Pm, Qualità,Comunicazione
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La lezione di Loris Carmignani, di Qualitech

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Pm, Qualità,Comunicazione Pm, Qualità,Comunicazione Presentation Transcript

  • PROJECT MANAGEMENT APPROFONDIMENTO DI COMPETENZE Seminario 17 Settembre 2009 Dott. Carmignani
  • Introduzione al Project Management Il progetto e il Project Management Gestione di un progetto: – complesso – unico – di durata determinata – rivolto al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito – mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità Cos’è?
  • Introduzione al Project Management Il progetto e il Project Management Complessità • Partecipazione di numerosi settori aziendali di differente estrazione tecnica • Imprevisti (Es. condizioni atmosferiche avverse per un progetto da svolgersi all’esterno) Unicità (non esistono due progetti perfettamente uguali) • Mutamento dello scenario economico, finanziario, ambientale, rispetto ai precedenti progetti View slide
  • Introduzione al Project Management Il progetto e il Project Management Di durata determinata • Ogni progetto termina in un arco di tempo più o meno lungo ma sempre definito Obiettivo chiaro e definito • È sempre preferibili stabilire in fase di pianificazione le caratteristiche del servizio finale, tuttavia ciò non è sempre possibile View slide
  • Introduzione al Project Management Il progetto e il Project Management Vincoli interdipendenti di costi-tempiqualità • Tempi, costi e qualità rappresentano tre grandezze tra loro strettamente interdipendenti costi La rinuncia ad ottimizzare la singola variabile offre l’opportunità di conseguire il risultato complessivo migliore Tempi L’equilibrio si ottiene solo se si ha costantemente una visione unitaria del progetto Qualità Project Management
  • Introduzione al Project Management Il progetto e il Project Management Il Project management consiste nella combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti, temporaneamente, per raggiungere, con l’impiego di risorse limitate, obiettivi unici e definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi
  • UN PROJECT MANAGEMENT EFFICACE Un Project Management efficace
    • I concetti base dell’approccio di project management:
    • Esplicitazione delle responsabilità:
    • Adozione di sistemi di pianificazione e controllo.
    • Istituzione di un team building di progetto.
    Un Project Management efficace
  • Il committente di un progetto può essere sia interno (Direttore Generale), sia esterno (Regione, Ministero, Commissione Europea). La figura principale nello sviluppo di un progetto è il Project Manager .  responsabile formale del progetto  deve garantire che il risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e la qualità definiti inizialmente. Un Project Management efficace Il committente di progetto
  • Un Project Management efficace
    • realizzare il risultato finale del progetto;
    • 2. conseguire obiettivi economici del progetto;
    • 3. comunicare ai superiori (committenti) di eventuali difficoltà non superabili riscontrate;
    • 4. adottare/far prendere le decisioni più opportune per gli obiettivi del progetto;
    • 5. chiudere il progetto se gli obiettivi non possono essere realizzati.
    Obiettivi principali del Project Manager :
  • Un Project Management efficace Obiettivi principali del Project Management • Responsabilizzare gli enti operativi su specifici obiettivi delineati • Porre in evidenza eventuali situazioni deviate rispetto alla previsione • Facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate • Velocizzare gli interventi correttivi • Assicurare la coerenza degli obiettivi parziali assegnati ai singoli enti operativi e quelli generali di progetto
  • • Un sistema di project management nasce dall’aggregazione di tre sottosistemi principali: il sottosistema organizzativo Il sottosistema tecnico il sottosistema informatico Un Project Management efficace Le componenti del project management
  • Un Project Management efficace Le componenti del project management Il sottosistema tecnico insieme di metodologie Il sottosistema informatico hardware e del software il sottosistema organizzativo strutture di aggregazione e dalle regole di interazione dei gruppi coinvolti
  • TECNICHE E STRATEGIE DI PROJECT MANAGEMENT E CICLO DI VITA DEI PROGETTI Tecniche e Strategie di Project Management
  • Tecniche e Strategie di Project Management Tecniche di Project Management Uno dei compiti base di un Project Manager è definire il “POP” (Piano Operativo di Progetto) cioè: come realizzare gli obiettivi del progetto, date le risorse disponibili per tempo, quantità e nella tipologia.
  • Planning • suddividere il progetto in attività • definirne i legami, le durate, le risorse Scheduling • costruire una mappa temporale che riporti l’inizio e la fine di ogni attività e le relazioni di dipendenza tra le attività, mettendo in evidenza le attività critiche Controlling • seguire l’avanzamento del progetto ed eventualmente apportare modifiche Tecniche e Strategie di Project Management Le tre fasi del Project Management
  • Tecniche e Strategie di Project Management PLANNING Fasi del Piano Operativo di Progetto SCHEDULING CONTROLLING
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto
    • Planning
    E’ la fase più importante della gestione del progetto – Individuare i prodotti/servizi da realizzare nell’ambito del progetto – attività rilevanti – relazioni tra le attività – durate delle attività – responsabilità – Assegnare a ciascuna lavorazione/attività le risorse necessarie (uomini, attrezzature, materiali, denaro ecc…) – Rappresentare con un grafo la sequenza operativa che si intende seguire durante l’iter
  • Utile tecnica di supporto in questa fase del Project Management: si tratta di una forma di scomposizione strutturata di progetto utile nella fase di definizione degli obiettivi e delle attività. Il progetto viene scomposto in sottosistemi più piccoli fino all’individuazione di pacchetti di attività. Tecniche e Strategie di Project Management “ WBS” ( Work Breakdown Structure ). Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning
  • Tecniche e Strategie di Project Management Obiettivo principale della WBS Work Breakdown Structure è individuare pacchetti di lavoro Work Package (WP) in cui risultino definiti gli obiettivi ed i vincoli delle attività, il processo insito nel progetto (input output,- tempi, costi, risorse) e la qualità delle prestazioni. Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning
  • Tecniche e Strategie di Project Management • Si crea una matrice dove le righe sono le diverse attività operative (ABS Activity Break-Down Structure) mentre le colonne contengono le componenti elementari in cui viene scomposto il prodotto/servizio finale (PBS Product Break-Down Structure) • Il livello di dettaglio stabilisce il numero di scomposizioni del prodotto/servizio finale e il numero delle attività • Ogni elemento della matrice (WP Work Package), rappresenta l’insieme del servizio/prodotto e della specifica attività operativa necessaria a realizzarlo La matrice WBS Work Break-Down Structure
  • Tecniche e Strategie di Project Management La matrice WBS (modello)
  • Tecniche e Strategie di Project Management Il contenuto del Work Package (WP): 1. Descrizione del lavoro da svolgere. 2. I tempi presunti, i costi da sostenere, le risorse. 3. I responsabili. 4. Gli input richiesti da altri pacchetti di lavoro. 5. I risultati da ottenere: i milestones (traguardi intermedi), i documenti previsti, i risultati di test. Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning
  • Tecniche e Strategie di Project Management Oltre agli obiettivi generali del progetto nella fase di planning devono essere individuate le attività da svolgere Strumenti di supporto in questa fase: WBS matrici compiti responsabilità, rappresentazioni reticolari (Pert, Gantt). Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning
  • Tecniche e Strategie di Project Management Matrice compiti responsabilità Strumento di programmazione e controllo delle attività che associa le cose a chi le deve eseguire, sulla base delle competenze Indica: 1. Chi fa cosa. 2. Chi coordina chi. 3. Segnala il grado di partecipazione e di importanza di una risorsa nel progetto. Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning Matrice compiti responsabilità
    • Il mio progetto deve essere misurabile quindi:
    • Avrò un indicatore finale di progetto che rappresenta la traduzione quantitativa degli obiettivi del progetto.
    • - Dovrò identificare anche un output intermedio.
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning Le figure considerate nella matrice delle reponsabilità: Project Manager, PM Responsabile Funzionale, RF Responsabile di Workpackage, RW Direttore Generale (o dirigente superpartes) DG
  • Il risultato della matrice compito/responsabilità è quello riportato in tabella Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning la matrice compiti/responsabilità rappresenta lo strumento che risponde anche alla domanda “ quali competenze e quali conoscenze sono necessarie per lo sviluppo del progetto” e “ chi lo deve fare ”
  • Lo Scheduling rappresenta la seconda fase del progetto; eseguire lo scheduling di progetto significa determinare esattamente i tempi di progetto. Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
  • Il processo di Scheduling Tecniche e Strategie di Project Management Scheduling delle attività: definire per ogni attività la sua data di inizio e di fine • Il processo di schedulazione prevede la collocazione delle attività operative previste (WP) su di una scala temporale • Tale processo deve mettere in evidenza la durata dell’attività, le relazioni di dipendenza da altre attività, il calendario di lavoro e le eventuali date imposte • Questa attività può essere supportata da diversi strumenti quali il CPM (Critical Path Method) o da una sua variante, il PERT e i diagrammi di Gantt.
  • Tecniche e Strategie di Project Management L’ANALISI CPM Il Critical Path Method (CPM) o del cammino critico rappresenta la principale metodologia di analisi del Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
  • • Il CPM permette di identificare il cammino critico e di valutare con una certa esattezza i rischi contrattuali del progetto • Variante del CPM, il PERT Program Evaluation and Review Technique, permette di formulare una stima dei tempi di durata probabilistica e non deterministica come il CPM; è una tecnica di schedulazione che identifica i collegamenti esistenti tra le diverse attività necessarie a completare un certo progetto ed i tempi. • GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) è una tecnica reticolare sviluppata per gestire situazioni maggiormente complesse e fa uso sia del CPM/PERT che dei Flow –chart che degli alberi di decione., Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto DIAGRAMMA DI GANTT Il Diagramma di Gantt (da Henry Gantt) definito anche “diagramma a barre schedulato”, è uno strumento che fa parte della programmazione reticolare e rappresenta le attività ed i tempi su assi cartesiani. Sull’asse verticale sono rappresentate le attività e sull’asse orizzontale il tempo. Il diagramma di Gantt risulta essere lo strumento più utilizzato sia in fase operativa che in fase di controllo.
  • Tecniche e Strategie di Project Management Diagrammi di Gantt e Diagrammi Reticolari Un diagramma di Gantt permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività, utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare specifiche attività in un progetto dando una chiara illustrazione dello stato d'avanzamento del progetto rappresentato Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
  • Tecniche e Strategie di Project Management Uno degli aspetti e non tenuti in considerazione in questo tipo di diagrammazione è l'interdipendenza delle attività , caratteristica invece della programmazione reticolare, cioè del diagramma PERT . Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto A differenza del Pert il diagramma secondo l’impostazione di Gantt, non è possibile evidenziare il cammino critico. In sintesi la programmazione reticolare è uno strumento che serve per verificare l’interdipendenza funzionale tra le varie attività.
  • Tecniche e Strategie di Project Management Un progetto consiste, essenzialmente, di una serie di attività interdipendenti che devono essere eseguite con una precisa sequenza. Con la tecnica PERT/CPM ( P rogram E valuation and R eview T echnique /Critical Path Method) si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo. Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
    • Il tipo di reticolo più adottato è quello cosiddetto "ad arco" ed formato da:
          • frecce , che rappresentano le attività
          • nodi , punti di inizio/fine delle attività, che rappresentano eventi nel tempo
    • Il primo nodo è sempre quello di inizio progetto; l'ultimo è sempre quello di fine progetto.
    Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
  • Tecniche e Strategie di Project Management Il Tipi di rappresentazione Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
  • Tecniche e Strategie di Project Management Nel primo tipo le attività sono rappresentate da frecce, e gli eventi di inizio e fine attività rappresentano i nodi della rete, ma è difficoltosa da utilizzare in quanto costringe ad impiegare numerose attività fittizie per riuscire ad esprimere tutti i collegamenti tra le attività. Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto Evento 1 Evento 4 Evento 2 Evento 3 Evento 5 Attività
  • Nel secondo tipo le attività sono rappresentate da rettangoli ed i vincoli tra le attività sono rappresentati da frecce. È il sistema più comodo, detto "a precedenze", Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
  • Allocazione delle risorse Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto Definizione e assegnazione risorse economiche di progetto Strumento a supporto di questa fase è il budget di progetto. Budget di progetto Il budget di progetto equivale al budget operativo di un’unità organizzativa con la sola differenza che copre tutto l’arco del progetto.
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto
    • Il budget di progetto è la traduzione economica dell’assorbimento/consumo di fattori produttivi in materia di:
    • - risorse umane;
    • - materiali di consumo;
    • - consulenze esterne;
    • prestazioni /risultati intermedi;
    • Il Budget di progetto è la sommatoria dei costi di tutti i pacchetti di attività più i costi generali di progetto.
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto Ultima fase del piano Operativo di Progetto è la fase di CONTROLLING Perché controllare il progetto? • Verificare se si sta operando correttamente • Valutare il tempo residuo alla conclusione • Individuare criticità ed intervenire con azioni correttive
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto Elementi fondamentali di controllo di progetto sono tempi, costi e qualità . Questi tre elementi vanno monitorati sia nella fase di programmazione che nella fase di controllo di progetto. La fase del controllo è fondamentale all’interno del progetto soprattutto per capire se i risultati in itinere sono stati raggiunti. - Qualità : come il raggiungimento del risultato specifico determinato. - Tempo: come lo svolgimento all’interno dell’intervallo temporale. - Costi: come il rispetto del budget prefissato.
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto ASPETTI DEL PROGETTO FASE DI PROGRAMMAZIONE FASI DI CONTROLLO TEMPO Deve essere valutato in anticipo e riportato in un programma Durante la gestione del progetto, il tempo richiesto viene confrontato con il tempo previsto COSTO I costi devono comprendere i costi dell’intero progetto Nella fase di controllo i costi effettivi sono confrontati con i costi a budget del progetto QUALITÁ Il prodotto finale desiderato viene descritto il più dettagliatamente possibile La qualità viene confrontata con queste specifiche in modo da intraprendere, se necessario, le appropriate azioni correttive
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto Sistema di reporting e sistema informativo Validi strumenti di supporto a questa fase sono il sistema di reporting e il sistema informativo, fondamentali per la raccolta e l’elaborazione di dati e il passaggio di informazioni.
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto REPORTING: Il sistema di reporting è assimilato al cruscotto dell’automobile, il quale mediante pochi ma essenziali sensori rileva lo stato di funzionamento del mezzo, consentendo al conducente di conoscere in tempo reale i dati fondamentali sulla prestazione della macchina.
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto Analogamente il reporting mediante un sistema di indicatori opportunamente selezionati rappresenta lo strumento per comunicare alla direzione, le informazioni economico-finanziarie e tecniche rappresentative degli andamenti gestionali.
  • Tecniche e Strategie di Project Management il reporting gestisce i flussi di informazione ( input ), provenienti dalla contabilità analitica, dalla contabilità generale, dal bilancio e dal budget, li elabora e li comunica all’Alta Direzione in qualità di output necessario al processo di pianificazione. Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto Il reporting, avvalendosi del meccanismo di feed-back , consente un confronto a consuntivo tra i parametri interni fissati nel budget, assunti come obiettivi da raggiungere e i risultati effettivi della gestione.
  • Il reporting oltre ad essere uno strumento di controllo a consuntivo può realizzare un controllo previsionale , utilizzando il meccanismo di feed-forward , che tende ad anticipare gli eventi aziendali e consente il confronto tra gli obiettivi di budget ed i risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi. Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto
  • Tecniche e Strategie di Project Management Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto In conclusione: lo scopo del reporting e quello di verificare la corrispondenza tra gli obiettivi e i risultati in modo da promuovere le eventuali azioni correttive . Il confronto tra i valori a consuntivi e i valori standard si realizza mediante l’analisi degli scostamenti , le informazioni che da essa si originano rappresentano l’input dell’attività di pianificazione successiva , volta alla definizione degli obiettivi e all’assegnazione delle risorse necessarie a raggiungerli.
  • GESTIONE DELLA QUALITA' Gestione della Qualità
  • Gestione della Qualità TOTAL QUALITY MANAGEMENT La filosofia della qualità totale (TQM) incoraggia le Organizzazioni a operare utilizzando un approccio sistemico e integrato che miri al controllo dei processi e alla riduzione delle fonti variabili per ottenere sempre migliori performance.
  • Gestione della Qualità IL CONCETTO DI QUALITA’ Secondo la filosofia del TQM la qualità deve essere fatta a monte, attraverso una riduzioni delle fonti di variabilità partendo dalla produzione e dai controlli a valle, andando a ritroso fino ad interessare i processi produttivi iniziali, gli acquisti, la progettazione del prodotto, l’ingegnerizzazione della produzione, lo stesso marketing.
  • Gestione della Qualità Gestione della Qualità I sistemi di gestione per la qualità dovrebbero avere come base di partenza il ciclo P-D-C-A di Deming Punto di partenza per un miglioramento continuo della qualità, non per limitarsi a raggiungere gli obiettivi o soddisfare i requisiti degli stakeholders IL CICLO DI DEMING
  • Gestione della Qualità Gestione della Qualità IL CICLO DI DEMING Si definisce "ciclo Plan-Do-Check-Act", "ciclo di Deming" o "ruota di Deming" uno strumento reso popolare da Deming. Consiste in una metodologia che serve per affrontare i problemi e per capire come risolverli ed è alla base del miglioramento continuo. Prevede 4 passi fondamentali: PLAN la pianificazione di obiettivi e individuazione dei processi per produrre i risultati in accordo con i requisiti DO l'implementazione, ovvero l’attuazione delle azioni pianificate CHECK la verifica (si effettua tramite la misurazione e il monitoraggio delle azioni intraprese per valutare eventuali scarti rispetto agli obiettivi attesi) ACT , il consolidamento dei risultati raggiunti (si adottano azioni per migliorare ulteriormente i risultati raggiunti)
  • Un principio di gestione della qualità è una regola o un comportamento fondamentale e generale necessario per guidare e gestire una organizzazione che persegue un miglioramento continuo delle prestazioni nel lungo termine. Gestione della Qualità I PRINCIPI DELLA QUALITA’
  • Gestione della Qualità GLI OTTO PRINCIPI DEL TQM Gli otto principi de TQM su cui si devono basare i Sistemi di gestione della Qualità delle imprese sono: 1 .Orientamento all’utente (Bisogni, motivazioni,attese…) 2 . Leadership (Unità d’intenti, senso di appartenenza alla propria scuola, responsabilizzazione…) 3. Coinvolgimento del personale (Valorizzazione) 4 . Approccio per processi 5. Approccio sistemico alla gestione 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su dati certi 8. Rapporto di reciproco beneficio con i fornitori
  • Gestione della Qualità GLI OTTO PRINCIPI DEL TQM 1.Orientamento all’utente (“customer Focus”): i requisiti dei clienti/utenti devono essere esplicitati e misurati; 2. Leadership: Il leader è colui che stabilisce e sostiene l’unità di intenti e la focalizzazione di tutta l’organizzazione verso l’obiettivo. E’ compito del leader creare e mantenere un clima organizzativo nel quale le persone possono dirigere le loro energie coerentemente con l’obiettivo dell’organizzazione nel suo complesso.
  • Gestione della Qualità GLI OTTO PRINCIPI DEL TQM 3 . Coinvolgimento del personale Creare nelle persone il senso di appartenenza e di responsabilizzazione nei confronti degli obiettivi aziendali servendosi della formazione, conseguire il coinvolgimento nelle decisioni operative e nel miglioramento dei processi 4. Approccio per processi: La gestione per processi ha come scopo l’introduzione e la diffusione in tutta l’Azienda dell’operare per obiettivi. Un processo è infatti un insieme di attività richiedente l’utilizzo di risorse specifiche per il conseguimento dei sotto-obiettivi fino agli obiettivi finali del progetto.
  • Gestione della Qualità Gestione della Qualità GLI OTTO PRINCIPI DEL TQM 5 . Approccio Sistemico della Gestione aziendale: Identificare la rete di processi interdipendenti che costituiscono il sistema (System Management). Rendere consistenti i processi con gli obiettivi e i traguardi dell’organizzazione. Misurare i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi stabiliti. 6. Miglioramento Continuo (“Continuous Improvement): Un continuo miglioramento delle prestazioni in termini di efficienza e efficacia deve essere in obiettivo primario delle Organizzazioni.
  • GLI OTTO PRINCIPI DEL TQM 7. Processo decisionale basato sui fatti: Le decisioni efficaci si basano sulla continua analisi di dati e informazioni; 8. Rapporto di reciproco beneficio con i fornitori: I fornitori di un’organizzazione sono uno dei processi interdipendenti dell’organizzazione stessa, di conseguenza solo una relazione reciprocamente vantaggiosa aumenta la loro abilità di creare valore per entrambi. Gestione della Qualità Gestione della Qualità
  • Gestione della Qualità Gestione della Qualità PROJECT QUALITY MANAGEMENT (PQM) Il Project Quality Management prevede una successione di attività volte ad assicurare che il progetto soddisfi le esigenze per cui è stato intrapreso; I 3 processi fondamentali previsti dal PQM per una corretta gestione della qualità nei progetti sono: Pianificazione della Qualità , che definisce il Sistema Qualità del progetto, identifica gli standard e le modalità con cui soddisfarli.
  • Gestione della Qualità Gestione della Qualità PROJECT QUALITY MANAGEMENT (PQM) Assicurazione di Qualità , che implementa e controlla il Sistema Qualità del progetto Controllo di Qualità che monitora la conformità agli standard del processo e definisce le politiche correttive atte ad eliminare le cause dei risultati non soddisfacenti
  • Gestione della Qualità Gestione della Qualità INPUT, STRUMENTI E OUTPUT DEL PROJECT QUALITY MANAGEMENT (PQM) Gestione della Qualità Gestione della Qualità PROCESSI INPUT STRUMENTI OUTPUT PIANIFICAZIONE Politiche di qualità Relazione sugli obiettivi Descrizione prodotto Output di altri processi Analisi costi/benefici Benchmarking Flow-chart SW di supporto Piano per la gestione qualità Istruzioni operative Check list Input per altri processi ASSICURAZIONE Piano per la gestione qualità Risultati dei controlli qualità Istruzioni operative Tecniche e strumenti per la pianificazione qualità Audit di qualità Miglioramenti al sistema qualità CONTROLLO Risultati dei lavori Piano per la gestione qualità Istruzioni operative Check list Ispezioni Diagrammi Campionamenti statistici Flow-chart Analisi di tendenza Miglioramenti al sistema qualità Accettazione del lavoro svolto Lavori addizionali Azioni correttive
  • Gestione della Qualità PROJECT QUALITY MANAGEMENT Ruolo Gestione della Qualità 1 Project Manager Creare un Piano di Gestione della Qualità Sviluppare un Piano di Gestione  della Qualità per identificare le principali deliverable, criteri di completezza e correttezza, attività di controllo della qualità e di assicurazione della qualità. 2 Project Manager Determinare i requisiti del cliente per la qualità Lavora con il tuo cliente per determinare le sue esigenze di qualità. Si tratta di caratteristiche di dettaglio importanti per il cliente. Le caratteristiche di alto livello della qualità  possono essere scoperte nel corso del processo di definizione del progetto. I requisiti di dettaglio della qualità dovrebbero essere scoperti quando si raccolgono i requisiti di business. 3 Project Manager Creare il Piano di Gestione della Qualità Sviluppa il Piano di gestione della Qualità per identificare le principali  deliverable, i criteri di completezza e di correttezza, le attività di controllo e di garanzia della qualità.
  • Gestione della Qualità PROJECT QUALITY MANAGEMENT 4 Project Manager Eseguire il Controllo della Qualità -  “Quality Control”   Assicurati che le attività di Controllo della Qualità per ogni deliverable venga eseguito nel corso del progetto. (Una tecnica comune è la revisione delle deliverable, che è descritta in maggiori dettagli nel paragrafo 9.1.3.1 Processo di Revisione delle Deliverable). 5 Project Manager Eseguire l’Assicurazione della Qualità -  “Quality Assurance” Durante l’esecuzione del  progetto, porta avanti  tutte le attività relative alla qualità, specificate nella schedulazione. 6 Project Manager Aggiornare e Monitorare il Piano Gestione della Qualità   Rivedere il Piano di Gestione della Qualità su base mensile o al completamento delle maggiori  milestone. La revisione dovrebbe appurare se il Piano di  Gestione della Qualità è ancora adeguato a garantire che le  deliverable del progetto vengano completate secondo le aspettative del cliente. Altrimenti bisogna aggiornare il Piano di Qualità  e la schedulazione con tutte le nuove attività o le necessarie modifiche. 7 Project Manager (Facoltativo)  Rivedere le cose apprese alla fine del progetto Alla fine di ogni progetto, dai un  feedback all'organizzazione sul processo di  qualità e le metriche finali raccolte. Ciò può essere adottato dall'organizzazione per ampliare le metriche da utilizzare, e costituisce un valido input per le  best practice riutilizzabili. Questo passo viene saltato se l'organizzazione non utilizza queste ……………….. informazioni o non raccoglie metriche standard dei progetti.
  • Gestione della Qualità Le seguenti attività sono esempi di controllo della qualità. Revisioni delle deliverable ( deliverable relativi alle attività di project management sono identificabili come l'insieme di documenti utili e necessari a governare e controllare un progetto) Checklist per verificare che le deliverable contengano tutte le informazioni necessarie. Quality Control Checklist Ispezioni di terze parti su materiali e deliverable Misurazione dei prodotti e confronto con target di riferimento Metodi strutturati per assicurare che vengano utilizzati standard e processi collaudati
  • Gestione della Qualità Audit della Qualità: confermare che i processi di qualità del progetto vengano realmente seguiti; rivedere i problemi del progetto e le modifiche al contenuto per verificare se i processi sono stati seguiti; revisione Problemi, Modifiche, Schedulazione, dello stato di Avanzamento del Sistema/Progetto… indicazione di come effettivamente il team sta seguendo i suoi processi di gestione dei problemi e delle modifiche al contenuto. Le seguenti attività sono esempi di controllo della qualità.
  • Pianificare la Qualità piano di qualità processi del progetto. Formazione sulla Qualità La formazione è  un modo per prevenire gli errori. Checklist della Qualità attività di quality assurance che assicura che i processi standard vengano seguiti. Gestione della Qualità Le seguenti attività sono esempi di controllo della qualità.
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Punto 7.3 Progettazione e Sviluppo L’organizzazione deve pianificare e tenere sotto controllo la progettazione e lo sviluppo del prodotto. Durante la pianificazione della progettazione e dello sviluppo l’organizzazione deve stabilire: a) le fasi della progettazione e dello sviluppo, b) le attività di riesame , verifica e di validazione adatte per ogni fase di progettazione e di sviluppo, c) le responsabilità e l’autorità per la progettazione e lo sviluppo. L’organizzazione deve gestire le interfacce tra i diversi gruppi coinvolti nella progettazione e nello sviluppo per assicurare comunicazioni efficaci e chiara attribuzione di responsabilità .
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Punto 7.3 Progettazione e Sviluppo Gli elementi in ingresso , riguardanti i requisiti dei prodotti, devono essere definiti e le relative registrazioni conservate Questi elementi in ingresso devono essere riesaminati per verificarne l'adeguatezza. I requisiti devono essere completi, non ambigui e non in conflitto tra di loro.
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Punto 7.3 Progettazione e Sviluppo
    • Gli elementi in uscita dalla progettazione e dallo sviluppo devono essere forniti in forma tale da permettere la loro verifica a fronte degli elementi in ingresso e devono essere approvati prima dei loro rilascio.
    • Gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo devono:
      • a) soddisfare i requisiti in ingresso alla progettazione e allo sviluppo,
    • b) fornire adeguate informazioni per l'approvvigionamento , la produzione e per l'erogazione di servizi,
      • c) contenere o richiamare i criteri di accettazione per i prodotti,
    • d) precisare le caratteristiche dei prodotti che sono essenziali per una loro sicura ed adeguata utilizzazione
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Punto 7.3 Progettazione e Sviluppo
    • In fasi opportune devono essere effettuati riesami sistematici della progettazione e dello sviluppo, in accordo con quanto pianificato (vedere 7.3.1), al fine di:
      • a) valutare la capacità dei risultati della progettazione e dello sviluppo di ottemperare ai requisiti,
      • b) individuare tutti i problemi e proporre le azioni necessarie.
      • A tali riesami devono partecipare rappresentanti delle funzioni coinvolte nelle fasi di progettazione e di sviluppo oggetto dei riesame.
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Punto 7.3 Progettazione e Sviluppo Verifica della progettazione e dello sviluppo Devono essere effettuate verifiche, in accordo con quanto pianificato per assicurare che gli elementi in uscita dalla progettazione e dallo sviluppo siano compatibili con i relativi requisiti in ingresso.
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Punto 7.3 Progettazione e Sviluppo Validazione della progettazione e dello sviluppo Deve essere effettuata la validazione della progettazione e dello sviluppo in accordo con quanto pianificato per assicurare che il prodotto risultante dalla progettazione e dallo sviluppo sia in grado di soddisfare i requisiti per l'applicazione specificata o, dove conosciuta, per quella prevista. Dove applicabile, la validazione deve essere completata prima della consegna o dell'utilizzazione del prodotto.
  • Tenuta sotto controllo delle modifiche della progettazione e dello sviluppo Le modifiche della progettazione e dello sviluppo devono essere identificate e le relative registrazioni conservate. Le modifiche devono essere riesaminate, verificate e validate , come opportuno, ed approvate prima della loro attuazione. Il riesame delle modifiche della progettazione e dello sviluppo deve comprendere la valutazione degli effetti che tali modifiche hanno sulle parti componenti e sui prodotti già consegnati. Gestione della Qualità Sistema Qualità: Punto 7.3 Progettazione e Sviluppo
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005 La norma UNI ISO 10006:2005 specifica che essa “non costituisce da sola una guida per la “gestione del progetto”, ma fornisce consigli per la qualità nei processi di gestione del progetto. La norma UNI ISO 10006:2005 ha carattere di guida e quindi non è utilizzabile per scopi di certificazione; • dev’essere considerata complementare alla ISO 9004 e quindi le due norme dovrebbero essere utilizzate congiuntamente; • la norma UNI ISO 10006 tratta specificatamente i “processi di gestione del progetto” mentre nella norma UNI ISO 9004 sono trattati i “processi di realizzazione del prodotto”.
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005 Sommario delle Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto: la norma UNI ISO 10006:2005. PROCESSI DESCRIZIONE RIFERIMENTO NORMATIVO 5.2 PROCESSO STRATEGICO Processo strategico Un procesaso che fornisce orientamenti e che comprende la pianificazione della determinazione e dell’attuazione del sistema gestione per la qualità basato sull’applicazione dei principi per la gestione della qualità. 5.2 6.1 PROCESSI RELATIVI ALLE RISORSE Pianificazione delle risorse Identificazione, valutazione, programmazione ed assegnazione di tutte le risorse adeguate. 6.1.2 Tenuta sotto controllo delle risorse Confronto dell’utilizzazione effettiva rispetto ai piani di risorse e adozione di misure, se necessario. 6.1.3 6.2 PROCESSI RELATIVI AL PERSONALE Definizione della struttura organizzativa del progetto Definizione di una struttura organizzativa del progetto idonea per rispondere alle esigenze del progetto e che comprenda l’identificazione dei ruoli nel progetto e la definizione delle autorità e delle responsabilità. 6.2.2 Assegnazione del personale Scelta ed assegnazione del personale sufficiente con competenza appropriata per soddisfare le esigenze del progetto. 6.2.3 Sviluppo del gruppo Sviluppo delle capacità e ed abilità individuali e collettive per migliorare le prestazioni del progetto. 6.2.4
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005 7.2 PROCESSI RELATIVI ALLE INTERDIPENDENZE Lancio del progetto e sviluppo del piano di gestione del progetto Valutazione dei requisiti del cliente e delle altre parti interessate, preparazione del piano di gestione del progetto e inizio altri processi. 7.2.2 Gestione delle interazioni Gestione delle interazioni nel corso di progetto 7.2.3 Gestione delle modifiche Previsione delle modifiche e loro gestione su tutti i processi 7.2.4 Chiusura del processo e del progetto Chiusura dei processi ed acquisizione delle informazioni di ritorno 7.2.5
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005 7.3 PROCESSI RELATIVI ALLO SCOPO Sviluppo dei concetti Definizione a grandi linee delle funzioni del prodotto del progetto 7.3.2 Sviluppo e controllo dello scopo Documentazione delle caratteristiche del prodotto del progetto in termini misurabili e relativo controllo. 7.3.3 Definizione delle attività Identificazione e documentazione delle attività e delle fasi richieste per conseguire gli obiettivi del progetto 7.3.4 Tenuta sotto controllo delle attività Controllo del lavoro effettivo eseguito nel progetto 7.3.5
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005 7.4 PROCESSI RELATIVI AI TEMPI Pianificazioni delle correlazioni tra attività Identificazione delle relazioni e delle interazioni e dipendenze logiche tra le attività del progetto 7.4.2 Stima dei tempi Stima della durata di ciascuna attività in relazione alle condizioni specifiche ed alle risorse richieste 7.4.3 Sviluppo del programma Correlazione degli obiettivi temporali del progetto, delle dipendenze delle attività e delle rispettive e durate, come quadro di riferimento per lo sviluppo di programmi generali e dettagliati 7.4.4 Tenuta sotto controllo del programma Controllo della realizzazione delle attività di progetto per confermare il programma proposto o per prendere misure appropriate per recuperare i ritardi 7.4.5
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005 7.5 PROCESSI RELATIVI AI COSTI Stima dei costi Sviluppo di steme dei costi per il progetto 7.5.2 Elaborazione del budget Utilizzazione dei risultati della stima dei costi per elaborare il budget del progetto 7.5.3 Tenuta sotto controllo dei costi Controllo dei costi e degli scostamenti dal budget del progetto 7.5.4 7.6 PROCESSI RELATIVI ALLE COMUNICAZIONI Pianificazione delle comunicazioni Pianificazione dei sistemi di informazione e comunicazione del progetto 7.6.2 Gestione delle informazioni Rendere disponibili le informazioni necessarie per i membri dell’organizzazione incaricata del progetto e per le altre parti interessate. 7.6.3 Tenuta sotto controllo delle comunicazioni Controllo delle comunicazioni conformemente al sistema di comunicazione pianificato 7.6.4
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005 7.7 PROCESSI RELATIVI AI RISCHI Identificazione dei rischi Determinare dei rischi nel progetto 7.7.2 Valutazione dei rischi Valutazione delle probabilità che si verifichino eventi di rischio e del loro impatto sul progetto 7.7.3 Trattamento dei rischi Sviluppo dei piani per fronteggiare i rischi 7.7.4 Tenuta sotto controllo dei rischi Attuazione e aggiornamento dei piani dei rischi 7.7.5 7.8 PROCESSI RELATIVI AGLI ACQUISTI Pianificazione e controllo degli acquisti Identificazione di ciò che deve essere acquistato e quando 7.8.2 Documentazione dei requisiti Elaborazione delle condizioni commerciali e dei requisiti tecnici 7.8.3 Valutazione dei fornitori Valutazione e determinazione dei fornitori e subfornitori che devono fornire i prodotti 7.8.4 Contrattazione Emissione delle richieste di offerta, valutazione dell’offerta, negoziazione, preparazione e assegnazione della commessa 7.8.5 Tenuta sotto controllo dei contratti Assicurazione che le prestazioni dei subfornitori rispettino i requisiti contrattuali 7.8.6
  • Gestione della Qualità Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005 8.1 PROCESSI RELATIVI AL MIGLIORAMENTO Miglioramento Fornitura di raccomandazioni sul modo in cui l’organizzazione madre e quella incaricata del progetto dovrebbero trarre insegnamenti dai progetti 8.1 8.2 MISURAZIONE E ANALISI Misurazione ed analisi Fornitura di raccomandazione sulla misurazione, sulla raccolta e sulla validazione di dati per il miglioramento continuo 8.2 8.3 MIGLIORAMENTO CONTINUO Miglioramento continuo da parte dell’organizzazione madre Le fasi che l’organizzazione madre dovrebbe seguire per il miglioramento continuo del processo di progetto 8.3.1 Miglioramento continuo da parte dell’organizzazione incaricata del progetto Le informazioni che l’organizzazione incaricata del progetto dovrebbe fornire all’organizzazione madre per consentire il miglioramento continuo 8.3.2
  • Costi e Benefici della Qualità Gestione della Qualità Esempi di costi della qualità: Revisione delle Specifiche. il tempo della riunione per ogni partecipante, costo del tempo delle persone lavoro che segue alla revisione. Creazione del Piano di Gestione della Qualità. tempo per pianificare la qualità nel progetto e la soluzione Approvazione del Cliente. tempo e impegno necessario per conferma e approvazione da parte del cliente
  • Gestione della Qualità Testing soddisfazione dei requisiti e degli standard di qualità. Standard del Controllo Qualità tempo ed il costo impiegato per definire gli standard Ispezioni (Audit) richiedono tempo e impegno extra al project manager e all’auditor Gruppi di Quality Control  e Quality Assurance se l’azienda ha gruppi distinti specializzati nel condurre  quality control e quality assurance,  i  loro costi sono parte dei costi complessivi della qualità per l'organizzazione.  Raccolta delle Misurazioni ( Metriche ) monitoraggio dello stato di un processo ciò richiede del tempo, perciò comporta un costo. Costi e Benefici della Qualità
  • Gestione della Qualità Benefici della  Qualità Aumento della soddisfazione del cliente Produttività più alta Costi più bassi  / durata più breve costo iniziale più alto compensato in seguito Morale del team più alto. Meno errori / difetti. più alta qualità significa meno interventi successivi, meno attività di supporto e meno problemi di manutenzione nel ciclo di vita della soluzione. Costi e Benefici della Qualità
  • Gestione della Qualità Identificare e Minimizzare i Rifacimenti I rifacimenti sono il risultato della mancanza di processi di qualità Tuttavia nessun progetto può permettersi di impiegare  tempo e ore per garantire che ogni deliverable sia perfetta fin dal  primo rilascio per cui c'è sempre bisogno di gestire dei rifacimenti. 
  • Gestione della Qualità Scoprirlo il prima possibile nel ciclo di vita del progetto Se non si trova l'errore prima della fase di test, è necessario rifare il lavoro di tutto il ciclo di vita Nel processo di testing si può tracciare il numero di errori che vengono scoperti La loro modifica può non funzionare adeguatamente, ciò causa un altro rifacimento. Questo secondo errore involontario causa altri rifacimenti Identificare e Minimizzare i Rifacimenti
  • Gestione della Qualità I rifacimenti dipendono da problemi scoperti nel processo di Gestione della Qualità. Il rifacimento serve per produrre una deliverable del  livello di qualità che avrebbe dovuto avere all'inizio. L'impegno ed il costo del rifacimento deve essere assorbito dal progetto. L'impegno ed il costo di una modifica al contenuto devono essere concordati e pagati dal cliente.  Identificare e Minimizzare i Rifacimenti
  • Gestione della Qualità Come Risolvere Problemi di Qualità   Ruolo Trattare Problemi di Qualità 1 Project Manager Identificare il problema o il sintomo spiegare anche l'impatto del problema sul progetto. 2 Project Manager Identificare la causa scatenante Non hai fatto una buona indagine, se non sei in grado di tracciare la radice della causa del problema percepito. 3 Project Manager   Determinare alternative e impatti Il   project manager può incaricare una o più persone di individuare le alternative.  Per ogni alternativa, bisogna analizzare anche l'impatto sul progetto. 4 Project Manager, Membro del Team   Scegliere  l'alternativa migliore Il team di progetto ed il cliente possono essere tutti coinvolti nell'identificazione della migliore alternativa. 5 Project Manager Risolvere il Problema Viene approntato un  mini-piano  per affrontare il problema di qualità e implementare l'alternativa scelta. 6 Project Manager Confermare che il problema è risolto Il processo deve essere confermato per garantire che la qualità sia stata migliorata come atteso.
  • Utilizzare Tecniche di Controllo Statistico per Garantire che il Controllo del Processo Gestione della Qualità Esistono due categorie dei difetti di un prodotto/servizio Le “ Cause Speciali ” sono quegli errori che gli utenti locali del prodotto possono trovare e correggere. Questi comprendono malfunzionamenti, mancanza di formazione… Le " Cause Comuni "  possono provocare grosse variazioni della qualità  e comprendere problemi sistematici che gli utenti locali possono non vedere come ad esempio rallentamenti, processi che lavorano ma non al meglio; problemi comuni, difficile per l'utente locale individuarli.
  • Gestione della Qualità Tecniche di Processo di Controllo Statistico (SPC) possono essere utilizzate per monitorare, gestire, analizzare e migliorare le prestazioni del processo eliminando le cause speciali della variazione. Utilizzare Tecniche di Controllo Statistico per Garantire che il Controllo del Processo
  • Gestione della Qualità Controllo Statistico del Processo Utilizzare Tecniche di Controllo Statistico per Garantire che il Controllo del Processo ( Statistical Process Control - SPC)  determinano se i processi sono "sotto controllo" ovvero sono adeguati a produrre prodotti/servizio con un livello accettabile di qualità, su base continuativa. Le tecniche SPC diranno il più presto possibile quando  i tuoi processi sono "fuori controllo".
  • Gestione della Qualità Grafici di Controllo Utilizzare Tecniche di Controllo Statistico per Garantire che il Controllo del Processo Un grafico di controllo si basa su dati raccolti durante la campionatura del processo. Quando tutti i punti del grafico sono entro i valori limiti, il processo viene considerato sotto controllo. Se ci sono punti al di fuori, sotto o sopra i limiti, il processo viene considerato non controllato o "fuori controllo".
  • Gestione della Qualità Utilizzare Tecniche di Controllo Statistico per Garantire che il Controllo del Processo La linea di controllo CL è il target del processo. UCL (limite superiore) e LCL (limite inferiore) rappresentano i  limiti di accettazione.
  • Gestione della Qualità Utilizzare Tecniche di Controllo Statistico per Garantire che il Controllo del Processo
  • Gestione della Qualità Utilizzare Tecniche di Controllo Statistico per Garantire che il Controllo del Processo La perfezione del processo, non potrai mai esser raggiunta. Fattori umani, macchinari  e strumenti  imperfetti,  attrezzature carenti ed eccezioni produrranno sempre variabilità.  Attraverso il Project Management e l’uso di tecniche di controllo statistico è possibile restringere UCL ed LCL ad un range sempre più piccolo anche se la variabilità non raggiungerà mai zero.
  • LE CERTIFICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT Le certificazioni del Project Management
  • Le certificazioni del Project Management Al crescere dell'importanza del lavorare per progetti e della professionalità richiesta per i project manager, cresce la necessità di certificare la propria competenza in questo ambito. Le Certificazioni Internazionali Le principali certificazioni di project management, riconosciute a livello internazionale sono le seguenti: Certificazione PMI (Project Management Institute) Certificazione Prince2 (PRoject IN Controlled Environment) Certificazione IPMA (International Project Management Association)
  • Le certificazioni del Project Management Il primo e più famoso blocco di certificazioni è di stampo anglosassone, edito dallo statunitense Project Management Institute . Il PMI sponsorizza un programma di certificazione, rilasciato dall'ente internazionale più autorevole nel campo del Project Management. Le certificazioni PMI In genere, per tutte le certificazioni, è previsto un processo di valutazione di ammissione all’esame consistente nella verifica dei requisiti al livello richiesto tramite referenze e con il controllo documentale
  • Le certificazioni del Project Management Le certificazioni PMI CAPM (Certified Associate in Project Management) Introdotta nel 2002, questa credenziale ha lo scopo di costituire un livello base di certificazione prima di acquisire il livello professionale di PMP®. Si rivolge tipicamente al team di supporto al Project Manager. È una certificazione che si propone di attestare la conoscenza del Project Management ed è accessibile AI Project Manager junior, ad esempio ai neolaureati, che pensano di orientare la propria professione al Project Management.
  • Le certificazioni del Project Management Le certificazioni del Project Management Le certificazioni PMI PMP (Project Management Professional) Il programma PMP è stato progettato per valutare la conoscenza professionale nel campo. La credenziale di PMP si rivolge ai Project Manager ed è il titolo della professione maggiormente conosciuto e apprezzato nel mondo. Può certificarsi chiunque, sia appartenente che non ad associazioni o ad organizzazioni
  • Le certificazioni del Project Management Le certificazioni Prince2- Project IN Controlled Environment Tale metodologia, adottata dal governo inglese dal 1996, di proprietà della Organization of Government Commerce (OGC) ,prevede 2 livelli di certificazione: • Foundation: certifica la conoscenza della metodologia; • Practitione r: certifica la conoscenza della metodologia e la capacità di applicarla.
  • Le certificazioni del Project Management Le certificazioni IPMA International Project Management Association IPMA Certifica su 3 livelli con riferimento a progetti di complessità gestionale crescente, infatti il sistema di Certificazione IPMA è basato sulla valutazione delle competenze nelle attività di Project Management relative a quattro categorie professionali : Certified Senior Multi Project Manager (IPMA Level A) Si rivolge a persone in grado di dirigere un importante portafoglio progetti od un programma relativo a più progetti;
  • Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) riguarda persone in grado di gestire progetti ad elevata complessità. Certified Project Manager (IPMA Level C) riguarda persone in grado di guidare un progetto di limitata complessità (o un sottoprogetto che costituisce parte di un progetto complesso). Certified Project Manager Associate (IPMA Level D) riguarda persone in grado di applicare le conoscenze nel Project Management per partecipare ad un progetto, con un sufficiente livello di competenza o a componenti del Project Management Team. Le certificazioni del Project Management Le certificazioni IPMA International Project Management Association
  • Certificazione ISIPM Alle già descritte certificazioni di stampo internazionale, aggiungiamo la neonata certificazione di base, rivolta anche a coloro che non operano già come project manager, che non richiede una precedente esperienza professionale nel project management. Le certificazioni del Project Management Le Certificazioni Nazionali
  • Certificazione ISIPM • è orientata alla verifica delle conoscenze di base di project management • è esaustiva (non verifica conoscenze non indicate nella Guida) • è coerente con i modelli di riferimento internazionali e quindi è propedeutica per conseguire i livelli superiori IPMA e PMI-PMP • contiene specifici riferimenti alla realtà normativa italiana (Gare e Appalti, Sicurezza, Ambiente, Linee Guida CNIPA) • è adattabile a specifiche realtà (es. ICT, PA, Aeronautica) Le certificazioni del Project Management Le Certificazioni Nazionali
  • Le certificazioni del Project Management Quale certificazione conviene scegliere? Individuare un criterio oggettivo per determinare la migliore scelta possibile risulta impossibile: Ognuna delle certificazioni ha una sua validità intrinseca, non possiamo metterle sullo stesso piano. Possiamo però valutarle in base alle esigenze e motivazioni specifiche di chi intende intraprendere un percorso di certificazione professionale.
  • Un criterio di scelta può essere legato al livello di prestigio e di riconoscimento della certificazione da parte delle aziende nello specifico settore di riferimento; Un altro criterio possibile può essere legato al grado di difficoltà di accesso alla certificazione stessa; quelle per le quali non è necessario produrre esperienza documentata e quelle per le quali invece è imperativo farlo; Nel primo caso si fa riferimento a CAPM, le PRINCE2 Foundation e Practitioner ed il livello D di IPMA altrimenti si considerano la PMP ed i livelli B e C di IPMA. Le certificazioni del Project Management Quale certificazione conviene scegliere?
  • Sia CAPM che il livello D di IMPA sono ancora poco diffuse , in particolare in Italia, sta invece prendendo piede la PRINCE2 Foundation che può costituire una valida scelta per chi volesse ottenere una certificazione, rinviando ad un momento successivo la decisione di intraprendere un percorso di certificazione più completo. Le certificazioni del Project Management Quale certificazione conviene scegliere?
  • Per quel che riguarda la neonata certificazione promossa dall’ istituto ISIPM , segnaliamo che si tratta di una certificazione di base, rivolta anche a coloro che non operano già come project manager ,ed è adattabile a specifiche realtà come ad esempio il mondo universitario, ICT, Pubblica Amministrazione, Aeronautica… Le certificazioni del Project Management Quale certificazione conviene scegliere?
  • PRINCIPI DI RISK MANAGEMENT Principi di Risk Management
  • Un progetto senza rischio non è un progetto … Perché: Il rischio è un elemento intrinseco del progetto, anzi: -più un progetto è innovativo e più è rischioso; -più è innovativo e più avrà possibilità di successo. Principi di Risk Management
    • Le fonti di incertezza di un progetto risiedono:
    • Nell’identificazione dei bisogni del cliente
    • 2. Nella conoscenza e dominio della tecnologia
    • 3. Nel comportamento dei concorrenti
    • 4. Nella natura e disponibilità delle risorse
    Principi di Risk Management
    • RISCHIO:
    • È un “continuum”, funzione di due fattori :
    • L’ incertezza derivante dall’ambito in cui si opera la gestione del rischio
    • 2. Le informazioni che l’organizzazione possiede sugli eventi incerti
    Principi di Risk Management
    • Le fonti di incertezza ambientali e informative determinano:
    • aree di rischio
    • = fattori non pienamente dipendenti dalle scelte progettuali, non controllabili e perciò non completamente prevedibili.
    • Esse sono:
    • I tempi , durata delle singole attività e quindi dell’intero progetto
    • I costi , costo in sé delle risorse e loro tasso di impiego nelle attività
    • La qualità degli output del progetto
    Principi di Risk Management
    • L’ approccio nella gestione del rischio può essere di due tipi:
    • REATTIVO (gestione della crisi – correzione degli errori – compensazione degli effetti negativi)
    • PROATTIVO (identificazione e valutazione dei rischi – gestione dei rischi e prevenzione dell’insorgere dei problemi – eliminazione cause di rischio alla radice agendo sui fattori di rischio)
    • N.B. L’approccio proattivo è preferibile, nonostante richieda un maggior impegno di risorse, in quanto permette di prevenire piuttosto che correggere le criticità.
    Principi di Risk Management
    • Project Risk Management (PRM)
    • È il processo sistematico di identificazione, analisi e di risposta ai rischi di progetto
    • Obiettivi del PRM:
    • massimizzare le probabilità che accadano eventi positivi nel ciclo di sviluppo del progetto
    • - minimizzare le probabilità che accadano eventi negativi che possano inficiarne l’andamento.
    Principi di Risk Management
    • Una corretta gestione dei rischi di progetto prevede sei fasi :
    • PIANIFICAZIONE DEL RISK MANAGEMENT
    • 2. IDENTIFICAZIONE DEI RISCHI project manager
    • 3. ANALISI QUALITATIVA DEI RISCHI
    • 4. ANALISI QUANTITATIVA DEI RISCHI manager funzionali
    • 5. PIANIFICAZIONE DELLA RISPOSTA AI RISCHI
    • tutti i manager
    • 6. MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI RISCHI
    • Il processo di gestione dei rischi deve essere realizzato continuamente dall’inizio alla fine del progetto.
    Principi di Risk Management
  • Ciascuna delle sei fasi del processo produce un output : - Pianificazione della gestione dei rischi piano di risk management - Identificazione dei rischi registro dei rischi - Analisi qualitativa dei rischi lista di priorità dei rischi - Analisi quantitativa dei rischi analisi della probabilità del progetto di raggiungere gli obiettivi di tempo e costo - Monitoraggio e controllo dei rischi piano di valutazione e piano correttivo, aggiornamento del piano di risposta ai rischi e della checklist di identificazione dei rischi nei futuri progetti Principi di Risk Management
  • IDENTIFICAZIONE DEI RISCHI L’identificazione dei rischi ha come obiettivo l’identificazione di tutti i potenziali rischi insiti nel progetto attraverso discussioni di gruppo, esame di esperienze passate simili, formalizzazione dei vincoli / opportunità di progetto. Principi di Risk Management
    • REGISTRO DEI RISCHI
    • (“ risk long ”)
    • documenta le caratteristiche e le risoluzioni dei rischi e che contiene le seguenti indicazioni:
    • Codice del rischio
    • Categoria del rischio
    • Descrizione del rischio
    • Impatto sul progetto
    • Possibili cause del rischio
    • Prossimità temporale del possibile evento
    • Probabilità di occorrenza dell’evento
    • Gravità del rischio
    • Responsabile della gestione del rischio
    • Status del rischio
    Principi di Risk Management
    • IL REGISTRO DEI RISCHI:
    • Deve iniziare sin dalle fasi precedenti allo start-up di un progetto
    • Deve essere contenuto in un database dei rischi
    • - Deve essere una fonte essenziale di acquisizione di informazioni per i futuri progetti
    • Il database dei rischi rappresenta un importante patrimonio storico intangibile per l’impresa.
    Principi di Risk Management
  • ANALISI QUALITATIVA DEI RISCHI: È l’analisi, per ogni rischio identificato, delle probabilità di occorrenza e degli effetti dello stesso in termini di gravità, corrispondenti al mancato o mutato conseguimento delle prestazioni del progetto . Principi di Risk Management
    • L’analisi qualitativa considera il rischio come combinazione di due variabili:
    • La severità delle conseguenze ( magnitudo )
    • La frequenza di accadimento ( probabilità ) dell’evento rischioso
    • A seguito della classificazione, deve essere assegnato ad ogni evento negativo un valore numerico ( magnitudo ) che esprime l’impatto negativo che tale rischio avrà sul progetto.
    Principi di Risk Management
    • Per la valutazione dell’impatto si deve tener conto dei seguenti fattori:
    • Ambito : volatilità del mercato, cliente interno o esterno, termini e condizioni contrattuali
    • Costo : valore del progetto, disponibilità, costo risorse
    • Tempo : durata e urgenza del progetto
    • Qualità : complessità e innovatività del progetto, contenuto tecnologico
    Principi di Risk Management
    • COSTRUZIONE MATRICE DI PROBABILITA’/IMPATTO
    • Per una valutazione complessiva di ciascun evento e pianificazione di azioni correttive è necessario costruire la matrice di probabilità/impatto, in questo modo :
    • Quantificare la probabilità di occorrenza (o probabilità di accadimento) dell’evento basandosi su esperienze pregresse
    • Incrociare tale valore con il livello di impatto che questi hanno sul progetto
    • Si ottiene così una scala di rischiosità (il punteggio assegnato al rischio consente di pianificare il giusto livello di risorse per mitigare il possibile evento negativi)
    Principi di Risk Management
  • ANALISI QUANTITATIVA DEI RISCHI Ha la finalità di quantificare l’impatto economico sui costi di progetto del possibile verificarsi degli eventi negativi, dopo aver incluso nella valutazione i benefici delle azioni correttive. N.B. Questo tipo di analisi deve essere effettuata solo per i rischi a cui è stata assegnata un’alta priorità nella matrice probabilità/impatto. Tali eventi devono essere considerati una minaccia per la prosecuzione del progetto e per il suo completamento entro costi e tempi considerati accettabili dalla direzione. Principi di Risk Management
    • L’approccio quantitativo utilizza le simulazioni e l’analisi dell’albero delle decisioni per :
    • Simulare i risultati del progetto
    • Stimare obiettivi di costo, tempo e qualità più realistici
    • Definire la probabilità di raggiungimento degli obiettivi di costo - tempo - qualità
    • Quantificare l’impatto economico di un eventuale evento negativo
    • Migliorare la qualità delle informazioni dalle quali il project manager può attingere
    Principi di Risk Management
  • PIANIFICAZIONE DELLA RISPOSTA AI RISCHI Comprende tutte quelle strategie e azioni operative svolte a ricondurre i rischi entro limiti accettabili da parte dell’organizzazione Principi di Risk Management
    • Strategie per affrontare i rischi:
    • Evitare i rischi, prevedendo un cambiamento nel piano di Project Manager
    • Trasferire i rischi, assegnando a terzi la responsabilità della loro gestione (per esempio per rischi di natura finanziaria)
    • Mitigare i rischi con azioni preventive
    Principi di Risk Management
    • È indispensabile
    • individuare, pianificare e concretizzare azioni che possano moderare o eliminare l’impatto dei rischi potenziali sin dalle prime fasi e durante il ciclo del progetto.
    • Tali azioni sono di due tipi:
    • Azioni di contesto (programmi interni specifici, accordi operativi con clienti e fornitori, revisione del contratto con esclusione di parti, ricorso ad assicurazioni ecc..)
    • Azioni interne (raccolta di ulteriori informazioni, coinvolgimento di esperti, pubblicizzazione del rischio e incontri di problem solving, eliminazione di attività progettuali più a rischio, cambiamento di partner o risorse o maggiore loro coinvolgimento ecc..)
    Principi di Risk Management
  • MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI RISCHI Deve prevedere la continua identificazione, analisi e pianificazione di nuovi rischi e la loro registrazione nel database , nonché il monitoraggio dei rischi residui e di revisione dell’esecuzione delle risposte ai rischi nel corso della valutazione della loro efficacia. Principi di Risk Management
  • La gestione delle risorse umane e della comunicazione
  • La gestione delle risorse umane è una delle attività di Project Management che deve essere amministrata sin dalle prime fasi del progetto al fine di ipotizzare e prevenire ogni possibile conflitto. Nell’equilibrio delle relazioni interpersonali gioca un ruolo la comunicazione di progetto , che deve essere pianificata affinchè le informazioni giungano al giusto destinatario, nel giusto formato e contenuto e al momento giusto. È necessario dunque la presenza di un reporting (aggiornamento e diffusione dei dati) e programmazione delle riunioni di progetto . La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • IL CONFLITTO
    • Il conflitto costituisce una parte intrinseca ed essenziale del progetto perché:
    • Assicura la fonte del confronto e lo stimolo alla risoluzione dei problemi
    • L’insorgenza di un conflitto può indicare un interesse dei componenti del team al successo del progetto e raggiungimento degli obiettivi
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • I conflitti sono essenzialmente di tipo non tecnico, e cioè organizzativi, gestionali e relazionali .
    • Essi riguardano prettamente:
    • L’esiguità di risorse umane e finanziarie
    • Sovraccarico di lavoro gravante su risorse umane e tecniche coinvolte in altri progetti
    • Sottostima o inadeguata sottostima dei costi
    • Problemi legati ai profili individuali e alle personalità coinvolte
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • Le soluzioni classiche di gestione dei conflitti sono, secondo Thaimhain e Wilemon (1973):
    • La rinuncia
    • L’attenuazione (evitando le aree di divergenza e sottolineando quelle di accordo)
    • Il compromesso (di fronte ad una situazione “di stallo”, “essere disposti a dare qualcosa per ottenere qualcosa”)
    • La pressione (cercare di far prevalere la propria opinione)
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
  • TEAM WORKING DI PROGETTO: Il team working si fonda sul concetto che i risultati di un gruppo sono superiori alla somma dei risultati cui potrebbero pervenire individualmente i singoli membri. Il team working può essere definito come un insieme di persone: -interdipendenti -interagenti in un certo periodo e spazio -legate da un senso di appartenenza -con valori, norme, ruoli dichiarati e condivisi -impegnati per obiettivi scelti e assegnati -motivati da interessi professionali e aziendali La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • Fattori costitutivi del gruppo:
    • Gli obbiettivi (che devono essere chiari e condivisi, definiti e descritti in termini di risultati, attraverso le conoscenze, il confronto fra i membri del gruppo)
    • I metodi (che devono valorizzare le capacità individuali, creatività, sinergie di gruppo e consentire la libera espressione dei suoi membri)
    • I ruoli (intesi come insieme di comportamenti, suddivisi in funzionali ai compiti e funzionali alle relazioni all’interno del gruppo)
    • La leadership (come funzione di equilibrio tra “membership” e “groupship”, cioè tra appartenenza al gruppo e pressione del gruppo
    • Il clima (indica la qualità dell’ambiente del gruppo)
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • I comportamenti tipici delle relazioni intra-gruppo possono essere agli estremi di tre tipi:
    • Aggressivo (canale di comunicazione a senso unico, ponendo poca attenzione al feadback del ricevente)
    • Assertivo ( comportamento auspicabile sempre perché crea una situazione di proficua condivisione)
    • Passivo (negazione capacità/possibilità di trasmettere informazioni utili e quindi di partecipare attivamente alla vita del gruppo)
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • Le competenze , in un team, non devono riguardare solamente ciò che le persone conoscono o sono in grado di fare , ma anche i loro comportamenti ,
    • Ovvero
    • In un team devono essere previste diverse competenze legate a :
    • Conoscenze ciò che le persone sanno
    • Capacità ciò che le persone sanno fare
    • Comportamenti come le persone agiscono
    • n.b. ogni membro del team deve avere la percezione di essere inserito in un percorso di crescita professionale.
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
  • EFFICIENZA DEL TEAM LUNGO IL SUO CICLO DI VITA La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • Le fasi di comportamento del team durante il ciclo di vita del progetto:
    • Orientamento – il team si pone domande sullo scopo del progetto, composizione del gruppo, tempi, regole, modalità di lavoro
    • Trinceramento – fase in cui possono emergere disaccordi su come si debba organizzare il lavoro
    • Risoluzioni/accomodamenti – risoluzione dei conflitti latenti
    • Sinergia – il team lavora in maniera complementare assumendo un atteggiamento di problem solving
    • 5) Declino – il team percepisce la fase conclusiva del progetto
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
  • LA COMUNICAZIONE DI PROGETTO - È una parte fondamentale del lavoro di gruppo e di tutte le attività di progetto - Riguarda tutti i progetti che assicurano una tempestiva e appropriata generazione, raccolta, distribuzione, archiviazione, recupero e disposizione delle informazioni di progetto - È essenziale per mantenere alti la consapevolezza e l’impegno di tutti e per mantenere un buon clima all’interno del team La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • Soggetti coinvolti nel processo di comunicazione di un progetto
    • Project manager – responsabile obiettivo-pianificazione-reporting
    • Programme board – comitato di coordinamento (aziende grandi dimensioni)
    • Project management office – in aziende di grandi dimensioni e in situazioni di multiprogetto
    • Membri del team
    • Consulenti (esterni/esterni)
    • Stakeholder – gruppo i cui interessi possono subire conseguenze dall’esecuzione/completamento dello stesso
    • 7. Sponsor o senior manager – sostenitore del progetto nell’interesse dell’azienda (lo sponsor non è il project manager, in quanto focalizzato allo sviluppo del business dell’impresa)
    • 8. Committente e utilizzatori finali
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • IL PROJECT REPORTING
    • (Aggiornamento e diffusione delle informazioni)
    • Il report è una relazione scritta rappresentativa dello stato di avanzamento del progetto e può essere di due tipi:
    • A uso interno (report di controllo del sistema dedicato al project manager)
    • A uso esterno (serve per la valutazione dello stato del progetto - pianificazione - azioni correttive eventuali)
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • CARATTERISTICHE DI UN BUON REPORT
    • Deve contenere informazioni essenziali; sintetiche; leggibili
    • Deve contenere diagrammi di sintesi / andamento costi-avanzamento lavori
    • Deva utilizzare sempre la solita simbologia
    • Deve avere la seguente struttura : titolo, numero edizioni, firma e nome compilatore, nomi revisori documento, data emissione-aggiornamento dati, commenti
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • MEETING DI PROGETTO
    • Quando e con quali finalità:
    • Inizio progetto - per condividere obiettivi, rischi, organizzazione del progetto col team
    • Project status – per effettuare la verifica periodica dello stato di avanzamento e discutere le azioni correttive col team
    • Design review – per effettuare periodicamente un analisi critica e documentata di quanto pianificato
    • Major problems – per risolvere eventuali nuove criticità
    • Fine progetto – per chiudere le attività e ricevere accettazione da parte del cliente
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
    • SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO ALLA COMUNICAZIONE:
    • Posta elettronica (vengono scambiati prevalentemente dati su assegnazione di attività e aggiornamenti)
    • Web (lo scambio si amplia notevolmente: visualizzare diagrammi delle attività, crearne nuove, accedere a informazioni relative all’intero progetto)
    La gestione delle risorse umane e della comunicazione
  • - FINE -