• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Problem Ar
 

Problem Ar

on

  • 1,468 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,468
Views on SlideShare
1,468
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
8
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Problem Ar Problem Ar Document Transcript

    • ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬
    • ‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬ ‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬ ‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬ ‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬ ‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬ ‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬ ‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬ ‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬ ‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬ ‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬ ‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬ ‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬ ‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
    • ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫إﻋﺪاد‬ ‫د. ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
    • ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ١٧٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫0-531-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
    • ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬ ‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬ ‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺃ‬
    • ‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬ ‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
    • ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬ ‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬ ‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬ ‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬ ‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺝ‬
    • ‫ﺩ‬
    • ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬ ‫ﻩ‬
    • ‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬ ‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭ‬
    • ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫٣‬ ‫١-١ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫١-٢ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٥‬ ‫١-٣ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٥‬ ‫١-٤ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٧‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ: ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩‬ ‫٢-١ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢١‬ ‫٢-٢ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤١‬ ‫٢-٣ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٦١‬ ‫٢-٤ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٦١‬ ‫٢-٥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧١‬ ‫٢-٦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫٣٢‬ ‫٣-١ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ: ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ، ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٤٢‬ ‫٣-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺕ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٦٢‬ ‫٣-٣ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫١٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺯ‬
    • ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻻﺸﻜﺎل‬ ‫٣‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٦‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٧‬ ‫ﺸﻜل )١-٤(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠١‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٢(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫٥١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٣(: ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٤(: ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-٥(: ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫١٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٢-١(: ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫٥٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-١(: ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫٦٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٢(: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٣(: ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٤(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺡ‬
    • ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤل؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ، ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻤﺎ ﻫﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺫﻟﻙ؟‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫١-١ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻭ ﻓﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻰ‬ ‫)ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ( ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ )ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ( ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )١-١( ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ:‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ )ﺃ( ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺨﻁﻁﺎ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﻗﺩ ﻴﺘﺴﺎﺀل: ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺠﺯﺀ )ﺏ( ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓـﻰ‬ ‫ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ ﺃﻭ ﻤﺨﻁﻁﺎ؟ ﻭﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻭ ﻜﻼ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺄ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺠﻌﻠﻪ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻤﻜﻥ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻵﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴـﻪ ﻭﻗـﺕ ﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ. ﻓﺎﻟﺨﻁﺔ ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﺴـﻨﻘﺎﺭﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ )ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ( ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ. ﻭﻻ ﻴﻐﻨﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻤـﺎ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ. ﺇﻨﻬﻤﺎ ﻴﺸﺒﻬﺎﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒﻭﺼﻠﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻟﻠﻁﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺭﺒﺎﻥ ﺍﻟﺴﻔﻴﻨﺔ. ﻓﺒﻬﻤﺎ ﻤﻌـﺎ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ‬ ‫ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ.‬ ‫١-٢ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ:‬ ‫)١( ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :Performance Deficiency‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﺍﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ، ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺏ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ )ﺸﻜل ١-٢(‬ ‫)٢( ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :Performance Opportunity‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ، ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺤﺩﻭﺙ ﺫﻟﻙ )ﺸﻜل١-١/ﺏ(‬ ‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )ﺸﻜل ١-٢(.‬ ‫ﻤﻭﺍﻗﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﻓﺭﺼﺔ‬ ‫ﻨﻘﺹ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫١-٣ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﺩﻯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻯ ﻤﺸﻜﻠﺔ )ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺜل ﻋﺠﺯﺍ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻓﺭﺼـﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻪ(، ﻓﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻌﺎل ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻘـﻕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ. ﻭﻫﻨﺎ‬ ‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻰ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺨﻠل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ‬ ‫ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﻓﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ، ﺘﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘـﻕ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ، ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ. ﻭﻜﻤﺜـﺎل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻜﺘﺸﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻜﺎﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺎ ﻓﻴﻪ، ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻗﺩ‬ ‫ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺃ.‬ ‫١-٤ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻫﻰ:‬ ‫‪Structure Problems‬‬ ‫)١( ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪Unstructured Problems‬‬ ‫)٢( ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪Crisis Problems‬‬ ‫)٣( ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل )١-٣( ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ، ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﺍ ﻟﻜل ﻨﻭﻉ.‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ، ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ،‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺨﻁـﻁ‬ ‫ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻴﻀﻊ ﻁﺭﻗﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺘـﺼﺭﻑ ﻴﺤـﻭل ﺩﻭﻥ‬ ‫ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ.‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫١-٤-٢ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﺘﻨﻁﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ، ﻭﻗﺼﻭﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ )ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ(. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺯﻨﺔ.‬ ‫١-٤-٣ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﺯﻤﺔ ﺘﻤﺜل ﺃﻤﺭﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ )ﻤﻔﺎﺠﻰﺀ(، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﺭﺜﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺤل ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅـﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺘﻤﺜـل‬ ‫)ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺇﻨﺫﺍﺭ ﻤﺒﻜﺭ( ﻋﻥ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ. ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﺘـﺴﻨﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬ ‫ﻤﻌﻬﺎ )ﻋﻨﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ( ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺨﺫ ﻤﻊ ﻜـل ﻨـﻭﻉ.‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )١-٤( ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ:‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﺯﻤﺔ‬ ‫ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١-٤(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ،‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫‪Certainty‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫‪Risk‬‬ ‫• ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫‪Uncertainty‬‬ ‫• ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﺎﻥ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺘﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﺩﺍ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴـﺩﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺎ. ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻭﺼﻔﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﺍ ﻟﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫١-٥-١ ﺤﺎﻟﺔ )ﻅﺭﻭﻑ( ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻤﻨﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ. ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫١-٥-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﻴﻔﺘﻘﺭ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒـﺔ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫١-٥-٣ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ. ﻭﺘﺠﺒﺭ ﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل، ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ.‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ‬ ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺒـل ﺇﻨﻬـﺎ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁـﺔ ﻭﻤﺘـﺼﻠﺔ‬ ‫ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ. ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺸﺒﻪ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ.‬ ‫)٢( ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﻪ ﻭﻴﺸﻜل ﺒل ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘـﻰ ﺘﻠﻴﻬـﺎ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻪ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺘﺘﺒﻊ ﻓﻰ ﺤﻠﻬﺎ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺒﻜﺭﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺨﺫ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ.‬ ‫)٤( ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ. ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺩﻴل ﻤﺭﺽ ﺒﻴﻨﻬﺎ، ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻨﻌـﻭﺩ ﺇﻟـﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ.‬ ‫٢-١ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ.‬ ‫• ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل.‬ ‫• ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ.‬ ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ )٢-١(.‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‬ ‫ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‬ ‫ﺃﻓﻀل‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-١-١ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻓﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺼﻭﺭ )ﻋﺠﺯ( ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﺤﺎﻟﻴﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﺴﺒﻕ ﺒﻴﺎﻨﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﻨﺩ ١-١. ﻭﻜﻤﺎ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺘﺘﺒﻊ ﻓﻰ ﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺸﺎﺌﻌﺔ، ﻋﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ، ﻴﻨﺒﻐﻰ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻭﻫﻰ:‬ ‫)١( ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺠﺩﺍ ﺃﻭ ﻀﻴﻕ ﺠﺩﺍ، ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻭﺭﺒﻤـﺎ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺇﻀﺎﻋﺔ ﻭﻗﺕ ﺃﻭ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺩﻭﻥ ﻤﺒﺭﺭ، ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻌﺎﻭﺩ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ.‬ ‫)٣( ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﻁﻰﺀ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻰ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺠﻨﺏ ﻫـﺫﺍ ﺃﻥ ﻴـﻀﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻ.‬ ‫٢-١-٢ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ، ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜـل‬ ‫ﺒﺩﻴل. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ(، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﺠﺎﻨﺒﻬﻡ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺤل ﻤﻌﻴﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤـﻥ ﺤـﺼﺭ‬ ‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ( ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫)١( ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل. ﻭﺘﺸﻤل ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ،‬ ‫ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل. ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻤل ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل. ﻭﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺒﺩﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺩﻴل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﻗـﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ.‬ ‫)٤( ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﻤﻥ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻪ. ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺴـﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬ ‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ، ﺃﻭ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻪ.‬ ‫)٥( ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺜل:‬ ‫)١( ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ. ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ، ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﺘﻤﺜل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ، ﻭﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫)٢( ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﺴﺒﺎﻕ ﺍﻟﺨﻴﻭل، ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯﻫـﺎ ﺠﻤﻴﻌـﺎ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ.‬ ‫)٣( ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺤﺎﺠﺯ. ﻓﻤـﺜﻼ ﻗـﺩ ﻨﻘـﻭل ﺇﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﻭ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺠﻨﻴﻪ.‬ ‫ﻭﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ.‬ ‫)٤( ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﻤﺎ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻭﺯﺍﻨﺎ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ، ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻓﻰ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤـﺼل‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺩﻴل.‬ ‫)٥( ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤـﺴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻓﻀﻠﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫٢-١-٣ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻓﻭﺍﺌﺩﻩ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺃﻭ ﻋﻴﻭﺒﻪ، ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻯ ﺒﺩﻴل ﺁﺨﺭ.‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ )ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ. ﻭﻴﺴﺘﻨﺩﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﺃﻤﺎ ﻗﺒل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻼ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ. ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻨﻅﺭﻩ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻀﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ. ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻷﻭﺴﻊ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ.‬ ‫٢-١-٤ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺏ ﺃﻭ ﺃﻓﻀل ﺒﺩﻴل ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻯ ﺴـﻴﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻋـﻪ ﻓـﻰ ﺤـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺘﻬﻡ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ.‬ ‫٢-١-٥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ. ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻓﺈﻥ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻰ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻓﻰ ﺃﻯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﻓﺤﺹ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ. ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻴﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل )٢-٢( ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ:‬ ‫٢-٢ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻭﻀﺢ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻫﻤﺎ:‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ.‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ(.‬ ‫ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ.‬ ‫٢-٢-١ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ‬ ‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺴﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:-‬ ‫)ﺃ( ﻴﺭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ، ﻭﻓﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)ﺏ( ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺭﻑ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫)ﺝ( ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻤﺜل ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻜل ﻤﻁﻠﻕ.‬ ‫)ﺩ( ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ، ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺘﻭﺍﻓﺭ )ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ( ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻰ، ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺘﻪ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻁـﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻯ.‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﺨﺘﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ‬ ‫ﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﺯﻨﺔ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٢(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫٢-٢-٢ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ(‬ ‫ﻟﻡ ﻴﻘﺒل ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ، ﻓﻬﻡ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤـﺩﻭﺩﺍ ﻟﻠﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻨﺎﺩﻯ ﺒﻪ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ، ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ )ﺒﺎﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ(‬ ‫ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻗﺕ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﻴﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻴﻭﺩ ﺫﻫﻨﻴﺔ.‬ ‫)٢( ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻫﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ، ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ.‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫)٤( ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺨﺫ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ )ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻰ ﺃﻭل‬ ‫ﺒﺩﻴل ﻴﻌﻁﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻀﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺴـﺎﻴﺭﺕ ‪ ،R.M. Cyert‬ﻤـﺎﺭﺵ ‪J. G. March‬‬ ‫ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺨـﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤـﺩ‬ ‫ﻴﺭﻭﻥ، ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻰ ﺇﻟﻘـﺎﺀ ﺒﻌـﺽ‬ ‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ – ﻅﺎﻫﺭﻴﺎ- ﺃﻨﻪ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻟﻜﻨﻪ – ﻓﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ – ﻟﻴﺱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤل ﻭﺴﻁ.‬ ‫)٢( ﺘﺠﻨﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ.‬ ‫٢-٣ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻻ ﻴﺘﺒﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ. ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺘﻔـﺴﻴﺭ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻰ:-‬ ‫‪Directive‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺍﻵﻤﺭ‬ ‫‪Analytical‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‬ ‫‪Conceptual‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫‪Behavioral‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل )٢-٣( ﺃﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻜل ﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ.‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺤل‬ ‫- ﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺁﻤﺭ‬ ‫- ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫- ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫- ﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫- ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺃﻭ‬ ‫- ﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٣(: ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-٣-١ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺍﻵﻤﺭ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒـﺴﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ. ﻭﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺤﺒﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻜﺜﻴـﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻀﻌﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺩﻴﻼ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﺃﻭ ﺍﺜﻨﻴﻥ. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﺴﻡ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺭﺸﺩ، ﻜﻤﺎ ﺇﻨﻬﻡ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ.‬ ‫٢-٣-٢ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‬ ‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﻪ ﻓﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟـﻰ ﺃﻜﺒـﺭ‬ ‫ﻗﺩﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﻡ ﻴﺒﻨﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ. ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫٢-٣-٣ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻭﺍ ﻓﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ )ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ(، ﻭﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤـﺩﺙ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺨﻼﻗﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ.‬ ‫٢-٣-٤ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺤﺭﺹ ﻋﻤﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﻴﻬﺘﻤـﻭﻥ ﺒﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ، ﻭﻴﺼﻨﻌﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ.‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-٤ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﺴﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻁﺭﻓﺎ ﻓﻰ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻨـﺎﺩﺭﺍ ﻤـﺎ ﻴﻨﻔـﺭﺩ ﺸـﺨﺹ‬ ‫ﺒﺼﻨﻌﻬﺎ. ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل.‬ ‫ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٢-٤-١ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ، ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ، ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺸﻤل ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ.‬ ‫)٢( ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻜﺒﺭ، ﻭﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻨﺩ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﺯﻴل ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﺘﺨﻔﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٤( ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻭﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ.‬ ‫٢-٤-٢ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ، ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﻫﺩﺍﺭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻭﺍﻀـﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﺀ ﺃﺤﺩ.‬ ‫)٣( ﺸﻴﻭﻉ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫٢-٥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻓﻰ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ، ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ. ﻓﺎﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻊ ﻀﻐﻭﻁﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﻨـﺎﺥ ﻴـﺴﻤﺤﺎﻥ ﺒﻅﻬـﻭﺭ ﻭﻤـﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺴﻬل ﺘﺒﺎﺩل‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻯ ﻜﺎﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻴﺒﻠﻐﻭﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬ ‫ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﺘﺴﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ. ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺴﺅﺍل: ﻜﻴﻑ ﻴﺤﺼل ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻤﺯﺍﻴـﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻴﺘﻐﻠﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻭﺌﻬﺎ ؟‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻰ ‪.Brain Storming‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺩﺍﺌل ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋـﻥ ﺍﺤﺘﻤـﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫـﺎ‬ ‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺤﺼﺭ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘـﻰ‬ ‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ. ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ﺍﻟﺤـﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻥ، ﻭﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﺃﻯ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻤـﻥ‬ ‫ﺴﺒﻘﻪ.‬ ‫٢-٦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬ ‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﺼﺎﻨﻌﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺨـﺫ‬ ‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﺃﻭ ﻤﻌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺒل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫ﻭﺴﻭﺍﺀ ﺭﻏﺒﻨﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﻪ ﺃﻡ ﺭﻏﺒﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺇﻟﻰ "ﺍﻟﻤﻘﺎﻤﺭﺓ" ‪Gambling‬‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﻁﺌﺔ. ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﻜـﺩﻩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ، ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤـﺼﻭل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺯﻴﻨﻴﺔ ‪ Bayesian Theory‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‬ ‫ﻤﺘﻌﻠﻘﻴﻥ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻫﻤﺎ:‬ ‫١- ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ؟ ﻭﻴﺩﺨل ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺩﻡ ﺠﻤﻊ‬ ‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ.‬ ‫٢- ﺒﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ، ﻜﻴﻑ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺘﺼﺭﻓﺎ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻤﻊ ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ؟‬ ‫ﻭﺭﻏﻡ ﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻤﻁﻭﻟﺔ. ﻭﻟﺸﺭﺡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓـﻰ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺒﺎﻵﺘﻰ:‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ )ﺃ، ﺏ، ﺝ( ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻰ ﺒﺤﻴـﺙ ﻻ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ. ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻀﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ )ﺃﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ(.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻗﻁﻌﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻫﺏ.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺏ( ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻓﻀﻴﺔ.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺝ(ﻗﻁﻌﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻀﺔ.‬ ‫ﻭﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻵﺘﻰ:‬ ‫)ﺃ( ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ.‬ ‫)ﺏ( ﺴﺤﺏ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻁﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ﺩﻭﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﻟﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺤﻭﺒﺔ‬ ‫ﻜﺎﻨﺕ ﺫﻫﺒﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻰ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻰ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻜـﺫﻟﻙ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ –ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ – ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻗﺩ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ(‬ ‫ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺒﻨﻰ ﺃﺴﺒﺎﺒﻨﺎ ﻜﺎﻵﺘﻰ: ﻗﺒل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺤﺒﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﻤـﺎل ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃ=٣٣,٠ ﺜﻡ ﻨﺴﺄل ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻵﺘﻰ: ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺇﻟﻰ،‬ ‫ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ؟ ﻭﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ:‬ ‫١- ﺍﺫﺍ ﺃﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ)ﺃ( ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﻰ ﺴﺤﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =١.‬ ‫٢- ﺇﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺏ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل = ٥,٠.‬ ‫٣- ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺝ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل = ﺼﻔﺭ.‬ ‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ‪ Conditional Probability‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﻴﺭﻫﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻲ )٢-٤(:‬ ‫ﺝ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺃ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٤(: ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻟﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ.‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺃ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =‬ ‫)ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺃ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃ( + )ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺏ× ﺍﺤﺘﻤﺎل‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺏ( + )ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺝ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺝ(‬ ‫١ × ٣٣,٠‬ ‫= ٦٦,٠‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =‬ ‫)١ × ٣٣,٠( + )٥,٠ × ٣٣,٠( + )ﺼﻔﺭ × ٣٣,٠(‬ ‫ﻭﻟﻜﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ Weighted Average Pay-off‬ﻭﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺩﻋﻨﺎ ﻨﻁﻭﺭ ﻤﺜﺎﻟﻨﺎ.‬ ‫ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻨﺭﺍﻫﻥ ‪ bet‬ﺃﻭ ﻻ ﻨﺭﺍﻫﻥ ﺃﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﺃﻨﻨﺎ:‬ ‫ﻨﺭﺒﺢ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺃ(.‬ ‫ﺴﻨﺨﺴﺭ ٦,٠ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺏ(.‬ ‫ﺴﻨﺨﺴﺭ ٥,٠ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺝ(.‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻪ ﻟﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ، ﺃﻯ ﻟﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﻤﺸﺎﻫﺩﺓ‬ ‫ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻁﻌﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺘﻴﻥ ﺒﻜل ﺼﻨﺩﻭﻕ، ﻭﺇﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﻜﻠﻑ )١,٠( ﺠﻨﻴﻪ.‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )٢-٥(:‬ ‫٩١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫-٣٠٫٠‬ ‫٧٤,٠‬ ‫-٣٥,٠‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺻ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺮ‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫ﻔ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠ ب ﺻﻔﺮ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺻ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ب ﺟـ ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﺟـ‬ ‫ب‬ ‫أ ﺻﻔﺮ‬ ‫ب‬ ‫ﺟـ‬ ‫ﺟـ - ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺟـ - ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ب - ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ب - ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ + ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ + ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ ﺻﻔﺮ‬ ‫- ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫- ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫+ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ب ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺟـ ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٥(: ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﻓﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻴـﺴﺎﺭ ﻟﻠﻔـﺭﻉ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻯ )ﺍﻟـﺫﻯ ﻴﺒـﺩﺃ " ﺩﻭﻥ ﺘﺠﺭﺒـﺔ"( ﻨﺠـﺩ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ‪ Conditional Payoffs‬ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺴﺤﺏ ﻜل ﺼﻨﺩﻭﻕ ﻭﻫﻰ + ﺠﻨﻴﻪ، -٦,٠ ﺠﻨﻴﻪ، -٥,٠‬ ‫ﺠﻨﻴﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺇﻟﻰ. ﻭﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ "ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨـﺔ " ﻨﻘـﻭﻡ‬ ‫ﺒﻀﺭﺏ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻭﻫﻰ ٣٣,٠ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴـﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﻗﻴﻤـﺔ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﺘﺒﻠﻎ -٣,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﺘﻌﻨﻰ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺨﺴﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻗﺭﻭﺵ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻅﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )ﺃﻯ ﻻ ﻨﻠﻌﺏ ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﺔ( ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺘﺎﺭ" ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ "‬ ‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻫﻰ = ﺼﻔﺭ ﻭﻫﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ -٣,٠.‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ، ﻭﻫﻭ ﺃﻨﻨﺎ ﺴﻨﺠﺭﻯ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﻨﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ. ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻰ، ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻰ ﻫﻭ ﺘﺄﺠﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ( ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻤﻼﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ)ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺒﺩﺃ "ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ"( ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ‬ ‫ﻓﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ ﻤﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻫﻰ ٧٦,٠ ، ٣٢,٠، ﺼـﻔﺭ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺇﻟﻰ ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺃﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻫﻰ ٧٤,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﻫﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺸﺎﻫﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﻁﻌﺔ ﻓﻀﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﺫﻫﺒﻴﺔ. ﺇﺫﺍ ﺘﺘﺒﻌﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔـﺭﻉ‬ ‫ﻓﺎﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﻔﺭ،٣٣,٠، ٧٦,٠ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺇﻟﻰ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﻴﺌﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻫﻰ -٣٥,٠ ﺠﻨﻴﻪ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﺘـﺎﺭ ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺇﺫﺍ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﻔﻀﻴﺔ )ﻟﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ(. ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻟﻨﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﻨﺤﺴﺏ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﻗﻁﻌـﺔ ﻓـﻀﻴﺔ ، ﻭﻴﻌـﺭﻑ ﻫـﺫﺍ ﺒﺄﻨـﻪ ﺍﺤﺘﻤـﺎل‬ ‫ﺣﺪى ‪ Marginal Probability‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺒﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ )٢-١(:‬ ‫ﺠﺩﻭل )٢-١(: ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺝ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺏ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃ‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ‬ ‫2/1‬ ‫ﺼﻔﺭ‬ ‫6/1+‬ ‫3/1 +‬ ‫ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫2/1‬ ‫3/1‬ ‫6/1+‬ ‫ﺼﻔﺭ+‬ ‫ﻗﻁﻌﺔ ﻓﻀﻴﺔ‬ ‫1‬ ‫3/1‬ ‫3/1+‬ ‫3/1+‬ ‫ﺤﺩﻯ‬ ‫ﻨﺤﺼل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )٤٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ( ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﻘﺘـﺭﻥ‬ ‫ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻋﻘﺏ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺭﺒﺔ، ﺃﻯ ﺃﻥ:‬ ‫٤٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ = )٥,٠ × ٧٤,٠ ﺠﻨﻴﻪ( + )٥,٠ × ﺼﻔﺭ(‬ ‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺨﻔﺽ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ١,٠ ﺠﻨﻴﻪ، ﻭﻫﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ، ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨـﺎﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﻓﻰ ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻋﻨﺩ ﻋﺩﻡ ﺇﺠـﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ )ﺼﻔﺭ(. ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻭﻀﻌﻨﺎ ﺍﻟﺨﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ.‬ ‫ﺘﻠﺨﻴﺼﺎ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﻨﻘﻭل ﺇﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻰ:‬ ‫• ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻯ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﺒﻌﺩ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ.‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﻜﺴﺏ ﻓﻰ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻨﻠﻌﺒﻬﺎ ﻫﻭ ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﺒﻌﺩ ﺩﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﺨﺘﻡ ﻤﺜﺎﻟﻨﺎ ﻨﻀﻴﻑ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻤﺴﺔ ﺍﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ. ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺨﺩﻤـﺔ ﺸـﺨﺹ‬ ‫ﻟﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﻁﺎﺌﻨﺎ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺨﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﺫﻯ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎﻩ ﺩﻭﻥ ﺃﻯ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻟﺤﺩﻭﺙ ﺨﻁﺄ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺒـل‬ ‫٥٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﺴﺘﻌﻁﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﻘﺭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻬﺎ. ﻤﺎﻫﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ؟‬ ‫١٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻷﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺴﻴﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﻌـﺩ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ. ﻭﻓﺭﺼﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﺘﺒﻠﻎ ٣/١ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ ﺃﻨـﻪ ﺍﻟـﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻨﻘـﻭﻡ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﻨﻜﺴﺏ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﻭﻓﺭﺼﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ )ﺏ( ﻭ ﺝ ﺘﺒﻠﻎ ٣/٢. ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻥ ﻨﺭﺍﻫﻥ ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﺴﺒﻨﺎ = ﺼﻔﺭ. ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻰ ﻓﻰ ﻜل ﻟﻌﺒﺔ ﻫﻭ:‬ ‫٣/١ × ﺠﻨﻴﻪ + ٣/٢ × ﺼﻔﺭ = ٣٣,٠ ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫ﻭﺒﻌﺩ ﺩﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺠل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻰ ﻫﻭ ٨٠,٠ ﺠﻨﻴﻪ )٣٣,٠ – ٥٢,٠( ﻭﻤﻌﻨـﻰ‬ ‫ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺃﻗـل ﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫ﻭﺃﺭﺨﺹ )٨٠,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻤﻘﺎﺒل ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ( ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺅﻜﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺠﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ:‬ ‫• ﺩﺭﺠﺔ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺈﻟﻰ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ.‬ ‫• ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻔﻅﻪ ﺃﻭ ﺘﻘﺒﻠﻪ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭﺓ.‬ ‫٢٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫٣-١ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ: ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ، ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺏ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ‬ ‫ﻟﻼﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﺤﻀﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺎ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﻯ ﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺎﺕ، ﻤﺩﺘـﻪ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬ ‫ﺍﺴﺎﺒﻴﻊ. ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺎﺭﻑ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫـﺏ ﻋـﻥ ﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺼـﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺸﺩﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻪ ﻭﺍﺴﺘﺤﻭﺫﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺠﺎﺒﻪ. ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ‬ ‫ﻤﻘﺘﻨﻌﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﺇﺫﺍ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ، ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﻗﺸﻭﺍ ﻤﻌـﺎ،‬ ‫ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺕ ﺠﻴﺩﺓ، ﻴﺘﺤﻤﺱ ﻟﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ، ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ.‬ ‫ﻭﻓﻭﺭ ﻋﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻰ، ﻗﺭﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﻯﺀ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ. ﻗﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺏ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ٥٢ ﻋﺎﻤﻼ ﻭﺃﺨﺒـﺭﻫﻡ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻰ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻷﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﻜﻴﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﻘﺭﺭﻭﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‬ ‫ﻜﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ. ﻭﻋﻨﺩ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﻐﺭﻓﺔ، ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤـﺴﺘﺠﺎﺏ ﻟﺩﻴـﻪ‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺭﺍﺴﺦ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺴﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﻭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﻪ.‬ ‫ﻭﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻋﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻭﺃﺨﺒﺭﻭﻩ – ﺨﻼﻓﺎ ﻟﻤـﺎ ﻜـﺎﻥ‬ ‫ﻴﺘﻭﻗﻊ – ﺃﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ، ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻨﻪ ﻗﺩ ﻓﻭﻀـﻬﻡ ﺴـﻠﻁﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ، ﻓﻘﺩ ﻗﺭﺭﻭﺍ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬ ‫١- ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻴﻥ ٦ ﺇﻟﻰ ٧‬ ‫ﺃﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫٢- ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ:‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃ- ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻰ ﺍﺭﺘﻜﺒﻬﺎ )ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻬﺎ( ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ؟‬ ‫ﺏ- ﻤﺎﺫﺍ ﺘﻔﻌل )ﻜﻴﻑ ﺘﺘﺼﺭﻑ( ﻟﻭ ﻜﻨﺕ ﻓﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ؟‬ ‫٣-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺕ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻭﻗﻔﺎ ﻗﺎﺒﻠﻪ ﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﻤﻤﻥ ﻅﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ﺃﻭ ﻤـﺎﺘﻭﺍ‬ ‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺎ ﺍﺘﺨﺫﻭﻩ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﺀ. ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺅﻫـﺎ‬ ‫ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ، ﻭﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺯﻤﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ ﺼﺒﺎﺤﺎ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺸﻬﺭ ﻴﻭﻟﻴﻭ ﺤﻴﻥ ﺤﺩﺙ ﻋﻁل ﻓﻨﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ‬ ‫ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺴﻘﻭﻁﻬﺎ. ﺃﺩﻯ ﺍﺭﺘﻁﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻷﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺕ ﺍﻟﻁﻴﺎﺭ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻭﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ، ﻭﻨﺠـﺎ ﺠﻤﻴـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺭﻜﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺕ. ﺒﻌﺩ ﻋﺸﺭ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻘﻭﻁ ﺍﻨﻔﺠﺭﺕ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻤﺤﺘﺭﻗﺔ.‬ ‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻁل ﻭﺍﻟﺴﻘﻭﻁ ﻤﻔﺎﺠﺌﻴﻥ ﻭﺴﺭﻴﻌﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻁﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺇﺨﻁﺎﺭ ﺃﻯ ﺠﻬﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ‬ ‫ﻟﻪ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺸﺎﺸﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﺒﻴﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺒﻌـﺩ‬ ‫٥٢١ ﻜﻴﻠﻭ ﻤﺘﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﺃﻗﺭﺏ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺎﺓ. ﻜﺎﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟـﺴﻘﻭﻁ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺼﺤﺭﺍﻭﻴﺔ ﻤﺴﻁﺤﺔ ﻭﻗﺎﺤﻠﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﺸﺎﺏ ﻭﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﻭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺼﺒﺎﺭ. ﻭﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺇﻟﻰ ٥٤ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ. ﻜﺎﻨـﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻠﺒﺱ ﻤﻼﺒﺱ ﺼﻴﻔﻴﺔ ﺨﻔﻴﻔﺔ، ﻭﻗﺩ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭ ﺼﻨﻔﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻘـﺎﺽ‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻗﺒل ﺍﺤﺘﺭﺍﻗﻬﺎ )ﻤﺭﻓﻕ ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ )ﺠﺩﺍﻭل ٣-١، ٣-٢((.‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﻗﻴﺎﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ )ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ( ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓـﻰ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ، ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ )ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ، ﻓﺎﻟﻤﻬﻡ. ...(.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﻜل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺒﻴﻥ ٥ ﺇﻟﻰ ٧( ﺜﻡ ﻗﻴـﺎﻤﻬﻡ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻰ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٤٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-١(: ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻘﻭﻁ‬ ‫١- ﺒﻁﺎﺭﻴﺔ )ﺤﺠﻡ ٤ ﺘﻭﺭﺵ(‬ ‫٢- ﻤﻁﻭﺍﺓ ﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ‬ ‫٣- ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺠﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻗﻊ‬ ‫٤- ﻤﻌﻁﻑ ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻟﻠﻤﻁﺭ‬ ‫٥- ﺒﻭﺼﻠﺔ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫٦- ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺇﺴﻌﺎﻓﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬ ‫٧- ﻤﺴﺩﺱ ﻋﻴﺎﺭ ٥٤ ﻤﻡ )ﻤﻌﺒﺄ(‬ ‫٨- ﺒﺭﺍﺸﻭﺕ )ﻟﻭﻨﻪ ﺃﺤﻤﺭ / ﺃﺒﻴﺽ(‬ ‫٩- ﺯﺠﺎﺠﺔ ﺃﻗﺭﺍﺹ ﻤﻠﺢ )٠٠٠١ﻗﺭﺹ(‬ ‫٠١- ﻤﺭﺁﺓ ﺘﺠﻤﻴل ﻟﻠﺴﻴﺩﺍﺕ‬ ‫١١- ﺘﺭﻤﻭﺱ ﻤﻴﺎﻩ ﻤﻤﻠﻭﺀ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٢١-ﻜﺘﺎﺏ ﻋﻨﻭﺍﻨﻪ )ﺤﻴﻭﺍﻨﺎﺕ ﻭﻨﺒﺎﺘـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺤﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻜﻠﻬﺎ(‬ ‫٣١- ﻨﻅﺎﺭﺓ ﺸﻤﺱ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٤١- ﺒﺎﻟﻁﻭ ﺼﻭﻑ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٥١- ٥ ﻟﺘﺭ ﻜﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‬ ‫٥٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٢(: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫* ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ‬ ‫)ﺃ-ﺝ(‬ ‫)ﺝ(‬ ‫)ﺃ - ﺏ(‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫١- ﺒﻁﺎﺭﻴﺔ‬ ‫٢- ﻤﻁﻭﺍﺓ‬ ‫٣- ﺨﺭﻴﻁﺔ‬ ‫٤- ﻤﻌﻁﻑ ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫٥- ﺒﻭﺼﻠﺔ‬ ‫٦- ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺇﺴﻌﺎﻓﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬ ‫٧- ﻤﺴﺩﺱ‬ ‫٨- ﺒﺭﺍ ﺸﻭﺕ‬ ‫٩- ﺃﻗﺭﺍﺹ ﻤﻠﺢ‬ ‫٠١- ﻤﺭﺁﺓ‬ ‫١١- ﺘﺭﻤﻭﺱ‬ ‫٢١- ﻜﺘﺎﺏ ﻋﻨﻭﺍﻨـﻪ )ﺤﻴﻭﺍﻨـﺎﺕ‬ ‫ﻭﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﺀ(‬ ‫٣١- ﻨﻅﺎﺭﺓ ﺸﻤﺱ‬ ‫٤١- ﺒﺎﻟﻁﻭ ﺼﻭﻑ‬ ‫٥١- ٥ ﻟﺘﺭ ﻜﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫)*( ﻴﻌﻁﻴﻙ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ.‬ ‫٣-٣ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ )ﺠﺩﻭل ٣-٣( ﺘﺼﻑ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ.‬ ‫ﺭﺠﺎﺀ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﻗﺔ، ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻗﺭﺏ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺴـﻠﻭﻜﻙ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ: ﺩﺍﺌﻤﺎ، ﻏﺎﻟﺒﺎ، ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ، ﻨﺎﺩﺭﺍ، ﺃﺒﺩﺍ.‬ ‫٦٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٣(: ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺃﺒﺩﺍ‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺃﻤﻴل ﺃﻥ ﺃﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻰ.‬ ‫١‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺃﻥ ﻨﻌﻤل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ.‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻋﻁﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻰ ﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺤل ﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﻴﻬﻤﻨﻰ ﺃﻥ ﻨﻜﻭﻥ ﺃﻓﻀل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٥‬ ‫ﺍﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫٦‬ ‫ﺃﺘﺤﺩﺙ ﻜﻤﻤﺜل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ.‬ ‫٧‬ ‫ﺃﺤﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ.‬ ‫٨‬ ‫ﺃﺠﺭﺏ ﺃﻓﻜﺎﺭﻯ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫٩‬ ‫ﺃﺘﺭﻙ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬ ‫٠١‬ ‫ﻟﻬﻡ.‬ ‫ﺃﻋﻤل ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ.‬ ‫١١‬ ‫ﺃﺘﻐﺎﻀﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺎﺨﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٢١‬ ‫ﺃﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺯﺍﺌﺭﻴﻥ‬ ‫٣١‬ ‫ﺃﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻰ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ.‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﺼﻑ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ – ﺩﻭﻥ ﺘﻔﺎﺼﻴل – ﺜـﻡ‬ ‫٥١‬ ‫ﺃﺘﺭﻜﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ.‬ ‫ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ.‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺤﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻀﺽ.‬ ‫٩١‬ ‫ﺃﻗﺭﺭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ.‬ ‫٠٢‬ ‫ﺃﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ.‬ ‫١٢‬ ‫ﺃﻓﻭﺽ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٢٢‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻗﻌﺕ.‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٤٢‬ ‫ﺃﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻯ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ.‬ ‫٥٢‬ ‫ﺃﺭﻏﺏ ﻭﺃﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴل.‬ ‫٦٢‬ ‫ﺃﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩﻭﺍ ﺍﻨﺘﺎﺠﻬﻡ.‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﺜﻕ ﻓﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ.‬ ‫٨٢‬ ‫ﺃﺨﻁﻁ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل.‬ ‫٩٢‬ ‫ﺃﺭﻓﺽ ﺸﺭﺡ ﺃﻭ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻰ.‬ ‫٠٣‬ ‫ﺃﻗﻨﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﻨﻨﻰ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﺼﻠﺤﺘﻬﻡ.‬ ‫١٣‬ ‫ﺃﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ.‬ ‫٢٣‬ ‫ﺃﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻰ‬ ‫٣٣‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫ﺍﻋﻤل ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٤٣‬ ‫ﺃﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ.‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: )١( ﺤﺩﺩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺎﺒل ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺠﻤﻠﺔ، ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻵﺘﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫)٤(‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫)٥(‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫)٢(‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ )٣(‬ ‫)١(‬ ‫ﺃﺒﺩﺍ‬ ‫)٢( ﻀﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﺠﻤﻠﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺭﻗﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ ﺜـﻡ ﺍﺤـﺴﺏ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻜل ﻋﻤﻭﺩ )ﺠﺩﻭل ٣-٤(:‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٤(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫٣‬ ‫١‬ ‫٥‬ ‫٢‬ ‫٧‬ ‫٤‬ ‫٨‬ ‫٦‬ ‫٩‬ ‫١١‬ ‫٠١‬ ‫٣١‬ ‫٢١‬ ‫٤١‬ ‫٥١‬ ‫٧١‬ ‫٦١‬ ‫٨١‬ ‫٢٢‬ ‫٩١‬ ‫٤٢‬ ‫٠٢‬ ‫٦٢‬ ‫١٢‬ ‫٧٢‬ ‫٣٢‬ ‫٨٢‬ ‫٥٢‬ ‫١٣‬ ‫٩٢‬ ‫٢٣‬ ‫٠٣‬ ‫٣٣‬ ‫٤٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ، ﺜﻡ ﻗﻡ ﺒﺘﻭﺼـﻴﻠﻬﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﺫﻯ ﺒﺎﻟﻭﺴﻁ )ﺸﻜل ٣-١(:‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫٠٩‬ ‫٠٩‬ ‫٠٨‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫٠٨‬ ‫٠٧‬ ‫٠٧‬ ‫٠٦‬ ‫٠٦‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫٠٥‬ ‫٠٥‬ ‫٠٤‬ ‫٠٤‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫٠٣‬ ‫٠٣‬ ‫٠٢‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺇﻟﻰ ﺃﻯ ﻤﺩﻯ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻭ ﺘﻤﺜل ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ؟‬ ‫‪‬‬ ‫٩٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٠٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
    • ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫١- ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ، ﺃﺴﺎﺴـﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ، ﺍﻟﻁﺒﻌـﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤـﺴﺔ، ٩٩٩١، ﺹ‬ .٢٣٩–١٧٧ .٢٠٠٣ ،‫٢- ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ، ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‬  1- Certo, S.C., Modern Management, 5th Ed., Allyen & Bacon, 1992, pp 159-180. 2- Daft, R.L., Management, 5th Ed., The Dryden Press, 2000, pp 266- 290. 3- Jones, G.R. & George, J.M., Contemporary Management, 3rd Ed., McGraw – Hill, 2003, pp 216-242. 4- Schermerhorn, J., Management, 6th Ed., John Wiley & Sons, Inc., 2001, pp 48-65. 5- Whetten, D.A.& Cameron, K.S., Developing Management Skills, 5th Ed., Irwin McGraw, Hill, 2002, pp 155-206. 6- Mohamed A. Abdel Reheem, Problem Solving and Decision Making, Center for Advancement of Postgraduate Studies and Research, Faculty of Engineering, Cairo University, Cairo, 2005. ٣١ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬