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Metamorfose organizacional
 

Metamorfose organizacional

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Metamorfose Organizacional - Artigo HSM Management Julho/Agosto 2012

Metamorfose Organizacional - Artigo HSM Management Julho/Agosto 2012

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    Metamorfose organizacional Metamorfose organizacional Document Transcript

    • pensamento nacional AcadÊMICO A metamorfose organizacional (e a fÁBULA da barata na lata) Segundo Carmen Migueles, professora da Fundação getulio vargas e consultora da symballein, AFASTAR-SE DA HIERARQUIA NÃO SIGNIFICA ABRAÇAR A ORGANIZAÇÃO EM REDE. A transformação ideal é em direção a um modelo híbrido, tema de seu novo livro, que ela antecipa Fotos: iStock aqui com exclusividade26 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br
    • Imagine que um operário de uma outro, o cumprimento de tarefas frag- por critérios ligados à produtividade fí-fábrica de alimentos cujo nome seja mentadas. Ambas precisam se misturar sica do ser humano no trabalho, e umasinônimo de confiabilidade enxerga para que haja ganhos de flexibilidade e aproximação das habilidades ligadasuma barata no meio de sua linha de inteligência de que a nova organização aos ativos intangíveis. Focar essas ha-produção. Ele precisa tomar uma necessita. Isso em si nem é novidade —os bilidades muda muita coisa:decisão: interrompe o trabalho e adeptos dos modelos gerenciais japone-ma­a a barata ou mantém o ritmo t ses da década de 1980 e da reen­ enharia g • A qualidade dos vínculos de cada in-e ignora o inseto? dos anos 1990 já haviam chegado à con- divíduo com a empresa, com o supe- Guarde esse suspense na memória; clusão de que o aumento da autonomia rior e com a equipe é o que passa avou desenvolvê-lo em breve. Antes, do executante é fundamental. fazer a grande diferença.preciso falar da imensa pressão que as O desafio agora é como fazer isso. • A reputação da organização e o va-empresas vêm sofrendo para eliminar Estou convencida de que a solução está lor percebido pelo cliente tornam-suas estruturas hierárquicas e substi- na capacidade de agir sobre passivos -se os responsáveis pela maior par-tuí-las por um modelo organizacional intangíveis que todas as culturas na- te das margens.em rede, em nome da maior capacida- cionais ou étnicas colocam e, a partir • A sustentabilidade passa a dependerde de inovação, de adaptação e de mais daí, criar maneiras de ver e pensar o da gestão de um conjunto de relacio-um sem-número de motivos. Nesse trabalho por meio das culturas organi- namentos que boa parte dos gestorescenário, a pergunta que vale 1 milhão zacionais, buscando construir sistemas aprendeu a ignorar.é: que configuração é realmente a ideal de coordenação informais e flexíveispara uma empresa? capazes de organizar a cooperação. Nesse novo modelo, valor percebi- Sem que essa questão seja formula- Essa virada representa uma impor- do, reputação, valor da marca, culturada e receba uma resposta adequada, tante mudança do foco de uma empre- organizacional, gestão do capital inte-a metamorfose corporativa pode ser sa: sai a concentração na técnica e na lectual e inovação são fatores estreita-mais dolorosa, e mais fatal, do que a de engenharia e entra a priorização do mente inter-relacionados. E é com aGregor Samsa, o protagonista da obra fator humano no trabalho. Na prática, gestão dessas relações que aumentaA Metamorfose, de Franz Kafka. isso representa um afastamento das a capacidade da organização de atu- Sem dúvida, estamos todos fasci- habilidades mais duras, mensuráveis ar em rede e se beneficiar dela. Entranados com o potencial das redes —avelocidade da integração, o acesso àsinformações e as novas possibilidades SINOPSEde cooperação que elas geraram trou-xeram possibilidades inimagináveis hápouco mais de 20 anos. Porém existem • Está em discussão a transformação das organizaçõesvirtudes na hierarquia que não podem hierárquicas em modelos em rede, assentados sobre oser ignoradas, principalmente a capaci- conhecimento. O objetivo seria aumentar a cooperação para adade de coordenar sistemas complexos, gestão do conhecimento e, consequentemente, para a inovação.e qualquer outro modelo, para substituí--la, precisa realizar melhor essa difícil • O melhor, no entanto, é buscar um modelo híbrido, quetarefa [veja quadro na próxima página]. busque o reequilíbrio entre hierarquia e rede em uma nova Em outras palavras, para as organi- governança. Esta deve ser capaz de regular a organização porzações, a hierarquia ainda é, em larga indicadores de qualidade da gestão, redistribuindo poder emedida, insubstituível. Como, diante autoridade, dando mais voz aos detentores de conhecimento edisso, construir um novo modelo or- com novas formas de disciplina organizacional. Tal combinaçãoganizacional eficiente? Uma resposta só é possível com o desenvolvimento da cultura corporativa.é certa: não é possível caminhar nes-sa direção sem repensar a empresa de • Isso pede que se construa a hierarquia do conhecimento, emmaneira muito mais profunda. detrimento da hierarquia industrial, selecionando alguns aspectos tradicionais da hierarquia e excluindo outros, e que seCONSENSO SOBRE O QUE FAZER estimule a cooperação das redes nesse cenário. A hierarquiaO que essa nova organização almejada do conhecimento neutralizará as características indesejáveisvem transformar no modelo hierárqui- da organização em rede, como caos, falta de coordenação e deco é, sobretudo, a clássica separação foco, excesso de informação e de participação.que ele faz entre concepção e execução:de um lado, comando e controle e, do HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br 27
    • pensamento nacional em cena, definitivamente, a gestão dos culdade fica evidente: será difícil sus- questão de escolha de indivíduos livres ativos intangíveis. tentar uma ou mais boas relações onde e sua gestão pressupõe: Porém sem abolir 100% a hierarquia. não houver um jogo ganha-ganha para São grandes os desafios para a forma- todos os stakeholders, onde for grande • processos bem definidos; ção de redes colaborativas que sejam a distância entre o discurso e a prática, • métricas de excelência das entregas verdadeiramente produtivas —a redu- onde faltar transparência no processo do core business; ção das quase infinitas probabilidades decisório sobre recursos, onde predo- • investimentos em áreas críticas para de interação, a manutenção da memó- minar a desconfiança. Organizações as entregas de valor da organização; ria do que é gerado, a aplicabilidade autoritárias terão problemas. • sistemas de consequências éticos e das soluções— e nenhum se resolve Ressalte-se que as culturas latinas, justos; e sem alguma hierarquização. a brasileira entre elas, sofrem espe- • esforços de alinhamento da comuni- cialmente desse mal. Nesses países, cação interna e dos sistemas de in- DIFICULDADES DE FAZER redistribuir poder e autoridade é um formação, bem como de transparên- Na hora de as empresas gerenciarem desafio maior do que nos mais iguali- cia nas formas de alocar recursos. intangíveis, têm de vencer, logo de tários. Mas eis uma boa notícia: várias cara, uma primeira grande dificulda- organizações superaram os obstáculos Sim! E, ao propor um novo modelo de: a maneira de pensá-los. Em re- descritos e já conseguem fazer a gestão organizacional, estou falando automa- cente revisão que realizei, com outros de ativos intangíveis que constrói esse ticamente de uma nova cultura, capaz pesquisadores, nas principais revistas novo modelo organizacional, entre a de conciliar as virtudes da hierarquia e jornais acadêmicos mais bem ava- hierarquia e a rede. (organização, planejamento e foco) liados do mundo, encontramos uma com as virtudes da rede (liberdade, tendência marcada: a de olhar para ENTÃO, COMO FAZER? flexibilidade e participação) e de com- os intangíveis pela mesma lógica de Nessa moda de parafrasear certo po- bater as principais fraquezas da hierar- raciocínio empregada para pensar os lítico norte-americano, eu diria: “É a quia (fragmentação, burocratização e tangíveis. Há uma tendência clara a cultura, estúpido!”. A cultura de uma desempoderamento das pessoas) e as “coisificar” os intangíveis. Coisas têm organização constitui “o” fator de coor­ principais fraquezas da rede (caos, fal- preço e valor em si; um ativo intan- denação flexível que permite a gestão ta de coordenação e de foco, excesso de gível, não. Seu valor depende de um integrada dos ativos intangíveis e, as- informação e de participação). conjunto de relações e não é demais sim, dá unidade e coerência ao todo E, para isso acontecer, há que repen- afirmar que gestão integrada de ativos e estrutura o processo decisório. Mas sar a coordenação, o poder e os víncu- intangíveis é gestão das relações que esqueça a definição messiânica de cul- los dos indivíduos com a organização. lhes dão sustentação. Traduzindo: ati- tura como valores e crenças compar- vo intangível não é coisa; é relação. E, tilhados, que líderes convertidos incu- Coordenação, poder e vínculos sendo relação, a segunda grande difi- tem nas pessoas. A cultura não é uma Lembra-se da história inicial deste arti- go? Do operário em uma fábrica de ali- mentos que vê uma barata e não sabe o que faz? Voltemos a ela: se esse funcio- exemplos híbridos nário conhece a estratégia e o posicio- namento da marca, e se compreende a importância e os desafios de criar con- Hospitais e universidades eram considerados organizações anárquicas, cujo fiabilidade nos processos produtivos, resultado dependia mais da excelência de seus indivíduos (médicos, profes- ele não hesita: para a máquina, mata a sores e pesquisadores) do que da divisão de tarefas e da hierarquia. Hoje, barata e reporta a contaminação. contudo, aumentam sua efetividade pela seleção de linhas de pesquisa que Rapidamente, esse funcionário de congregam esforços e pela construção de processos, procedimentos e pro- chão de fábrica consegue calcular o tocolos que permitam, pelo aprimoramento contínuo, alcançar resultados risco para a marca e para a imagem cada vez melhores. São exemplos de modelo híbrido. perante o consumidor de ter uma bara- É importante ter consciência de que a administração científica e sua hie- ta morta em uma lata do produto. Sabe rarquia foram capazes, como nenhum outro modelo, de transformar com- que a confiabilidade dos equipamentos plexidade e especialização em desempenho. Tratou-se da inovação que nunca é perfeita e que é necessário um causou a maior diferença na vida do maior número de pessoas em toda a esforço constante de aprimoramen- história, pois o gigantesco aumento da produtividade do trabalho que gerou to. Entende a relevância de seu papel permitiu à humanidade passar da era da escassez para a era da abundância. nesse cenário e parte para a ação. Após o relato aos encarregados, ainda faz o28 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br
    • pensamento nacional acompanhamento do caso e coloca o Saiba mais sobre problema para toda sua equipe: “Como podemos evitar que isso aconteça no futuro?”. E, com uma pergunta simples e focada como essa, a equipe, por sua CARMEN MIGUELES vez, pode cooperar para a busca de so- Carmen Migueles é professora da Fundação Getulio lução, criando uma inovação no pro- Vargas (FGV) no Rio de Janeiro. Doutora em sociolo- cesso produtivo que reduza as chances gia das organizações, mestre em antropologia pela de esse episódio acontecer no futuro. Universidade de Sophia (Tóquio, Japão) e historia- Percebe-se aí um tipo de coordena- dora pela Pontifícia Universidade Católica gaúcha, ção, uma distribuição de poder e vín- escreveu três livros, entre os quais Criando o Há- culos típicos de uma cultura organiza- bito da Excelência (ed. Qualitymark) e Antropologia cional fortemente alinhada a esse valor do Consumo (ed. FGV), e está finalizando Cultura e de entrega para o cliente, que não deixa Gestão Integrada de Ativos Intangíveis (título provi- o funcionário em dúvida sobre parar a sório), com o tema desenvolvido neste artigo, para produção —mesmo que isso reduza o lançar em 2013. Migueles também é consultora volume desta— e resolver o problema. de empresas e, por meio da firma de consultoria Nessa cultura, seu superior imediato Symballein, que fundou e dirige, trabalha com o vai avaliá-lo mais positivamente se ele Foto: Divulgação diagnóstico de intangíveis. Ela e o sócio Marco Túlio interromper tudo, pois terá forte ade- Zanini deram uma detalhada entrevista a HSM Ma- são à cultura da empresa. nagement a esse respeito [edição nº 85, página 30]. Agora imagine que esse indivíduo está em uma organização em que tal foco não está claro. Seu supervisor imediato é pressionado por metas de produção e o gerente de qualidade, grandes projetos, garantindo maior contratual de natureza exclusiva- por metas de confiabilidade. Ele deve racionalidade no emprego dos re- mente jurídica e econômica (em que tomar uma decisão. “Quem está olhan- cursos e na divisão de tarefas e pa- as atividades não têm sentido); do? O gerente de qualidade ou o super- péis. Ela reduz tremendamente os • relação trabalhista pensada como re- visor? Se for o supervisor, paro e mato riscos de médio e longo prazos para lação entre patrão e empregado; a barata ou não paro?” O operário pre- os investidores e para os profissio- • foco no comando e controle (com cisa acertar com um conjunto maior de nais do conhecimento. regras, padrões e procedimentos en- variáveis em mente: é como se tivesse É o planejamento dos investimentos, quadrando o trabalho, quando isso de jogar um dado e tirar 5 de qualquer por sua vez, que permite financiar o deveria só servir à boa execução); maneira; há uma possibilidade em trabalho dos profissionais do conhe- • foco nas tarefas e não nos atributos seis de isso acontecer. Ou suponha que cimento, cobrir os gastos da curva de das entregas; e a empresa passou por uma fusão e o aprendizado dentro das equipes de alto • busca por planos de cargos e salá- comprador quer aumentar o volume desempenho e o tempo de maturação rios que reduzem desproporcional e de vendas e reduzir os preços, e para das pesquisas e dos esforços de inova- excessivamente os seres humanos a isso quer trabalhar com 100% da capa- ção. Não poderia ser mais falsa a ideia métricas genéricas. cidade do equipamento. Há tamanha de que a hierarquia é barreira à gestão falta de clareza nas informações e tan- do conhecimento. Trata-se do contrá- Estimular a cooperação to risco que o funcionário parece ter de rio. Deve-se, isto sim, eliminar suas A predisposição dos funcionários para tirar 9 jogando dois dados. Sua chance características inadequadas: a cooperação depende da confiança e de acertar é reduzida para 1/36. da qualidade de seu vínculo com a em- • separação concepção-execução; presa (que cabe aos gestores estabele- O DESAFIO DE FAZER NA PRÁTICA • prevalência da ética dos acionistas cer). As tarefas-chave para isso são: Como chegar a esse modelo híbrido, em detrimento da ética dos stakehol- que combina rede e hierarquia, repen- ders (com destaque especial para a • Envolver todos na organização e na sando coordenação, poder e vínculos? assimetria de poder entre os execu- melhoria dos resultados alinhados às tivos que representam os acionistas e promessas da marca. Filtrar a hierarquia os profissionais do conhecimento); • Definir tão bem os processos de apri- Deve-se usar a hierarquia para • redução dos vínculos entre indiví­ moramento que todos enxerguem planejar os investimentos e criar duos e organização a uma relação claramente como contribuir.30 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br
    • pensamento nacional Alta aceitação Desenho de normas e regras para orientar o comportamento humano promovendo jogos cooperativos (ganha-ganha) A) Conflito B) Compatibilidade econômico positiva Baixa Alta lucratividade lucratividade C) Compatibilidade D) Conflito negativa moral Seguindo o quadrante B, trabalhe, por exemplo: BAIXa aceitação • A compreensão do que é valor para o cliente. • O entendimento de como a organização pode produzir, entregar, aprimorar e renovar sua oferta de valor. • A decisão de como investir e em que investir para ser capaz de obter o máximo retorno por essas entregas. • Um desenho organizacional adequado para que a empresa sempre se renove. • A formulação de políticas de gestão de pessoas que estimulem a cooperação para esse fim. • O desenho de métricas e acompanhamentos de resultados que alinhem os esforços com os objetivos. • Direcionar métricas e acompanha- • Encarar as dificuldades (se necessá- • Comunicar-se com as pessoas e mentos para favorecer os esforços de rio, reduzindo as distâncias de poder apoiá-las a não ceder às justificativas quem está voltado para o aprimora- e partilhando informações). e ao fatalismo do “é assim mesmo”. mento das entregas. • Aumentar a capacidade de estabe- • Construir esforços de governança • Estabelecer real transparência nas lecer conversas difíceis (por exem- alinhados com a promoção de ações decisões (deve estar claro por que a plo, cobrar responsabilidade por ganha-ganha. Antes de cada esforço, organização está patrocinando esfor- resultados e negociar com o supe- vale consultar a matriz acima. ços em uma direção e não em outra). rior melhores condições de traba- • Apoiar o desenvolvimento de resi­ • Garantir a maior descentralização lho para um subordinado). liência nos indivíduos. Assim, eles da decisão sobre as funções que pre- persistirão na busca de soluções ne- cisam ser exercidas, para que haja O líder não pode evitar questões como: cessárias e viáveis e convencerão os maior foco na utilização dos recursos outros a se esforçar para isso. e no valor a ser gerado —em primeiro • Alguém não sabe o que deve fazer? lugar, para o cliente final e, depois, • Faltaram investimento, processo e Os desafios, muitos, são exequíveis se para o conjunto dos stakeholders. procedimento? a questão cultural for privilegiada, com • Por que não se faz o que deve efetiva- um equilíbrio entre a hierarquia e as Especificamente, o líder deve tomar mente ser feito? redes. O importante é não adiar seu en- estas iniciativas de gestão de equipes: • Quais são os espaços de liberdade? frentamento para que não se encontre • Por que omissão é “pecado”? uma barata enlatada por aí e para que • Tratar das verdadeiras causas dos • O que é liderança baseada em valo- a organização não se torne uma barata, problemas (especialmente os de cul- res nesse sentido? como Gregor Samsa. A metamorfose tura nacional e organizacional, por • Qual é o papel de cada um de nós? pode e deve acontecer —para melhor. onde a racionalidade e a capacidade de coordenação se perdem de ma- Por fim, a organização tem de criar neira mais perversa). sistemas de apoio e incentivo para: HSM Management32 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br