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Artigo gestã£o empreendedora

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Artigo gestã£o empreendedora

  1. 1. A Gestão Empreendedora como fator de sucesso nas organizaçõesempresariaisPor José Guilherme Said Pierre CarneiroE-mail: guilherme@socultura.comSite: www.socultura.comIntroduçãoA ciência da administração tem passado por imensas mudanças e evoluçõesnas últimas décadas, principalmente a partir da década de 70, quando asociedade mundial adentra em um novo estágio civilizatório, com profundastransformações de ordem econômica, social, tecnológica, política, educacionale cultural. Os cientistas sociais esclarecem que atualmente estamosvivenciando a transição da Segunda Onda – a era da revolução industrial –para a Terceira Onda - a Revolução da Informação - caracterizada pelasupremacia do conhecimento como sendo o principal ativo de uma novaconformação produtiva que vem se consolidando no mundo.É dentro desse contexto da terceira onda, conhecida como a Era doConhecimento, que surgem as análises referentes a uma nova economia quevem se estruturando rapidamente em nosso planeta, denominada de“economia empreendedora”. Como esclarece Drucker (1986), surge, assim, umnovo padrão de comportamento dos agentes econômicos que se baseiaprincipalmente na busca acelerada e constante pela inovação, para atender asdemandas dos novos consumidores; predomínio da ciência e da tecnologia noprocesso produtivo, ênfase na pesquisa e desenvolvimento e valorização dointangível. Como demonstra Peter Fisk em entrevista à Revista HSMManagement de junho de 2006, oitenta e seis por cento do valor do negóciodas empresas da Fortune 500, é proveniente de ativos intangíveis,principalmente marcas e relacionamentos.Essa nova dinâmica da economia, seguida de profundas mudanças naestruturação da sociedade mundial, exige das organizações um novo formato
  2. 2. em seu ordenamento baseado em um modelo de gestão capaz de se adaptarao atual cenário e às novas demandas estabelecidas. Surge, então, dentro daeconomia empreendedora, o modelo de gestão baseado noempreendedorismo, ou a gestão empreendedora, que possibilita – em tese – aconsecução dos objetivos organizacionais a partir de um conjunto de diretrizese práticas que serão capazes de promover a sobrevivência na Era doConhecimento. Como indica Drucker (1986), essas práticas dizem respeito aograu de receptividade à inovação; predisposição a ver a mudança comooportunidade e não como ameaça; foco no aprendizado contínuo e práticas degestão diferenciadas em relação à estrutura organizacional e aorelacionamento com as pessoas que atuam na organização.Neste ensaio procuraremos compreender a chamada gestão empreendedora,demonstrando através de pesquisa bibliográfica e observação, como osenfoques relacionados a esse modelo têm propiciado a construção de umconceito real, capaz de se enquadrar na realidade da economiaempreendedora, com todas as suas características e demandas.Não é nossa intenção aqui demonstrar um encadeamento de ações que irãopropiciar a implementação de um modelo de gestão baseado noempreendedorismo. O trabalho aqui realizado pretende - sim - demonstrarquais as principais práticas e filosofias de gestão que devem estar integradasdentro de um modelo de administração capaz de fazer frente às demandas eexigências do atual contexto no qual estamos inseridos.As oito práticas de um modelo de gestão empreendedoraPara apresentarmos os aspectos que são fundamentais em um modelo degestão empreendedora, analisamos algumas práticas de gestão empresarial,que, a nosso ver, são essenciais para a implementação exitosa de uma culturaempreendedora dentro de uma organização com fins lucrativos.
  3. 3. Assim, o modelo deve estar baseado em algumas metodologias degerenciamento e enfoques que devem prevalecer em uma organização quebusca planejar e executar sob a ótica do empreendedorismo. São elas: 1. Liderança com cultura de execução 2. Intraempreendedorismo 3. Gestão por competências 4. Gestão do conhecimento 5. Cultura da inovação 6. Planejamento estratégico 7. Política de remuneração variável 8. Tecnologia da InformaçãoObservamos na prática que algumas dessas atitudes trazem em seu bojo umconjunto de ferramentas que, no entanto, não podem ser trabalhadasseparadamente. A visão sistêmica deve permear todos os enfoques e oobjetivo final esperado deverá ser a satisfação máxima do cliente, diminuiçãodos custos da organização e a conseqüente maximização de resultados.Vamos agora detalhar cada uma dessas práticas.1. Liderança com cultura de execuçãoA cultura de execução é a base do modelo de gestão empreendedora. Ela tema finalidade de interligar os três processos-chave de uma organização, que sãoo processo da estratégia, de pessoas e operações. A essência dofuncionamento de um negócio é a forma como são interligados os trêsprocessos e os líderes precisam dominar completamente os processosindividuais e a maneira como eles funcionam como um todo.Como enfatizam Bossidy e Charan no livro Execução, os líderes das empresasde sucesso precisam colocar em prática a disciplina da execução, o quesignifica estar envolvidos intimamente nos três processos-chave e,consequentemente, ter o conhecimento aprofundado do negócio da empresa.
  4. 4. De acordo com o professor de gestão da London Business School, PatrickBarwise, “não existem empresas de fato bem-sucedidas que não sejam muitoboas na execução, e nós acreditamos que esse aspecto quase sempre é maisdeterminante do que a estratégia (BARWISE, 2006)”.A execução é um processo sistemático de discussão exaustiva de comocolocar em prática as estratégias da empresa, questionando e levando adianteo que foi decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidadeespecífica pela execução. Isso inclui elaborar hipóteses sobre o ambiente denegócios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratégia a operações e àspessoas que irão implementá-la, sincronizando essas pessoas e suas váriasdisciplinas e atrelando incentivos a resultados. É uma forma de expor arealidade e agir sobre ela (BOSSIDY & CHARAN, 2004). Dessa maneira, oslíderes que praticam a cultura da execução conseguem colocar em prática ospressupostos da gestão empreendedora, fazendo com que os planos daorganização possam ser cumpridos, e gerando, consequentemente, osresultados esperados.Na verdade tudo começa com a liderança. O sucesso e o fracasso dasorganizações acontecem sempre devido as atitudes e os exemplos daslideranças, as quais têm a responsabilidade permanente de realmente viversuas empresas. Como demonstra uma das mais importantes pesquisas sobre oassunto com as maiores empresas do mundo, organizada no livro EmpresasFeitas para Vencer, o autor Jim Collins esclarece que, para transformar umaempresa boa em excelente, a liderança torna-se o elemento principal nesseprocesso. Essa liderança tem como princípios básicos, uma determinação forado comum, humildade pessoal, vontade de fazer a diferença e o foco emcolocar as pessoas certas nos lugares certos, que é uma das bases do modelode gestão empreendedora: a gestão por competências, que falaremos mais afrente.Devemos observar também a relação que deve existir entre a alta direção e asua necessidade de pensar e executar dentro de uma atitude empreendedora,pois esta deve partir sempre, inicialmente, da liderança corporativa, o que vai
  5. 5. proporcionar o ambiente favorável dentro da organização para o estímulo àinovação na tecnologia dos processos, na gestão de pessoas e na concepçãode novos produtos e serviços, que se tornarão cada vez mais diferenciados.2. IntraempreendedorismoO termo intraempreendedorismo foi criado pelo pesquisador Gifford Pinchot nadécada de 80, como uma abreviação da palavra francesa entrepreneurintracorporativo. O seu significado relaciona-se com o comportamentoempreendedor voltado para dentro das organizações, gerando inovações eagregação de valor em processos, práticas de gestão, produtos e serviços.A pesquisa de Pinchot acerca do intraempreendedorismo é destacada porDavid (2004, p.45). Como pode ser visto na sua tese Intraempreendedorismosocial: perspectivas para o desenvolvimento social nas organizações, GiffordPinchot, estudando como se estabelecia o processo das inovações dentro dasempresas, constatou que inovações bem sucedidas em grandes empresasforam resultados de comportamentos empreendedores em algunscolaboradores. Estes atuavam como agentes de mudanças em suasorganizações, melhorando métodos de trabalho e criando novos modelos denegócio, denominados por Pinchot de empreendedores intracorporativos,definindo-os como “todos os sonhadores que realizam, aqueles que assumema responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro deuma organização” (PINCHOT,1989, apud DAVID).Dessa maneira, um modelo de gestão empreendedora eficiente deve incentivaros colaboradores e líderes a exercitarem uma atitude visionária e executoracom forte vontade para desenvolverem a própria organização, tornando-aaltamente diferenciada e inovadora frente ao mercado e a concorrência.3. Gestão por competênciasNão poderíamos formatar um modelo de gestão empreendedora sem ter comobase fundamental o ser humano, o capital humano. A Gestão por competências
  6. 6. é um modelo que busca essencialmente responder as seguintes perguntas:Quais são as competências que a minha empresa precisa para alcançar osresultados de forma sustentável? Como desenvolver essas competências naspessoas que fazem parte da organização? Como alinhar a estratégia donegócio com a estratégia do capital humano?E o que significa competência? O conceito mais comumente observado hoje éa competência como o conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes eexperiências que o ser humano desenvolve e transfere para a organização,agregando valor.Na gestão por competências, busca-se detectar, mensurar e desenvolver essascompetências que serão necessárias para o negócio, no que diz respeito, arealização eficiente dos processos, ao cumprimento das metas e objetivos decurto, médio e longo prazo e a criação de um ambiente de rápido aprendizado,onde todos estão conscientes das competências essenciais necessárias para ocrescimento da organização.Como esclarece o consultor organizacional Marco Ornelas em entrevistaconcedida ao site RH.com, a gestão por competências é uma evolução domodelo de Gestão do RH, “é a Gestão de Pessoas vista de uma ótica maisampliada e sistêmica, porque não dizer integrada”. Nasce, dessa maneira, paracumprir as exigências advindas do novo contexto sócio-econômico mundial, aera da economia empreendedora, onde o conhecimento é o ativo maisimportante para o sucesso ou fracasso das organizações.4. Gestão do conhecimentoO meio empresarial e acadêmico reconhecem hoje que o conhecimento tornou-se a força propulsora do sucesso organizacional, a fonte segura de vantagemcompetitiva, ou seja, o principal ativo competitivo das empresas que queremsobreviver no atual ambiente globalizado. Estamos vivendo a chamada “Era doConhecimento”, a terceira onda, que suplantou a era da industrialização, tendo
  7. 7. agora o conhecimento como base da economia e da gestão eficiente dasorganizações modernas.Assim, se quisermos desenvolver um modelo de gestão moderno eempreendedor, temos que, necessariamente, designar a Gestão doConhecimento como um elemento-chave dentro desse processo. Essadisciplina – conhecida no mundo como Knowledge Management (KM) – é umcampo de desenvolvimento novo na ciência da administração, consolidando-se,atualmente, como uma forte tendência e importante ferramenta na gestão deempresas.No entanto, o conceito de “gerenciamento do conhecimento” não é algo novo.Como esclarecem Hansen, Nobria e Tierney (1999), no passado, dirigentes deempreendimentos, em uma concepção predominantemente familiar, passavamdireta e pessoalmente os seus conhecimentos sobre o negócio aos seussucessores. Também os mestres-artesãos ensinavam pessoal elaboriosamente os seus saberes a aprendizes por eles escolhidos.Trabalhadores desenvolviam competências por meio da troca de idéias eexperiências sobre o trabalho.Porém, foi somente a partir de 1990 que os pesquisadores da disciplina daadministração de empresas e os próprios gestores e dirigentes empresariaispassaram a utilizar, de modo visível, o gerenciamento do conhecimento damaneira que hoje entendemos, com a utilização de metodologias estruturadase o auxilio da tecnologia da informação.Atualmente existem várias abordagens e definições para a Gestão doConhecimento, bem como algumas discussões acadêmicas sobre esse tema.Podemos destacar aqui duas percepções importantes dentro da teoria, aseguir:“Gestão do conhecimento é a formalização das experiências, conhecimentos eexpertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa
  8. 8. criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovaçãoe criar valor para seus clientes (BECKMANM, 1999)”.“Gestão conhecimento é a disponibilização do conhecimento certo para aspessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar asmelhores decisões para a organização (PETRASH, 1996)”.O tema é por demais abrangente. A Gestão do Conhecimento possui umcaráter interdisciplinar e perpassa diferentes domínios da administração,relacionando-se diretamente com os conceitos de gestão por competências,aprendizagem organizacional, educação corporativa, inteligênciaorganizacional, gestão de inovações, dentre outras áreas.No entanto, de acordo com o consultor de empresas Karl Albrecht (2004), aKnowledge Management – KM está ancorada em uma base errônea, pois nãoé possível gerenciar e controlar o conhecimento que emerge do ser humano.Para o consultor, gestão pressupõe “impor algum tipo de ordem sobre oconhecimento – exatamente o que não se deve fazer. O que podemos, edevemos fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento podeprosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas deconhecimento”.Não é nosso objetivo nesse espaço explicar todas as teorias, modelos ediscussões da KM, porém, temos que enfatizar a relevância do tema e ascontribuições da gestão do conhecimento para fomentar o desenvolvimento denovos conhecimentos dentro da organização, objetivando aumentar a“inteligência organizacional”. A criação e sustentação de culturas deconhecimento são essenciais dentro de uma empresa que necessita utilizar omodelo de gestão empreendedora.5. Cultura da inovaçãoComo vimos anteriormente, a inovação constitui-se como uma das principaiscaracterísticas da “economia empreendedora”, tornando-se uma prática
  9. 9. permanente dentro das organizações modernas. O objetivo dessa inovaçãosistemática é o aproveitamento das novas oportunidades que surgem dentro domercado, para satisfazer as necessidades que se manifestam continuamenteno atual ambiente de negócios.Empreender é desafiar o status quo reinante no mercado, é a vontade dequebrar os paradigmas, buscando continuamente a mudança em tudo, econsiderando-a como algo normal e necessário. Como ressalta Drucker (1986),"O empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia.Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas, isto define oempreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre está buscando amudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade”.Como a busca da mudança é a base do empreendedorismo, a gestão dainovação surge aqui como um enfoque essencial capaz de provocar essamudança, na medida em que atua estimulando o comportamentoempreendedor e a criação de novos conhecimentos, recriando, assim, aorganização e todas as pessoas que a compõem.Podemos notar que na pesquisa da Deloitte com as empresas que maiscrescem no Brasil, foi identificado que o fator mais decisivo para o crescimentonos últimos anos foi justamente o foco na constante concepção de novosprodutos e serviços, demonstrando que a inovação está totalmente presente nodia-a-dia dessas organizações.A inovação possui também relação direta com a teoria de Peter Senge sobreas “organizações de aprendizado” ou “organizações que aprendem”, nas quaisas pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar resultados,aprendem com as lições dos sucessos e fracassos do passado, transformandoessas lições em respostas novas e criativas. Para Band (1997), o aprendizadoé uma das competências críticas da organização de alto desempenho, e ainovação e criatividade são os resultados desse processo.
  10. 10. Assim, como podemos observar, é fundamental, dentro de um modelo degestão de empreendedora, a necessidade de se enfocar constantementeinovação – e a sua gestão - para garantir o sucesso do negócio na adaptaçãoàs demandas do mercado – gestão moderna, pesquisa, diferenciação,planejamento, execução - e às necessidades dos clientes.6. Planejamento estratégicoJá são bastante conhecidas pela sociedade as pesquisas do SEBRAE quedemonstram que 50% das pequenas empresas iniciadas no Brasil quebramnos dois primeiros anos de vida, e 70% fecham as portas em até cinco anos.Temos muitas causas para esse fato, como o desconhecimento do mercadopor parte dos empresários, falta de capital de giro, carga tributária,concorrência acirrada dentre outros motivos. No entanto, muitas empresastambém sobrevivem e nas últimas décadas, no Brasil, organizaçõesempresariais cresceram, tornaram-se grandes, e deram muitos frutos,conquistando mercados, fidelizando clientes e tornando seus produtos eserviços diferenciados e inovadores.O planejamento estratégico é uma das grandes bases das empresas quesobrevivem e alcançam o sucesso em qualquer lugar do mundo. Na gestãoempreendedora, é preciso necessariamente que os líderes estejam semprepensando estrategicamente, definindo seus planos de negócios, suasestratégias para todas as áreas da empresa e para a organização como umtodo. As perguntas básicas devem ser: onde queremos estar no futuro e comotrabalharemos para chegar lá? Qual a nossa proposição de valor para ocliente? Quais os possíveis cenários para os próximos meses, para ospróximos anos? Quem são os nossos concorrentes? Quais as pessoas que nósprecisamos? Como devemos executar a estratégia?Dessa maneira, o objetivo básico da estratégia é ganhar a preferências dosclientes e criar uma vantagem competitiva sustentável, gerando lucro suficientepara os acionistas e para o desenvolvimento contínuo da organização. Defineuma direção para o negócio e o posiciona para seguir nessa direção (BOSSIDY
  11. 11. & CHARAN, 2004). É nesse momento que a empresa busca compreenderrealmente o seu negócio, e definir como ela oferecerá com lucratividade valorsuperior sustentável aos seus clientes.No entanto, além de definir uma direção para a organização, o nosso modelode gestão empreendedora pressupõe a prática da disciplina da execução, coma realização do planejamento enfocando os “comos” da execução daestratégia, ou seja, focando a execução dos planos propostos, acompanhandode perto as ações dos grupos de trabalho e os resultados que surgem. Oalinhamento da estratégia com todas as pessoas que colaboram com aorganização é fundamental para a realização de uma execução bem feita.A pesquisa com as pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasilrealizada pela Deloitte e a Revista Exame também indica a importância doplanejamento para o crescimento e sucesso empresarial. A maioria dasempresas que participou da pesquisa possui um plano formal de negócios –60% delas – porém esse índice sobre para 71% quando consideramos asorganizações que registraram uma expansão de mais de 100% nos últimosanos (2003-2005), dentro do grupo das 100 empresas que mais cresceram nopaís.É importante destacar nesse enfoque que dentro do planejamento estratégicodeve haver uma atenção especial para a construção do Plano de Marketing,com a definição e acompanhamento de toda a estratégia de gestão da marca,comunicação com os diversos públicos que se relacionam com a organização,segmentação e estudo do mercado, canais de distribuição e os diferenciais dosprodutos e serviços que deverão atender as necessidades dos clientes.7. Política de remuneração variávelA determinação de uma política de remuneração sob o enfoque doempreendedorismo é um fator essencial para o sucesso de um modelo degestão empreendedora. Os incentivos devem ser atrelados ao desempenho, eessa prática deve ser constante na empresa. É a chamada remuneração
  12. 12. variável, a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor dofuncionário (CHIAVENATO, 2000). Porém, como esclarecem Bossidy e Charan(2002) no livro Execução, o sistema de remuneração baseado em incentivosdeve ter como base não apenas a superação das metas financeiras, mastambém os “comportamentos desejáveis” alinhados à cultura da organização.Modelos que praticam esse tipo de filosofia podem ser observados em grandesempresas internacionais como a EDS, Monsanto, Citibank e GE, porém temosvisto que muitas empresas brasileiras também consideram as metascomportamentais ao determinar os seus incentivos financeiros, os quais farãoparte da remuneração. Por exemplo, em Fortaleza, no Ceará, existe umaimportante empresa atacadista distribuidora que avalia e premia os seusprofissionais de vendas e supervisores considerando, além das metasfinanceiras, o alinhamento e conhecimento da missão e visão da empresa, ozelo pelo patrimônio da organização e a prática constante dos valores dadisciplina, respeito às pessoas e à ética profissional. Essa metodologia vemcolaborando para uma melhora contínua dos resultados financeiros daorganização e da qualidade no atendimento e serviço prestados aos clientes.Como demonstram Bossidy e Charan em seus estudos, os prêmios criadospelas lideranças para aqueles que possuem alto desempenho, “criam umsoftware social que direciona o comportamento: as pessoas trabalham maispara diferenciar-se”.A pesquisa “As pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil”realizada pela Deloitte em parceria com a revista Exame PME, demonstratambém a importância de uma política de remuneração variável para ocontínuo crescimento das empresas. A pesquisa foi realizada com 224organizações brasileiras sediadas nas cinco regiões, indicando o ranking das100 empresas que mais cresceram no período de 2003 e 2005. O estudodemonstra que quase 60% das empresas oferecem pacotes de remuneraçãovariável associados ao desempenho.Podemos concluir, dessa maneira, que a remuneração variável torna-se umimportante instrumento dentro de um modelo de gestão empreendedora, tendo
  13. 13. relação direta com os pressupostos do empreendedorismo. Como indica(CHIAVENATO, 2000), ela não pressiona os custos da empresa, pois éautofinanciada com o aumento da produtividade do funcionário, que é obrigadoa voltar-se para os resultados e agir como um empreendedor.8. Tecnologia da informaçãoQuando o mundo observou nas últimas décadas a rápida evolução dastelecomunicações, da informática e das redes de dados, a computação - queantes tinha o objetivo de automatizar determinadas tarefas, passou a lidarcomo a informação e como ela poderia ser transformada rapidamente emconhecimento, gerando vantagens competitivas para as empresas.Assim, as organizações que buscam implementar um modelo de gestãoempreendedora, precisam ter uma estrutura de tecnologia da informação capazde gerar dados e informação de forma rápida para: 1) facilitar a tomada dedecisão dos colaboradores; 2) agilizar os processos organizacionais; 3) Darrapidez nas ações que estão diretamente ligadas aos clientes.E como o principal insumo da economia mundial é o conhecimento, atecnologia da informação deve ser um foco constante das empresas da nossaera.Kaplan e Norton (1997) identificaram a extrema importância da tecnologia dainformação para as organizações, ao conceberem o Balanced Scorecard -principal ferramenta utilizada em projetos de gestão estratégica. De acordocom os autores, o capital da informação, que inclui os sistemas de informaçãoe a tecnologia, é uma das bases – juntamente com as pessoas e a cultura -que devem suportar os processos da organização a fim de atingir os objetivosrelacionados aos clientes (satisfação e retenção), os resultados financeiros e avisão de longo prazo definida pela liderança.Não basta apenas ter um banco de dados ou um sistema de gestãofuncionando. A tecnologia da informação precisa ser constantemente revisada
  14. 14. e ampliada, através de uma reflexão diária das lideranças baseadas nasseguintes perguntas: as informações são disponibilizadas de forma rápida? Osdados dos clientes podem ser cruzados, permitindo a empresa tomar decisõesque levem a sua satisfação e fidelidade? Os indicadores de resultados dasunidades são acessíveis aos gestores, gerando análises baseadas em modeloscomputacionais? O sistema possui ferramentas que operacionalizam a gestãoda estratégia?Em uma economia baseada no empreendedorismo e na inovação, a estruturade tecnologia da informação é fator preponderante para a sobrevivência dasorganizações, sejam elas pequenas ou grandes. Vencerão aquelas que melhorsouberam lidar com a informação, tornando-as fonte de conhecimento e valorpara clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.ConclusõesQuando falamos em gestão empreendedora, grande parte dos gerentes,executivos e profissionais da atualidade ainda a consideram como um conceitoligado ao próprio empreendedorismo, no que diz respeito à abertura de novosnegócios fora da organização em que atuam. No entanto, como visto nesteensaio, a gestão empreendedora constitui-se, na verdade, em um modelo degestão baseado em algumas ferramentas que são essenciais para asobrevivência e o sucesso das organizações modernas. As atitudes ehabilidades relacionadas ao empreendedorismo propriamente dito, ao “perfilempreendedor” é que são necessárias a um modelo de gestãoempreendedora, porém isso não significa que o modelo só exista para aconcepção de novas empresas. O conceito é bem mais amplo e pode (deve!)ser utilizado nas organizações que querem vencer em um ambiente altamentecompetitivo.Talvez, em pouco tempo, o conceito de gestão de empresas não poderádissociar-se do empreendedorismo, em que o comportamento voltado para ainovação, para mudança e para a criação e disseminação do conhecimento
  15. 15. deverá ser a base e a filosofia de trabalho que permeará todo o ambiente daorganização, da presidência aos níveis hierárquicos mais profundos.As oito práticas de gestão empreendedora discorridos nesse ensaio devem serealizadas de forma integrada, tendo como base a seguinte forma de trabalho:1) O desenvolvimento das pessoas, através da gestão por competências comuma política de remuneração variável para todas as equipes.2) Estrutura de tecnologia da informação, que suportará os processos e ossistemas de gestão das informações e conhecimentos.3) Uma forte cultura organizacional baseada na inovação e no incentivo aointraempreendedorismo.4) Liderança com cultura de execução, focada no “como fazer” e profundaconhecedora do negócio.5) Um planejamento estratégico com revisão anual, com controles e checagensconstantes mensais por meio de ferramentas de gestão estratégica.

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