nosotros una
respuesta emocional completamente
ajena a toda intervención del
pensamiento.
Empatía
primordial

63. Conceptos clave
La empatía primordial no descansa en
una determinada región especializada del
cerebro, sino que implica a muchas de ellas,
dependiendo de la persona con la que
estemos empatizando y del modo en que nos
metamos en su piel y sintamos lo que están
experimentando.
Se ha descubierto que los circuitos
cerebrales que se activan cuando alguien
evoca uno de los momentos más felices de
su vida y cuando imagina un momento
parecido de la vida de uno de sus amigos
más próximos son casi los mismos.
Empatía
primordial

64. Conceptos clave
Las neuronas espejos pueden detectar
ira, contagiarnos el sueño o generarnos
una sonrisa; por lo cual muchas
organizaciones que propician el buen
humor y exigen el buen trato entre sus
miembros, probablemente hayan
comprendido que estas circunstancias
fomentan una sensación de unión y
cohesión y aumentan el rendimiento en
el trabajo.
La neuronas
espejo

65. Conceptos clave
La exactitud empática se construye a
partir de la empatía primordial, pero le
añade la comprensión explícita de lo que
otra persona piensa o siente, para lo cual
es necesaria una activación cognitiva
que añade, a la empatía primordial (que
operan de manera automática y sin
esfuerzo alguno por debajo del umbral
de la conciencia) la actividad
neocortical propia de la región
prefrontal.
Exactitud
empática

66. Conceptos clave
Del mismo modo que las neuronas
espejo nos conectan subliminalmente
con lo que alguien pretende hacer, la
conciencia de esas intenciones posibilita
una empatía más exacta que nos permite
predecir lo que hará.
El líder es aquel que influye pensando
en el desarrollo del influido.
Cualquier persona emplea su cerebro
para lograrlo.
Los estilos son lo de menos, la empatía
es clave.
Exactitud
empática

67. Teoría de la mente
La ciencia ha demostrado que nuestro cerebro tiende a predecir los
movimientos del otro y esto es lo que nos permite anticiparnos a algunos
acontecimientos.
Cuando una persona intuye como es, como piensa o que va a hacer la otra
persona, está activando una red de complejos circuitos cerebrales, que los
psicólogos cognitivos han denominado Teoría de la Mente.
Esta teoría refiere a la habilidad de atribuir mente a otro, es una actividad
teórica ya que no podemos observar su mente, pero generamos hipótesis
sobre lo que está pensando o sintiendo, e interpretamos así su
comportamiento para comprender y predecir sus conductas, sus
conocimientos, sus intenciones y sus creencias.

68. Teoría de la mente
Para la teoría de la mente nos servimos de conceptos, conocimientos y
razonamientos para entender y predecir la conducta humana.
La teoría de la mente funciona de una forma tan eficaz, fácil y
omnipresente en las interacciones humanas, que tiende a pasar
desapercibida. Su funcionamiento normalmente se sitúa por debajo del
umbral de la conciencia. Pero está ahí, funcionando sin que nos demos
cuenta
Sin una teoría de la mente el comportamiento de los otros resultaría
caótico, sin orden ni concierto, imprevisible, sin sentido.

69. Teoría de la mente
La teoría de la mente nos posibilita:
• entendernos y colaborar
• competir y engañar
• expresar y hablar de nuestros estados mentales, pensamientos,
deseos y sentimientos
• atribuir a los demás estados mentales para anticipar, entender y
responder adecuadamente a sus comportamientos y demandas
• interactuar eficazmente
• compartir experiencias
• hablar sobre nosotros mismos y sobre el mundo.

70. Aplicando el neuromanagement
en la gestión del cambio
Cuando se trata de predecir las reacciones de los otros ante los procesos de
cambio, nuestro propio comportamiento y ante nuestras expresiones,
debemos aplicar los conceptos vinculados al neuromanagement.
Para valorar si es correcto o no lo que queremos hacer, seguimos un
proceso similar al siguiente:
• A través de nuestros sentidos y experiencias evaluamos el entorno o
ambiente en el que nos encontramos.
• Enfocamos nuestra atención hacia los sucesos específicos
vinculados con el proceso de cambio, ya sean externos o internos, lo
que modifica la fisiología del cerebro.

71. Aplicando el neuromanagement
en la gestión del cambio
• Usando nuestras inteligencias identificamos y clasificamos a las
personas que están allí.
• Pensamos sobre lo que queremos hacer o decir, sobre nuestros
deseos e intenciones reconociendo que existen resistencias a los
cambios.
• Tenemos momentos de entendimiento que crean nuevas conexiones
sinápticas que nos permiten enfrentar las situaciones que se
presentaran diariamente con nuevas soluciones
• Aplicamos la neuroplasticidad autodirigida, para desarrollar esas
capacidades y mantenerlas en el tiempo

72. Aplicando el neuromanagement
en la gestión del cambio
• Empatizamos, nos situamos en la mente de los demás a través de
nuestras neuronas espejo e imaginamos sus reacciones aplicando la
teoría de la mente.
• Utilizamos nuestras inteligencias para generar acciones que
permitan generar experiencias sinergizantes que faciliten el proceso
del cambio la apertura hacia nuevos proyectos y la motivación.
• Según las conclusiones a las que arribemos de los pasos anteriores,
actuaremos según lo pensado o lo cambiaremos por algo que genere
mejores opiniones o reacciones.
• De allí que la cascada de procesos se paralice por el miedo, vuelva a
comenzar o regrese a alguno de los pasos anteriores, depende en
gran medida de como procese la información nuestro cerebro.

73. Bibliografía
• Herrero, C. (2012) Neuromanagement LID Editorial Empresarial, S.L. España
• Cardona, S. (2008) Neuromanagement. Editorial Almuzara. España
• Braidot, N. (2008) Neuromanagement. Ediciones Granica. Argentina
• Goleman, D. (2006) Inteligencia social. Editorial Planeta. Argentina
• Rivière, A. (2003). Intencionalidad y metarrepresentación: una perspectiva evolutiva.
Angel Rivière Obras escogidas (III). Madrid: Médica Panamericana, S.A
• García García, E. y González Marqués, J. y Maestú Unturbe, F. (2011) Neuronas Espejo
y Teoría de la Mente en la explicación de la empatía. Ansiedad y Estrés, 17 (2-3). pp.
265-279..

74. Bibliografía
• Rock, D. y Schwartz J. (2006), “The Neuroscience of Leadership”. En Strategy and
Business Magazine.
• Johnson, K.A. y Bragar, J.L. (1997). Principles of Adult Learning: A Multi-Paradigmatic
Model. In Charles Dills & Alexander J. Romiszowski (Eds.), Instructional Development
Paradigms (pp 335-349). Englewood Cliffs, NJ: EducationalTechnology Publications.
• Lorist, M., Boksem, M., Ridderinkhof, R. (2005). Impaired cognitive control and reduce
cingulated activity during mental fatiga. Cognitive Brain Research 24; 199-205.
• ƒ Matsumoto M, y Hikosaka O (2009) Two types of dopamine neuron distinctly convey
positive and negative motivational signals. Nature 459:837-841.

75. Paginas web
• http://www.braidot.com/
• http://neurogestion.blogspot.com.ar/
• http://neuromanagement.net/
• http://www.davidrock.net/resources/