Teams Ar

1,155 views

Published on

Published in: Economy & Finance, Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,155
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
22
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Teams Ar

  1. 1. ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬
  2. 2. ‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
  3. 3. ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ - ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
  4. 4. ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ٧٦٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫8-131-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
  5. 5. ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴ ‪‬ﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﻌ‬‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬‫ﺃ‬
  6. 6. ‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
  7. 7. ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬‫ﺝ‬
  8. 8. ‫ﺩ‬
  9. 9. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬‫ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬‫ﻩ‬
  10. 10. ‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬‫ﻭ‬
  11. 11. ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢١‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢١‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫٤١‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫٨١‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢٢‬ ‫١-٦ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫٢-١ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٤ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٩٢‬ ‫٢-٥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫٠٣‬ ‫٢-٦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫١٣‬ ‫٢-٧ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٢٣‬ ‫٢-٨ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫٣-١ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٦٣‬ ‫٣-٢ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬‫ﺯ‬
  12. 12. ‫٨٣‬ ‫٣-٣ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٩٣‬ ‫٣-٤ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٠٤‬ ‫٣-٥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢٤‬ ‫٣-٦ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٤‬ ‫٣-٧ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ: ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٩٤‬ ‫٤-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫١٥‬ ‫٤-٢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤٥‬ ‫٤-٣ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧٥‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٥‬ ‫٥-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٢ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٣ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫١٦‬ ‫٥-٤ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫٥-٥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٤٦‬ ‫٥-٦ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٦‬ ‫٥-٧ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٩٦‬ ‫٥-٨ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫١٧‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫٧٨‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬‫ﺡ‬
  13. 13. ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٧٣‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣٤‬ ‫ﺸﻜل )٣-٢(: ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٠٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-١(: ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٢(: ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫٦٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٤(: ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫٨٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٥(: ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫٣٦‬ ‫ﺠﺩﻭل )٥-١(: ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬‫ﻁ‬
  14. 14. ‫ﻱ‬
  15. 15. ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺤﻀﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩ ‪‬ﺍ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫• ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  16. 16. ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫- ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺁﺜﺎﺭ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  17. 17. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﺗﺨﻴﻞ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫واﻷﺻﺪﻗﺎء آﺎﻧﺖ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة‬ ‫١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى ﺳﺮب ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم،‬ ‫ذاهﺒﻮن إﻟﻰ ﻣﻜﺎن داﻓﺊ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﺮد اﻟﺸﺘﺎء اﻟﻘﺎرص‬ ‫ﻻﺣﻆ أن ﻃﻴﻮر هﺬا اﻟﺴﺮب ﺗﻄﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ”رأس ﺣﺮﺑﺔ“‬ ‫وﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﺳﺮ هﺬا اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ !!!‬ ‫٢‬ ‫إن اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﻜﻴﻞ رأس اﻟﺤﺮﺑﺔ‬ ‫٣‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  18. 18. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺳﻮف ﻳﺆدى إﻟﻰ زﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﺴﺒﺔ ١٧%‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻄﺎﺋﺮ ﻳﻄﻴﺮ ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٤‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻷول‬ ‫إذا آﻨﺎ ﺗﻘﺼﺪ ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎﻩ، وإذا ﻋﻤﻠﻨﺎ آﻔﺮﻳﻖ واﺣﺪ‬ ‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻘﺼﺪﻧﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫إذا ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﺑﻌﻀﻨﺎ اﻟﺒﻌﺾ ....‬ ‫ﻓﺈن اﻹﻧﺠﺎزات ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻋﻈﻴﻤﺔ‬ ‫٥‬ ‫إذا ﻣﺎ ﻗﺮر أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر اﻻﻧﻔﺼﺎل ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫..‬ ‫٦‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  19. 19. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻬﻮاء وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٧‬ ‫وﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﻳﻌﻮد ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﺴﺮب ﻟﻼﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻊ اﻷﺧﺮﻳﻦ‬ ‫٨‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬ ‫إن اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻟﺘﺰام ﻣﻊ هﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﻧﻔﺲ أهﺪاﻓﻨﺎ‬ ‫ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫وﺳﻮف ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف أآﺜﺮ ﻣﺘﻌﺔ‬ ‫وﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن آﻞ ﻓﺮد ﻣﺴﺘﻌﺪا ﻟﻸﺧﺬ واﻟﻌﻄﺎء‬ ‫ً‬ ‫٩‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  20. 20. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮب ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﺘﻌﺐ أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٠١‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﺮك إﻟﻰ ﻣﺆﺧﺮة اﻟﺴﺮب‬ ‫وﻳﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻌﺪﻩ ﻃﺎﺋﺮ أآﺜﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎ‬ ‫ً‬ ‫١١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد اﺣﺘﺮام ﻣﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء‬ ‫اﻟﺴﺮب اﻟﻮاﺣﺪ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬ ‫واﻷزﻣﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺘﻘﺪم إﻟﻰ اﻷﻣﺎم‬ ‫٢١‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  21. 21. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺗﺼﺪر اﻟﻄﻴﻮر ﺻﻴﺤﺎت ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﻄﻴﻮر اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﻴﻮر ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﻔﺲ‬ ‫اﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫٣١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟ ﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﺸﺠﻴﻊ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﺠﻬﻮد‬ ‫اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‬ ‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺠﻬﻮد أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺆدي‬ ‫إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻺﻧﺠﺎز‬ ‫ﻓﺈن اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻳﻜﻮن آﺒﻴﺮا أﻳﻀﺎ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب‬ ‫٤١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٥١‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  22. 22. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫وﻳﻀﻄﺮ إﻟﻰ ﻣﻐﺎدرة اﻟﺴﺮب‬ ‫٦١‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻼ ﺟﺪﻳﺪا ﻟﻤﺼﺎﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮ اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وﺗﺒﻘﻰ ﻣﻌﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻜﻦ اﻟﻌﻮدة إﻟﻰ اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫أو ﺗﺘﺮآﻪ إذا ﻣﺎت وﺗﻌﻮد ﻣﺮﻩ أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺸﻜﻴﻞ‬ ‫٧١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺨ ﺎﻣﺲ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻧﻈﻞ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﻴﻦ ﻣﻌﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬ ‫ً‬ ‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت واﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﺑﻴﻨﻨﺎ‬ ‫٨١‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  23. 23. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫إذا ﺗﻤﺎﺳﻜﻨﺎ ﻣﻌﺎ‬ ‫ً‬ ‫إذا ﺗﺤﻠﻴﻨﺎ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﻧﻴﻨﻨﺎ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﻌﺎب ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫أﻓﻀﻞ‬ ‫إذا ﺗﻔﻬﻤﻨﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺼﺪاﻗﺔ‬ ‫وإذا أدرآﻨﺎ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﺗﻜﻮن اﻟﺤﻴﺎة أآﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫واﻷﻳﺎم اﻟﻘﺎدﻣﺔ أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬ ‫٩١‬ ‫أﻳﻬﺎ اﻷﺻﺪﻗﺎء واﻟﺰﻣﻼء‬ ‫دﻋﻮﻧﺎ ﻧﻜﻮن ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫٠٢‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  24. 24. ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  25. 25. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫ً‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫• ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬‫ﻴﻘﻀﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ. ﻓﻤﻥ ﺍﻷﺴـﺭﺓ‬‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﻋﺭﻉ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ... ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﻘﻀﻰ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ‬‫ﻨﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌـﺩﺩ‬ ‫‪‬‬‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬‫ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ‬‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ )ﻤﺜل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ، ﺃﻗﻤﺸﺔ، ﻤﻌﻠﺒﺎﺕ ﺃﻏﺫﻴﺔ ﻤﺤﻔﻭﻅـﺔ(، ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ‬‫)ﻤﺜل ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ، ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ، ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ، ﺍﻷﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ(، ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ، ﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬‫ﺍﻷﺴﺭﺓ(. ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴـﺯﺓ ﻟﻬـﺎ،‬‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﻔﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  26. 26. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻬﺎ. ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺒﻌـﻀﻬﺎ‬‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل، ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬‫ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﻫـﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺘﻌﺭﻴـﻑ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬‫ﺃﻭ ﻫﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ .Social Entities‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺒـﺴﺎﻁﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﺃﻥ‬‫ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ )6891( ‪ Morgan‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫‪‬‬‫ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ". ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻓﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻴـﺎﻥ ﻴـﺴﺘﺩﻋﻰ‬‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻜﻴﺎﻥ.‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬‫ﻭﻟﻌل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ )ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ( ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻋـﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻅـﻭﺍﻫﺭ‬‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻜﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻫﺎﺩﻓـﺔ ‪.Goal Oriented‬‬‫ﻭﻴﻌﺭﻑ )3891( ‪ Daft‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ" )ﺹ:١٨(. ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ‬‫ﻓﺈﻥ ﺃﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺘﻨﺴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺼﺤﺔ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﻭﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺭﻴﺤﺔ ﻭﺁﻤﻨـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﺇﺫﺍ:‬ ‫)ﺃ( ﺍﺘﻔﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫)ﺏ( ﺤﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  27. 27. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)ﺝ( ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟـﺸﺭﻭﻉ‬‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ -ﻭﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ- ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫‪‬‬‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤـﻀﺎﺩ ﺃﻭ‬‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻓﻘﺩ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺼﻨﻊ ﻟﻺﺴﻤﻨﺕ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬ ‫ﹰ‬‫ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﹰ‬‫ﻗﻀﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻟﻠﻬﺩﻑ( ﻗﺩ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩ‬‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ( ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻨﻪ ﺫﻟﻙ. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻤﻠﺨـﺹ ﻟﺘﻠـﻙ‬‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬‫ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫)١( ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ‬‫ﻴﺅﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤـﺜﻼ( ﺇﻟـﻰ ﺇﻀـﻔﺎﺀ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻟﺼﺒﻐﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓـﻲ‬‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻭﺘﺄﻴﻴـﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻟـﺯﻡ‬‫ﺍﻷﻤﺭ. ﻭﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻘﺒل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل.‬ ‫)٢( ﺃﺴﺱ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺭﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬‫ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ "ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ" ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﺘﻠﺘـﺯﻡ‬ ‫ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﺴﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  28. 28. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬‫ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ.‬‫ﻓﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ‬‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠـﻰ‬‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ.‬‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬ ‫ﻭﻗﻠﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫)٤( ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ. ﻓﺎﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻤﺜل ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ، ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻡ.‬‫ﻓﻤﺜﻼ ﻫل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ؟ ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺼﻑ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺁﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل.‬‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٩% ﻓﺈﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﻗـﺩﺭﻫﺎ‬‫٠١% ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺠﺩﺍ. ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ١١% ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜـل‬ ‫‪‬‬‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻗﺼﻭﺭﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺝ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺅﺩﻯ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺘﺴﻌﻰ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ، ﺃﻭ‬‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬‫ﻓﻘﺩ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ. ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ. ﺇﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻟﻠﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻷﻱ‬‫ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺅﻴﺩ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻋﻡ. ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ‬‫ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  29. 29. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻫﻲ: ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ، ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ.‬ ‫١-٣-١ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻬﺎﻡ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺸﻲﺀ ﺍﻟﻘـﻭل‬‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ )7891 ,‪ . (Weick‬ﻓﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‬‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١- ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬‫ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺯﺩﻫﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺼﺎﺌﺒﺔ،‬‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ. ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﻼل ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﻓﻤﺎﺯﺍل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ. ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜـﺎﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺘﺒﻘﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﻔﺴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢- ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﹰ‬‫ﻴﻅل ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻴﺭﺘﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺌـﻪ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯ ﻻ‬ ‫‪‬‬‫ﻴﻨﻤﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻁ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻨﻤﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻋﻠـﻰ‬‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ، ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪‬‬‫ﺘﻌﻭﺩ ﺒﻼ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻨﻤـﻭ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ.‬ ‫٣- ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘـﺅﺩﻯ ﺒﺘﺭﺘﻴـﺏ‬‫ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺎ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﺘﺒﺎﻴﻨﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﺨﺭﻯ، ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺤـﺩﺍﺙ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻨﻅﺭﺍ‬ ‫‪‬‬‫ﻟﺘﺄﺜﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻋـﺎل ﺃﻭ‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  30. 30. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻭﺭﺍﻏﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٤- ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟـﻰ ﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ. ﻭ"ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ"‬‫‪ Know-How‬ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل. ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ. ﻓﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻔـﻭﻕ‬‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ.‬‫ﻭﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻘل "ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ" ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺴﻬﻼ ﻭﺒﺴﻴﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﻘﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ. ﻓﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻗﺩﺍﻤﻰ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫‪‬‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺒﻨﻘل ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﻘﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﺎﺒﻜﻬﺎ، ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬ ‫‪‬‬‫ﺇﻟﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﻨﺠـﺎﺡ‬ ‫‪‬‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺼﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻺﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟـﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ " ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫٥- ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬‫ﺘﺘﻁﻠﺏ، ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺘﻭﻗﻊ، ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﻟﻔﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫‪‬‬‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴـﺔ.‬‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺯﺍﺩﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻬـﺫﺍ‬‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻭﺘﻔﺎﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل، ﺤﺏ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻌﻤﻠﻪ، ﺃﻭ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻟﻺﺠـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل، ﺃﻭ‬‫ﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻭﺼـل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭ.‬ ‫١-٣-٢ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬‫ﺘﺸﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺃﺭﺍﺽ ﻭﻤﺒﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺎﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺯﻫﻴﺩﺓ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﺃﺤﻴﺎ ﹰـﺎ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﹰ‬‫ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ. ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  31. 31. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ، ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺁﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻤﺜﻼ. ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫١-٣-٣ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺘﺒـﺎﺩل‬ ‫‪‬‬‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ -ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﻭﺤـﺩﺍﺘﻬﺎ-‬ ‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬‫ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ. ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﺍﻟـﺴﺒﺏ ﻴﻌـﺭﻑ‬‫)9891( ‪ Hunt‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ"ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ‪.Information Processing Units‬‬‫ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻫﻨﺎ ﻋﻥ‬‫ﻤﻌﻨﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺩﻋﻨﺎ ﻨﺄﺨﺫ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜﺎﻻ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬‫ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﺠﺯﺌﻴﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ. ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺘﻠـﻙ‬‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺘﻬﻡ‬‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻴﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ. ﻭﻓـﻲ‬‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻫـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ‬‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫‪‬‬‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ. ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ.‬‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ، ﻓﺈﻥ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﺒﻘـﺩﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ( ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  32. 32. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠـﻙ‬‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩﻫﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻓـﻲ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ، ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ، ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬‫)ﺸﻜل ١-١(. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻭ‬ ‫ﺒﻼ ﺸﻙ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺒﺴﻁ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ‬ ‫‪‬‬‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﺘﺸﻤل ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل، ﺃﻭ ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺃﻭ‬‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل. ﺃﻤـﺎ ﻤـﻥ‬‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻘﺩ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ -ﺘﺼل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﻋﺎ ‪‬ـﺎ- ﺃﻭ ﻓﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﹰ‬‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻴﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ )ﻤﺜـﺎل ﺫﻟـﻙ‬ ‫‪‬‬‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ( ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ )ﻤﺜل ﺘﺨﻔﻴﺽ‬‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ٠١ %(. ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺀ

×