Exemples Bto B

3. Les enjeux micro-économiques

3 . 1 . Pourquoi et comment les TIC sont

devenues des outils importants pour une

entreprise ?

3 . 2. Qu’est-ce que l’ e -Business ?

3.3. Objectifs

3.4. Stratégies « e-business »

3.5 Typologie de projets « e-Business »

Les NTIC et l’entreprise Catégories de projets E-Business Source: IDC European Internet Centre

BtoB

C’est , paraît-il , +/- 90 % de l’E-Business

Mais moins médiatique que le BtoC

Car pas de publicité grand public

Généralement, accès avec mot de passe…

Transactions qui ne transitent souvent pas par une plate-forme en ligne

BtoB

3.5 .2. Relations inter-entreprises

3.5 .2.1. Transactions entre entreprises

indépendantes (achat / vente)

3.5 .2.2. Transactions intégrées entre entreprises interdépendantes

3.5 .2.3. Coopération

entre entreprises semblables

3.5 .2.1 Transactions entre entreprises indépendantes

a) Vente

Cf.: « E-Commerce BtoC »

mais:

Client généralement identifié

identifiant de base : le n° de TVA

 Généralement pas de paiement en ligne exigé

Pas d’application de la loi sur la vente à distance

a) Vente

Etapes de la transaction

Consultation du catalogue et de l’état des stocks

Identification du client

Passage de commande

Accusé de réception

Notification de la livraison

Envoi facture (généralement off-ligne)

Paiement (généralement off-ligne)

Vente

E xemples :

Fournitures de bureau : www.franssen-papeterie.com

Matériel informatique (hardware et software) ex : RedCorp .be , Dell .be, www.shopmat.be

Voyages et déplacements ( ex : www.expedia corporate .fr )

Services financiers (ex : Isabel.be )

Services proposés en mode « A.S.P. » (voir slide spécifique)

Vente

Autres e xemples :

Shop.cleaningboy.be (produits de nettoyage)

www.eurogentec.com (biotechnologie - clients : chercheurs)

www.detilleux.be (grossiste en matériel électrique)

www.caron-vector.be (composants électroniques)

www.depairon.be (vêtements professionnels)

www.sobelvet.be (produits vétérinaires; en 2005, 30% commande en ligne)

(cette partie du site n’est plus en ligne depuis 2007)

www.steeluser.com

www.sobelvet.be

b) Projet orienté « a chat »

1) Pour l’achat de fournitures généralement non stratégiques (appelé aussi « E-Procurement ») .

Objectif: Rationalisation du processus d’acquisition

Décentralisation des réquisitions, mais parallèlement centralisation de la gestion (avec possibilité de fixer et de contrôler le respect des enveloppes budgétaires) (avec possibilité de fixer et de contrôler le respect des enveloppes budgétaires)

Mise en concurrence ( publication d’ appels d’offres en ligne) et recherche de ristourne au volume annuel ligne) et recherche de ristourne au volume annuel

Diminution des coûts de gestion

Exemples dans des grandes entreprises :

Belgacom ( catalogue négocié globalement :économie de 2m€ / an, sur un volume de +/-1Md/an; diminution du temps de traitement).

Thyssen-Krupp : Sourcing Platform (a signalé en 2008 avoir économisé 10 millions € en 18 mois)

Site e-procurement de Belgacom

2) Pour les achats « stratégiques »:

Plus difficile à gérer électroniquement, car une partie de la valeur ajoutée de la société y est étroitement liée)

Soit l’acheteur met en compétition uniquement ses fournisseurs, via un outil électronique d’appel d’offres électroniques (développé par ses soins / en mode ASP)

Soit il s’inscrit dans un mouvement de regroupement d’acheteurs pour faire pression sur les fournisseurs ( groupement d’acheteurs, organisé autour d’une centrale d’achat en ligne : « pl ace de marché » dite « verticale ») :

 voir partie 3.5.2.3 (coopération entre entreprises semblables)

Particularité des transactions e-commerce en BtoB, à bien tenir compte :

souvent 2 interlocuteurs dans l’entreprise :

le prescripteur (qui choisit et utilisera)

et l’acheteur (qui négocie, commande et gère l’aspect administratif)

BtoB

3.5 .2.2 Transactions entreprises interdépendantes

Exemples d’entreprises interdépendantes :

Lien entre franchisés et centre de distribution (ex : magasin de décoration)

Lien entre producteurs et revendeurs patentés

Lien entre concepteur s et fabricants (ex : pièce mécanique)

Lien avec collaborateurs indépendants réguliers (journalistes, traducteurs,..)

Origine : recours accru à la sous-traitance Intégration des transactions inter-entreprises (achat/vente) au niveau d u processus de fabrication d’un produit / prestation d’un service (via outils tels que ERP)

 concept d’e ntreprises virtuelles en réseau

 développement de l’intrapreneuriat

(création des Business Unit)

3.5 .2.2 Processus intégré entre entreprises

Extranet de coingénierie de Renault pour la Clio (2002)

 [email_address]

https://esourcing.airbus.com/Sourcing

Exemple :

Construction d’une frégate navale par le groupe Dassault et ses partenaires / sous-traitants : Une maquette numérique a été constituée (fichier de 300 GB) reprenant les 500 000 objets composant le navire, et accessible à 4500 personnes qui peuvent interagir en fonction de leur habilitation. Avantages :

le constructeur est certain que tout le monde partage les mêmes données; le client peut visualiser virtuellement le navire et préciser ses attentes;

division par 2 des anomalies et du temps de résolution des problèmes;

le temps total de conception a été sensiblement réduit;

des économies ont été réalisées en optimalisant la construction (ex: 60km de câbles, soit une réduction de 30%).

La même approche a été suivie avec l’Airbus A380 (20 000 opérateurs sur la même maquette !)

3.5 .2.2 Transactions entreprises interdépendantes

BtoB

Fonctionne surtout dans un secteur où :

Les entreprises sont peu nombreuses et se connaissant très bien entre elles, actives dans un marché mature

Les fournisseurs sont nombreux (ex: matières premières)

fluctuation fréquente de la demande et capacité de production peu modulable

confiance facile à établir

difficultés structurelles communes (coût matières premières, contraintes environnementales,…)

E x : grande distribution, constructeurs automobiles, sidérurgie

3.5 .2.3 Coopération entre entreprises semblables  Concept de coopétition

Concept d’ entreprises en réseau :

Réseaux d’achats et d’approvisionnement (coopérative d’achats)

Economie d’échelle grâce au regroupement des besoins

Réseaux de services

Partage du secrétariat, de la gestion comptable, d’études de marché

Réseaux de production (cf :3.5.2.2.)

Collaboration pour mener à terme un contrat

Réseaux de coopération :

les partenaires coopérent à la solution de problèmes communs ou profitent d’intéressantes possibilité d’affaires, par exemple, l’ouverture d’un bureau à l’étranger

Réseaux d’apprentissage :

les entreprise s’associent pour que leurs collaborateurs acquièrent de nouvelles compétences

 Entreprises en réseau virtuel Source: CARTIER M. (2003)

3.5 .2.3 Coopération entre entreprises semblables

3 objectifs possibles :

Partage de ressource s pour réaliser des économies d’échelle / mutualiser les coûts

capacité de production (ex : bourse de fret) pour réaliser des économies d’échelle et

www.timocom-fr.com, www.eurotransfret.com, www.translogistica.com

capacité de stock pour éviter des pénuries / des surplus

Compétence s intellectuelles (ex : travail à domicile d’un informaticien)

Communication

Coopératives d’achat / de vente

‘ bundling’  Concept de coopétition

www.timocom-fr.com

www.teleroute.be

Autres o bjectifs :

Partage de ressources

Communication

Création de coopératives d’achat (pression sur des fournisseurs communs) ou de vente

pour se placer en position de force en matière de commerce électronique (cf partie 3.5.2.1 ci-dessus)  places de marché non propriétaires

3.5 .2.3 Coopération entre entreprises semblables

 Places de marché

2 formules de gestion de places de marché non propriétaires :

soit regroupement d’acheteurs (coopératives)

… mais risque d’abus de position dominante qui peut être dénoncé auprès des Autorités de régulation du marché, et difficulté de maintenir à long terme un partenariat entre concurrents

soit apparition d’une start-up qui se passe pour un intermédiaire électronique commercial

… mais difficulté à garantir la neutralité et à gérer la chaîne logistique, confrontation avec les systèmes propres à chaque donneur d’ordre).

Typologie des places de marché :

Places de marché horizontales : Fournitures courantes (ex: matériel informatique, équipement de bureau,…)

(cf partie 2.2.1 « processus d’achat entre entreprises indépendantes)

Places de marché verticales : Achats stratégiques (matières premières, pièces détachées...) 

Elles sont soit sectorielles (ex: bois) soit propriétaires (centrales d’achat en ligne à l’initiative d’un grand donneur d’ordre)

Application souvent du système d’ enchères inversées

 Places de marché

3.5. 2. Exemples BtoB (hors vente classique)

Autres exemples de places de marché / communautés virtuelles BtoB

www.bobex.be www.quadrem.com www.edgb2b.com

(places de marché multi-sectorielle)

www.perfect.com (réseau virtuel de fournisseurs)

www.covisint.com (centrale d’achat pour le secteur automobile) , www.supplyon.com , www.rubbernetwork.com (secteur automobile)

www.exostar.com (secteur aéronautique et défense)

www.elemica.com , www.chemunity.com , www.chemconnect.com www.e-plasturgy.com (secteur chimique & plastique) Place de marché crée en 1995 par de grands donneurs d’ordre

www.medicaldesignonline.com : place de marché verticale sectorielle (dédiée aux achats de produits médicaux)

www.gnx.com (GlobalNetExchange): place de marché verticale multi-propriétaires (centrale d’achats en ligne qui avait été lancée pour la grande distribution : Carrefour, Sear, Metro,…)

www.foodgalaxy.com , www.foodtrader.com (secteur alimentaire)

www.bobex.com

www.quadrem.com

3.5 .2. Autres exemples de places de marché / communautés virtuelles sectorielles BtoB

www.worldwideretailexchange.org (place de marché ‘retails’)

www.fordaq.com et www. woodnet.com (secteur bois : catalogue offres et appels d’offres ; contrôle de qualité des bois, contrôle solvabilité)

www.e-marketconstruction.com/ (site permettant aux entreprises de construction de trouver des sous-traitants)

www.prestataires.com ;

www.steel24-7.com (vente et achat pour secteur sidérurgique)

www.isteelasia.com (place de marché secteur sidér.)

www.arvensia.be (courtage en céréales)

Site inactif Site abandonné Site inactif

Commentaires

Premier bilan des services BtoB entre entreprises interdépendantes / semblables :

Très peu de start-up ont survécu dans le domaine des places de marché non propriétaires (surtout celles « verticales »).

Souvent pas assez d’utilisateurs prêts à acheter en ligne (mentalité pas encore prête, difficulté d’intégration avec les outils internes de gestion de la chaîne d’approvisionnement,…)

Difficulté de ne vivre que de commissions sur les transactions

Parfois réaction de boycott, l’outil étant vu par les offreurs comme mettant en ‘hyperconcurrence’ comme étant sous contrôle de la demande, ou encore comme étant troqué par des hommes de paille poussant les prix vers le bas. .