Neuromanagement

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Introducción al Neuromanagement por Pablo Pérez Vilar

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Neuromanagement

  1. 1. NEUROMANAGEMENT EL CEREBRO EN ACCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Magister Pablo Pérez Vilar
  2. 2. ¿QUÉ SIGNIFICA NEUROMANAGEMENT? • Un nuevo conocimiento que integra las prácticas de vanguardia en Management y Administración con los nuevos avances en Neurociencias apuntando a lograr un desempeño organizacional más efectivo y sostenible.
  3. 3. Desafíos del Management • Mercados hiper competitivos, nuevos modos de hacer negocios, productos sustitutos, clientes más exigentes y difíciles de complacer, cadenas de aprovisionamiento y distribución más sofisticadas. • Cambios sociales, políticos y demográficos profundos y constantes. • Complejizacíón de las estructuras y modalidades organizacionales • Redefiniciones en el concepto de trabajo y en el rol de los trabajadores: 1.De relación superior-subordinado a relación líder-seguidores. 2.De sistema de órdenes a sistema de influencia. 3.De delegación de autoridad a transferencia de poder (Empowerment). 4.De desempeño normal a desempeño extraordinario (motivación y reconocimiento).
  4. 4. Surgimiento del Neuromanagement Una ciencia reciente está introduciendo en este campo visiones nuevas e ideas sobre cómo gestionar las organizaciones, y viene de un campo inesperado, del estudio de la mente y cerebro humanos.
  5. 5. Neurociencias • A fines de la primera década del siglo XXI, el conocimiento sobre las estructuras, células y mecanismos del cerebro crece a un ritmo exponencial. • Se trata, sin duda, de un salto cuántico que comenzó a gestarse durante los años noventa y trajo aparejado el desarrollo de técnicas de análisis de imágenes que evolucionan, también, a un ritmo sorprendente. • A partir de la utilización de nuevas técnicas de escaneo cerebral, se comenzó a conocer con exactitud las respuestas (en términos de activación neuronal) que generan determinados estímulos.
  6. 6. Surgimiento del Neuromanagement • El management tradicional hizo grandes aportes para convertir a las organizaciones en pioneras y gestoras de la transformación, mejorar las actividades de conducción y gestión de organizaciones. Sin embargo, las ideas se buscaban en fórmulas, modelos y recetas previamente elaborados que se plasmaban en grandes teorías y análisis de casos que ya habían sido pensados por otros. • Con el surgimiento del neuromanagement surge la importancia del cerebro como la mejor plataforma para el liderazgo y la toma efectiva de decisiones.
  7. 7. Surgimiento del Neuromanagement Todos tenemos una fisiología subyacente que influye en el comportamiento humano. Al estudiar el cerebro directamente. conectamos con la fuente del desempeño humano en lugar de hacerlo mediante modelos desarrollados, en el mejor de los casos a partir solo de la observación empírica. Estudiar el cambio humano sin comprender el cerebro sería similar a estudiar la salud humana sin explorar la dieta y la nutrición: faltaría un factor esencial de la ecuación, la biología subyacente.
  8. 8. ¿QUÉ ES EL NEUROMANAGEMENT? • Se define como una disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la conducción y gestión organizacional a partir del desarrollo de la neurociencia cognitiva. • Apunta no sólo a mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los integrantes de los equipos de trabajo, sino también, y fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas a potenciar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales. • Las nuevas competencias no están lejos ni fuera de nosotros, están dentro de cada uno de nosotros, en el infinito potencial de nuestro cerebro, en los neurocircuitos que alimentan todas nuestras decisiones.
  9. 9. A NIVEL INDIVIDUAL Proporciona el entrenamiento necesario para que las personas desarrollen sus capacidades cognitivas-emocionales para lograr un máximo rendimiento en su vida personal y laboral. A NIVEL ORGANIZACIONAL Se centra en el estudio de la dinámica cerebral que determina la conducta y la toma de decisiones dentro de una multiplicidad de campos. Ello garantiza una mejor performance en los equipos de trabajo y de quienes los conducen, en el planeamiento y selección de personas, entre otras.
  10. 10. ALTA DIRECCIÓN • Ayuda a los lideres a identificar las bases emocionales-racionales en el proceso de toma de decisiones y en el manejo del caos. • Meta: preparar el cerebro de quienes conducen las organizaciones acorde a la velocidad de los cambios. RECURSOS HUMANOS • Mejora en los procesos de selección, formación, también en la reevaluación de quienes ya se encuentran trabajando. • Permite definir el perfil neurocognitivo para cada puesto y evaluar a cada aspirante en sus fortalezas y debilidades. IMPLEMENTACION DE CAMBIOS • Existen conocimientos sobre la naturaleza del cerebro y las maneras en que este predispone a las personas a resistirse a ciertos cambios y a aceptar otros. • Suministra un conjunto de técnicas más eficientes para superar la resistencia al cambio. ÁMBITOS DE APLICACIÓN
  11. 11. ¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO? El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a:  la toma de decisiones,  la capacidad para resolver problemas,  el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo,  el aprendizaje individual y organizacional,  los procesos motivacionales,  la creatividad e innovación,  los estilos de liderazgo,  la gestión del cambio,  los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las organizaciones.
  12. 12. ¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO? Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el desarrollo de soluciones y estrategias propias (personalizadas), sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona. El neuroliderazgo es una nueva dimensión conceptual del liderazgo que toma en cuenta, entre otras cosas, el desarrollo de la capacidad atencional, la concentración y la autorregulación emocional, indispensables para el éxito del líder moderno.
  13. 13. Conceptos clave En Neuromanagement, la cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre una experiencia mental durante un lapso determinado recibe el nombre de densidad de atención. Es concentrar la atención en alguna actividad o evento particular como si el resto del mundo no existiera. Es decir, a mayor grado de concentración sobre un aspecto de la realidad, mayor es la densidad de atención. Densidad de atención (Jeffrey Schwartz)
  14. 14. Recientes estudios han demostrado que una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal. La corteza prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones. Esto significa que un prolífico entramado de circuitos neurales en áreas clave del cerebro redunda en un beneficio mayor, más amplio y generalizado, hacia otras funciones cognitivas de importancia para un buen desempeño dentro del mundo organizacional. Densidad de atención
  15. 15. En otros términos: la posibilidad de dirigir la atención hacia sucesos específicos, ya sean externos o internos, modifica la fisiología del cerebro. A su vez, y dado que las emociones y la cognición dependen de la fisiología del cerebro, se desprende que la densidad de atención es una herramienta muy valiosa para propiciar estados de ánimo particulares que allanen el camino para la conquista de las metas deseadas y el pensamiento de alta calidad, necesario para la máxima pericia en la resolución de problemas. Densidad de atención Conceptos clave
  16. 16. El desafío de un líder consiste en generar densidad de atención para propiciar la formación de determinados caminos neurales, volverlos dominantes y potenciarlos en pos de la excelencia. El éxito depende de la capacidad de un líder para inducir a otros en enfocar la atención con intensidad, frecuencia y duración en el proyecto que se está presentando. Densidad de atención Conceptos clave
  17. 17. La fatiga es el efecto que experimenta toda persona que realiza una actividad cognitiva durante un tiempo prolongado, mayor a una hora y media, sin descanso. (Loris, et al. 2005) Una persona fatigada, disminuye su rendimiento en su puesto de trabajo, con lo cual también disminuye su productividad. Fatiga mental Conceptos clave
  18. 18. A nivel cerebral, la fatiga disminuye la actividad del cíngulo anterior, con lo cual se altera negativamente la focalización en la tarea, el rendimiento, la iniciativa, el impulso para la toma de decisiones y la motivación, favoreciendo la distracción y disminuyendo los niveles de dopamina en el cerebro (Boksem, et al. 2005) La fatiga mental Conceptos clave
  19. 19. ¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO? Parte de la premisa de que los nuevos líderes deben capacitarse para decidir “sobre la marcha”, en el momento, y para ello necesitan plasticidad cerebral. Ya no hay tiempo para “imaginar escenarios” porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para “estudiar el caso” y, mucho menos, para aplicar una solución “aprendida”. “No hay dudas de que la optimización de las funciones del cerebro individual, mediante un trabajo sistemático de neuroplasticidad autodirigida, es el primer paso para construir un cerebro organizacional preparado para afrontar con éxito los desafíos inherentes a la gestión de nuestro tiempo” (Néstor Braidot).
  20. 20. Conceptos clave La neuroplasticidad es el fenómeno por el cual el cerebro se va modificando a lo largo de la vida como respuesta a las condiciones medioambientales, al aprendizaje, las experiencias que vamos incorporando y, sobre todo, a lo que cada uno de nosotros hace para potenciar sus capacidades. Por ello cada cerebro es único y completamente diferente de los demás. Cuando la persona es capaz de modificar intencionadamente sus circuitos neuronales para conseguir sus objetivos de rendimiento personal se habla de neuroplasticidad autodirigida. Neuroplasticidad autodirigida
  21. 21. Conceptos clave Jeffrey Ross y colaboradores (2004) instruyeron a un grupo de golfistas en técnicas de manipulación motora a través de la imaginación. Estas prácticas consistían en ensayar determinadas jugadas mentalmente, sin movimientos físicos. Los resultados mostraron una mejora en la performance general (inducida por el mecanismo de neuroplasticidad) caracterizado por una mayor activación en el cerebelo (responsable de la modulación del movimiento muscular y del equilibrio postural), en las cortezas motora y parietal, y en el lóbulo frontal. Neuroplasticidad autodirigida
  22. 22. Conceptos clave Para que un estilo de liderazgo sea eficaz, es necesario desarrollar y orientar la neuroplasticidad autodirigida, para así desarrollar capacidades para crear nuevas conexiones sinápticas para enfrentar las situaciones que se presentan diariamente en las organizaciones con nuevas soluciones. Neuroplasticidad autodirigida
  23. 23. Ejemplos de aplicación de las neurociencias en el management La idea de pensar en abandonar un negocio actual (aún cuando siga siendo exitoso) para incursionar en uno completamente nuevo (que prometa serlo más) exige un esfuerzo intelectual de tal magnitud que llegamos a casa “muertos” luego de un día de trabajo. La situación se complica, cuando algunos colegas se resisten al desafío de las nuevas experiencias porque están “cómodamente anclados” en una determinada manera de hacer las cosas. Si piensan que un gran cambio puede sobrevenir, muchas veces no quieren ni escuchar y se estresan ante la sola “posibilidad” de pensarlo. Resistencia al cambio
  24. 24. Todas nuestras rutinas (trabajar en un sector determinado, con tal soft, para tal jefe, etcétera) son conducidas por los ganglios basales (el centro de hábitos del cerebro) lo que provoca una reducción en el consumo de energía de nuestro cerebro. Los ganglios basales se concentran en las actividades rutinarias (elaborar un informe en la computadora sin prestarle atención consciente al movimiento de las manos en el teclado). Resistencia al cambio ¿a que se debe?
  25. 25. • Cuando se unen comportamientos simples de módulos cerebrales que ya han sido formados por experiencia y entrenamiento, hay un menor consumo de energía que nos ubica en una especie de “zona de confort”. • Para modificar no sólo hábitos, sino también patrones de pensamiento (mapas mentales) hay que desarticular mucho de lo que está incorporado en los ganglios basales y esto requiere mucha energía. • Por otra parte, cuando una persona es expuesta a un proceso de fuerte cambio, se activan la corteza órbito frontal y una estructura relacionada con el procesamiento de emociones, la amígdala. Resistencia al cambio ¿a que se debe?
  26. 26. Hay experimentos que han mostrado cómo, ante la visión de algo completamente nuevo, la corteza órbito frontal emite señales que indican que el cerebro está consumiendo mucha energía y aparecen, entonces, resistencias fisiológicas internas a los cambios (incluso muchas veces sin que la persona sea consciente de estas, ni de las causas que las generan). Resistencia al cambio
  27. 27. Vinculado con lo anterior David Rock y Jeffrey Schwartz (2006), sostienen que el cerebro ha evolucionado hasta el punto en que puede detectar, en forma de “errores”, las diferencias entre lo que las personas esperan y lo que realmente sucede. Las señales de “errores” son generadas por la corteza órbito frontal estrechamente conectada con el circuito del miedo del cerebro, comandado por la amígdala. “Semejante actividad mental”, en términos de Rock y Schwartz, genera una enorme incomodidad. En las personas con TOC su corteza órbito-frontal envía constantemente mensajes incorrectos de que algo no va bien («tengo las manos sucias»). La persona sabe en un cierto nivel que el mensaje es incorrecto, pero la alarma es tan fuerte que es dificil resistirse a intentar resolver la situación ("tengo que lavarme las manos»). Resistencia al cambio
  28. 28. Resistencia al cambio Como la corteza órbito- frontal está conectada con el circuito del miedo del cerebro (en el que interviene activamente la amígdala) la sola idea de un cambio es percibida como muy importante toma energía metabólica de la región prefrontal en favor de miedo.
  29. 29. Cuando el cerebro evalúa algo como de riesgo personal, el miedo se dispara en forma instantánea, es automático, involuntario, y la mayoría de las veces impide el razonamiento. Las neurociencias modernas suministran pruebas incontrastables sobre lo nocivo que es el miedo dentro de una organización. El miedo Conceptos clave
  30. 30. Cuando el miedo aparece dentro de una organización, la respuesta conductual queda a cargo del sistema límbico, que trabaja con una modalidad de procesamiento inconsciente, ajeno a la voluntad y el intelecto. • Se paralizan las funciones cognitivas. • Se impone un bloqueo psíquico. • Se inhiben los centros del lenguaje. • La conducta se desorganiza y puede dispararse en cualquier dirección. El miedo Conceptos clave
  31. 31. El miedo
  32. 32. El punto de partida es evitar el consumo exagerado de energía cerebral y el miedo que tiene lugar durante los procesos de cambio y, para ello, el primer paso es reducir la incertidumbre. En este sentido, es altamente conveniente explicitar, lo más detalladamente posible:  de qué tipo de cambios se trata,  cómo serán implementados,  comunicar con claridad la secuencia lógica que se va a seguir,  y anticipar cuáles serán las consecuencias esperables que se desprendan de cada etapa del proceso. Resistencia al cambio
  33. 33. De lo contrario, todos los recursos atencionales se movilizarán rápidamente para ponerse al servicio de la supervivencia, y el rendimiento cognitivo general decaerá en forma notable. En términos del funcionamiento cerebral, el cambio sólo se puede generar si somos capaces de lograr que quienes nos escuchan se entusiasmen y atraviesen el proceso de hacer conexiones neuronales por sí mismos. El éxito del cambio depende de la capacidad de un líder para inducir a otros a enfocar la atención con intensidad, frecuencia y duración en ideas específicas. Resistencia al cambio
  34. 34. Generando el cambio Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea aceptado con un menor grado de resistencia, es imprescindible que existan: Densidad de atención para que las personas de la organización presten una atención intensa y regular a las cuestiones relacionadas con el cambio. Recordando que la atención tiene limitaciones reales y solo podemos centramos a la vez en un concepto difícil, y que es notablemente fácil focalizar la atención de los demás en el miedo.
  35. 35. Generando el cambio Cuando gestionamos programas de cambio, necesitamos encontrar formas de que las personas se sientan seguras para que dediquen toda su atención de forma regular durante espacios de tiempo corto y continuado. De esta forma y gracias a la Neuroplasticidad autodirigida, las personas serán capaces de modificar intencionadamente sus circuitos neuronales para afrontar la resistencia. Pero todo esto debe unificarse en lo que se denomina momentos de entendimiento y concentración consciente.
  36. 36. Conceptos clave Son las experiencias sinergizantes (el conocido insight) que facilitan el proceso del cambio, la apertura hacia nuevos proyectos y la motivación. Durante un momento de entendimiento se crea una compleja serie de conexiones nuevas con potencial para aumentar nuestros recursos mentales y superar la resistencia del cerebro al cambio. Momentos de entendimiento
  37. 37. Conceptos clave Una de las últimas investigaciones sobre los momentos de entendimiento procede del Instituto de Neurociencia de la Northwestern University (Estados Unidos). Mediante resonancia magnética y electroencefalografía, los científicos observaron que se producían descargas abruptas de oscilaciones de alta frecuencia (40 Hz: ondas gamma) en el cerebro de los participantes justo antes de que se produjera uno de estos momentos. Momentos de entendimiento
  38. 38. Conceptos clave Para que las visiones sean útiles, han de generarse desde el interior en vez de presentarse a las personas como conclusiones. • Solo experimentaremos el flujo de adrenalina asociado a los insights si somos nosotros mismos quienes abordamos el proceso de hacer conexiones nuevas. • Ayuda a luchar contra las fuerzas internas y externas que tratan de evitar el cambio, incluyendo la respuesta ante el miedo de la amigdala. Momentos de entendimiento
  39. 39. Conceptos clave • Es una experiencia positiva que proporciona energía y este flujo de energía puede ser esencial para facilitar el cambio. • Los cerebros son tan complejos e individuales que no tiene mucho sentido intentar diseñar cómo otra persona tiene que reorganizar su pensamiento. • Es mucho más eficaz y eficiente ayudar a los demás a que lleguen a sus propias visiones, y para ello necesitamos autoobservarnos. Momentos de entendimiento
  40. 40. Conceptos clave El ser humano sólo experimenta un “momento de entendimiento” cuando realiza por sí mismo el proceso de establecer conexiones. Pero para lograrlo, dada la limitación de la memoria de trabajo del cerebro, tenemos que hacer un esfuerzo deliberado de cablear esa visión profunda prestándole atención continuada. Momentos de entendimiento
  41. 41. Conceptos clave Cuanto mayor es esta concentración, mayor es la densidad de la atención. Con ello se consigue estabilizar circuitos cerebrales nuevos, que así se desarrollan. Un pensamiento, una percepción profunda, un dibujo en nuestros ojos o un miedo mantienen activo el estado cerebral en relación con esa atención. Con el tiempo, al prestar atención a determinados acontecimientos o actos se mantienen los circuitos abiertos y dinámicamente vivos. Es así como vínculos químicos se convierten en cambios físicos, en modificaciones de la estructura de nuestro cerebro. Concentración consciente
  42. 42. Conceptos clave Los procesos de concentración consciente son fundamentales para inducir al cambio, porque ayudan en la lucha contra las fuentes internas y externas que tratan de impedirlo. No basta con presentar una vez la visión y esperar que los demás la hagan suya a través de un momento de entendimiento. Se necesita que el cambio entre en la consciencia de forma regular y continuada, lo cual, con el transcurso del tiempo, produce cambios físico en la estructura del cerebro. Concentración consciente
  43. 43. Inteligencias multiples El conocimiento sobre las inteligencias múltiples permite, además de dar mas opciones al momento de encarar un proceso de cambio, encontrar los perfiles más convenientes para una organización y, a su vez, para que quienes la integran sean ubicados en el rol que mejor se adecua tanto a sus capacidades como a su proyección y crecimiento futuros. Generando el cambio
  44. 44. Conceptos clave El Premio Nobel de Medicina Roger Sperry (1981) a través de diversos estudios confirmo que el hemisferio izquierdo es responsable de la palabra, el pensamiento lineal, analítico y racional y que, el hemisferio derecho es responsable de lo holístico, conceptual y espacial. Procesamiento lateral
  45. 45. Conceptos clave Anteriormente Paul MacLean (1970) en el National Institute of Health habia desarrollado el concepto de “Cerebro triuno". Sus investigaciones indican que el cerebro consiste en tres capas superpuestas cada una correspondiente a un estado diferente en la evolución humana y responsable de las diferentes formas de procesamiento mental. Desarrollo del cerebro
  46. 46. Conceptos clave Ned Herrmann en base a sus investigaciones sobre la interconectividad cerebral y a su interés personal en la localización de la fuente de la creatividad, llegó a definir un modelo cerebral de cuatro cuadrantes para explicar el proceso de pensamiento y creación en función de los modelos de Sperry y de Mac Lean. Un modelo metafórico
  47. 47. Cada cuadrante está asociado con un estilo particular de pensar, crear y aprender por lo tanto, cada proceso de pensamiento individual puede estar descrito en función de dónde se hallan nuestras preferencias en estos cuatro modos. Un modelo metafórico
  48. 48. Conceptos clave Cada tipo de inteligencia expresa una capacidad que opera de acuerdo con sus propios procedimientos, sistemas y reglas y tiene sus propias bases biológicas. El cerebro es capaz de reorganizar su cableado para adquirir diversas habilidades o potenciar algunas ya existentes. Inteligencias múltiples
  49. 49. Ejemplos de aplicación de las neurociencias en el management El éxito de un proceso de cambio, al igual que en nuestra vida privada o la laboral, no está determinado solo por el cociente intelectual, sino, en mayor medida por el hecho de poseer y actuar con inteligencia emocional y social. Es posible desarrollar un mejor líder entrenándolo para mejorar la inteligencia emocional o la inteligencia social, y lo mismo puede ocurrir con cualquier otra persona para quien sea crucial lograr empatía en su entorno laboral. LAS INTELIGENCIAS Y LOS PROCESOS DE CAMBIO
  50. 50. Es imposible negar que nuestro desempeño en nuestra vida y en las organizaciones en las que actuamos, está determinado siempre por la interacción razón-emoción. Las emociones determinan nuestros estados mentales y nuestra salud física, por lo cual la tensión psicológica provocada por el estrés, la angustia o la ansiedad pueden destruir células cerebrales y desencadenar enfermedades, algunas muy graves. Neuroliderazgo de las emociones
  51. 51. La parte pensante del cerebro cumple un papel fundamental en la inteligencia emocional. Debido a que nos permite tener sentimiento de nuestros sentimientos. Nos permite tener discernimiento, analizar porque sentimos de determinada manera y hacer algo al respecto. En el management es necesario que los gerentes posean liderazgo emocional, que consiste en aprender a soportar lo que no podemos evitar, influir sobre el tiempo en que una emoción se mantiene activa y crear estados de la mente capaces de mejorar nuestra vida. Neuroliderazgo de las emociones
  52. 52. Tengamos siempre presente que el cambio es temido cuando no está claramente definido y que el cerebro emocional tiene el poder suficiente como para inhibir o reducir la actividad de los lóbulos frontales, donde se llevan a cabo las funciones que necesitamos para concentrarnos, crear y trabajar con eficiencia. Actuar con inteligencia emocional en las organizaciones no es decidir con los sentimientos a flor de piel, sino armonizar “cerebro y corazón” en la toma de decisiones. Ser emocionalmente inteligente implica conocer las emociones propias y la de los demás y sus causas. Neuroliderazgo de las emociones
  53. 53. Conceptos clave El punto de partida del liderazgo socialmente inteligente consiste en permanecer presente y conectado. Sólo desde ahí puede desplegarse la amplia diversidad de facetas que componen la inteligencia social, desde darse cuenta de cómo se sienten los trabajadores y por qué, hasta relacionarse amablemente con ellos y movilizarlos a un estado más positivo. Inteligencia Social
  54. 54. Conceptos clave Los ingredientes fundamentales de la inteligencia social pueden agruparse en dos grandes categorías: • La conciencia social (es decir, lo que sentimos sobre los demás) • La aptitud social (es decir, lo que hacemos con esa conciencia). Inteligencia Social
  55. 55. Neuromanagement e Inteligencia Social En nuestra vida laboral constantemente intentamos comprender el comportamiento de los demás y el cerebro permite la captación de las intenciones que subyacen a esos comportamientos. La naturaleza nos ha dotado de neuronas espejo que nos incitan a relacionarnos con los demás. Son muchos los sistemas de neuronas espejo que alberga el cerebro humano. Algunas se ocupan de imitar las acciones de los demás, mientras que otras se encargan de registrar sus intenciones, interpretar sus emociones o comprender las implicaciones sociales de sus acciones.
  56. 56. Conceptos clave Las neuronas espejo son aquellas que nos permiten ponernos en el lugar del otro mediante un proceso que se denomina empatía, por ejemplo, se activan tanto al sonreír como al observar a otra persona sonreír, e intervienen en la forma del aprendizaje por imitación, la más rápida y eficaz que posee el cerebro. La neuronas espejo
  57. 57. Conceptos clave En el ser humano se han identificado sistemas de neuronas espejo en la corteza motora primaria, principalmente el área de Broca, el área parietal inferior, la zona superior de la primera circunvolución temporal, el lóbulo de la ínsula, la zona anterior de la corteza cingular. Cuando voluntarios que están conectados a un Resonador contemplan un vídeo que muestra el semblante ceñudo o risueño de otra persona, las regiones que se activan en su cerebro son las mismas que operan en la persona que experimenta la emoción aunque no de un modo tan intenso. La neuronas espejo
  58. 58. Conceptos clave El fenómeno del contagio emocional se asienta en estas neuronas espejo, permitiendo que los sentimientos que presenciamos fluyan a través de nosotros y ayudándonos así a entender lo que está sucediendo y a conectar con los demás. Al imitar lo que otra persona siente o hace, las neuronas espejo establecen un ámbito de sensibilidad compartida que reproduce en nuestro interior lo que ocurre fuera. Así es como entendemos a los demás convirtiéndonos, al menos parcialmente, en ellos. Contagio emocional
  59. 59. Conceptos clave Giacomo Rizzolatti (1996), el neurocientífico italiano que descubrió las neuronas espejo, afirma que estos sistemas «nos permiten entender lo que sucede en la mente de los demás no a través del razonamiento y el pensamiento conceptual, sino de la simulación directa y el sentimiento». Contagio emocional
  60. 60. Conceptos clave Las neuronas espejo funcionan como una especie de sexto sentido que nos permite sentir, aunque sea de un modo vago y sin ser claramente conscientes de la conexión, lo que sienten los demás. Esta especie de empatía primordial instantánea desencadena en nosotros una respuesta emocional completamente ajena a toda intervención del pensamiento. Empatía primordial
  61. 61. Conceptos clave La empatía primordial no descansa en una determinada región especializada del cerebro, sino que implica a muchas de ellas, dependiendo de la persona con la que estemos empatizando y del modo en que nos metamos en su piel y sintamos lo que están experimentando. Se ha descubierto que los circuitos cerebrales que se activan cuando alguien evoca uno de los momentos más felices de su vida y cuando imagina un momento parecido de la vida de uno de sus amigos más próximos son casi los mismos. Empatía primordial
  62. 62. Conceptos clave Las neuronas espejos pueden detectar ira, contagiarnos el sueño o generarnos una sonrisa; por lo cual muchas organizaciones que propician el buen humor y exigen el buen trato entre sus miembros, probablemente hayan comprendido que estas circunstancias fomentan una sensación de unión y cohesión y aumentan el rendimiento en el trabajo. La neuronas espejo
  63. 63. Conceptos clave La exactitud empática se construye a partir de la empatía primordial, pero le añade la comprensión explícita de lo que otra persona piensa o siente, para lo cual es necesaria una activación cognitiva que añade, a la empatía primordial (que operan de manera automática y sin esfuerzo alguno por debajo del umbral de la conciencia) la actividad neocortical propia de la región prefrontal. Exactitud empática
  64. 64. Conceptos clave Del mismo modo que las neuronas espejo nos conectan subliminalmente con lo que alguien pretende hacer, la conciencia de esas intenciones posibilita una empatía más exacta que nos permite predecir lo que hará. El líder es aquel que influye pensando en el desarrollo del influido. Cualquier persona emplea su cerebro para lograrlo. Los estilos son lo de menos, la empatía es clave. Exactitud empática
  65. 65. Teoría de la mente La ciencia ha demostrado que nuestro cerebro tiende a predecir los movimientos del otro y esto es lo que nos permite anticiparnos a algunos acontecimientos. Cuando una persona intuye como es, como piensa o que va a hacer la otra persona, está activando una red de complejos circuitos cerebrales, que los psicólogos cognitivos han denominado Teoría de la Mente. Esta teoría refiere a la habilidad de atribuir mente a otro, es una actividad teórica ya que no podemos observar su mente, pero generamos hipótesis sobre lo que está pensando o sintiendo, e interpretamos así su comportamiento para comprender y predecir sus conductas, sus conocimientos, sus intenciones y sus creencias.
  66. 66. Teoría de la mente Para la teoría de la mente nos servimos de conceptos, conocimientos y razonamientos para entender y predecir la conducta humana. La teoría de la mente funciona de una forma tan eficaz, fácil y omnipresente en las interacciones humanas, que tiende a pasar desapercibida. Su funcionamiento normalmente se sitúa por debajo del umbral de la conciencia. Pero está ahí, funcionando sin que nos demos cuenta Sin una teoría de la mente el comportamiento de los otros resultaría caótico, sin orden ni concierto, imprevisible, sin sentido.
  67. 67. Teoría de la mente La teoría de la mente nos posibilita: • entendernos y colaborar • competir y engañar • expresar y hablar de nuestros estados mentales, pensamientos, deseos y sentimientos • atribuir a los demás estados mentales para anticipar, entender y responder adecuadamente a sus comportamientos y demandas • interactuar eficazmente • compartir experiencias • hablar sobre nosotros mismos y sobre el mundo.
  68. 68. Aplicando el neuromanagement en la gestión del cambio Cuando se trata de predecir las reacciones de los otros ante los procesos de cambio, nuestro propio comportamiento y ante nuestras expresiones, debemos aplicar los conceptos vinculados al neuromanagement. Para valorar si es correcto o no lo que queremos hacer, seguimos un proceso similar al siguiente: • A través de nuestros sentidos y experiencias evaluamos el entorno o ambiente en el que nos encontramos. • Enfocamos nuestra atención hacia los sucesos específicos vinculados con el proceso de cambio, ya sean externos o internos, lo que modifica la fisiología del cerebro.
  69. 69. Aplicando el neuromanagement en la gestión del cambio • Usando nuestras inteligencias identificamos y clasificamos a las personas que están allí. • Pensamos sobre lo que queremos hacer o decir, sobre nuestros deseos e intenciones reconociendo que existen resistencias a los cambios. • Tenemos momentos de entendimiento que crean nuevas conexiones sinápticas que nos permiten enfrentar las situaciones que se presentaran diariamente con nuevas soluciones • Aplicamos la neuroplasticidad autodirigida, para desarrollar esas capacidades y mantenerlas en el tiempo
  70. 70. Aplicando el neuromanagement en la gestión del cambio • Empatizamos, nos situamos en la mente de los demás a través de nuestras neuronas espejo e imaginamos sus reacciones aplicando la teoría de la mente. • Utilizamos nuestras inteligencias para generar acciones que permitan generar experiencias sinergizantes que faciliten el proceso del cambio la apertura hacia nuevos proyectos y la motivación. • Según las conclusiones a las que arribemos de los pasos anteriores, actuaremos según lo pensado o lo cambiaremos por algo que genere mejores opiniones o reacciones. • De allí que la cascada de procesos se paralice por el miedo, vuelva a comenzar o regrese a alguno de los pasos anteriores, depende en gran medida de como procese la información nuestro cerebro.
  71. 71. Bibliografía • Herrero, C. (2012) Neuromanagement LID Editorial Empresarial, S.L. España • Cardona, S. (2008) Neuromanagement. Editorial Almuzara. España • Braidot, N. (2008) Neuromanagement. Ediciones Granica. Argentina • Goleman, D. (2006) Inteligencia social. Editorial Planeta. Argentina • Rivière, A. (2003). Intencionalidad y metarrepresentación: una perspectiva evolutiva. Angel Rivière Obras escogidas (III). Madrid: Médica Panamericana, S.A • García García, E. y González Marqués, J. y Maestú Unturbe, F. (2011) Neuronas Espejo y Teoría de la Mente en la explicación de la empatía. Ansiedad y Estrés, 17 (2-3). pp. 265-279..
  72. 72. Bibliografía • Rock, D. y Schwartz J. (2006), “The Neuroscience of Leadership”. En Strategy and Business Magazine. • Johnson, K.A. y Bragar, J.L. (1997). Principles of Adult Learning: A Multi-Paradigmatic Model. In Charles Dills & Alexander J. Romiszowski (Eds.), Instructional Development Paradigms (pp 335-349). Englewood Cliffs, NJ: EducationalTechnology Publications. • Lorist, M., Boksem, M., Ridderinkhof, R. (2005). Impaired cognitive control and reduce cingulated activity during mental fatiga. Cognitive Brain Research 24; 199-205. • ƒ Matsumoto M, y Hikosaka O (2009) Two types of dopamine neuron distinctly convey positive and negative motivational signals. Nature 459:837-841.
  73. 73. Paginas web • http://www.braidot.com/ • http://neurogestion.blogspot.com.ar/ • http://neuromanagement.net/ • http://www.davidrock.net/resources/

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