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CRÉDITOS PARADAR CUERDAA TU NEGOCIOEmpecemos por los principios10.000 millones de eurosen créditos para particulares y emp...
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nanciera europea, dañando a la City londi-nense, que representa el 10% de la economíade la nación.A continuación, Pedro Sc...
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Entrevista a los Socios de Projectatio en el número de abril de 2013 de la revista Mercados 21

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  1. 1. El experto en Neurociencias y profe-sor de la Escuela Europea de Negocios,Francisco Misiego, que acaba de presen-tar el libro 2021: Odisea Management(Rasche), subraya la necesidad de su dis-ciplina para la motivación al permitir irde lo genérico a lo más concreto y llegar,así, a una forma de entender la empresay a las personas. Reclama además unareforma urgente de la Educación quepermita el desarrollo de las capacidadesde los alumnos de forma complementa-ria a su formación académica y ayude alos docentes a liderar grupos y a motivara sus integrantes.Intuición, sagacidad ygran visión de negocioSu actividad es sencilla en aparien-cia: compra y vende. Su estructuraempresarial es elemental, con 18 tra-bajadores. Realiza mínimas inversionesen activos fijos y mantiene una fuertey fluctuante inversión en capital cir-culante. Carlos de Vega, presidente deVega Piel Hermanos, cogió las riendasdel negocio familiar con 17 años trasla muerte de su padre y ha colocado suempresa a la cabeza del sector de la com-praventa de pieles en bruto de ovino, bo-vino y caprino en España. Jugando conlos cambios en las divisas, ha sabido li-diar con el difícil arte de comprar baratoy vender caro en el momento adecuado.páginas 14 y 15en el polígono las arenas (va)Quesos entrepinaresinvierte 47 millonesen su centro logísticoLa empresa vallisoletana, interprovee-dora de Mercadona, ya ha estrenado sunuevo centro logísitco, situado en el po-lígono de Las Arenas. Unas instalacionesde 40.000 metros cuadrados de superfi-cie útil con 300 trabajadores y 18 líneasque han supuesto 47 millones de eurosde inversión. El grupo elabora a diario125.000 kilos de queso, cifra que lo con-vierte en el mayor fabricante de queso depasta prensada en España, con más del25% de la cuota de mercado. El centro haexperimentado desde el pasado septiem-bre la apertura progresiva de sus salas deenvasado hasta su total funcionamiento.AÑO II Nº17 ABRIL 2013CIERRA EL AÑO 2012 CON INCREMENTO dE REdES,ESTABLECIMIENTOSY EMPLEOFranquicias, ¿unsector anticrisis?Las franquicias pueden ir camino de convertirse en‘salvavidas’ de la economía española y en ‘llave’ para lageneración de empleo. Una afirmación respaldada pordatos, como los aportados en el último estudio estadís-tico La franquicia en España, elaborado por la AEF, querefleja que al cierre del ejercicio 2012 se contabilizaron1.040 empresas en este régimen, que suman un total de59.758 establecimientos, con una facturación de 25.937millones de euros y que dieron empleo a 246.354 per-sonas, un 2,3% más que en el año 2011. La historia hademostrado que funcionan bien en tiempos de crisis, alser respaldado el franquiciado por una marca de éxitoconsolidada en el mercado, lo que minimiza los riesgosa la hora de poner en marcha un nuevo negocio, conlos costes de inversión iniciales y los compromisos deobligado cumplimiento como principales ‘hándicaps’.Si pensamos que estaépoca se equivoca,¿por qué no luchamospor cómo debería ser?El director para Europa y América La-tina de la multinacional Cato Partnersdesgrana en esta entrevista su percep-ción de la sociedad actual. Conocidocomo Mister Branding, Stalman de-fiende que marcas y empresas han deconvertirse en medios, apuesta por lareflexión y la investigación con ante-cedentes y consecuencias, subraya lanecesidad de pensar a largo plazo yse confiesa encantado con la catarsisque supone el ‘arma de comunicaciónmasiva’ que es Twitter.javier cañada -director de vostok studio“El diseño en España espasional e importa más lacarrocería que la ingeniería”eduardo prádanos - content manager en havas media“En RRSS es mejor teneruna comunidad pequeña yactiva que grande y pasiva”páginas 34 y 35páginas 20 y 21páginas 2 , 3 y 4entrevista anDY staLManpáginas 6, 7 y 8inspiradores“El conocimiento noes eficacia y rapidez,está en la experiencia”a fonDo francisco MisieGopáginas 28 y 29 página 17
  2. 2. ANDY STALMAN DirecTor eN europAY LATiNoAMéricA De cATo pArTNerS2ABRIL 2013EN LÍNEA“Si creemos que esta épocase equivoca, ¿por qué nopensamos cómo debería ser?”¿Han entendido las marcas que generarcontenido relevante para sus ‘stakeholders’es un gran activo para ellas?Sí. O deberían. El storytelling y el bran-ding hacen que tu mensaje sea diferente ymemorable. Por eso, como dijo Branson,marcas y empresas tienen que ser medios.Cree entonces que se valoran los bue-nos contenidos.Así tendría que ser. Algunos se creenque escriben bien porque están en Twitter otienen un blog, con la mediocridad que haypor ahí. Tener una disciplina de trabajo parapublicar es admirable, pero no se tratade publicar por publicar. Escribirbien tiene mucho ue ver conel contenido.Ve entonces futuro a los medios a pesarde que la parte ‘online’ no dé dinero…El New York Times creció en 2012 en sus-cripciones de su edición digital de formamuy importante, el Financial Times alcanzólas 240.000. Son personas que pagan por leercontenido diferente. Existen.¿Quiere eso decir que en España loestamos haciendo mal?Habría que ver en primer lugar qué plata-formas ofrecen contenido diferente, relevan-te, con buenas opiniones que no se encuen-tran en otros lugares. Porque una noticia seha leído, se ha visto antes en mil sitios. Paraque sea algo se rentable has de pensar quétienes para ofrecer y a quién se lo ofreces.Esto requiere un cambio cultural, en uncontexto de crisis que las sociedades no sé siestán muy dispuestas a aceptar.¿No considera un empobrecimiento lalectura, a menudo en diagonal, y la asimi-lación de historias delante de una pantallafrente al papel?Hoy en día la mayoría de directores decompañías se rigen por la inmediatez. Es lametáfora de las redes sociales, el ahora, elprimero, el más rápido… Sin embargo, de loque se trata es de que las organizaciones ge-neren estrategias de diferentes velocidades,de lo inmediato al largo plazo. A veces note puedes creer que grandes firmas no ten-gan visión de futuro ni apuesten por ella. Unproblema para alguna de las marcas interna-cionales es no haber sabido poner en prác-tica el Think Global, Act Local. Estamosdesesperadamente buscandosímbolos para la época yDirige una compañía multinacional de branding en Eu-ropa y Latinoamérica, una cátedra universitaria lleva sunombre en Bogotá, es profesor de varios máster en presti-giosos centros como el IE, conferenciante por todo el mun-do y, como le gusta recordar, escribidor. Compartir un ratocon él es, invariablemente, enriquecedor y energético.“apuesto por los hacedores,por los que ponen práctica ideas”M. Martínez García@m_pinciana“No vale lo bueno y ni siquiera lo muy bueno,sino lo excelente”,señala Andy Stalman.Hay una cosa que es información y quese puede repetir mucho en las redes socia-les. Como ocurre con los chistes, sin ir máslejos. Pero la reflexión y la investigacióncon antecedentes y consecuencias no esinmediatez, sino profundidad. Y, para eso,no lo olvidemos son necesarios los mejoresprofesionales de la Comunicación.
  3. 3. autenticidad, que se conecta con la diferen-ciación y con la relevancia, es decir, con unmensaje interesante, llamativo, que capte laatención de los demás. Pero eso no significaabrirse en canal ni poner el alma para quelos cuervos se la coman. Es, simplemente, serauténtico en lo que comunicas. Yo puedo ha-blar de fútbol en mis perfiles, pero no o muypoco de mis negocios o de mis relacionespersonales. Tengo un arma de comunicaciónmasiva y me gusta compartir con el mundo,a través de ella, ideas, percepciones, sensa-ciones e historias. Es una forma de inteligen-cia emocional colectiva que me atrae. En elmomento en el que tienes un perfil en unared social eres una marca global por defecto,aunque no quieras. Cuando hablan de ti lagente dice, comenta, piensa y siente cosas.Pues eso es una marca, un país, una compa-ñía… En cambio, se habla de marca en tér-minos peyorativos. El Papa es una marca, noes ninguna tontería. Están en todas partes.¿Cómo lo ha vivido como argentino? Lodel Papa Francisco, digo…Pienso que ha dado un mensaje muy cla-ro, transparente y contundente, con hechoscomo lo de pagar su pensión. Las marcas engeneral tratan de encajar y no de destacar enel mercado. Cuando tienes claro tus objeti-vos, tus valores, tu mensaje o tu historia nodudas en contarlo.Hay que saber hacerlo…Claro, si tienes un gran producto y nopuedes venderlo, date por muerto. Haceunas semanas presenté el neologismo #bran-dketing, que es la fusión del branding y elmarketing porque el primero, sin el segundo,es nulo. Si no comunicas la gran marca quetienes… Pero si tienes marketing y no bran-ding, no tienes alma. Es necesario expresarsebien, que sea relevante y diferente lo que setraslade y tratar de destacar.¿Y qué aportan cientos de miles detweets con el ‘Habemus Papam’?Estoy de acuerdo. Solo si fuiste de los pri-meros tiene sentido. Sin embargo, la mayoríaescribe eso tiempo después. Es decir, hay unporcentaje de gente que trata de buscar lavuelta emocional o humorística a un hecho yotro pequeño porcentaje, muy pequeño, queva mucho más allá. En Internet, el 1% de lagente genera contenido, el 9% lo edita y locomparte y el resto lo consume. Pero no hayla época que le toca vivir. El artista lo miró ycontestó: ¿Y qué pasa si la época se equivo-ca?. Las tecnologías, la hiperconectividad, elacceso irrestricto a la información, que todosestemos empantallados y aburguesados esparte de un problema que no se quiere asu-mir. ¿Y si las reglas que van a regir Internetla escribimos las personas de a pie? Si cree-mos que la época se equivoca, ¿por qué nopensamos cómo tendría que ser? ¿Por qué envez de poner cosas en el muro de Facebookno nos movilizamos para crear espacios depensamiento y reflexión? ¿Por qué segui-mos citando hoy a pensadores griegos comosi en los últimos 2.000 años nadie hubieradiscurrido nada nuevo? Hay cambios realesque son tangibles y están ahí. Un presidentenegro en Estados Unidos, un Papa latinoa-mericano, una alemana del Este de canciller.La pena es que muchos están en el hoy y nosaben ver el contexto histórico ni hacia atrásni hacia delante..Entonces, ¿esta época no es en absolutoequivocada?Para mí es una etapa fascinante, soñadaen muchos aspectos aunque con zonas gri-ses y oscuras, como todas. Es una especiede Renacimiento porque la creatividad, lainnovación, la Educación están cobrandoprotagonismo, todavía incipiente. Es la erade la emoción, del storytelling, que son cosasque no se pueden automatizar, por lo menosde momento, y eso es importante. Veo másoportunidades que problemas, pese a quela sociedad tiene un pensamiento cortopla-cista: el cuatrimestre que viene, la semanapróxima… Hay pocas compañías, pocas per-sonas que a pesar de la tan mentada falta detiempo pueden crear escenarios para que elfuturo sea bueno. No podemos volver atrás.Por eso, lo único que vale es lo máximo, nohacer un trabajo bueno y ni siquiera muybueno, sino excelente. Pasamos de la épocade pensar cosas a hacerlas reales, a lograr queocurran. Creo en los hacedores. No en per-sonas que sueñan qué va a pasar o aportanideas, sino en quiénes las ponen en práctica.Es lo que defienden marcas comoMercedes o Apple...Sí y, en cambio, ¿qué es lo que más se veahora por la calle? Bajadas de precios, cupo-nes descuento… Hay nicho para todo, parael descuento y también para la excelencia,para querer no 8 ó 9 sino poder exigir 10 u11. Si damos el 120%, ¿por qué no?.¿Pueden contribuir las redes sociales,como escaparate en el que ‘venderse’, aque la gente ofrezca una falsa imagen ytransmita sólo lo que otros quieren oír?No. Hay perfiles irreales, pero cada unode nosotros tenemos una parte de vida on-line y otra offline y no somos dos, sino uno,en los dos ámbitos. Es posible engañar unpoco de tiempo a mucha gente o mucho apoca gente, pero no todo el tiempo a todoel mundo. Entre los tres atributos que másvaloro de una marca personal online está laque dos niños de California y Nueva Yorktengan un iPad no los iguala. Hay 2.500 mi-llones de personas con acceso a Internet pero5.000 millones no disfrutan de la red. ¿Existeuna generación de nativos digitales? Sí. Peroel iPad es compatible con colorear sobre unpapel o salir a dar un paseo. Ahora que sehabla tanto de la muerte del papel, es signifi-cativo recordar que el siglo XXI es en el quemás se consume. Cuando un artículo me pa-rece interesante reconozco que lo imprimopara leerlo. Pero es necesario salir fuera deese encasillamiento mental que significa: soyde papel o soy digital, soy de Comunicacióno de Marketing, de Madrid o de Barcelona,negro o blanco… Puedo ser digital y analó-gico y eso será mejor porque estaré en variosespacios. ¿No es bueno ser europeo y latino-americano y ciudadano global? La estructuraque más cuenta es la mental. Estamos estan-cados a la hora de definirnos o de que nosdefinan. El trabajador del futuro es un ciuda-dano del mundo, valiente, osado y de menteabierta que se anima a deshacer el statu quo.Decía hace poco Fernando Polo que lodifícil no es escribir, sino haber leído antespara tener sobre lo que escribirTengo claro que las grandes aventuras ylas grandes historias están en la calle, en losviajes. Creo que lo que la frase quiere decirque las ideas ya no son de uno. En el pasado,para tener una gran idea socialista debías es-tar en el París del 68 o para ser un filósofo enel siglo XVIII. Esos centros de poder ya noexisten. La influencia de Europa en el mundova decayendo y el crecimiento exponencialde regiones como Asia y Latinoamérica cadavez es más importante. Por eso, nos nutrimosde lo que escuchamos o leemos para evolu-cionar. Reitero que la única visión posible hade ser a largo plazo, porque las ideas de hoyson viejas mañana.De acuerdo, los focos de decisión se hanmovido, pero donde esté el encanto de lasgrandes capitales europeas...Mirá, el Barcelona pierde y empata en susdos últimos partidos y se desata una crisismundial. Tuvieron que salir de su zona deconfort para apabullar al siguiente rival. Lavida empieza fuera de esa zona. Las grandescapitales europeas tienen y han tenido unacalidad de vida que nos aburguesa. La inno-vación se generó prácticamente en Europa yEstados Unidos como centros mundiales depoder. Ahora, sin embargo, asistimos al re-verse innovation en lugares como Israel, Sin-gapur, Perú o Argentina, llamados periféri-cos. Hay personas que no quieren abandonaresa zona de confort y, en cambio, la innova-ción surge donde está la necesidad. Echar laculpa a la falta de tiempo de uno no aportanada. No podemos ser egoístas, debemospensar qué tipo de sociedad queremos crearpara los demás, qué mundo y qué empresaspretendemos dejar a nuestros hijos.Un colega chileno ponía en Twitter haceno mucho que para Bill Gates el futuro dela Educación es el data. Yo pienso que es laimaginación. Los chicos no necesitan másdatos de los que ya tienen, sino una nuevamentalidad. La información para algunoses el nuevo petróleo. Pero sin imaginaciónni creatividad… El 80% de los aspirantes amaestros en la Comunidad de Madrid noaprueban un examen de Primaria. Es algo te-rrible porque, ¿en manos de quién ponemosa las nuevas generaciones? ¿Cómo no te vasa acordar de cosas tan básicas que no habríani que estudiar? En una ocasión, un amigo ledijo a Ingres que cada uno tiene que ser dela estructura que más cuenta es la mental.estamos estancados a la hora de definirnos ode que nos definan. el trabajador del futuroes un ciudadano del mundo, osado y abiertoperFilLA CALIDAD DEL tIEMPoDeja sus impresiones en unblog, está acabando un libro,colabora de forma asidua conmedios de comunicación ytiene una rica vida personal.Cree en la calidad y no en lacantidad del tiempo que dedi-camos a las personas que nosrodean y asegura que todolo que hace, le apasiona. Esparte de su ‘fórmula’.La disciplina y la ambiciónpor lo bien hecho, nuncaa medias, son otros de sussecretos. “Nadie me obliga aestar en Twitter, a mantenerun blog, a escribir un libro o atener una familia, lo hago porgusto”, asevera Andy Stalman,a quien una mujer apodó,desde las redes sociales,Mister Branding, algo quelleva a gala.3EN LÍNEAABRIL 2013la única visión posibleha de ser a largo plazoporque las ideas de hoyya son viejas mañana
  4. 4. fue espectacular en el colegio por la promesade futuro para el país, por poder hablar sinmiedo y protestar en una nación con sólo200 años de historia.Cumple 10 años en España.Soy muy feliz aquí. Cuando celebré nueveescribí un post en mi blog en el que inten-taba recordar cómo era el mundo cuandollegué en 2002 y qué había pasado. Me emo-cionó que mucha gente me dijera: “Tú hacesEspaña mejor”. Es decir, que no diera yo lasgracias porque además de haber generadotrabajo y pagado impuestos había traído co-sas que habían hecho bien. Eso es maravi-lloso. Siempre me he sentido integrado, enun lugar donde podía decir lo que quisieray pensara. Ahora se está sufriendo muchopero no podemos por ello perder la capa-cidad de ver las cosas buenas que tenemos,como la posibilidad de criticar libremente,de elegir a los gobernantes…Es un país viejo pero una democraciajoven. Está bien pelear por lo que uno cree.Sería ideal que fuera sin molestar a los de-más, pero bueno. Eso sí, falta madurez parael diálogo. La mayoría de discusiones entrelos políticos no aportan nada. Son chorradasde charla de café. A veces, necesitamos quelos demás crean en nosotros más que noso-tros mismos y yo pienso que en cuatro añosestaremos mucho mejor que ahora porquehay jóvenes excepcionales con capacidad detrabajo y con ganas de avanzar.que ser tan lapidarios, muchas personas seestán introduciendo en lo digital y, además,que muchos sean malos es bueno para losque son buenos porque tienen más fácil des-tacar. Si todos fueran creativos, inteligentes,emocionantes, auténticos, sería complicado,y hoy, destacar, no lo es.¿Qué le mueve a tener una presencia tanactiva en las redes sociales?Mis objetivos cambian según los tiem-pos. No tengo los mismos que hace tres añoso tres meses. Hemos de ser coherentes connosotros pero flexibles con el contexto. Si elmundo cambia no nos podemos caer. Paramí, Twitter es una catarsis. Alguna vez he di-cho que el alma de la sociedad se puede leeren Twitter, medio en serio, medio en broma.Me divierte estar, es un recreo. No todos losdías ni todos a los que sigo me generan elmismo desafío intelectual, claro. También, esuna forma de estar en contacto con gente.La considero una red muy social, aunquehaya quien diga que es meramente informati-va. Como todo, hay que dosificarlo, salvo quetu estrategia de marca europea sea conectarcon consumidores latinoamericanos, porejemplo. No me gusta hablar del futuro sinoser parte de su construcción, por eso tambiénestoy. No puedo hablar de cosas que no vivo.El MIT (Massachusetts Institute of Techno-logy) acaba de sacar su primer curso online,con 150 años de historia. Tuvo 155.000 ins-critos, que son más alumnos de los que hanpasado por sus aulas desde que se creó.¿Cuál es la mejor receta entonces paratener éxito y disfrutar de los ‘social media’?No lo sé porque no todos somos igualesni tenemos los mismos objetivos e intereses.Hay marcas y marcas, públicos y públicos.Esta era de la imaginación lo es también de laresponsabilidad, porque cuanto alguien tie-Stalman en una céntrica plaza de Madrid,ciudad donde reside.ne seguidores o fans, hay que ser responsablecon lo que hace. Al otro lado de la Tecnolo-gía hay personas con emociones, ideas, sue-ños… Es preciso ser serios, que no significano ser divertidos, pero sí optar por contenidoreal, contrastado, citar fuentes, entender quela construcción colectiva de la sociedad futu-ra tiene en Internet un engranaje que nuncaantes tuvo. Somos un solo continente, mer-cado, población. Viajo mucho y te aseguroque en la superficie podemos tener muchasdiferencias, de color, religión, piel… Pero enel fondo somos muy parecidos en sueños,deseos, necesidades, temores y ambiciones.El hombre por naturaleza es un ser curioso ycreativo y eso nos ha hecho sobrevivir y nosha llevado al Arte y a la Tecnología.Dentro de dos años hará 70 que termi-nó la II Guerra Mundial. Entonces no habíanada, campos de concentración. Hoy mue-ren personas en Siria, hace años se perpetróel genocidio de Ruanda, numerosas mujeressufren ablación, pero en muchos lugares sevive mejor que hace 70 años. Hay menos dic-tadores, más mujeres presidiendo países. Elpoder de la gente es mucho más fuerte que lagente en el poder, dijo un empleado de goo-gle en Egipto. Pues bien, el empoderamientode la gente es una de las grandes cuestionesde branding, un público que se moviliza, dis-cute, interactúa, se informa, reclama… Algoque supone un problema para los gobiernos.Aunque la democracia sea imperfecta, seavanza. En esta época faltan líderes y sobranjefes y hay una importante ausencia de refe-rentes. Uno de los grandes problemas de loslíderes políticos y empresariales es que estánalejados de las dificultades de la gente. Y noolvidemos que la movilización real es de car-ne y hueso. En las redes sociales se puede en-contrar desahogo, compartir necesidades…pueden ser un disparador, pero nada más.¿Qué porcentaje de aquello que identificay conforma a Andy Stalman se lo debe a lasraíces y cuánto a las vivencias, a las personasque se ha ido encontrando en el camino?Para mí los grandes maestros son los de lavida. Vengo de una familia de cuatro abuelosinmigrantes que terminaron por circunstan-cias muy diferentes en Buenos Aires. DesdePolonia, Ucrania y Tánger tres de ellos y unade mis abuelas, nacida en Argentina por ca-sualidad, tras pasar su juventud en el nortede África y Europa. Cuando cruzar el océa-no eran tres meses de barco y no 12 horasde avión. En mi colegio ver a gente diferenteera muy normal y esa mezcla de orígenes yculturas era excelente. En charlas, conversa-ciones, anécdotas. El storytelling en Argenti-na es infinito porque se mama desde la cuna.Hasta Primaria hubo en el país gobiernosautoritarios. En el 82, Alfonsín ganó las pri-meras elecciones democráticas y la algarabíatwitter es un arma decomunicación masivacon la que compartirideas, percepciones ehistorias. es una formade inteligencia emocionalcolectiva que me atrae.en el momento en el quetienes un perfil en unared social, eres una marca4EN LÍNEAABRIL 2013
  5. 5. CRÉDITOS PARADAR CUERDAA TU NEGOCIOEmpecemos por los principios10.000 millones de eurosen créditos para particulares y empresas.Porque si nosotros le damos cuerdaa tus proyectos, conseguiremos que todovuelva a ponerse en marcha.¿Empezamos?AF_PBLCS_Bankia_Valores_290x350_Mercados21_Tienda_A_ES.indd 1 06/03/13 13:295ABRIL 2013
  6. 6. PrinciPales conclusionesde la situación actual de lafranquicia en 2013Informe Situación de la Franquicia en España 2013. Fuente: Tormo Franchise ConsultingUn nuevo escenario…... que exige a las empresas una intensaflexibilidad, aquilatar las inversionesiniciales, lograr rentabilidad encada una de las unidades abiertasy, en algunos casos, reorganizar laspropias centrales para hacerlas máscompetitivas.... aunque es el más dinámico ycon más crecimiento, es el que máspérdidas ha sufrido al incluir nuevoscriterios de selección.... están consolidados y continúan suexpansión, fuertemente apoyada enel desarrollo de diversas marcas dealimentación-supermercados.... tienen un gran futuro ya que, enconjunto, agrupan a 131 redes y 5.991establecimientos franquiciados y hangenerado una facturación de 3.428millones de euros y una inversión de1.531 millones.... donde las empresas que no cumplancon unos criterios mínimos notendrán cabida.... como fondos de inversiónespecializados, pueden favorecer tantoel desarrollo de las centralesde franquicia como las de lospropios franquiciados.Un segmento más sólido…Nuevas formas de financiación…Los sectores de hostelería…Los sectores de ‘retail’…El sector servicios…6ABRIL 2013A FONDOFabiola Loboflobo@mercados21.es“El sistema de franquicias español estáresistiendo a la crisis muy dignamente ygoza de un importante reconocimiento in-ternacional por su buen hacer. Sin duda,es la fórmula de negocio del presente y delfuturo económico de España”. Con estascontundentes palabras, el presidente deLa falta de crédito es el principal obstáculo para la expansión de nuevas enseñas por EspañaLa franquicia sigue siendoun motor empresarial ennuestro país y mantieneuna firme apuesta por lainternacionalización y unareinvención constante.CIERRA 2012 CON CIFRAS POSITIVAS,AL INCREMENTAR SUS DATOS EN REDES,ESTABLECIMIENTOSY EMPLEOFranquicias, un sector que‘sortea’ las secuelas de la crisisla Asociación Española de Franquiciado-res (AEF), Xavier Vallhonrat, define unapráctica empresarial que puede ir caminode convertirse en el ‘salvavidas’ de la eco-nomía española y en la ‘llave’ para la ge-neración de empleo. Y ciertamente a estaafirmación le respaldan datos, como losaportados en el último estudio estadísticoLa franquicia en España, elaborado por laAEF, que refleja que al cierre del ejercicio2012 se contabilizaron 1.040 empresasen régimen de franquicia, que suman untotal de 59.758 establecimientos, con unafacturación de 25.937 millones de euros yque dieron empleo a 246.354 personas (un2,3% más que en el año 2011).Diferentes acontecimientos de la his-toria han demostrado que las franquiciasfuncionan bien en tiempos de crisis, alser respaldado el franquiciado por unamarca de éxito consolidada en el merca-do, lo que minimiza los riesgos a la horade poner en marcha un nuevo negocio (adiferencia de aquel montado por cuentapropia y desde cero). Si bien, también esuna realidad que el principal hándicap
  7. 7. Marta VeganzonesDirectora de lamicrofranquicia ActionCare(Grupo Alares)7A FONDOABRIL 2013Tomar la decisión de emprender unnegocio siempre es una decisión difí-cil y arriesgada, especialmente en estetiempo de crisis, pero es una de las me-jores opciones de futuro que se puedentomar. Ser emprendedor significa serlibre, tener sólo la atadura de tu propiaresponsabilidad, disponer de tu vida, detus horas... pero también significa tenerriesgos, responsabilidades, autodiscipli-na y mucha cordura en las decisionesque se tomen en todo momento.Mediante el modelo de negocio de fran-quicia, se consiguen minimizar los ries-gos al emprender, ya que se estará con-tinuamente asesorado por una centralde franquicia con diferentes departa-mentos y por profesionales especializa-dos que, en todo momento, ayudarán alfranquiciado en todas las gestiones quenecesite. De ahí que no sea necesaria ex-periencia previa en la gestión de nego-cios, pero sí es fundamental que desdedicha franquicia tanto el modelo de ne-gocio como el producto a comercializarestén perfectamente testados, para quelos franquiciados se encuentren un mo-delo de negocio ya creado.Si bien, una de las partes más compli-cadas en una época de crisis como laactual donde la escasez en la concesiónde créditos es muy elevada, es la falta definanciación para los posibles franqui-ciados. Ante ello, existe una opción defranquicia más asequible para poder dis-poner de la inversión económica inicialdenominada microfranquicia (modelode negocio al que pertenece ActionCa-re): se trata de un modelo empresarialmuy poco extendido en España, aunquesí muy instaurado en otros países, queva unido al concepto de microcréditos,que minimizan de forma muy elevadalos riesgos de posibles impagos.Por todo ello, las microfranquicias son,en definitiva, una de las mejores opcio-nes a tener en cuenta en la actualidad,porque ofrecen todas las ventajas de lasfranquicias pero ven reducida notable-mente la inversión inicial a realizar paradisponer de un negocio. La tendenciaactual nos lleva cada vez más a este tipode modelos por su bajo riesgo económi-co y su alta rentabilidad en beneficios.de las franquicias no es otro que loscostes de inversión iniciales y los com-promisos adquiridos de obligado cum-plimiento para poner en marcha unafranquicia, como suelen ser los metroscuadrados de local, la inversión inicial,las retribuciones anuales y el compro-miso de permanencia, entre otros.A este respecto, Vallhonrat apuntadirectamente a las entidades bancariasque, al no conceder crédito, limitan laexpansión de enseñas por España. “Lasentidades bancarias no facilitan el crédi-to y ése es hoy el principal obstáculo queimpide su expansión. Estamos conven-cidos de que en el momento en que losbancos vuelvan a hacer su trabajo, queno es otro que conceder financiación,la franquicia será el primero de los sis-temas de negocio que saldrá de crisis”,asevera. No obstante, en alusión a lasinversiones de las franquicias puntuali-za que “dependen mucho de los sectoresen los que se pretenda invertir”, pues hayfirmas sobre todo de alimentación y derestauración que requieren inversioneselevadas pero también hay otras queprecisan inversiones “muy asequibles”.Fórmulas de franquicia‘anticrisis’Sobre los costes iniciales y las normasde cumplimiento obligado, algunas en-señas nacionales de renombre se están‘apretando el cinturón’ para sucumbiral interés de bolsillos menos pudien-tes. Es es el caso de Restalia, un grupomultinacional de restauración temáticaespañol en régimen de franquicia querepresenta las enseñas 100 Montadi-tos y La Sureña, con el modelo Restalia2.0. Una novedosa opción que permiteal futuro franquiciado realizar una in-versión más ajustada, que contemple unActualmente hay untotal de 279 enseñasespañolas en el exterior,repartidas en 123 paísesHistórico de la franquicia en esPañadurante los últimos 10 añosFUENTE: AsOCIACIóN EspAñOLA DE FrANqUICIADOrEs (AEF)La franquicia,modelode negocio acertadoen época de crisisPALABRASen otraselaPuntenace en eeuu en 1930La franquicia existe desde hace varios siglos,pero no llegó a la fama hasta la década delos 30 en Estados Unidos, cuando el estable-cimiento de la electricidad,los vehículos y,enla década de los 50,el sistema de la autopistainterestatal, ayudó a impulsar el estableci-miento de franquicias, en especial aquellasbasadas en venta de alimentos o servicios.
  8. 8. 8A FONDOABRIL 2013los Premios BestfrancHisee of tHe WorldceleBran su 1ª edición esPañolaen exPofranquicia madridEste año, el Salón Internacional dela Franquicia - ExpoFranquicia, quetendrá lugar entre los días 9 y 11 demayo en IFEMA, acogerá la 1ª ediciónespañola de los premios Best Franchiseeof the World, que serán entregados elviernes 10 de mayo en Madrid durantela celebración del certamen.El plazo de inscripción ya estáabierto para aquellos franquiciadoresinteresados en participar, quedeberán entrar enwww.bestfranchiseeoftheworld.com/espara aceptar las bases de lospremios. Posteriormente, la centralfranquiciadora ha de formarlizar lainscripción de un solo franquiciado.Una vez hecho esto, un juradoprofesional compuesto porpersonalidades del ámbito empresariale institucional, será el encargadode elegir a los mejores franquiciadoresen España.Estos premios, organizados por loscreadores de BFW Internacional, sedefinen como los más importantes anivel internacional y son los únicosdirigidos a premiar la labor delemprendedor franquiciado. Se basanen la selección por parte de la centralde franquicias de un franquiciadodestacado por su iniciativao trayectoria. Más información:Giorgio Di Benedetto, responsable BFW España:Giorgio@betheboss.es626 73 49 42http://www.bestfranchiseeoftheworld.com/es/Los más de 65.000 franquiciadosque forman parte de las redes defranquicia que operan en nuestro paísy de las que son titulares,pueden inscribirse enestos premios, cuyafinal, a la que acudenlos ganadores de lasediciones nacionales, secelebrará en Florenciaen el mes de diciembre.Es curioso cómo un producto tanconocido, a través de las grandes mar-cas que lo utilizan como modelo de ex-pansión, sea al mismo tiempo un grandesconocido para la gran mayoría depersonas y empresarios. Hoy en día, sefranquicia casi hasta la familia, cuandola realidad nos dice que el modelo defranquicia sólo sirve para ciertos pro-ductos y proyectos comerciales, en espe-cial los vinculados a consumo. Intentarfranquiciar productos industriales, enmuchos casos, es hablar de crear unaestructura de canal comercial denomi-nado en el pasado distribución, peroque no tiene realmente mucho que vercon el trasfondo de las franquicias y esahí donde radica el problema y el grandesconocimiento.En la actualidad, las ferias de las franqui-cias han proliferado, pero la realidad esque son pocas las que realmente triun-fan y su éxito se basa en dos elementosque los franquiciadores suelen olvidar ala hora de definir su iniciativa: la com-probación y el modelo que funciona yestá siendo exitoso. En muchos casos,tal y como sale del horno el proyecto sepone en franquicia y eso es llamar al fra-caso con toda seguridad. Por otro lado,hay que testar que el producto realmentesea franquiciable, es decir, que tenga unacomponente que le impida desarrollarsede otra forma distinta. Esto es impor-tante, ya que la franquicia no es el mejormodelo comercial, sino uno más dentrode la lista de los mismos, algo que mu-chas veces olvidamos.Sin embargo, demostrar a aquellos quelanzan la propuesta que lo que necesitanes otro modelo de comercialización es,en muchos casos, casi imposible. Todose basa en la imperiosa necesidad de re-cuperar los pocos fondos invertidos enel proyecto cuanto antes, lo que marcaotro hito de errores en la definición defranquicia, ya que tiene que estar en ma-nos de un grupo financieramente soste-nible, pues cualquier crecimiento puedegenerar el fracaso por éxito, tan malo opeor que el producido por simple fraca-so. Las franquicias, por tanto, deberíanser llevadas a evaluación y sería necesa-rio que se ajustaran a unas normas másexigentes para que no se abuse de ellas.Ese desconocidoproducto llamadofranquiciaPALABRASen otrasDámaso AriasSocio-Directorde Planet Clusterlocalización deestaBlecimientosy redes defranquiciaen esPañaINFOrmE DE LA FrANqUICIA EN EspAñA2013, ELAbOrADO pOr TOrmO FrANChIsECONsULTINg50% de descuento (150.000 euros frentea los 300.000 anteriores). Pero, ¿tendráel franquiciado entonces las mismasgarantías que el anterior formato? Puesla respuesta es sí. “Las versiones 2.0 deambas marcas ofrecen inversiones ase-quibles (a partir de los 150.000 euros)que posibilitan a cualquier amante delconcepto abrir un local e, incluso, ani-marse con una segunda unidad en elfuturo. A través de una optimización delos recursos pero manteniendo la mismarentabilidad por cada metro cuadrado,así como el servicio y la calidad de losproductos, se ha atendido a tres variablesclave: la reducción de importes de ma-quinaria, la adecuación de los materialesy la eliminación de la salida de humosen los locales. Esta iniciativa no suponeuna ruptura con la estructura ya existen-te de los establecimientos tradicionalesde Restalia, sino que ambos modelos, eloriginal y el 2.0, convivirán de forma pa-ralela.”, explica la directora de Expansiónde 100 Montaditos, Virginia Donado.Sin lugar a dudas y a la vista de losdatos y resultados, está claro que la si-tuación del mercado exige un replantea-miento global de la estrategia de las em-presas que vaya ligado al sostenimientoeconómico de la compañía y a facilitar elacceso a los futuros franquiciadores.Asesoramiento especializadoPero en esta cuenta acelerada denúmeros y resultados no se debe pasarpor alto la necesidad de asesorameintoexperto en las diferentes etapas de unafranquicia, pues éste puede determinarel éxito o fracaso de la misma. El sociodirector de T4 Franquicias, Miguel Án-gel Oroquieta, asegura que siempre esimportante estar rodeado de profesiona-les que nos indiquen si las decisiones queestamos tomando o que vamos a tomarson las correctas. “Si me voy gastar mi-les de euros en montar una negocio o eniniciar un proceso de crecimiento em-presarial, ¿por qué no invertir una canti-dad sensiblemente inferior en asegurar-me de qué es lo que tengo que hacer y delos riesgos a los que estoy expuesto? Enconsecuencia, no asesorarse o asesorarsemal, acelera y multiplica las posibilidadesde fracaso”, apostilla Oroquieta.Es por ello que el asesoramiento expertose mantiene al alza, a pesar de la coyunturaeconómica, y cada vez son más los que con-fían en su intervención. Todo esto está pos-tulando a la franquicia como una realidadconsistente, entendida como modelo válidoy de éxito pero al que aún le queda muchopor hacer y por mejorar. No osbtante, pro-mete convertirse en una de las palancas parasalir de la crisis, al facilitar a muchos em-prendedores el acceso al mundo empresarialreduciendo riesgos de manera considerable.
  9. 9. Miel FeyceDulce internacionalizaciónLa compañía charra llega hoy a más de una veintena de naciones,que se llevan el 80% del negocioFue Esteban, el bisabuelo del actual direc-tor general de la compañía, César Redondo,quien empezó a trabajar con colmenas allápor 1910. Cecilio, el abuelo del empresario,se convirtió en el mayor apicultor de la zonay su padre, de quien heredó el nombre –yque se jubilará en 2014–, dio el salto al co-mercio desde la apicultura a principios delos 70. Hoy, la empresa, cuyo nombre tieneque ver con los hermanos Felisa y César, laactual generación al frente, se dedica al en-vasado y la distribución y debe mucho desu actual situación a su firme apuesta por laexportación en los años 90.Como hijo de empresario “a la antiguausanza”, César ha mamado la fábrica des-de pequeño y tuvo claro, asegura, que iba adedicarse al negocio cuando era muy joven.Se incorporó a la gestión en los primeros 90–“la época dorada”, señala–, cuando la firmadistribuía su producto a numerosas cadenasde supermercados del norte de España. “ALas nuevas instalaciones dela empresa familiar Feyce,que han supuesto una in-versión de 7,3 millones deeuros, constituyen la mayorplanta de envasado de mieldel país y la más modernadel Sur de Europa.como comprobó César, de hacer negocio enpoco tiempo. Lo logró sin agentes, con su ca-pacidad y sus dotes de persuasión.El primer país en el que empiezan a ven-der miel es Alemania, antes de lanzarse a unabanico de estados que hoy supera la veinte-na y se lleva el 80% de su producto. El mer-cado español alcanzó el 20% el pasado año yno superará el 5% del negocio en 2020. “Losalemanes son gente seria y allí están los ma-yores envasadores de toda Europa”, comentaCésar. Hoy, en cambio, los primeros lugaresdonde colocan mercancía son Francia y Rei-no Unido, donde, junto a Alemania, Italiay Grecia, les ha sido más fácil entrar. Césarcomenzó con la que considera la venta másfácil, la de commodities. En su caso, bidonesde miel que han de llegar a un determinadodestino y cuyo pago se efectúa en dos se-manas “cuando en España, hoy, te los pidenpara tres meses más tarde y pagan a 90 días”.El resultado, ganancias mucho mayores.“Vimos que no había color, por eso comen-zamos a tocar más puertas para llevar máscamiones fuera”.Feyce, que ha ido ganando trozos del pas-tel a su competencia, pasó de la exportaciónde bidones a producto envasado, una activi-dad mucho más elaborada y difícil. “Cuandovendes commodities, el comprador juega conel proveedor para ajustarle los precios, enespecial si hay muchos.Consideré que debía eliminar esa depen-dencia. En primer lugar, con varios compra-dores, pero la mejor alternativa fue, comotenía capacidad en la fábrica para producirmás de lo que vendía y a un precio compe-titivo, quitarnos de encima en parte al in-termediario europeo, el envasador, y venderproducto en bote nosotros”. Las primerasexportaciones de sus envases datan de 1998.Una apuesta con la que la empresa no ob-tiene más margen de beneficios pero que leaporta mayor estabilidad y perspectivas defuturo frente a las fluctuaciones del precio dela miel al por mayor.Así, de un 90% de venta de miel en bidonesy un 10% envasada cuando César se hace car-go del negocio, se ha pasado, en la actualidad,a un 50-50. Elaboran además marcas blancas,como las de Grupo El Árbol y Alimerka, conla materia prima que adquieren a apicultoresde toda España y del extranjero. Gracias a unconsorcio con varias empresas agroalimenta-rias a través de Excal, el primer producto quese introdujo en los países objetivo, el norte deÁfrica y Oriente Medio, fue la miel, muy de-mandada en los estados árabes. Desde enton-ces, no paran de abrir nuevos mercados. Susintenciones son vender en toda Europa y enlos países árabes.Arriba,etiquetas en diversos idiomas paralos envases de miel y varias imágenes de losalmacenes de la compañía en Aldeatejada(Salamanca).A la izquierda,César Redondo,el director gerente,junto a su padre,conquien comparte nombre.Alemania,con los mayoresenvasadores de Europa,fueel primer país al que llegó suproducto.Hoy,envían másmiel a Francia y Reino UnidoM. Martínez Garcíamaria.martinez@mercados21.espartir de 1992 empiezan a llegar operadoresfranceses y holandeses que compran estable-cimientos nacionales y el negocio se reduceun 75% en tres años. El siguiente paso eracerrar, pero entonces mi padre me dice queno tiene deudas y sí suficiente capital paradejar de trabajar y vivir bien y que me da unaño para que le demuestre si quiero seguiradelante con esto. Ese primer año aumenta-mos un 20% el volumen, el siguiente entreun 8% y un 10% y demostramos que habíasalida y otra forma de hacer las cosas”, rela-ta el responsable. ¿Cómo? “Abriéndonos almercado internacional”. Era una época conpoca información pero con la posibilidad,LEA EL REPORTAJE COMPLETO EN:www.mercados21.es9ABRIL 2013EMPRESAS
  10. 10. Doñana VIP,una plataformade calidad y excelenciapal misión de Doñana VIP es producir yofrecer una programación de interés paraamantes de la naturaleza, el turismo orni-tológico, gastronómico, de raigambre en lacomarca y el turismo activo, acompañadosde aspectos culturales.La iniciativa es un auténtico avance para conseguireL desarroLLo sostenibLe de La zonaYa es posible trazar y reservar rutas y paquetes de modo ágil,intuitivo y cómodo para el usuarioDoñana y su entorno es aúnun espacio por descubrir,una joya natural, Reserva dela Biosfera, que supone unainagotable fuente de desa-rrollo y crecimiento para lacomarca. Doñana VIP es laplataforma de gestión tu-rística de referencia que vaa contribuir al desarrollosostenible de este espacio.Una ventana en internet queofrece lo mejor de Doña-na con altos parámetros deexigencia y calidad.10EMPRESASReducir en unas pocas palabras lassensaciones, lo que supone y representael entorno de Doñana, no es tarea ni mu-cho menos fácil, aunque pueda sonar arecurso típico. Incluso a impericia del re-portero. Pero, en este caso, viene a ser casiuna verdad natural. ¿Se están gestionandoadecuadamente las oportunidades y posi-bilidades que ofrece Doñana desde el pun-to de vista de un turismo de alta calidad,que respeta plenamente el entorno, que vaen línea con las nuevas tendencias de losturistas más avezados y exigentes?¿En cuántos lugares del mundo se pue-de encontrar una biodiversidad como laJavier Gónzalez Floresjflores@mercados21.esABRIL 2013y de grupos, gestionadas bajo las bases delturismo sostenible y que contribuyan a lacreación de proyectos de conservación enel Parque Nacional de Doñana. Todo ello,aseguran desde la empresa, “enmarcado enuna filosofía de crecimiento constante conla intención de convertirnos en referente ala vanguardia de los principales destinosnaturales turísticos internacionales utili-zando las tecnologías de la informacióny comunicación, para lograr difundir ycautivar a nuestros visitantes”.Doñana VIP surge en el contexto de“una decidida apuesta por los valoresmedioambientales, socio antropológicosy turísticos de los que nuestra tierra estámanifiestamente investida, a más decir,Doñana y su entorno”. Por ello, la princi-del Parque Nacional andaluz? Cotos, ma-rismas, playas, dunas, el Lince Ibérico, elÁguila Imperial...Con el objetivo de ofrecer servicios demáxima excelencia en este sentido, surgeDoñana VIP, la primera plataforma turís-tica que se crea en el corazón de Doñana.Según sus responsables e impulsores, “unsistema de comercialización de productosque promociona los recursos turísticosy medioambientales de Doñana y su en-torno en otros destinos, posicionándolosdentro de los principales canales comer-ciales nacionales e internacionales”. Unainiciativa singular y de gran novedad en elámbito turístico de la zona.Sus ‘hitos’ pasan por la creación de pa-quetes todo incluido, ventas individualesdoñana vip supone unaapuesta por los valoresmedioambientales, socioantropológicos y turísticosde la comarca
  11. 11. ¿Pero quiénes hacen posible este pro-yecto, una apuesta innovadora y de apor-tación tecnológica al sector turístico denaturaleza, con experiencias y vivenciasde alto valor y cómo? Pues a través de unequipo de personas y profesionales lidera-dos por expertos en el ámbito eco turísticoy con gran sensibilidad medioambiental.experiencias y paquetes a medidaDoñana VIP basa su labor en la crea-ción de rutas por el Parque de Doñana ysu entorno, que pueden ser combinadascon visitas a otros destinos destacados cer-canos, como son las Marismas de Odiel,Huelva, Sevilla, Córdoba y/o Cádiz. Loque permite un amplio abanico de rutas11EMPRESASy posibilidades para visitar algunas de laszonas de mayor belleza y valor turístico ynatural de Andalucía. El objetivo últimode Doñana VIP es favorecer la creación deun marco de colaboración donde opera-dores turísticos y empresas del sector ar-ticulen alianzas para consolidar así su des-tino “como un destino turístico excelente”,puntualizan desde la empresa, que ofreceun servicio integral a sus visitantes “a tra-vés de acuerdos comerciales privilegiadosque suponen importantes ofertas de pro-ductos y servicios de todas las empresasque pertenecen a la Plataforma Turísticabajos altos estándares de calidad y apos-tando por exclusividad, calidad e innova-ción”. A través de esta herramienta digitaldesarrollada con tecnología avanzada y deLa pLataForMaWWW.DONANAVIP.COMLos avances tecnológicoshan abierto un campo deacción y actuación para elsector turístico impensablehace apenas unos años. Do-ñana VIP se sustenta en unaplataforma ‘online’ con unagran cantidad de recursos yopciones de reservas de ru-tas, paquetes y experiencias.Se convierte así en una delas iniciativas del sector másinnovadoras y en la referen-cia en su segmento dentrodel entorno de Doñana. Unaplataforma fácil de usar.última generación, los turistas pueden co-nocer y orientarse sobre los atractivos queofrece el destino, poniendo a su alcanceuna serie de paquetes turísticos y expe-riencias, “únicos e inigualables, creadosespecialmente para no olvidar jamás supaso por esta tierra”.Si por algo se distingue el trabajo deDoñana VIP es por el especial ciudadoque pone en sus servicios y productos,creando en todo momento paquetes amedida para turistas y visitantes. Doñanacomo espacio natural y la Aldea del Rocíosuponen dos baluartes de primer rangopara la estrategia de captación y comer-cialización de la plataforma.ABRIL 2013En las imágenes,espacios e instantesque dan idea de lariqueza y variedadque representay supone una joyanatural como esDoñana.A la izda.de estas líneas,unavisión de la‘home’de la plataforma‘online’deDoñana VIP,concebida comouna web de fácil usoy navegaciónque incorporaelementos detecnologíapuntera en elespacio Internet.Los visitantes tanto profesionales (delárea del ecoturismo o la ornitología), comode touroperadores y de empresas puedenrealizar consultas, reservas y experienciassingulares y originales a través de los cana-les de Doñana VIP. Sus paquetes turísticosresumen la esencia misma de este privile-giado entorno. Entre otras opciones, losusuarios tienen acceso a paquetes de Avis-tamiento de Aves, Doñana Única, DoñanaNatural, Doñana con los Cinco Sentidos,Familiar, Excelente, Gastronómica, Captu-rada, Incentivos, Embrujo Flamenco, Viviry Soñar la Romería del Rocío, Traslado dela Virgen, Caminos Rocieros y El Rocío Ju-bilar. Son todas ellas experiencias que se-guramente harán inolvidable la estancia enDoñana como espacio único.gracias a la plataforma,profesionales,‘touroperadores’yempresas pueden realizartodas las gestiones
  12. 12. EMPRESASPermitirá duplicar la producción diaria de agua depurada al tiempo que incrementar su calidadLa compañía andaluza Procavi estrenóhace unos días en la localidad sevillana deMarchena una estación depuradora pio-nera en España y en el sector industrialde Europa, equipada con la innovadoratecnología de alto rendimiento LEAPde General Electric (GE), que incluyeun biorreactor de membrana (MBR), unproceso de depuración por el que los sóli-dos en suspensión y los microorganismosson separados del agua tratada medianteultrafiltración. Tras cuatro años de I+D,la compañía General Electric ha suminis-trado su tecnología LEAP a la empresaAEME, que fue elegida por Procavi parael proyecto de ingeniería, abastecimientoy construcción.La empresa andaluzaProcavi, junto a AEME, haconstruido una novedo-sa estación depuradoraen Marchena que contarácon la pionera tecnologíaLEAP de General Electric,basada en un biorreactorde membrana.Procavi estrenaestación depuradoraEs la primera estacióndepuradora española y laprimera del sector privadoindustrial en Europa queutiliza la tecnología de“más alto rendimiento”en eficiencia energética,producción de aguay calidad de agua:LEAP12 ABRIL 2013Cabe destacar que esta estación depu-radora de aguas residuales forma partedel Sistema de Gestión Integral Produc-tiva y Medioambiental que Procavi confi-gura para su actividad empresarial y quele permite controlar todo el círculo pro-ductivo de forma simultánea a su defensade los valores medioambientales.Además de la planta de depuración, elsistema en el complejo de Marchena inte-gra un centro de multiplicación de aves, laplanta incubadora, dos fábricas de pien-sos, granjas de cría y engorde, laboratoriode control de calidad, matadero, sala depreparación de carnes, estación depura-dora de aguas residuales, una planta deaprovechamiento de subproductos, unaplanta de cogeneración que funcionacon gas natural y la comercialización ydistribución de los productos.to a otros sistemas MBR convencionales.LEAP representa un descenso medio del50% en equipos y controles de aireaciónde las membranas de ultrafiltración yuna reducción del 20% de la superficieque ocupan, es decir, un diseño “mássencillo y compacto” que implica meno-res presupuestos en construcción e insta-lación, así como en consumo de produc-tos químicos de limpieza. Por todo ello,el director general de Procavi, AlfonsoSerrano, ha asegurado que con la puestaen marcha de esta nueva tecnología, sufirma avanza en su apuesta por “compati-bilizar el proceso industrial con el mayorrespeto medioambiental”.De izquierda a derecha:Alfonso Serrano (director general de Procavi),Luis Carlos Martínez (directortécnico de AEMA) y Jaime Sánchez (director comercial de General ElectricWater para el Sur de Europa).F. L. P.flobo@mercados21.essaberMÁSPROCAVI- Dirección: Ctra.Comarcal 339 km 23,641620 Marchena (Sevilla)- Web: www.procavi.es- Correo electrónico: procavi@procavi.es- Teléfono:95 584 78 79- Comercial Andalucía y Extremadura:Miguel JuradoEntre las principales cualidades deesta tecnología de alto rendimiento, des-taca su capacidad para duplicar la pro-ducción de agua depurada (pasando delos 600 m3/día a través del sistema con-vencional anterior, a los 1.200 m3/día ac-tuales), que supone un volumen equiva-lente al consumo diario de agua de unas6.000 personas. Además, el agua proce-sada se podrá reutilizar para lavados yriego y también Procavi se beneficiará deuna reducción, como mínimo, del 30%en los gastos energéticos de la planta y deun 20% en emisiones de carbono respec-Certificación ecomaginationLa tecnología LEAP de General Electric, que cuenta con la certificación ecomagination,permitirá a los propietarios de las instalaciones de tratamiento de aguas residuales –muni-cipales, industriales y residenciales– resolver sus retos emergentes respecto a la calidad delagua, a la vez que aumentarán la productividad general de todo el sistema de procesamien-to. Esto se debe a que la iniciativa ecomagination encarna el compromiso de GE de desarro-llar productos y servicios orientados a satisfacer la demanda de productos energéticamentemás eficientes y medioambientalmente sostenibles.De este modo, tener certificación ecomagination significa que el producto ha superadoel proceso certificador desarrollado por General Electric que cuantifica si es más eficientetanto desde el punto de vista operativo como desde el punto de vista medioambiental enbase a multiplicidad de parámetros. Por todo ello, la tecnología LEAP ofrece los costes enciclo de vida más bajos que existen respecto a cualquier otra tecnología MBR, situándolaen una posición competitiva frente a los sistemas convencionales.LA TECNOLOGÍA LEAP MEJORA SU RENTABILIDAD Y EFICIENCIA ENERGÉTICA
  13. 13. personas en plantilla. Borja Rodríguez,socio junto a Emiliano, se incorporóen los comienzos a un proyecto cuyaprimera fase puso en marcha el direc-tor con recursos propios desde el puntode vista financiero y que contó para unasegunda etapa con la ayuda a través de unpréstamo de Iberaval.El trabajo con los clientes comienza, engeneral, con una máquina en sus líneas deproducción, una monitorización que se vaampliando a otros dispositivos de esa líneay, finalmente, a todas. “En cuanto ve la tec-nología, el control y las mejoras, el clientese fideliza”, señala Borja “y acaba queriendoampliar el control a toda la instalación”.Su producto estrella, iProx, tiene una uni-dad remota instalada en la fábrica, en el lu-gar del proceso, y un servidor en la nube quehace cálculos. Las funcionalidades de ambasunidades se han ido ampliando. Un desem-bolso inicial y una cuota recurrente por elservicio de monitorización suele ser la formade venta. Sus primeros clientes pertenecían alsector agropecuario, necesitado de monitori-zación de sistemas de riego, algo que les hapermitido más tarde crear nuevos productosdirigidos, entre otras, a instalaciones fotovol-taicas para evolucionar a continuación hacialos generadores de energía, desde biomasa acentrales hidroeléctricas. Ahora, se dirigen acualquier tipo de industria.Al apreciar, como apunta Borja, que un90% de las necesidades era común para lasdiferentes soluciones (registro de datos, re-presentación gráfica, alertas e informes, en-tre otras), se decidió desarrollar iProx, que13EMPRESASABRIL 2013Proxima Systemsapuesta por la reinversión de beneficiospara desarrollar productos y tecnologíaLa mejora de la eficiencia y rentabilidad de máquinas,instalaciones y edificios,germen de la empresaDel afán por mejorar la eficiencia y larentabilidad de máquinas y también de ins-talaciones y edificios nace en 2004 ProximaSystems, una empresa vallisoletana que co-mercializa sistemas para el control y la mo-nitorización de procesos basados en la me-dición de su funcionamiento, el análisis dela información obtenida y la identificaciónde espacios de mejora. La compañía, comoseñala su director, Emiliano Muñoz, buscódesde el inicio desarrollar tecnología propia,incluso, a medida del cliente. Los recursosgenerados en los años de actividad se hanreinvertido en su totalidad hasta llegar a con-tar, hoy, con un amplio catálogo de produc-tos y cuatro patentes registradas.Ubicada en Boecillo, en unas instala-ciones que se han ido ampliando, ProximaSystems cuenta en estos momentos con seisUna de sus principales venta-jascompetitivasresideenquesu producto estrella, iProx,integra la monitorización detodo el proceso productivo yhace posible su control en unúnico punto.cuenta con alrededor de un 20% de persona-lización para cada sector. La plataforma dis-pone de dos componentes, explica Emiliano,un equipo electrónico que se instala junto ala máquina en la fábrica y recoge de maneracontinua las variables que impactan de ma-yor a menor medida en la rentabilidad –quepuede depender, en función de la industriade que se trate, de la calidad de la materiaprima, el consumo de plásticos u otros com-ponentes, agua o energía…– gracias a senso-res. La información se envía a un software enla nube que analiza los datos e identifica lasineficiencias y se las presenta a quien ha detomar decisiones. El hardware se vende enrenting y la cuota mensual del software esmenor que el ahorro, cuyo porcentaje suelevariar en función de la antigüedad de la tec-nología que emplee el cliente.En un contexto de reducción de costescomo el actual, la mejora de la productividady la eficiencia es básica, de ahí la importanciade iProx, que puede estar distribuido en va-rias plantas en diferentes localizaciones y paí-ses y es capaz de generar información en unapantalla en tiempo real e informes y alertasde todo lo que está sucediendo en el procesointegral. Su estrategia de diferenciación estáen ofrecer una herramienta que resuelve to-das las necesidades del control y telegestión alos clientes sin necesidad de desplazamientospara encauzar los procesos gracias a la incor-poración de vídeos, sin olvidar la radiofre-cuencia y la tecnología de lectura de tarjetas,que permite integrar en ese análisis la pre-sencia o ausencia de personal, el control deasistencia… y, en consecuencia, la seguridad.“Para nuestro producto, la clave está en va-riabilizar su uso. Algunos de nuestros mejoresclientes comenzaron comprando una unidadbásica de monitorización cuyo servicio de aná-lisis de datos costaba 16 euros al mes. Gracias ala progresividad y al pago por uso, en estos mo-mentos utilizan iProx en miles de instalaciones.Les acompañamos fuera de España. La comprainicial no les supuso un desembolso gravosoy van pagando lo que van utilizando, por esodespués de cinco años seguimos con ellos enmomentos como los actuales”. “Hace ocho añosno pensábamos llegar a las funcionalidades queofrece hoy un equipo”, añade Borja.El‘hardware’se vende en‘renting’y la cuota mensualdel‘software’,que analiza losdatos e identifica ineficiencias,es menor que el ahorroM. Martínez Garcíamaria.martinez@mercados21.esEmiliano Muñoz -sentado- y Borja Rodríguez -a la derecha- en Boecillo.LEA EL REPORTAJE COMPLETO EN:www.mercados21.es
  14. 14. EMPRESASinspiradores Carlos de Vega - Presidente de Vega Piel Hermanos, S.L.La empresa que dirige,Vega Piel Hermanos,es líder de su segmento en EspañaMariano García-Abrilredaccioncyl@mercados21.esTraemos este mes la sem-blanza de un empresariode Salamanca dedicado auna actividad atípica, lacompraventa de pieles enbruto de ovino, bovino ycaprino, principalmente deorigen español. Son apre-ciadas en el mundo entero,pues la cabaña española deovino es probablemente lamejor del mundo en cuan-to a calidad de piel aun-que, paradójicamente, se hareducido casi a la mitad.Dolorepe ritatinctota doloruptur,occum fugitati audi veliquam fugitias delest et venimusaliquam,que volestetur modigentist adit voluptur serunt audae volupis niendit optinciisIntuición, sagacidad y unaenorme visión de negocioSu abuela fue‘pellejera’.Compraba pieles y grasasa tratantes,carniceros yparticulares,las adobaba yrevendía luego el género acurtidores,guarnicioneros yfabricantes de jabón de laspoblaciones cercanas14 ABRIL 2013El negocio sufrió inicialmente un fuerteretroceso, pero se mantuvo gracias a un pu-ñado de clientes amigos de su padre. Maria-no, extrovertido y juerguista, amó siemprela vida social y nunca tuvo horarios. Jamásdejó de sacar a bailar a su mujer los sába-dos por la noche. Fue un hombre generosoy esos clientes pagaron al hijo con lealtad.Decíamos al principio que Carlos se hadedicado a un oficio antiguo. Sin embargo,lo que conoció su abuela en nada se parecea lo que él ha vivido. La enorme transfor-mación del sector ejemplifica a la perfecciónla transformación del mundo en estos últi-mos 70 años; un profundísimo cambio en loeconómico y social nacido de la revoluciónen las telecomunicaciones, el transporte y latecnología, de la globalización del comercioen una escala sin precedentes.Recorrió desde el principio casi todaslas fábricas de curtidores de España. Co-Cogió LaS riEndaS dE La ComPañía famiLiar Con aPEnaS 17 añoSporte de la mercancía y empezó a tratar congrandes almacenes y fabricantes. Logró ha-cerse un sitio y un nombre a nivel nacional,pero murió en 1982 al caerse de la nave delnegocio con 52 años. Carlos todavía estabaen el colegio.No otorgo al hecho más que un valoranecdótico, pero llama la atención que ochode los 10 empresarios retratados hasta aho-ra en esta sección tuvieran que enfrentarsea la muerte del padre durante la infancia oprimera juventud. Aunque eran tiempos demenor esperanza de vida, un varón españolde 40 ó 50 años, en 1940 y 1960, respectiva-mente, podía esperar vivir hasta los 67 ó 76años. Alguna relación debe guardar una cir-cunstancia así con el carácter emprendedor:quedar huérfano a edad temprana obliga amadurar de inmediato para salir adelante,a tomar conciencia prematuramente de laresponsabilidad sobre el propio destino. Eslo que debió suceder en la personalidad deCarlos. Gente que lo conoce bien le consi-dera un genio y un visionario en su negocio.Pero, a decir de su propia familia era “el peoradolescente que le podía tocar a una madre”.Todo empezó a cambiar a partir de aqueltriste suceso y, definitivamente, desde 1985,tras acabar la mili y recibir de su madre unaayuda de 10 millones de pesetas.Tanto él como sus hermanas –involucra-das desde muy pronto en la empresa, salvola menor– conservan pocos recuerdos de supadre, pero guardan como un tesoro en lamemoria los instantes de felicidad de aque-llos domingos en que los llevaba en el ca-mión hasta la nave. Carlos, además, viajabacon él frecuentemente y así aprendió lo queeran las pieles. Las distinguía, clasificaba yapreciaba como nadie a su edad. Pero des-conocía por completo el mercado en el quepronto tendría que moverse.Su actividad es sencilla en apariencia:compra y vende, mantiene una estructuraempresarial elemental con 18 trabajadores,realiza mínimas inversiones en activos fijosy mantiene una fuerte y fluctuante inver-sión en capital circulante. Ejerce un oficioque heredó de su mayores, un vieja acti-vidad que a uno le transporta por asocia-ción hasta los tiempos de La Mesta, hastala época de aquellos mercaderes burgalesesque vendían la lana merina castellana enlos mercados de Flandes.Su abuela fue ‘pellejera’ de Negrilla de Pa-lencia, en la comarca de La Armuña. Com-praba pieles y grasas a tratantes, carniceros,plazas de toros y particulares; las adobaba ysecaba y revendía después el género a curti-dores, guarnicioneros o fabricantes de jabónen las poblaciones cercanas. Su padre –Ma-riano de nombre– se dedicó a lo mismo,pero con más visión y ambición. Comenzórecogiendo las pieles con mula hasta quepudo hacerlo en moto y a finales de los 60 yase había instalado en Salamanca. Pronto sehizo con un pequeño camión para el trans-Carlos de Vega junto a sus hermanas,Goyi yAlicia.
  15. 15. noce todo de una piel con solo verla, sabedónde encontrarla y a quién comprarla,cómo seleccionarla y a quién vender. Di-cen que se parece a su padre, siendo muyhábil comercialmente. Pero en el mundoen el que Carlos ha luchado, esos co-nocimientos y habilidades no hubiesensido suficientes. En las últimas décadas,el negocio se ha sofisticado, el modo degestionarlo ha cambiado, pasando a sereminentemente financiero e internacio-nal, y lo ha dominado sin más idioma queel español y estudios de Bachillerato. Loscurtidores han desaparecido práctica-mente de España. Las fábricas y los mer-cados más importantes están en China,Turquía, India, Rusia y Pakistán. Una delas claves de su negocio está en intuir losmovimientos de las divisas, “la madre detodas las batallas financieras”.EMPRESASinspiradores Carlos de Vega - Presidente de Vega Piel Hermanos, S.L.imÁgEnES ParaEL rECUErdoexTroverTido y generoSoArriba, Mariano de Vega, gran amantede la vida social, que nunca dejó de ircon su mujer a bailar un sábado porla noche. Falleció en 1982, cuando suhijo todavía estaba en el colegio. Comoha ocurrido con varios empresariosya retratados en esta sección, quedarhuérfano a edad temprana obliga amadurar de forma inmediata para saliradelante y a responsabilizarse antesque otros sobre el propio destino. Latrayectoria de Carlos da fe de ello.dura y se ha visto en serias dificultades másde una vez, la última en 2007 ante la bruscacaída del precio de la piel de ovino. Una desus mayores equivocaciones fue invertir enuna fábrica de curtidos entre 2000 y 2005.Pasa las 24 horas del día trabajando men-talmente, comercializa alrededor de unmillón y medio de pieles al año y mantieneexistencias de más de 400.000 piezas.Durante nuestra entrevista en su des-pacho austero, descolgó el teléfono parahablar unos minutos con un intermediariochino. Quería varios contenedores urgen-temente. Con aplomo lo llevó a su terrenosin cerrar el trato. Colgó y volvió a nues-tra conversación. Los manuales de ventasaconsejan no posponer una oportunidadcuando el cliente está ansioso por com-prar. Tuve la impresión de que Carlos habíahecho justo lo contrario.El negocio sufrió un fuerteretroceso tras fallecer elpadre,pero se mantuvogracias a un puñadode clientes amigosEn las últimas décadas,elcomercio de pieles se hasofisticado y el modo degestionarlo ha pasado a serfinanciero e internacionalHa salido airoso de lasdificultades por las que haatravesado,la última antela brusca caída del preciode la piel de ovino en 200715ABRIL 2013El mercado que conoció su padre era re-lativamente estable, absorbía su oferta y notenía riesgo divisa. Carlos vende mayorita-riamente a la industria del lujo y si hay unaverdad fundamental sobre esa industria yel mercado de divisas es que oscilan, a ve-ces de forma brutal por breves periodos detiempo. Una operación grande y apalancadapuede llevar a la quiebra en un abrir y cerrarde ojos, como ha sucedido a muchos de suscompetidores, grandes y pequeños.En los 70, su padre compraba el génerosólo a los mataderos. El despegue defini-tivo de Vega Piel se inició a finales de los80, cuando comenzó a comprar cantidadesimportantes a otros almacenes. Decía ellegendario André Kostolany que las cuali-dades de un buen especulador son la saga-cidad, la intuición, la fantasía, la humildadpara reconocer errores y corregir, la pa-ciencia y unos nervios de acero. Carlos hade poseerlas en algún grado para haber co-locado su empresa a la cabeza del sector enEspaña. Y es que la suya es una actividadesencialmente especulativa. Jugando conlos cambios en las divisas, trata de comprarbarato y vender caro en el momento ade-cuado, arte difícil donde los haya en el quecasi todos fracasan. Psicológicamente casinadie está preparado. Somos seres socia-les y gregarios, compramos cuando otroscompran y vendemos cuando vemos ha-cerlo a los demás. Sin embargo, el cableadomental de un especulador es totalmentedistinto: está equipado para hacer lo con-trario que la mayoría.Pocos conceptos tienen connotacionesmás negativas en el imaginario social que elde “especulador”. Gobernantes de todas lasépocas han hecho de su arquetipo el culpa-ble de casi todos los males que los propiosgobernantes han causado. No es lugar paraelogiar la figura del especulador, baste decirque asume la mayor parte del riesgo y creamercado. Es un elemento imprescindible ybeneficioso cuando no juega, ni cree jugar,con las cartas marcadas –sin asumir ries-go– ni cuando posee la fuerza suficientepara mover un mercado a su antojo.En 1984 sufrió el primer impago impor-tante, lo que le obligó a tomar un créditopara estabilizarse financieramente. Mástarde llegaron otros impagos de enverga-
  16. 16. correctamente a los agentes interesados ytener una visión global del mismo.¿Debe tener el candidato conocimien-tos y experiencia en el sector que atañeal proyecto?En EEUU es muy habitual que hayadirectores de proyecto que, teniendoformación específica en Dirección deProyectos, no la tengan en el sector queatañe al proyecto. Hay que tener en cuen-ta que el Project Management realiza ta-reas directivas, no productivas. Es similara lo que sucede con los ejecutivos de lascompañías del IBEX, que pueden pasarde presidir una compañía del sectoraeronáutico para después liderar unade telecomunicaciones. No obstante,creemos que un conocimiento del sectorfacilita mucho la manera de actuar y dedirigir, pero no es indispensable.¿Apostar por Project Managementsignifica apostar por la excelencia em-presarial? ¿Garantiza el éxito en laconsecución de proyectos?No cabe duda de que el Project Mana-gement dota a la organización de mayo-res niveles de excelencia, es un procesode madurez por el que toda empresa quegestione proyectos y que crezca tendráque pasar. Sin embargo, no garantiza eléxito del proyecto. Un proyecto, al te-ner un resultado único, está sometido amultitud de incertidumbres que imposi-bilitan controlar. El Project Managementayuda, pero no es infalible.De cara al 2013, ¿en qué se centrará lagestión de Projectatio?Ahora estamos inmersos en un perío-do de difusión e implantación de la ISO21500 en organizaciones y hemos creado,junto a Profesional Cloud, una herra-mienta a medida para la gestión y controlde proyectos adaptados a esta norma enel entorno de Office 365. Tenemos variosproyectos de lanzamiento e internaciona-lización de empresas, así como de forma-ción específica en Project Management ycertificación PMP® en Escuelas de Nego-cio, entre otros. También hemos llegado aun acuerdo con spmodular.com, dedicadaa talleres modulares llave en mano parareparación de vehículos, para dirigir susproyectos a nivel nacional.EMPRESASen corto JoSÉ LUIS De LA rocHA Y SeBAStIÁn BArroSoProJectAtIo MAnAgeMent conSULtIngProjectatio Management Consultingofrece múltiples servicios, articulados enuna rama formativa en la metodología yel enfoque del Project Management, ade-más de liderar proyectos y transformar alas organizaciones para mejorar el nivelde éxito de sus proyectos. ¿Creen que laformación es el activo principal para losempresarios de cara a ayudar a mejorarproductividad de la compañía?Sí, por ello incidimos en que funcio-ne como una máquina de precisión queesté compuesta por personas formadasadecuadamente. De hecho, realizamosformación específica a los equipos de Di-rección de Proyectos, preparándolos paracertificarse o simplemente para adaptarsu forma de trabajar al Project Manage-ment. Pero también nos preocupa muchola formación de los directivos, de modoque entiendan el valor que el Project Ma-nagement tiene para su empresa y que seaésta la que transmita esos valores haciasus empleados, porque así se garantizaráuna mejora sostenida de la productividadde la organización.El Project Managementha existido desde siempre,aunque es a partir del si-glo XX cuando comienza aprofesionalizarse. Gracias asu versatilidad, se aplica adistintos ámbitos de activi-dadquehanconvertidoestatendencia en una verdaderanecesidad empresarial.16 ABRIL 2013De izquierda a derecha: Sebastián Barroso y José Luis de la rocha.Fabiola Loboflobo@mercados21.es¿Qué ventajas reporta para las em-presas contar con directores de proyectocertificados en su equipo?Tan importante es que los directoresestén certificados como que la organi-zación funcione según metodologías deDirección de Proyectos, pero básicamen-te las mejoras vienen por aumentar laeficiencia y disminuir la incertidumbre.Se elimina el recurso de “cada maestri-llo, tiene su librillo”, se pueden hacer másproyectos en menos tiempo, se obviantiempos muertos e interrupciones, me-jora la organización y la coordinación delos trabajos, así como la rastreabilidad delas acciones del proyecto, la informacióndetallada, inmediata, accesible y veraz yse acaba con esa sensación permanentede apagafuegos. En definitiva, los direc-tores de proyectos no tienen que ser su-perhombres, pero es cierto que aplicandoadecuadamente todas estas herramientaspueden conseguir estos objetivos.¿Cree que los profesionales y empre-sarios son verdaderamente conscientesde la importancia de la competitividad yla gestión eficiente de sus proyectos?En grandes proyectos y empresas, sí.Sin embargo no es menos cierto que to-das las empresas gestionan sus proyectos,mejor o peor, pero los gestionan. Por eso,es difícil que, a niveles de pymes y micro-pymes, sean conscientes de la necesidadde metodizar los procedimientos que elloshacen de manera intuitiva o a medida decada proyecto.No obstante, la crisis juega a nuestro fa-vor dado que el beneficio de los proyectoses mucho más reducido y se necesitan ma-yores niveles de control para minimizarlas desviaciones. Es ahí donde el ProjectManagement hace su gran papel.Una vez que una empresa decideacometer uno de sus proyectos aplican-do  Project Management,  la siguiente ycrucial decisión que ha de tomar seráelegir a la persona adecuada, ¿qué va-lores o conjunto de habilidades debe te-ner un Project Manager para afrontar ladirección de un proyecto? Creemos que lo principal es posicio-narse en un estrato superior al proyecto,entender que el proyecto se debe a unadecisión estratégica de la dirección gene-ral de la empresa y cuáles son los objeti-vos de la compañía. Una vez metidos en elproyecto propiamente, debe tener una ac-titud absolutamente proactiva, identificarsaberMÁSProJectAtIo MAnAgeMentconSULtIng- Sede Sevilla: C/ Leonardo Da Vinci,18 Pl.5ª Of.3 A - PCT CARTUJA.- Sede córdoba: Gran Capitán 34,piso 7 - 1.- Sede Madrid: C/ Velázquez,53,Planta 5,D.- Web: www.projectatio.com- e-mail: info@projectatio.com“Los directores de proyectos no sonsuperhombrespero pueden conseguir sus objetivoscon herramientas deProject Management
  17. 17. maduración, selección, corte y envasado delos quesos que se reciben, como explica eldirector de Calidad y de I+D+i de Entrepi-nares, Óscar Esteban.Su década larga como interproveedora deMercadona –lo es desde el año 2000– ha su-puesto crecimientos sostenidos y gananciasal final de los últimos ejercicios para la com-pañía, que vende al gigante valenciano de ladistribución el 98% de su producción y tienepor tanto una clara orientación al mercadonacional. El consumo de queso por habitan-te en nuestro país es de 9 kilos, lejos de los18 de Francia. Su compromiso es total conla cadena de supermercados. “Estamos ca-sados con nuestros ganaderos y con Merca-dona”, afirma Esteban, antes de señalar que,en estos momentos, la firma no cuenta conexcedente de producto que le permita abrirnuevos frentes o trabajar con otros clientes.La planta vallisoletana produce hasta 16formatos diferentes de queso, pero el másdemandado es el de mezcla semicurado ypuro de oveja, con la cuña como productoestrella y la cuña en lonchas.Eficiencia y ahorro de costesEl diseño del centro ha buscado la efi-ciencia y el ahorro de costes de producciónpara mejorar el ratio calidad/precio de losproductos, que se depositan en un almacéninteligente. Además, se lleva a cabo el des-17EMPRESASABRIL 2013Queserías EntrepinaresUna inversión de 47 millones pone al nuevoCentro Logístico a la vanguardia de EuropaUno de cada cuatro quesos vendidos en España pertenece a la firma,interproveedora de MercadonaSus cifras dan idea de su importancia:40.000 metros cuadrados de superficie útil,cerca de 300 trabajadores y 47 millones deeuros de inversión con otros 10 millonesprevistos para la ampliación de capacidadproductiva. Hablamos del nuevo CentroLogístico de Queserías Entrepinares en elpolígono industrial Las Arenas de Valla-dolid. Pero hay más: 18 líneas de envasado,cámaras frigoríficas para almacenar 15.000palés de producto semielaborado en estosmomentos –queso en maduración– y unalmacén inteligente con 3.000 palés más deproducto terminado listo para distribuir.Apertura progresivaA diario, el grupo procesa en torno a750.000 litros de leche en todas sus factoríasy elabora unos 125.000 kilos de queso, datosque lo convierten en el mayor fabricante dequeso de pasta prensada en España, con másdel 25% de la cuota de mercado. Todo ellopara cerrar este 2013, según sus previsiones,con unas ventas de 215 millones de euros yun volumen de producción de 45,5 millonesde kilos de queso, frente a los 203,5 millonesde euros en ventas y los 42,8 millones de ki-los de queso del año pasado.El centro, cuyas primeras líneas arranca-ron el pasado septiembre y que desde enton-ces ha experimentado la apertura progresivade las salas de envasado hasta su total fun-cionamiento, ha supuesto la creación de uncentenar de nuevos empleos, con lo que laplantilla de la empresa asciende a 489 perso-nas. Tanto el almacenamiento como la la sa-lida de los pedidos a la zona de carga, desdedonde parten 15 camiones tráiler de mediaal día, son automáticos. En las instalacionesno se manipula leche, pero sí se realiza lapaletizado automático desde las cámaras demanipulación y la maduración del queso enun volteador que realiza giros totales para suoreo y que se ha diseñado desde la propiaempresa, cuyo departamento de I+D+i setrasladará en breve a la planta. Quesos En-trepinares trabaja la relación a largo plazocon los ganaderos, unos 2.000 en torno –“aunos 200 kilómetros a la redonda”, señalaEsteban– a sus tres fábricas de Valladolidy Castrogonzalo (Castilla y León), Vilalba(Galicia) y Fuenlabrada (Madrid). La fac-toría de Las Arenas supone la mitad de laproducción del grupo.M. Martínez Garcíamaria.martinez@mercados21.esInterior de la planta logística de Queserías Entrepinares en Valladolid.ZOOMLas redes empresariales se encuentran, ac-tualmente, invadidas por millones de disposi-tivos capaces de conectarse a las redes wifi.Si cada empleado utiliza, porque así lo hace,varios dispositivos móviles y cada uno de elloscontiene más de 40 apps descargadas me-diante redes inalámbricas, parece lógico quela gestión de la movilidad se convierta en unaprioridad para cualquier organización. Ade-más, los departamentos TI han experimentadouna pérdida de control tecnológico por el sim-ple motivo de que, ahora, las aplicaciones mó-viles son gestionadas por sus propios usuarios.El reto de las compañías deTI reside, entonces,en saber lidiar con los cambios en el usuario,en el dispositivo móvil y en el comportamientode la app dentro de las redes (WLANs).Hoy más que nunca, las empresas requie-ren de inteligentes controladores de movili-dad y de sistemas de optimización automáti-ca para garantizar la mejor experiencia a losusuarios. ¿Y cuál sería una de las plataformasde movilidad más atractivas para hacer frenteal incremento de apps y dispositivos? Aquellaque garantizase, con respecto a los controla-mirada dedores existentes, más: rendimiento para clien-tes que utilicen el nuevo estándar 802.11ac,integración de dispositivos móviles y capaci-dad para manejar implementaciones wifi.La multiplicación de dispositivos y aplica-ciones móviles hace que las TI deban gestio-nar el limitado espectro wifi. Por ello, la mejo-ra de la visibilidad de la capa de aplicación esun requisito para asignar ancho de banda. Eneste sentido, resultan muy eficaces solucionesque distingan entre aplicaciones corporati-vas importantes como Box y apps personalescomo FaceTime de Apple.Una vez identificadas las aplicaciones, seríarealmente útil que los controladores de mo-vilidad ofreciesen un panorama de las que seestán ejecutando, así como del rendimiento dela WLAN. Los datos se mostrarían con gráficosy, de esta forma, se podría priorizar el rendi-miento de las aplicaciones en función de la IPde usuario, del tipo de aplicación o de su rol,permitiendo así aplicar controles de acceso ala red y mejorar la eficiencia de la misma.En definitiva, la proliferación de dispositivosy aplicaciones móviles que se nutren de redeswificorporativasesunfenómenocadavezmásextendido entre las organizaciones. Y, frentea este panorama, no solo parece necesarioconseguir soluciones inteligentes que ges-tionen la movilidad, con prioridad de usosy mayores rendimientos, sino que tambiénes fundamental optimizar la liberación delas aplicaciones móviles empresarialesesenciales para el negocio.Solucionesinteligentes para elnuevo escenario móvilCountry Manager Iberiade Aruba NetworksJOSÉ TORMO ARUBA
  18. 18. nanciera europea, dañando a la City londi-nense, que representa el 10% de la economíade la nación.A continuación, Pedro Schwartz aclaróque el euro nunca ha sido viable porqueEuropa ni ha sido ni es un Área MonetariaÓptima en la línea indicada por Mundell en1961. No lo es ya que no tiene una estructuraproductiva homogénea que permita que losciclos económicos de los estados miembrosestén sincronizados. A falta de ello, tampocose da una gran movilidad de trabajadores ycapital. ¿Cómo reducir los tipos de interésestimulando a determinados estados, porejemplo Alemania, sin crear inflación y bur-bujas en otros, como pudiera ser España?La gran solución sería, para Schwartz, crearmonedas paralelas al euro en los países másdébiles con tipo de cambio variable entreesas monedas y el propio euro.Los ponentes hicieron alusión repetidaa los “señores obscuros” de Bruselas, a losque definieron como una élite europea conmucho poder que en su día creó la UE y quemás tarde introdujo el euro para incremen-tar su nivel de intervención en la economíacontinental. Actualmente, son incluso ca-paces de provocar que Alemania preste unbillón de euros a los estados del Sur de Eu-ropa para asegurarse que al país teutón nole interese salir del euro al poder perder esebillón de euros.18ABRIL 2013ECONOMÍAInforme GEMLa Tasa de Actividad Emprendedora(TEA) en 2012, un 5,7%, se ha mantenidoen España respecto a 2011 –cuando alcanzóuna décima más–, según el Global Entrepe-neurship Monitor (GEM): Informe EjecutivoEspaña 2012, que se presentó el pasado 8 deabril en la Fundación Rafael del Pino y queregistra para nuestro país una cifra similar ala de los estados de referencia de la eurozonacon economías basadas en la innovación.La TEA de jóvenes entre 18 y 35 añosfue del 6,47% en 2012, frente al 5,28% delas personas con edades entre 36 y 64 años.“Hay más jóvenes involucrados en activi-dades emprendedoras y eso es muy posi-tivo”, comentaba a MERCADOS21 tras lapresentación su director ejecutivo, RicardoHernández Mogollón. En cuanto a la tasa deemprendedores potenciales, aquellos que nohan creado su empresa pero tienen inten-ción de hacerlo, no ha dejado de aumentardesde 2009, llegando el pasado ejercicio al12,05%, cifra récord en la serie histórica de14 años que contempla GEM España.Pero existe también una tasa importan-te de abandono en empresas consolidadas–con más de 3,5 años de vida–, del 1,55%, lacifra más alta registrada hasta ahora y quesupone un saldo negativo entre compañíascreadas y destruidas por cuarto año conse-cutivo. La tasa de mortalidad entre empresassigue siendo muy elevada en los primerosmomentos, excepto cuando se crean dentrotema en universidades como la de Harvarddesde los años 40”, apuntaba.“Hay que trabajar en cooperación des-de entidades públicas y privadas y a largoplazo”. Una planificación y una coordina-ción entre todos los agentes que tambiénreclamaba el director del Centro Interna-cional Santander Emprendimiento (CISE),Federico Gutiérrez-Solana “para fomentarla sensibilización en la sociedad porque elemprendimiento ha de ser percibido comoun valor social, algo que es necesario para sudesarrollo”. Un total de nueve regiones es-pañolas muestran descensos de actividad yocho de ellas, incrementos. Se trata, en esteúltimo y positivo caso, de Andalucía, Astu-rias, Baleares, Cantabria, Cataluña, Galicia,País Vasco y La Rioja.Un centenar de investigadoresGEM España está formado por la RedEspañola de Equipos Regionales, consti-tuida por un centenar de investigadores de19 universidades, y cuenta con el apoyo de90 instituciones, el respaldo de la Funda-ción Rafael del Pino y el patrocinio prin-cipal de Banco Santander a través de sudivisión Global Santander Universidades.El estudio se puede consultar completo enwww.gem-spain.com/GEM2012.pdfPedro Javier Martínezredaccioncyl@mercados21.esEra un día lluvioso en Madrid, pero lospresentes no sabíamos que un gran jarro deagua fría nos amenazaba. “Nunca deberíahaber existido el euro”, fue la aseveraciónrabiosa que retumbó en la Fundación Rafaeldel Pino. Se presentaba el libro The euro: thebeginning, the middle… and the end? y en elacto intervenían el director de Educación enel Institute of Economics Affairs (IEA), SteveDavies, el catedrático de Economía Aplicadapor la Cardiff Business School, Patrick Min-ford y el profesor extraordinario de la Uni-versidad San Pablo CEU, Pedro Schwartz. Elvolumen es un libro plural, compuesto porlos puntos de vista sobre el euro de diversoseconomistas y publicado por el IEA, lobbyliberal inglés, tal como subrayó Davies, quese refirió a las tres grandes líneas en tornoa las que pivota la publicación. En princi-pio, el euro no ha tenido sentido en ningúnmomento, por lo que deberíamos volverEl euro, en la picota‘The euro:the beginning,the middle...and the end?’analiza el futuro de la divisaa las divisas nacionales. En segundo lugar,se piensa que el euro resistirá siempre quese realicen correcciones como una uniónfiscal. Por último, existe una forma radicalpara que desaparezca el euro: se sustituiríapor una única moneda emitida por bancosprivados eliminando el sistema europeo deBancos Centrales.Minford se salió en cambio del guióndel libro para presentar su visión del ReinoUnido ante el euro, que básicamente es dealivio al poseer una política monetaria di-ferenciada. El experto señaló también queactualmente hay miedo en el país británicoa que la creciente animadversión hacia losbancos provoque una mayor regulación fi-de un modelo de franquicia, en cuyo casono supera el 5%, señalaba Hernández Mo-gollón, frente al 80% de otras modalidades.“Y se atenúa mucho si la firma surge con unplan de negocio y con formación en gestiónde los emprendedores”, añadía. Mientras, laTEA femenina fue de un 4% y la masculinade un 7,4%.Perfil del emprendedor nacionalEl perfil medio del emprendedor en Es-paña es un hombre de alrededor de 38 años,con estudios secundarios y formación es-pecífica para emprender. El capital medioinvertido para poner en marcha su negociofueron 18.000 euros, una cifra considerable-mente inferior a la de 2011, 30.000 euros.La cantidad más frecuente fueron 5.000 eu-ros, frente a los 20.000 del año anterior. Encuanto al capital promedio aportado por elpropio emprendedor, ascendió al 61,3% delnecesario, cuando en 2011 no llegó al 56%.Las barreras a la iniciativa emprende-dora fueron, por este orden, el acceso a lafinanciación, la falta de cultura y educaciónemprendedora de base y políticas y progra-mas públicos insuficientes. Por otro lado, laactividad emprendedora en España deberíatender, teniendo en cuenta el entorno dela eurozona, a la disminución del empren-dimiento por necesidad, la generación deactividades con expectativas de creación deempleo, la innovación y la intensificaciónde la internacionalización. En este sentido,un 72,3% de la actividad emprendedora en2012 fue motivada por la oportunidad deemprender, mientras que en el 25,6% de loscasos se debió a la necesidad y al elevado ni-vel de desempleo del país. Además, aumentóel miedo al fracaso como obstáculo, ya queasí lo citó un 53% de los encuestados.“La reacción que se está produciendo enEspaña desde mediados de 2011 es natural,no tiene que ver con políticas y programaspúblicos que aún no han dado resultado.Nunca hemos tenido una bolsa de empren-dedores potenciales más grande, que ha decompararse con las empresas que nacen. Escierto que se debe a la situación económica,la falta de expectativas, la caída del merca-do público… Pero que haya ese cambio dementalidad es bueno”, indicaba el directorejecutivo de GEM España.¿Influirán en 2013 medidas como la tantraída y llevada Ley de Emprendedores? Ri-cardo Hernández no cree en resultados in-mediatos pero sí en la pertinencia de saberlo que hay que hacer. “No se puede esperarmás por las dramáticas cifras de desempleoy de fuga de talento. El emprendimiento hoyes una moda aquí, pero hay cátedras sobre elM. Martínez Garcíamaria.martinez@mercados21.esLa tasa de actividad emprendedora en España fue del 5,7% en 2012
  19. 19. www. .esCMYCMMYCYCMYKRiesgo_250x300.pdf 1 04/10/12 14:4519ABRIL 2013
  20. 20. de manera lineal en la televisión sino que elpúblico pudiera tener otras ventanas comosu visionado online o el seguimiento de uncapítulo vía Twitter”. Estuvo involucrado enla edición de un juego que permitía recrearlas acciones de la serie Águila Roja en otroentorno y que llegó a tener 500.000 personasregistradas, algo que sirvió a Eduardo Prá-danos y a sus compañeros para darse cuentade que debían apostar, frente al producto li-cenciado y el merchandising, por iniciativastransmedia. La producción que emite TVErecibió el equivalente al Emmy al mejor con-tenido multiplataforma.LuegollegóElBarco,paralaquedesarrollólos primeros episodios vía Twitter de la histo-ria de la televisión, con perfiles de personajesque hablaban en la red social a los fans en elmismo tono que en la serie, lo que la mante-nía viva toda la semana en una comunidadde más de 400.000 usuarios. Pasó después ala consultoría de medios sociales en Territo-rio Creativo como Social Media Analyst enuna primera etapa y Content Manager en unasegunda y creó el primer Programa de Desa-rrollo Profesional de experto en TelevisiónSocial, Transmedia y Nuevas Narrativas Au-diovisuales –una formación pionera cuya se-gunda edición está ya en marcha–, así comoel Curso de Experto en Branded Content, quecomienza el próximo 20 de mayo. Se acaba deincorporar como Content Manager a Archi-bald Ingall Stretton, la rama de Social Mediade Havas Media.En su actual responsabilidad, le com-pete la estrategia en redes sociales degrandes cuentas.Sí, hay que contarles por qué tienen queestar en ellas y, sobre todo, cómo. En Face-book, la gente quiere contenido liviano, quie-re estar ahí y no leer un periódico; en cambio,Twitter ha de ofrecer algo más creativo; conPinterest se trata de poner fotografías intere-santes… Habrá cosas que hagan bien y otrasno. Lo analizamos previamente porque nadiemejor que el cliente sabe lo que quiere tras-ladar a sus consumidores, ahora y más ade-lante. Les ayudamos en la estrategia para quetodos los días, o no, haya contenido.Un usuario no quiere seguir una marcaque le bombardee continuamente con ofer-tas y promociones porque eso cansa. Peropor ejemplo, si me ofrece recetas de cocina ysólo de vez en cuando me cuela un productosuyo, tendré una buena percepción y al finalacabaré comprándolo. Lo ideal es trabajar amedio plazo, al menos, porque si no habla-ríamos de campañas y de acciones. Si unaempresa quiere llegar a 10.000 fans en unEDUARDO PRÁDANOS CONTENT MANAGER DE ARCHIBALD INGALL STRETTON20ABRIL 2013EMPRENDEDORESEstudió Periodismo en Salamanca antesde establecerse en Madrid para realizar unMaster en Creatividad y Guiones para tele-visión, donde entabló contacto con equiposde series y programas y comenzó a trabajarpara una división de Globomedia en accio-nes transmedia y televisión social. “Tratá-bamos series y programas de forma 360, esdecir, para que no sólo se pudieran consumirExperto en Branded Contenty en Transmedia, la trayecto-ria profesional del palentinoEduardo Prádanos incluyedesde ‘Águila Roja’ hasta Ha-vas Media, pasando por ‘ElBarco’ y TC. “Perseguí detec-tar qué cosas me gustaban,cuáles se me daban bien y lasque necesitaba el mercadoy combinarlas”, afirma.Los usuariosno siguen“Brillo mucho más con Buenos profesionales cerca.DejánDonos ayuDar es como aprenDemos”marcas que les bombardean de formacontinua con ofertas y promociones”M. Martínez García@m_pinciana

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