PARTIE 3
’E-Business’:
Enjeux dans l’entreprise
damien.jacob@ulg.ac.be
Version des diapositives : janvier 2009
Ressources documentaires et glossaire : cf annexe spécifique BIBLIO3
1

3.
Les enjeux
micro-économiques
Questions abordées :
Pourquoi les TIC sont devenus des outils stratégiques dans l’entreprise ?
-
Qu’est-ce que l’E-Business ?
-
Comment l’e-Business peut-il contribuer à atteindre les objectifs de
-
développement d’une entreprise ?
Quels doivent-être les bénéficiaires d’un projet d’e-Business ?
-
Quels sont les 3 nouvelles niches de création de valeur nées grâce aux TIC?
-
Quels sont les 4 principales sources de création de valeur ?
-
Expliquer la théorie de la « longue traine ». Quelles sont ces limites ?
-
Illustrer les 9 « e-business models » identifiés par M RAPPA
-
2

Qu’est-ce que l’e-Business ?
3

Convergence des évolutions
technologiques et organisationnelles
Evolution de l’organisation humaine des sociétés
Centralisée Etendue, en réseau
Décentralisée
Virtuelle
Hiérarchique Déléguée
Evolution de l’organisation des systemes d’information
PC isolés Ordinateurs en réseau
Mainframe Client/Server
Collaborative
Capacité de
Centralisée Dynamique
Traitement locale
L’intégration des 2 types flux d’information (ceux entre département et ceux avec
l’extérieur) devient possible : notion de Front-office et de back-office
4

L’E-Business
Tendances technologiques
Tendances managéniales
• Convergence
• Décloisonnement
+ loin & - cher
• Mondialisation •
• Sous-traitance, flux tendus • Mobile
• Information • Progiciels de gestion
Utilisateurs
L’ E-Business
5

L’E-Business
Une définition (parmi d’autres) :
Processus d’intégration d’applications
électroniques…
… pour faciliter la communication et la gestion
de l’information
… entre départements et avec l’extérieur
6

L’E-Business
Mots clés :
Intégration
Applications électroniques…
Communication et gestion
Back office et front office
7

Typologie des relations avec
l’extérieur
avec le client final
avec les fournisseurs,
sous-traitants,
partenaires,
commerciaux
avec l’administration
Source : http://www.awt.be
Constituent les 3 principales catégories d’E-Business
(BtoC, BtoB, AtoB) 8

Actionnaires
Administr@tions
Soc de Banque CONCURRENTS
Service Push
Site
Partenaires
Sous-Traitant Financier
Dématérialisation
Producteur de des procédures
Machines
Sites d ’appel
Web
Veille d ’offre
Gestion Trésorerie
Concurrentielle
Co-ingienerie
et Intelligence
C
Télémaintenance
Economique
machines ASP Back-up
Veille
Site commerciaux
Technologique
Extranet
L
de
Marketing
crise
one to one
I
EDI e-mailing, bandeaux,
$ Marketing
Bureau site promotionnel...
Gestion
d’Etude
Supply e-
Publicité
Chain comm
E
B
Maintenance
DG Vente
Achats Distributeur
Managt erce
to
Marchand
B to B B
Fournisseurs Production
N
tracking
DRH SAV
Recherche Logistique
nouveaux
Back-up
Fournisseurs
T
E-learning techniciens
Télé- Tutoring
Market-Place
Tutoring Club Télémaintenance
SVP
Sites de réclamations utilisateur
Télétravail
S
Recrutement
CLIENTS
Fournisseurs
Source : JM YOLIN (2001)
9

Exemple de site de « crise »
10

Actionnaires
administrations
Soc de Banque CONCURRENTS
Service Push
Site
Partenaires
Sous-Traitant Financier
Dématérialisation
Producteur de des procédures
Machines
Sites d ’appel
Web Veille
Extranet d ’offre
Gestion Trésorerie Concurrentielle
Co-ingienerie et Intelligence
C
Télémaintenance Economique
machines ASP
S
Back-up
Veille
Site commerciaux
Technologique
Extranet
L
de
Marketing
crise
one to one
ET I
EDI e-mailing, bandeaux,
$ Marketing
Bureau site promotionnel...
AN
C
Gestion
d’Etude
Supply e-
Publicité
R DG
Chain comm
E
B
NT RP
Maintenance Vente
Achats Distributeur
Managt erce
to
I Marchand
B to B B
Fournisseurs Production
E N
tracking
M
DRH SAV
Recherche Logistique
nouveaux
KM
Back-up
Fournisseurs
T
E-learning techniciens Tutoring
Télé-
Market-Place
Tutoring Club Télémaintenance
SVP
Sites de réclamations utilisateur
Télétravail
S
Recrutement
CLIENTS Source : JM YOLIN (2001)
Fournisseurs
11

Autre délimitation de l’E-Business
Commerce Applications
E-Business
électronique Business
Relations d’affaires
Transactions utilisant des canaux
commerciales informatisés
utilisant des
canaux
informatisés Explications du schéma précédent :
http://www.definition.be/popup/demoe-learning.asp
12

L’E-Business
Il s’agit d’une démarche imbriquée dans le fonctionnement de
l’entreprise
l’e-business est le « Système nerveux » électronique de
l’entreprise
≠
Site Internet classique (« carte de visite »)
diffuse de l’information vers l’extérieur
Communique très peu
Implications internes limitées : généralement
Département « vente » et/ou « communication »
13

Objectifs poursuivis
par un projet d’e- Business
+ moyens
14

Objectifs de l’E-Business
La mise en œuvre d’un projet d’e-business doit
procurer une création de valeur pour :
l’entreprise elle-même
(y compris son personnel)
ses clients
ses partenaires Source : AWT
Ainsi le client doit notamment trouver un intérêt pratique / financier à
effectuer une transaction en ligne, à défaut de quoi il continuera à envoyer
une commande par téléphone / fax, le fournisseur, perdant dès lors tout
l’avantage de la mise en place en interne d’un projet d’e-business
d’intégration électronique des commandes. 15

Objectifs d’un projet d’E-Business
Exemples :
• Réduire les coûts des transactions
• Accélérer la distribution, notamment des biens digitaux
• Augmenter la qualité du service par exemple par une meilleure
personnalisation (« customisation » : « sur mesure de masse »)
• Améliorer la facilité et l’expérience d’achat, par exemple en
jouant sur les aspects ludiques
• Augmenter la transparence de l’information, en ouvrant son
système d’information évolution vers le concept d’ ‘entreprise
virtuelle’
• Développer le sens de la communauté, et améliorer la diffusion
des connaissances et des contacts
• Stimuler les ventes en liant des produits complémentaires
Source : O. DEWASSEIGE (2003)
16

Typologie des opportunités
L’e-Business est susceptible de contribuer à atteindre les 3
objectifs traditionnels poursuivis par une entreprise :
1. Croissance du chiffre d’affaires potentiel
Logique stratégique de domination du marché
2. Rentabilité accrue
Logique stratégique de domination par les coûts
3. Efficacité et réactivité renforcées
Logique stratégique de différenciation et/ou spécialisation
17

1e opportunité de l’E-Business
18

1e opportunité de l’E-Business
1. Croissance du chiffre d’affaires potentiel
Commerce ouvert 24h / 24
Extension de l’aire de marché
Nouveaux accès au marché permettant d’atteindre des
clients auparavant difficilement captables
Meilleure connaissance des besoins des clients
Appariement (ceux qui ont aimé ceci ont aussi aimé cela)
« cross-selling » (suggestion d’un autre achat en
fonction de commandes passées; ex: Amazon)
Stimulation des ventes en liant des produits entre eux et/ou
en apportant un aspect ludique à l’achat : « up-selling »
(suggestion d’options afin d’augmenter le montant du
panier)
19

Up-selling
La chaîne hôtelière familiale www.grandesetapes.fr a
développé plusieurs sites secondaires : seminaire-
prestige.com, etapes-cadeaux.fr, events-in-castle (cible
anglophone)
Elle ne rencontre plus de problèmes de décalage horaire
ou de gestion linguistique au niveau des réservations.
En appliquant des méthodes d’up-selling (vente
d’options telles que bouquets de fleurs, massages,…), la
valeur moyenne des commandes a progressé d’environ
15% en ligne, alors que ces services ne sont pris que par
1% des clients lors de réservation par téléphone.
20

Illustration: X. Maury (« Guide du Commerce électronique »)
1e opportunité de l’E-Business
21

22

1e opportunité de l’E-Business
1. Croissance du chiffre d’affaires potentiel
Cet objectif est le plus souvent cité,
mais pas applicable pour tous les « business »
Les NTIC facilitent l’exportation
Solutions :
Sites Internet, commerce électronique
Call Centers
C.R.M.
Fonctionnalités d’appariement / recommandations
d’autres internautes
23

Zoom sur…
Call Centers (centres d’appels téléphoniques)
Illustrations : W.A., Brucall
24

+ opportunités de ‘niches’,
spécifiques aux TIC
L’e-business fait naître des opportunités de ‘niches’,
directement liées à Internet :
1. Commercialisation d’un bien dématérialisable grâce
aux TIC
(ex: articles journalistiques, bases de données, musiques et vidéos)
2. Commercialisation de l’audience (ciblée / qualifiée)
d’un site Internet : espaces et liens publicitaires, mais
aussi données personnelles laissées par les visiteurs
(ex: Portail Skynet.be,… ou Google… ou Facebook)
3. Commercialisation de la « longue traîne » ( )
25

‘Long Tail’ (longue traîne)
En substance, la théorie est
la suivante : la règle des
20/80 est obsolète, 20% des
produits ne représentent plus
80% du C.A. Du moins pour
certains qui sont plus malins
que d’autres, à l’image
d’Amazon ou de Rhapsody
qui réalisent plus de la
moitié de leur C.A. sur des
produits qui sont au fond de
leur catalogue. Les boutiques
en ligne ne sont pas soumises
aux même contraintes de
stockage que les
distributeurs physiques et
donc elles peuvent proposer
un choix beaucoup plus
vaste. Elles vont exploiter un
fond de catalogue qu’elles
sont les seules à pouvoir
proposer, et ainsi obtenir un
avantage concurrentiel.
Source :
http://www.fredcavazza.net
26

‘Long Tail’ (longue traîne)
Classiquement : 20% des produits apportent 80% du
CA et souvent 100% des bénéfices. Mais les 80%
apportent la variété et attirent le client.
Avec Internet, possibilité de proposer plus de
produits, de les mettre en valeur aussi bien, de garder
une marge bénéficiaire semblable
Aussi la longue traîne (90% des produits) peut
atteindre 25% du C.A et contribuer à 33% des
bénéfices (car le client est prêt à payer plus pour les
produits de niche)
Stratégie de Amazon (4 millions de références),
Hammocks.com (hamacs), Croquet.com, Google,
MyYahoo, Netflicks, ITunes,… de se positionner comme
agrégateurs de la «longue traîne».
27

Google et la longue traîne
Environ 1500 milliards de pages accessibles
Environ 150 milliards de page accédées par
mois ( + 16 Md pour la filiale Youtube) grâce
à 2 millions de serveurs
1 million d’annonceurs en 2007 (estimation de
1.5 millions d’annonceurs début 2009)
Environ 16 Milliards de revenus en 2007 (pour
11 .5 Md de dépenses): +/- 25% de marge !
Coût moyen par clic en 2008: 1.31 $
Revenu moyen par annonceur de l’ordre de …
1500 $ / an (!)
28

‘Long Tail’ (longue traîne)
Controverse par rapport à cette « théorie » :
Un article d’un professeur de la Harvard Business
School explique que cette théorie ne se vérifie pas
dans les faits. Ainsi, sur les sites de musique et de
vidéo, le plus gros des ventes se fait toujours sur
quelques références
Lire http://www.e-consultancy.com/news-
blog/365922/introducing-the-new-long-tail--now-
longer-and-flatter.html (juillet 2008)
29

‘Long Tail’ (longue traîne)
Controverse par rapport à cette « théorie » :
Une étude menée en 2008 par Will Page,
économiste à la MCPS-PRS Alliance
(organisation de collecte de droits d'auteurs à but
non lucratif), suggère que les marchés de niche ne
sont pas les mines d'or inexploitées que l'on
croyait.
Selon cet économiste, le succès repose encore,
pour les ventes en ligne, sur quelques best-sellers.
Marché en ligne des singles : 80 % du chiffre d'affaires
est généré par environ 52 000 titres.
Vente d'albums: sur les 1,23 million d'albums
disponibles, seuls 173 000 ont été achetés. 85 % n'ont
donc pas vendu une seule copie de toute l'année.µ
JDN 23/12/08
30

2e opportunité de l’E-Business
1. R
éduc
2. A tion de
2. Rentabilité accrue
s
ug m
enta coûts
prod t
Catalogue unique
uctiv ion
ité
Eviter double encodage (faire encoder le client)
Dématérialisation de documents (commande, factures,…)
Eviter perte de temps (ex: établissement de devis, de lettres de rappel,
transferts bancaires,…)
Diminution du coût des communications (libéralisation du secteur des
télécom., usage de nlles technologies)
Pour les achats : Mise en concurrence des fournisseurs (
réduction des coûts d’acquisition, de transaction et de commissionnement des
intermédiaires)
Optimalisation entrepôts, Réduction des stocks – Evolution d’un
processus de fabrication séquentiel vers un processus séquentiel
(‘entreprise virtuelle’)
Suppression d’intermédiaires (distributeurs,…)
Productivité des cadres avec techno. mobiles
31

2e opportunité de l’E-Business
2. Rentabilité accrue
Solutions :
Supply Chain Management (SCM)
E-Procurement
XML,
ERP (progiciel de gestion composé de plusieurs
modules partageant une base de données unique)
LCR (Least Cost Routing)
Téléphonie sur I.P.
32

2e opportunité de l’E-Business
2. Rentabilité accrue
Autres solutions :
Visioconférence
– Chez Boeing, 3 réunions sur 4 se déroulent virtuellement.
Outils collaboratifs
– Caterpillar a enregistré un gain de productivité de 20% en
généralisant ce type d’outil.
33

Productivité dans l’entreprise
34

Zoom sur…
S.C.M. (Supply Chain Management)
…ou optimalisation de la gestion de la chaîne
logistique, de façon intégrée (= dans son
ensemble, et non plus segment par segment)
Coordination des flux de matière, d’information et les
flux financiers.
Anticipation et partage d’informations logistiques
Organisation en flux tendus réduction du volume des
stocks et moindre immobilisation dans l’entreprise.
Exemple: projet « Sup@irworld » d’Airbus
http://epme.afnet.fr/medias/businesscases/competitivite_des_filieres_industrielles/lb8_relation-fournisseurs-aero.pdf
35

Zoom sur…
S.C.M. (Supply Chain Management)
3 grands types de logistique à intégrer :
La logistique des approvisionnements.
1.
La logistique interne à la production des biens /
2.
services
La logistique de distribution (+ logistique de soutien :
3.
logistique des retours, logistique du recyclage)
36

3e opportunité de l’E-Business
3. Efficacité et réactivité renforcées
Client plus vite servi (voire immédiatement dans le cas des biens
immatériels) : processus continu de fabrication
Meilleure connaissance de la clientèle
(traçabilité des besoins, analyse du comportement)
anticipation des besoins en fonction des préférences et du comportement
d’autres clients « cross-selling » et « up-selling »
Personnalisation de la relation clientèle (‘marketing 1to1’ automatisé
diminution sensible du risque d’invendus [ex: Dell, Caterpillar]),
e m n’
e
e d io
ss
mais aussi du produit; fidélisation.
ur sat
a
i
m
Contribue à donner une image dynamique
su sto
es
= Cu
Réactivité : Technologies mobiles (ex: le commercial peut calculer un
rm
‘
devis chez le client), Tableaux de bord instantanés des ERP (ex:
évolution des stocks, du C.A., des marges; situation non-paiements; prévisions,…)
prendre les bonnes décisions au bon moment
REM : Ce 3e objectif poursuit aussi, in-fine, le 1e objectif (augmentation du chiffre
d’affaires) et/ou le 2e objectif.
37

3e opportunité de l’E-Business
3. Efficacité et réactivité renforcées
Solutions :
Messagerie électronique
messagerie unifiée
GSM, PDA (réactivité plus grande)
Intranet, ERP,
CRM, Extranet
Visioconférence
Outils de ‘Collaborative Filtering’
Outils de ‘dynamic pricing’ permettant d’adopter le
« Yield Management » (augmente aussi la rentabilité)
38

Zoom sur…
C.R.M. (Customer Relationship Management)
…ou gestion des ‘relations clients’
(approche one-to-one):
Intégration des informations ‘marketing’, ‘vente’ et
‘après-vente’ : meilleure connaissance des besoins et
attentes de la clientèle ou des prospects, fidélisation,
achats croisés.
39

Zoom sur…
C.R.M. (Customer Relationship Management)
Objectifs:
Cibler les clients et leur offrir un service individualisé
(approche 1to1)
Etablir avec eux une relation à long terme
Court-circuiter les intermédiaires
« Marketing relationnel »
4 Phases : Identifier Segmenter Affiner
Personnaliser l’offre
40

Zoom sur…
Extranet (‘Extended intranet’; voir lexique)
(partie de) site web à accès restreint (avec login/PW):
Aux clients / prospects déjà identifiés (courant en BtoB)
Aux fournisseurs, sous-traitants (ex: traducteurs,
graphistes,…)
Aux revendeurs, distributeurs,…
Exemples d’utilisation:
Fournir des données complémentaires aux personnes identifiées (ex:
fiches techniques; état des stocks; le prix des articles du catalogue,
éventuellement personnalisé, en tenant compte des ristournes accordées;
suivi des commandes), Etablir avec eux une relation à long terme
Permettre aux sous-traitant d’encoder / traiter des données hébergées
par une application interne de gestion (ERP,…)
41

Résultats perçus de l’E-Business
Enquête « eBusiness W@tch » 2006
42

Stratégies « e-Business »
de création de valeur
43

Les 3 opportunités non spécifiques
Pour mémoire :
1. Croissance du chiffre d’affaires potentiel
Logique stratégique de domination du marché
2. Rentabilité accrue
Logique stratégique de domination par les coûts
3. Efficacité et réactivité renforcées
Logique stratégique de différenciation et/ou spécialisation, visant
à plus long terme la domination du marché
44

‘Innovations stratégiques’
liées aux TIC
+ Opportunités de ‘niches’ spécifiques aux TIC :
1. Commercialisation d’un bien dématérialisable
grâce aux TIC
2. Commercialisation de l’audience (ciblée /
qualifiée) d’un site Internet
3. Commercialisation de la « longue traîne »
45

3.4. Stratégies e-business
Par rapport à l’objectif « croissance du CA. » :
4 sources principales de « Business models » pour
entrer / maintenir sa position sur le marché :
Source : AMIT R et ZOTT C (2001) 46

Stratégie e-business et création de
valeur
Sources principales de « Business models » :
Nature du
• Nouveauté
produit
Innovation ex: eBay, Skype
Fournisseurs Nature du
de produit
marché
• ex: positionnement
Business
BtoB BtoC,
model
Entreprise vente location
Innovation Ex: Dell
de process
1. Efficience (ex: possibilité de suivre en ligne sa commande, nouveau canal de
Clients distribution : SAAS…; nouveau modèle économique, tel le « freemium »)
2. Complémentarité : offres conjointes, configurateurs de produits personnalisés,…
3. ‘Lock-in’: stratégie de fidélisation, voire de rétention
Sources : PICHAULT F. (ULg – 2005) et AMIT R et ZOTT C (2001), puis adapt. DJ (2007) 47

Les différentes manières
de rentabiliser
un site Internet ?
48

Typologie des ‘Website Models’
Autre classification des différents modèles (plutôt adaptée aux projets
de sites Internet), proposée par Pr. RAPPA, sur base de 9 grandes
catégories, pouvant être affinées en sous-catégories :
1) Publicité revenu publicitaire / d’affiliation
2) Infomédiaire prestation de services
…ou une
3) Communautaire
combinaison
4) Affiliation revenu d’affiliation
de plusieurs
5) Intermédiation
modèles
6) Marchand
7) Producteur marge commerciale brute
8) Abonnement
9) A l’usage
•Source: Cours « Managing the digital enterprise » de M. RAPPA, Professor of Technology
Management at North Carolina State University. http://digitalenterprise.org 49

Business Model n°1
1) Publicité (Advertising)
Objectif: attirer le maximum de visiteurs, autant que
possible en concordance avec les cibles des annonceurs,
grâce à des informations gratuites
Financement : type ‘revenu publicitaire’ (recette /
affichage ou / clic) ou ‘d’affiliation (recette / relation
établie): vente d’espaces publicitaires, de mots-clés.
Parfois aussi prestation de service : vente de bases de
données qualifiées.
Défi : se démarquer, les annonceurs se concentrant
généralement sur les médias présentant le maximum
d’opportunités de contact avec le public ciblé.
BtoC (exemple: les portails des ISP, resto.be,
craigslist.com, yahoo.fr, Doxmania.com, …)
50

Business Model n°1
Illustration de revenus publicitaires :
BtoC :
2 à 5 euros par mille pages affichées (Cost pro mille, CPM
en abrégé)
BtoB :
15 à 24 € CPM selon la spécialisation de la niche.
Site d’information :
pour couvrir les frais d’une équipe de +/- 50 rédacteurs
professionnels, 7 à 8 millions de visiteurs uniques / mois
sembleraient nécessaires.
Un réseau social :
de l’ordre de 0,20 € CPM
jusqu’à 40 € par commande
51

Business Model n°2
2) Infomédiaire
Objectif: récolter des informations personnelles précises sur
les surfeurs (centres d’intérêt,…)
Financement : du type ‘prestation de services BtoB’: vente ou
location de bases de données permettant un marketing ciblé
Défi : établir une relation win-win dans laquelle le surfeur
retire un avantage en contrepartie des informations qu’il donne
et de l’accord qu’il donne à recevoir des promotions de tiers.
BtoC (exemple: enquêtes de insites.be, jamesmail.be,
justforyou.be, doubleclick.com)
« Syndication » de contenus de grande qualité mais qui
seraient peu consultés sur un site isolé
52

Business Model n°3
3) Affiliation / Commissionnement
Objectif: recommander des produits / services commercialisés
par des tiers
Financement : du type ‘affiliation’ (commission fixe, à la
relation établie, et/ou variable, au montant des commandes +
éventuel « pas-de-porte » virtuel) . Eventuellement aussi
‘prestation de services BtoB’ (ex: location de plateformes de
vente)
Défi : acquérir une renommée par rapport à une thématique
intéressant les vendeurs, et inciter le surfeur à cliquer sur les
hyperliens / images vers les sites des cybercommerçants
BtoC / BtoB (ex: comparateurs de prix, plateformes d’Amazon
ou Pixmania,…)
53

Business Model n°4
4) Communautaire
Objectif: fédérer une communauté virtuelle de surfeur
partageant le même centre d’intérêt
Financement : revenus publicitaires et/ou revenus d’affiliation
et/ou prestations de services BtoB et/ou marge commerciale
brute (vente d’offres ciblées, et/ou abonnement).
Défi : devenir « la place » incontournable pour la
communauté ciblée.
BtoC essentiellement (ex: marmiton.org, rendez-vous.be, les
sites de réseaux sociaux tels Facebook, flickr,…)
54

Business Model n°5
5) Intermédiation (Brokerage)
Objectif: faciliter les transactions en rassemblant des
acheteurs et des vendeurs potentiels
Financement : revenu d’affiliation + revenus
publicitaires (pour les grandes places BtoC) +
éventuellement prestation de services BtoB
Défi : convaincre une masse critique d’acheteurs et de
vendeurs
en BtoB, en BtoC et en CtoC (exemple: eBay.be,
Immoweb.be, places de marché telles bobex.be,
comparateurs de prix…)
55

Business Model n°6
6) Marchand – Distributeur (‘retailer’)
Objectif: vendre des services ou biens
Financement : marge commerciale brute (tenir compte de la
marge « avant », mais aussi de la marge « arrière »: bonus
ou ristourne après un volume déterminé de vente, « fee »
pour avoir mis en évidence un produit dans les linéaires
virtuels,…)
Défi : inciter le surfeur à commander en ligne
BtoC / BtoB
Marchands « pure players » - exclusivement virtuels (ex: Amazon)
Marchands « click and mortal » - mixtes (ex: Fnac)
Marchands par correspondance (ex: Laredoute)
Marchands de biens dématérialisés (ex: iTunes)
56

Business Model n°7
7) Producteur
Objectif: augmenter les marges en raccourcissant la chaîne de
distribution (pas / moins d’intermédiaires), mais aussi pouvoir
présenter à sa guise toute sa gamme dans l’univers de la marque
/ proposer des produits sur mesure / des offres croisées / fidéliser
en direct
Financement : marge (différence entre la vente et le coût de
fabrication)
Défi : acquérir la compétence « vente au détail», ne pas se
mettre à dos les intermédiaires (ex: franchisés), qui pourraient
réagir notamment par un boycott (ex: Levi’s, Nlle Frontières…)
BtoC / BtoB (ex: dell.com, nike.com, concepteurs de logiciels
informatiques, producteurs de vin, fabricants de vêtements,…) 57

Nouveaux positionnements des acteurs
commerciaux
Ex: Itunes
Ex: DELL Ex: Gift, Kiala
beerexport.com
Source : H. PIGNEUR + O. DE WASSEIGE
58

Business Models n°8 & 9
8 et 9) Abonnement / à l’usage
Objectif: fédérer une communauté virtuelle de surfeur
partageant le même centre d’intérêt
Financement : marge commerciale (revenus sous la forme
d’un abonnement ou d’un coût à la page vue.
Défi : rassembler du contenu présentant une valeur ajoutée
telle que le surfeur est prêt à payer pour en prendre
connaissance.
BtoC et BtoB (ex: lecho.be, insites.be livejournal.com,
avocaligne.be)
•Source: Cours « Managing the digital enterprise » de M. RAPPA, Professor of Technology
Management at North Carolina State University. http://digitalenterprise.org
59

60

Typologie des ‘Website Models’
Distinction : Modèle relationnel modèle transactionnel
1) Publicité (relationnel)
2) Infomédiaire (relationnel)
3) Affiliation (relationel)
4) Communautaire (relationnel + transactionnel)
5) Intermédiation (relationnel + transactionnel)
6) Marchand (transactionnel)
7) Producteur (transactionnel)
8) Abonnement (transactionnel)
9) A l’usage (transactionnel)
61

Les différentes manières
de rentabiliser
un site Internet ‘Web 2.0’ ?
62

Web x.0 ?
« Web 2.0 » ?
Parmi les multiples définitions en circulation,
relevons :
Concept désignant à la fois des nouvelles
technologies (ou un agrégat de technologies
existantes, tel ‘Ajax’) et des nouvelles fonctionnalités
qui, depuis 2004-2005, ont rendu l’Internet plus
« participatif », voire « collaboratif », en permettant
notamment une personnalisation très poussée des
sites.
63

Skyrock : une société Internet ?
Skyrock, qui possède le premier site de blogs européen, gagnera cette
année plus d'argent avec ses activités internet qu'avec la radio, pour la
première fois en 21 ans d'existence, a déclaré mardi son fondateur Pierre
Bellanger.
Lors d'un entretien accordé à Reuters, il a précisé que le site internet de
Skyrock (www.skyrock.com) dégagerait en 2007 un chiffre d'affaires
\"bien supérieur\" aux 15 millions d'euros prévus pour la radio elle-même.
\"Cette année, nous sommes devenus une société internet. Maintenant,
nous disons que nous faisons aussi de la radio\", a-t-il dit.
Pierre Bellanger, qui détient 30% de Skyrock, a refusé de commenter des
informations de presse selon lesquelles il compterait céder l'activité de
blogs, valorisée à 300 millions d'euros, et utiliser le produit de cette vente
pour racheter la totalité de Skyrock. Axa Private Equity, filiale d'Axa,
contrôle actuellement Skyrock avec 70% du capital.
Le site de Skyrock - dont les recherches et les liens sponsorisés sont gérés
par Yahoo! en France - revendique 20,2 millions d'utilisateurs enregistrés,
parmi lesquels 12,4 millions de blogs actifs.
Agence REUTERS Paris – Déc 2007
64

Modèles d’affaires du « Web 2.0 »
4 formes de monétisation, souvent combinées :
La publicité [cf modèles relationnels de la typologie « Rappa »]
1.
Affichage
1.
« Matching » passif (ex:Google). Frein: fraude au clic
2.
Intermédiation active : valorisation de contenus
3.
Ex: Influence, W2Media
Insertion de marques dans des réseaux / mondes virtuels (« Social Media
4.
Marketing »).
Le « Freemium » (contraction des mots Free et Premium [type
2.
n°8] : Ex: Linkedin, Skype
La place de marché (avec prélèvement sur les transactions).
3.
[type n°5] Ex: eBay, Zlio, systèmes d’affiliation.
Le troc (économie du partage), le don et le bénévolat.
4.
[type n°4] Ex: AgoraVox, Wikipedia; Fondation Mozilla
• Jean-Samuel Beuscart, Christophe Dacheux et Kevin Melilet – InternetActu -07/03/2008
http://www.internetactu.net/2008/03/07/les-modeles-d’affaires-du-web-20/
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• Hubert Guillaud, La gratuité est-elle l’avenir de l’Economie, InternetActu -10/03/2008

Modèles d’affaires du « Web 2.0 »
Lire :
No free lunch sur le Web 2.0 : Ce que cache la gratuité
apparente des réseaux sociaux numériques
Regards Economiques – UCL – mai 2008
http://regards.ires.ucl.ac.be/Archives/RE059.pdf
Le marché de la publicité en ligne proche d’une bulle ?
Risque de retour de manivelle en le prônant comme principal
modèle d’affaires (aux USA l’expression « get eyeballs » est
employée : scotcher les globes oculaires derrière l’écran pour
créer le marché publicitaire; à l’image de la pub TV : « vendre
du temps de disponibilité du cerveau »)
Ex: menace pour la rentabilité de Facebook : ne sera-t-il pas contraint de
faire payer les gros utilisateurs (> 200 amis) afin, de couvrir ses coûts ?
(voir http://www.e24.fr/chroniques/tectoniquedesclics/article16472.ece)
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Et un modèle rarement avoué…
Être repris par une autre société !
Objectif: être tellement incontournable sur une
niche pour devenir la cible d’une offre d’achat
d’une société plus importante.
Financement : revente de la société / promotion
de services annexes (conseils, formations,…).
Défi : être dans une niche prometteuse et être
réellement incontournable ! Beaucoup de
candidats, très très peu d’élus…
Ex: YouTube, Skype,…
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Opportunités de création d’activités TIC
Essai (…iconoclaste) de typologie
Les chercheurs d’or
Entreprises exploitant l’Internet pour développer leurs activités (dot.com et
click & mortal).
Les fabricants de pelles et de pioches »
Entreprises créant les outils permettant d’exploiter les potentialités des TIC
(ex: les sociétés créant des logiciels de conception de boutiques en ligne, les
moteurs de recherche, les sociétés fabriquant des serveurs, CD-ROM,…).
Généralement, ces chercheurs d’or ne constituent qu’une part marginale du
CA de ces sociétés (ex: les dot.com représentent moins de 5% du C.A. de CISCO)
Les maréchaux-ferrants
Entreprises de service Internet (FAI, hébergeurs, shopbots, Ogone,…)
Shérifs, Saloon et banquiers:
Entreprises n’utilisant pas nécessairement Internet, mais créées à partir des
nouveaux besoins qu’il génère (ex: Logisticiens, bureaux d’avocats, cabinets
de consultance, revues spécialisées, organisateurs de salons)
Source : J-M. YOLIN (2005)
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Freins et obstacles à
prendre en compte
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Attitude par rapport à l’E-Business
Dans des sociétés existantes, différentes positions sont prises par le
management face au changement potentiel lié aux perspectives de
l’e-business :
Favorable à la mise en place d’un projet d’e-business, seul ou en
association avec des partenaires (au moins un des 3 objectifs cités dans le
chapitre précédent correspond à la stratégie actuelle de l’entreprise) :
– Attitude volontariste :
Innover (proposer une nouveauté via un nouveau canal) / Expérimenter
Disposer d’un canal de distribution complémentaire
Améliorer l’approvisionnement / l’efficience de la société
– Démarche forcée :
Imposée par un fournisseur / grand client
En réaction à la concurrence
En réaction face au risque d’être court-circuité (désintermédiation)
Défavorable :
– Attitude d’indifférence ou de passivité
– Attitude de résistance, l’e-business présentant (à long terme ou
provisoirement) une menace (ex: les « Majors » du secteur audio-visuel)
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l’E-Business :
plus facile à dire qu’à faire…
Pour l’entreprise qui se décide à lancer un projet, l’e-business
peut être, en théorie, un levier important pour faire évoluer sa
stratégie.
Mais, en pratique, des désillusions peuvent survenir, en raison
notamment :
Méconnaissance des outils TIC, en particulier de la manière d’en tirer
profit dans sa société ;
Implantation au petit bonheur la chance ;
Rythme d’adoption toujours plus lent que prévu :
résistance au changement, difficulté d’ abattre les frontières entre
départements,..
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Illustration: X. Maury (« Guide du Commerce électronique »)
Plus facile à dire qu’à faire
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Plus facile à dire qu’à faire
Les principaux défis d’un projet d’e-business ne
sont pas l’acquisition des nouvelles technologies
ou même la capitalisation, mais le facteur
humain.
[CARTIER M. (2003)]
Importance de savoir gérer le capital humain
( veiller à ce que le personnel trouve un intérêt
au projet d’e-business afin de mieux accepter le
changement)
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Implications d’un projet E-Business
Quels types d’implication ?
1. Implications technologiques évidentes
(processus facilité par les technologies standardisées
liées à l’Internet (ex : Réseaux IP, HTML, XML...).
vulnérabilité par rapport à l’énergie et aux TIC
2. Implications organisationnelles essentielles
(ne surtout pas minimaliser !)
Processus généralement progressif (intégration
par étapes des différents flux d’informations internes
et externes).
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Courbe d’adoption de l’E-Business
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Conséquences indirectes sur la RH
Nouvelles méthodes de travail :
Moins de hiérarchie
Obligation de résultats > obligation de moyen
Télétravail (pas forcément à domicile)
Travail en équipe et organisation ‘en projet’ (ex: autour
d’un avion) multi-entreprises (‘entreprise virtuelle’)
– Ex: conception de l’avion F7X par Dassault par plusieurs
entreprises sur une même maquette numérique.
– Parfois même organisation du travail en 3 équipes réparties en
Asie, Europe, Amérique.
modification de la sociologie dans l’entreprise.
Changement des relations avec les sous-traitants
76

Plus facile à dire qu’à faire
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Conséquences indirectes sur la RH
Changement du métier des commerciaux : ils
ne sont plus chargés d’écouler les stocks, mais
d’écouter le client et d’apporter une réponse à
ses besoins
Certains pronostiquent à terme la disparition
(de certains aspects) du métier de comptable
Les réseaux du savoir font trembler les « pyramides du pouvoir »,
avec lesquelles elles sont fondamentalement incompatibles
M. René Trégouët, ex-Sénateur français
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Quelques exemples de
projets « e-Business »
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