Cours 'Veille en TIC' - partie 3

’ E-Business’: Enjeux dans l’entreprise [email_address] Version des diapositives : mars 2010 Ressources documentaires et glossaire : cf annexe spécifique BIBLIO3

 Questions abordées :
Pourquoi les TIC sont devenus des outils stratégiques dans l’entreprise ?
Qu’est-ce que l’E-Business ?
 Comment l’e-Business peut-il contribuer à atteindre les objectifs de développement d’une entreprise ?
Quels doivent-être les bénéficiaires d’un projet d’e-Business ?
 Quels sont les 3 nouvelles niches de création de valeur nées grâce aux TIC?
 Quels sont les 4 principales sources de création de valeur ?
 Expliquer la théorie de la « longue traine ». Quelles sont ces limites ?
 Illustrer les 9 « e-business models » identifiés par M RAPPA
 3. Les enjeux micro-économiques

Qu’est-ce que l’e-Business ?

Convergence des évolutions technologiques et organisationnelles Hiérarchique D é centrali sée Déléguée E tendue, en réseau Virtu elle PC isolés Capacité de Traitement locale Ordinateurs en réseau Mainframe C entralisée Client/Server Collaborative Dynami que Evolution de l’organisation des systemes d’information Evolution de l’organisation humaine des sociétés L’intégration des 2 types flux d’information (ceux entre département et ceux avec l’extérieur) devient possible : notion de Front-office et de back-office Centrali sée

L’E-Business
Tendances managéniales
Décloisonnement
Mondialisation
Sous-traitance, flux tendus
Information
Tendances technologiques
Convergence
+ loin & - cher
Mobile
Progiciels de gestion
L’ E-Business Utilisateurs

L’E-Business
Une définition (parmi d’autres) :
Processus d’ intégration d’applications
électroniques …
… pour faciliter la communication et la gestion de l’information
… entre départements et avec l’extérieur

L’E-Business
Mots clés :
Intégration
Applications électroniques…
Communication et gestion
Back office et front office

Typologie des relations avec l’extérieur
avec le client final
avec les fournisseurs, sous-traitants, partenaires , commerciaux
avec l’administration

Constituent les 3 principales catégories d’E-Business ( BtoC, BtoB, AtoB )
Source : http://www.awt.be

DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarchand e-commerce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e Source : JM YOLIN (2001) CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet Administr @ tions Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion

 Exemple de site de « crise »

DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarchand e-commerce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administrations Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion S C M Extranet KM C R M INTRANET ERP Source : JM YOLIN (2001)

Autre délimitation de l’E-Business Commerce électronique Transactions commerciales utilisant des canaux informatisés E-Business Relations d’affaires utilisant des canaux informatisés Applications Business Explications du schéma précédent : http://www.definition.be/popup/demoe-learning.asp

L’E-Business
Il s’agit d’une démarche imbriquée dans le fonctionnement de
l’entreprise
l’e-business est le « Système nerveux » électronique de l’entreprise

Site Internet classique (« carte de visite »)
diffuse de l’information vers l’extérieur
Communique très peu
Implications internes limitées : généralement
Département « vente » et/ou « communication »

Objectifs poursuivis par un projet d’e- Business + moyens

Objectifs de l’ E-Business
La mise en œuvre d’un projet d’e-business d oit procurer une création de valeur pour :
l’entreprise elle-même (y compris son personnel)
ses clients
ses partenaires
Ainsi le client doit notamment trouver un intérêt pratique / financier à effectuer une transaction en ligne, à défaut de quoi il continuera à envoyer une commande par téléphone / fax, le fournisseur, perdant dès lors tout l’avantage de la mise en place en interne d’un projet d’e-business d’intégration électronique des commandes.
Source : AWT

Objectifs d’un projet d’ E-Business
Exemples :
Réduire les coûts des transactions
Accélérer la distribution, notamment des biens digitaux
Augmenter la qualité du service par exemple par une meilleure personnalisation (« customisation » : « sur mesure de masse »)
Améliorer la facilité et l’expérience d’achat, par exemple en jouant sur les aspects ludiques
Augmenter la transparence de l’information, en ouvrant son système d’information  évolution vers le concept d’ ‘entreprise virtuelle’
Développer le sens de la communauté, et améliorer la diffusion des connaissances et des contacts
Stimuler les ventes en liant des produits complémentaires
Source : O. DEWASSEIGE (2003)

Typologie des opportunités
L’e-Business est susceptible de contribuer à atteindre l es 3 objectifs traditionnels poursuivis par une entreprise :
Croissance du chiffre d’affaires potentiel
 Logique stratégique de domination du marché
Rentabilité accrue
 Logique stratégique de domination par les coûts
Efficacité et réactivité renforcées  Logique stratégique de différenciation et/ou spécialisation

1 e opportunité de l’E-Business

Commerce ouvert 24h / 24
Extension de l’aire de marché
Nouveaux accès au marché permettant d’atteindre des clients auparavant difficilement captables
Meilleure connaissance des besoins des clients
Appariement (ceux qui ont aimé ceci ont aussi aimé cela)  « cross-selling » (suggestion d’un autre achat en fonction de commandes passées; ex: Amazon)
Stimulation des ventes en liant des produits entre eux et/ou en apportant un aspect ludique à l’achat : « up-selling » (suggestion d’options afin d’augmenter le montant du panier )

 Up-selling
La chaîne hôtelière familiale www.grandesetapes.fr a développé plusieurs sites secondaires : seminaire-prestige.com, etapes-cadeaux.fr, events-in-castle (cible anglophone)
Elle ne rencontre plus de problèmes de décalage horaire ou de gestion linguistique au niveau des réservations.
En appliquant des méthodes d’up-selling (vente d’options telles que bouquets de fleurs, massages,…), la valeur moyenne des commandes a progressé d’environ 15% en ligne, alors que ces services ne sont pris que par 1% des clients lors de réservation par téléphone.

1 e opportunité de l’E-Business Illustration: X. Maury (« Guide du Commerce électronique »)

Cet objectif est le plus souvent cité,
mais pas applicable pour tous les « business »
Les NTIC facilitent l’exportation
Solutions :
Sites Internet, commerce électronique
Call Centers
C.R.M.
Fonctionnalités d’appariement / recommandations d’autres internautes

 Zoom sur…
Call Centers (centres d’appels téléphoniques)
Illustrations : W.A., Brucall

+ opportunités de ‘niches’, spécifiques aux TIC
L’e-business fait naître des opportunités de ‘niches ’ , directement liées à Internet :
Commercialisation d’un bien dématérialisable grâce aux TIC (ex: articles journalistiques, bases de données, musiques et vidéos)
Commercialisation de l’audience (ciblée / qualifiée) d’un site Internet : espaces et liens publicitaires, mais aussi données personnelles laissées par les visiteurs (ex: Portail Skynet.be,… ou Google… ou Facebook)
Commercialisation de la « longue traîne » (  )

 ‘ Long Tail’ (longue traîne)
En substance, la théorie est la suivante : la règle des 20/80 est obsolète, 20% des produits ne représentent plus 80% du C.A. Du moins pour certains qui sont plus malins que d’autres, à l’image d’Amazon ou de Rhapsody qui réalisent plus de la moitié de leur C.A. sur des produits qui sont au fond de leur catalogue. Les boutiques en ligne ne sont pas soumises aux même contraintes de stockage que les distributeurs physiques et donc elles peuvent proposer un choix beaucoup plus vaste. Elles vont exploiter un fond de catalogue qu’elles sont les seules à pouvoir proposer, et ainsi obtenir un avantage concurrentiel.
Source : http://www.fredcavazza.net

‘ Long Tail’ (longue traîne)
Classiquement : 20% des produits apportent 80% du CA et souvent 100% des bénéfices. Mais les 80% apportent la variété et attirent le client.
Avec Internet, possibilité de proposer plus de produits, de les mettre en valeur aussi bien, de garder une marge bénéficiaire semblable
Aussi la longue traîne (90% des produits) peut atteindre 25% du C.A et contribuer à 33% des bénéfices (car le client est prêt à payer plus pour les produits de niche)
Stratégie de Amazon (4 millions de références), Hammocks.com (hamacs), Croquet.com, Google, MyYahoo, Netflicks, ITunes,… de se positionner comme agrégateurs de la «longue traîne».

 Google et la longue traîne
Environ 1500 milliards de pages accessibles
Environ 150 milliards de page accédées par mois ( + 16 Md pour la filiale Youtube) grâce à 2 millions de serveurs
1 million d’annonceurs en 2007 (estimation de 1.5 millions d’annonceurs début 2009)
Environ 16 Milliards de revenus en 2007 (pour 11 .5 Md de dépenses): +/- 25% de marge !
Coût moyen par clic en 2008: 1.31 $
Revenu moyen par annonceur de l’ordre de … 1500 $ / an (!)

Controverse par rapport à cette « théorie » :
Un article d’un professeur de la Harvard Business School explique que cette théorie ne se vérifie pas dans les faits. Ainsi, sur les sites de musique et de vidéo, le plus gros de s ventes se fait toujours sur quelques références
Lire http://www.e-consultancy.com/news-blog/365922/introducing-the-new-long-tail--now-longer-and-flatter.html (juillet 2008)

Controverse par rapport à cette « théorie » :
Une étude menée en 2008 par Will Page, économiste à la MCPS-PRS Alliance (organisation de collecte de droits d'auteurs à but non lucratif), suggère que les marchés de niche ne sont pas les mines d'or inexploitées que l'on croyait.
Selon cet économiste, le succès repose encore, pour les ventes en ligne, sur quelques best-sellers.
Marché en ligne des singles : 80 % du chiffre d'affaires est généré par environ 52 000 titres.
Vente d'albums: sur les 1,23 million d'albums disponibles, seuls 173 000 ont été achetés. 85 % n'ont donc pas vendu une seule copie de toute l'année.µ
JDN 23/12/08

Rentabilité accrue
Catalogue unique
Eviter double encodage (faire encoder le client)
Dématérialisation de documents (commande, factures,…)
Eviter perte de temps (ex: établissement de devis, de lettres de rappel, transferts bancaires,…)
Diminution du coût des communications (libéralisation du secteur des télécom., usage de nlles technologies)
Pour les achats : Mise en concurrence des fournisseurs (  réduction des coûts d’acquisition, de transaction et de commissionnement des intermédiaires)
Optimalisation entrepôts, Réduction des stocks – Evolution d’un processus de fabrication séquentiel vers un processus séquentiel (‘entreprise virtuelle’)
Suppression d’intermédiaires (distributeurs,…)
Productivité  des cadres avec techno. mobiles
Réduction des coûts
Augmentation productivité

Rentabilité accrue
Solutions :
Supply Chain Management (SCM)
E-Procurement
XML,
ERP (progiciel de gestion composé de plusieurs modules partageant une base de données unique)
LCR ( Least Cost Routing )
Téléphonie sur I.P.

Rentabilité accrue
Autres s olutions :
Visioconférence
Chez Boeing, 3 réunions sur 4 se déroulent virtuellement.
Outils collaboratifs
Caterpillar a enregistré un gain de productivité de 20% en généralisant ce type d’outil.

Productivité  dans l’entreprise

S.C.M. (Supply Chain Management)
… ou optimalisation de la gestion de la chaîne logistique, de façon intégrée (= dans son ensemble, et non plus segment par segment)
Coordination des flux de matière, d’information et les flux financiers.
Anticipation et partage d’informations logistiques
Organisation en flux tendus  réduction du volume des stocks et moindre immobilisation dans l’entreprise.
 Zoom sur… Exemple: projet « Sup@irworld » d’Airbus http://epme.afnet.fr/medias/businesscases/competitivite_des_filieres_industrielles/lb8_relation-fournisseurs-aero.pdf

S.C.M. (Supply Chain Management)
3 grands types de logistique à intégrer :
La logistique des approvisionnements.
La logistique interne à la production des biens / services
La logistique de distribution (+ logistique de soutien : logistique des retours, logistique du recyclage)
 Zoom sur…

Efficacité et réactivité renforcées
Client plus vite servi (voire immédiatement dans le cas des biens immatériels) : processus continu de fabrication
Meilleure connaissance de la clientèle
(traçabilité des besoins, analyse du comportement)
 anticipation des besoins en fonction des préférences et du comportement d’autres clients  « cross-selling » et « up-selling »
Personnalisation de la relation clientèle (‘marketing 1to1’ automatisé  diminution sensible du risque d’invendus [ex: Dell, Caterpillar] ), mais aussi du produit; fidélisation.
Contribue à donner une image dynamique
Réactivité : Technologies mobiles (ex: le commercial peut calculer un devis chez le client), Tableaux de bord instantanés des ERP (ex: évolution des stocks, du C.A., des marges; situation non-paiements; prévisions,…)
 prendre les bonnes décisions au bon moment
REM : Ce 3 e objectif poursuit aussi, in-fine, le 1 e objectif (augmentation du chiffre d’affaires) et/ou le 2e objectif.
‘ Customisation’ = sur mesure de masse

Efficacité et réactivité renforcées
Solutions :
Messagerie électronique
 messagerie unifiée
GSM, PDA (réactivité plus grande)
Intranet , ERP,
CRM, Extranet
Visioconférence
Outils de ‘ Collaborative Filtering ’
Outils de ‘dynamic pricing’ permettant d’adopter le « Yield Management » (augmente aussi la rentabilité)

C.R.M. (Customer Relationship Management)
… ou gestion des ‘relations clients’ (approche one-to-one ) :
Intégration des informations ‘marketing’, ‘vente’ et ‘après-vente’ : meilleure connaissance des besoins et attentes de la clientèle ou des prospects, fidélisation, achats croisés.
 Zoom sur…

C.R.M. (Customer Relationship Management)
Objectifs:
Cibler les clients et leur offrir un service individualisé (approche 1to1)
Etablir avec eux une relation à long terme
Court-circuiter les intermédiaires
 « Marketing relationnel »
4 Phases : Identifier  Segmenter  Affiner  Personnaliser l’offre
 Zoom sur…

Extranet (‘Extended intranet’; voir lexique)
(partie de) site web à accès restreint (avec login/PW):
Aux clients / prospects déjà identifiés (courant en BtoB)
Aux fournisseurs, sous-traitants (ex: traducteurs, graphistes,…)
Aux revendeurs, distributeurs,…
Exemples d’utilisation:
Fournir des données complémentaires aux personnes identifiées (ex: fiches techniques; état des stocks; le prix des articles du catalogue, éventuellement personnalisé, en tenant compte des ristournes accordées; suivi des commandes), Etablir avec eux une relation à long terme
Permettre aux sous-traitant d’encoder / traiter des données hébergées par une application interne de gestion (ERP,…)
 Zoom sur…

Résultats perçus de l’E-Business Enquête « eBusiness W@tch » 2006

Stratégies « e-Business » de création de valeur

Les 3 opportunités non spécifiques
Pour mémoire :
 Logique stratégique de domination du marché
Rentabilité accrue
 Logique stratégique de domination par les coûts
Efficacité et réactivité renforcées  Logique stratégique de différenciation et/ou spécialisation , visant à plus long terme la domination du marché

 ‘ Innovations stratégiques’ liées aux TIC
+ Opportunités de ‘niches’ spécifiques aux TIC :
Commercialisation d’un bien dématérialisable grâce aux TIC
Commercialisation de l’audience (ciblée / qualifiée) d’un site Internet
Commercialisation de la « longue traîne »

3.4. Stratégie s e-business Source : AMIT R et ZOTT C (2001)
Par rapport à l’objectif « croissance du CA. » :
4 sources principales de « Business model s » pour entrer / maintenir sa position sur le marché :

Stratégie e-business et création de valeur Fournisseurs Entreprise Clients Innovation de produit Innovation de process Nature du produit Nature du marché Business model
Sources principales de « Business model s » :
Sources : PICHAULT F. (ULg – 2005) et AMIT R et ZOTT C (2001), puis adapt. DJ (2007)
Efficience (ex: possibilité de suivre en ligne sa commande, nouveau canal de distribution : SAAS…; nouveau modèle économique, tel le « freemium »)
Complémentarité : offres conjointes, configurateurs de produits personnalisés,…
‘ Lock-in’: stratégie de fidélisation, voire de rétention
Nouveauté ex: eBay, Skype
Ex: Dell
ex: positionnement BtoB  BtoC, vente  location

Les différentes manières
de rentabiliser
un site Internet ?

Typologie des ‘Website Models’
Autre classification des différents modèles (plutôt adaptée aux projets de sites Internet), proposée par Pr. RAPPA, sur base de 9 grandes catégories, pouvant être affinées en sous-catégories :
Publicité  revenu publicitaire / d’affiliation
Infomédiaire  prestation de services
Communautaire
Affiliation  revenu d’affiliation
Intermédiation
Marchand
Producteur  marge commerciale brute
Abonnement
A l’usage
Source: Cours « Managing the digital enterprise » de M. RAPPA, Professor of Technology Management at North Carolina State University. http://digitalenterprise.org
… ou une combinaison de plusieurs modèles

Business Model n°1
1) Publicité (Advertising)
Objectif: attirer le maximum de visiteurs, autant que possible en concordance avec les cibles des annonceurs, grâce à des informations gratuites
Financement : type ‘ revenu publicitaire’ (recette / affichage ou / clic) ou ‘d’affiliation (recette / relation établie) : vente d’espaces publicitaires, de mots-clés. Parfois aussi prestation de service : vente de bases de données qualifiées.
Défi : se démarquer, les annonceurs se concentrant généralement sur les médias présentant le maximum d’opportunités de contact avec le public ciblé.
BtoC (exemple: les portails des ISP, resto.be, craigslist.com, yahoo.fr, Doxmania.com, …)

Business Model n°1
Illustration de revenus publicitaires :
BtoC :
2 à 5 euros par mille pages affichées (Cost pro mille, CPM en abrégé)
BtoB :
15 à 24 € CPM selon la spécialisation de la niche.
Site d’information :
pour couvrir les frais d’une équipe de +/- 50 rédacteurs professionnels, 7 à 8 millions de visiteurs uniques / mois sembleraient nécessaires.
Un réseau social :
de l’ordre de 0,20 € CPM  jusqu’à 40 € par commande

Business Model n°2
2) Infomédiaire
Objectif: récolter des informations personnelles précises sur les surfeurs (centres d’intérêt,…)
Financement : du type ‘ prestation de services BtoB’ : vente ou location de bases de données permettant un marketing ciblé
Défi : établir une relation win-win dans laquelle le surfeur retire un avantage en contrepartie des informations qu’il donne et de l’accord qu’il donne à recevoir des promotions de tiers.
BtoC (exemple: enquêtes de insites.be, jamesmail.be, justforyou.be, doubleclick.com)
« Syndication » de contenus de grande qualité mais qui seraient peu consultés sur un site isolé

Business Model n°3
3) Affiliation / Commissionnement
Objectif: recommander des produits / services commercialisés par des tiers
Financement : du type ‘affiliation’ (commission fixe, à la relation établie, et/ou variable, au montant des commandes + éventuel « pas-de-porte » virtuel) . Eventuellement aussi ‘prestation de services BtoB’ (ex: location de plateformes de vente)
Défi : acquérir une renommée par rapport à une thématique intéressant les vendeurs, et inciter le surfeur à cliquer sur les hyperliens / images vers les sites des cybercommerçants
BtoC / BtoB (ex: comparateurs de prix, plateformes d’Amazon ou Pixmania,…)

Business Model n°4
4) Communautaire
Objectif: fédérer une communauté virtuelle de surfeur partageant le même centre d’intérêt
Financement : revenus publicitaires et/ou revenus d’affiliation et/ou prestations de services BtoB et/ou marge commerciale brute (vente d’offres ciblées, et/ou abonnement).
Défi : devenir « la place » incontournable pour la communauté ciblée.
BtoC essentiellement (ex: marmiton.org, rendez-vous.be, les sites de réseaux sociaux tels Facebook, flickr,…)

Business Model n°5
5) Intermédiation (Brokerage)
Objectif: faciliter les transactions en rassemblant des acheteurs et des vendeurs potentiels
Financement : revenu d’affiliation + revenus publicitaires (pour les grandes places BtoC) + éventuellement prestation de services BtoB
Défi : convaincre une masse critique d’acheteurs et de vendeurs
en BtoB, en BtoC et en CtoC (exemple: eBay.be, Immoweb.be, places de marché telles bobex.be, comparateurs de prix…)

Business Model n°6
6) Marchand – Distributeur (‘retailer’)
Objectif: vendre des services ou biens
Financement : marge commerciale brute (tenir compte de la marge « avant », mais aussi de la marge « arrière »: bonus ou ristourne après un volume déterminé de vente, « fee » pour avoir mis en évidence un produit dans les linéaires virtuels,…)
Défi : inciter le surfeur à commander en ligne
BtoC / BtoB
Marchands « pure players » - exclusivement virtuels (ex: Amazon)
Marchands « click and mortal » - mixtes (ex: Fnac)
Marchands par correspondance (ex: Laredoute)
Marchands de biens dématérialisés (ex: iTunes)

Business Model n°7
7) Producteur
Objectif: augmenter les marges en raccourcissant la chaîne de distribution (pas / moins d’intermédiaires), mais aussi pouvoir présenter à sa guise toute sa gamme dans l’univers de la marque / proposer des produits sur mesure / des offres croisées / fidéliser en direct
Financement : marge (différence entre la vente et le coût de fabrication)
Défi : acquérir la compétence « vente au détail», ne pas se mettre à dos les intermédiaires (ex: franchisés), qui pourraient réagir notamment par un boycott (ex: Levi’s, Nlle Frontières…)
BtoC / BtoB (ex: dell.com, nike.com, concepteurs de logiciels informatiques, producteurs de vin, fabricants de vêtements,…)

Nouveaux positionnements des acteurs commerciaux Source : H. PIGNEUR + O. DE WASSEIGE Ex: DELL Ex: Itunes beerexport.com Ex: Gift, Kiala

Business Models n°8 & 9
8 et 9) Abonnement / à l’usage
Objectif: fédérer une communauté virtuelle de surfeur partageant le même centre d’intérêt
Financement : marge commerciale (revenus sous la forme d’un abonnement ou d’un coût à la page vue.
Défi : rassembler du contenu présentant une valeur ajoutée telle que le surfeur est prêt à payer pour en prendre connaissance.
BtoC et BtoB (ex: lecho.be, insites.be livejournal.com, avocaligne.be)
Source: Cours « Managing the digital enterprise » de M. RAPPA, Professor of Technology Management at North Carolina State University. http://digitalenterprise.org

Typologie des ‘Website Models’
Distinction : Modèle relationnel  modèle transactionnel
Publicité (relationnel)
Infomédiaire (relationnel)
Affiliation (relationel)
Communautaire (relationnel + transactionnel )
Intermédiation ( relationnel + transactionnel)
Marchand (transactionnel)
Producteur (transactionnel)
Abonnement (transactionnel)
A l’usage (transactionnel)

Les différentes manières
de rentabiliser
un site Internet ‘ Web 2.0’ ?

Web x.0 ?
« Web 2.0 » ?
Parmi les multiples définitions en circulation, relevons :
Concept désignant à la fois des nouvelles technologies (ou un agrégat de technologies existantes, tel ‘Ajax’) et des nouvelles fonctionnalités qui, depuis 2004-2005, ont rendu l’Internet plus « participatif », voire « collaboratif », en permettant notamment une personnalisation très poussée des sites.

 Skyrock : une société Internet ?
Skyrock, qui possède le premier site de blogs européen, gagnera cette année plus d'argent avec ses activités internet qu'avec la radio, pour la première fois en 21 ans d'existence, a déclaré mardi son fondateur Pierre Bellanger.
Lors d'un entretien accordé à Reuters, il a précisé que le site internet de Skyrock (www.skyrock.com) dégagerait en 2007 un chiffre d'affaires "bien supérieur" aux 15 millions d'euros prévus pour la radio elle-même.
" Cette année, nous sommes devenus une société internet. Maintenant, nous disons que nous faisons aussi de la radio ", a-t-il dit.
Pierre Bellanger, qui détient 30% de Skyrock, a refusé de commenter des informations de presse selon lesquelles il compterait céder l'activité de blogs, valorisée à 300 millions d'euros, et utiliser le produit de cette vente pour racheter la totalité de Skyrock. Axa Private Equity, filiale d'Axa, contrôle actuellement Skyrock avec 70% du capital.
Le site de Skyrock - dont les recherches et les liens sponsorisés sont gérés par Yahoo! en France - revendique 20,2 millions d'utilisateurs enregistrés, parmi lesquels 12,4 millions de blogs actifs.
Agence REUTERS Paris – Déc 2007

 Modèles d’affaires du « Web 2.0 »
4 formes de monétisation, souvent combinées :
La publicité [cf modèles relationnels de la typologie « Rappa »]
Affichage
« Matching » passif (ex:Google). Frein: fraude au clic
Intermédiation active : valorisation de contenus Ex: Influence, W2Media
Insertion de marques dans des réseaux / mondes virtuels (« Social Media Marketing »).
Le « Freemium » (contraction des mots Free et Premium [type n°8] : Ex: Linkedin, Skype
La place de marché (avec prélèvement sur les transactions). [type n°5] Ex: eBay, Zlio, systèmes d’affiliation.
Le troc (économie du partage), le don et le bénévolat. [type n°4] Ex: AgoraVox, Wikipedia; Fondation Mozilla
Jean-Samuel Beuscart, Christophe Dacheux et Kevin Melilet – InternetActu -07/03/2008 http://www.internetactu.net/2008/03/07/les-modeles-d’affaires-du-web-20/
Hubert Guillaud, La gratuité est-elle l’avenir de l’Economie, InternetActu -10/03/2008

 Modèles d’affaires du « Web 2.0 »
Lire :
No free lunch sur le Web 2.0 : Ce que cache la gratuité apparente des réseaux sociaux numériques
Regards Economiques – UCL – mai 2008
http://regards.ires.ucl.ac.be/Archives/RE059.pdf
Le marché de la publicité en ligne proche d’une bulle ?
Risque de retour de manivelle en le prônant comme principal modèle d’affaires (aux USA l’expression « get eyeballs » est employée : scotcher les globes oculaires derrière l’écran pour créer le marché publicitaire; à l’image de la pub TV : « vendre du temps de disponibilité du cerveau »)
Ex: menace pour la rentabilité de Facebook : ne sera-t-il pas contraint de faire payer les gros utilisateurs (> 200 amis) afin, de couvrir ses coûts ? (voir http://www.e24.fr/chroniques/tectoniquedesclics/article16472.ece )

Et un modèle rarement avoué…
Être repris par une autre société !
Objectif: être tellement incontournable sur une niche pour devenir la cible d’une offre d’achat d’une société plus importante.
Financement : revente de la société / promotion de services annexes (conseils, formations,…).
Défi : être dans une niche prometteuse et être réellement incontournable ! Beaucoup de candidats, très très peu d’élus…
Ex: YouTube, Skype,…

Opportunités de création d’activités TIC Essai (…iconoclaste) de typologie
Les chercheurs d’or
Entreprises exploitant l’Internet pour développer leurs activités (dot.com et click & mortal).
Les fabricants de pelles et de pioches »
Entreprises créant les outils permettant d’exploiter les potentialités des TIC (ex: les sociétés créant des logiciels de conception de boutiques en ligne, les moteurs de recherche, les sociétés fabriquant des serveurs, CD-ROM,…). Généralement, ces chercheurs d’or ne constituent qu’une part marginale du CA de ces sociétés (ex: les dot.com représentent moins de 5% du C.A. de CISCO)
Les maréchaux-ferrants
Entreprises de service Internet (FAI, hébergeurs, shopbots, Ogone,…)
Shérifs, Saloon et banquiers:
Entreprises n’utilisant pas nécessairement Internet, mais créées à partir des nouveaux besoins qu’il génère (ex: Logisticiens, bureaux d’avocats, cabinets de consultance, revues spécialisées, organisateurs de salons)
Source : J-M. YOLIN (2005)

Freins et obstacles à prendre en compte

Attitude par rapport à l ’E-Business
Dans des sociétés existantes, différentes positions sont prises par le management face au changement potentiel lié aux perspectives de l’e-business :
Favorable à la mise en place d’un projet d’e-business, seul ou en association avec des partenaires (au moins un des 3 objectifs cités dans le chapitre précédent correspond à la stratégie actuelle de l’entreprise) :
Attitude volontariste :
Innover (proposer une nouveauté via un nouveau canal) / Expérimenter
Disposer d’un canal de distribution complémentaire
Améliorer l’approvisionnement / l’efficience de la société
Démarche forcée :
Imposée par un fournisseur / grand client
En réaction à la concurrence
En réaction face au risque d’être court-circuité (désintermédiation)
Défavorable :
Attitude d’indifférence ou de passivité
Attitude de résistance, l’e-business présentant (à long terme ou provisoirement) une menace (ex: les « Majors » du secteur audio-visuel)

l ’E-Business : plus facile à dire qu’à faire…
Pour l’entreprise qui se décide à lancer un projet, l’e-business peut être, en théorie, un levier important pour faire évoluer sa stratégie.
Mais , en pratique, des désillusions peuvent survenir, en raison notamment :
Méconnaissance des o utils TIC, en particulier de la manière d’en tirer profit dans sa société ;
Implantation au petit bonheur la chance ;
Rythme d’adoption toujours plus lent que prévu :
résistance au changement, difficulté d’ abattre les frontières entre départements,..

Plus facile à dire qu’à faire Illustration: X. Maury (« Guide du Commerce électronique »)

Les principaux défis d’un projet d’e-business ne sont pas l’acquisition des nouvelles technologies ou même la capitalisation, mais le facteur humain.
[CARTIER M. (2003)]
Importance de savoir gérer le capital humain (  veiller à ce que le personnel trouve un intérêt au projet d’e-business afin de mieux accepter le changement)
Plus facile à dire qu’à faire

Implications d’un projet E-Business
Quels types d’implication ?
Implications technologiques évidentes (p rocessus facilité par les technologies standardisées liées à l’Internet (ex : Réseaux IP, HTML, XML...).
 vulnérabilité par rapport à l’énergie et aux TIC
Implications organisationnelles essentielles (ne surtout pas minimaliser !)
Processus généralement progressif (intégration par étapes des différents flux d’informations internes et externes).

Courbe d’adoption de l ’E-Business

Conséquences indirectes sur la RH
Nouvelles méthodes de travail :
Moins de hiérarchie
Obligation de résultats > obligation de moyen
Télétravail (pas forcément à domicile)
Travail en équipe et organisation ‘en projet’ (ex: autour d’un avion) multi-entreprises (‘entreprise virtuelle’)
Ex: conception de l’avion F7X par Dassault par plusieurs entreprises sur une même maquette numérique.
Parfois même organisation du travail en 3 équipes réparties en Asie, Europe, Amérique.
 modification de la sociologie dans l’entreprise.
Changement des relations avec les sous-traitants

Plus facile à dire qu’à faire

Conséquences indirectes sur la RH
Changement du métier des commerciaux : ils ne sont plus chargés d’écouler les stocks, mais d’écouter le client et d’apporter une réponse à ses besoins
Certains pronostiquent à terme la disparition (de certains aspects) du métier de comptable
Les réseaux du savoir font trembler les « pyramides du pouvoir », avec lesquelles elles sont fondamentalement incompatibles M. René Trégouët, ex-Sénateur français

http://mastertic.blogspot.com	131
http://www.prospectic.be	14
http://www.slideshare.net	13
http://www.mastertic.blogspot.com	1
http://mastertic.blogspot.fr	1

Cours 'Veille en TIC' - partie 3

by E-economie - Université de Liège, Haute Ecole Léon Eli Troclet on Jan 27, 2009

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

5 Embeds 160

Statistics

Cours ’Veille en TIC’ - partie 3 — Presentation Transcript