Appunti di Strategia aziendale: caso marzotto

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Appunti universitari per l'esame di Strategia aziendale: caso marzotto

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Appunti di Strategia aziendale: caso marzotto

  1. 1. Caso aziendaleGRUPPO MARZOTTO Autore: Profman
  2. 2. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: ProflandSi ricorda che:• luso degli appunti qui presenti è consentito per solo uso personale e di studio;• la consultazione è gratuita ed ogni forma atta a ricavarne lucro è vietata!• gli appunti sono fatti da studenti che non possono assumersi nessuna responsabilità in merito;• il materiale qui presente non è sostitutivo ma complementare ai libri di testo: - devi (e ti consiglio) di consultare e comprare i libri di testo;• il materiale qui presente è distribuito con licenza Creative CommonsTi ricordo che se vuoi contribuire mandando degli appunti o quantaltro possa essere utile ad altri puoi farloinviando il materiale tramite: http://profland.altervista.org/mail.htmProfman Il file è stato scaricato/visualizzato in forma gratuita da Profland: http://profland.altervista.org sezione Profstudio http://profland.altervista.org/profstudio/profstudio.htm oppure da qualche mirror, come: www.profland.cjb.net www.profland.135.it o dalla pagina dedicata su slideshare.net: www.slideshare.net/profman 2/17
  3. 3. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: Profland STRATEGIA E STRUTTURA1836 – 1870Scenario Contesto di crisi con mercati embrionali Rivoluzione industriale Sviluppo trasporti Unità d’ItaliaStrategia Crescita dimensionale (interna)Politica Frazionare il rischio Tutte le fasi sono all’interno La “città sociale”Organizzazione Imprenditoriale puroIl mercato del tessile negli anni ‘40, conosce a Valdagno una profonda crisi nella qualevarie imprese artigiane abbandonano il loro tradizionale campo d’attività. Nonostantequesto sfavorevole scenario Luigi Marzotto opera una precisa scelta strategica:CRESCERE, con una politica rivolta a svolgere l’intero ciclo produttivo all’interno,decisione questa che contribuisce ad indirizzare Marzotto verso la grande azienda e laproduzione di massa (possono così svilupparsi le economie di scala).Mosse queste che si rivelano vincenti non appena il mercato tessile si riprende poichél’impresa è l’unica rimasta e può contare su una manodopera specializzata e su fattoridella produzione (telai) a basso costo.Negli anni l’impresa del padre passa ai figli (mantenendo comunque un modellodirezionale imprenditoriale puro) e continua nella sua lenta ma costante ascesa.1871 - 1890Scenario Primi segnali di concorrenza Mercato in lenta crescitaStrategia Crescita dimensionale (interna)Politica Focalizzarsi sul tessile Innovare Qualità e diversificazione Nuovo stabilimento ExportOrganizzazione Imprenditoriale puro, aumento di struttura 3/17
  4. 4. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: ProflandCon l’unità d’Italia, gli orizzonti commerciali per le imprese si ampliano notevolmente, sihanno quindi maggiori possibilità di vendita e di profitto ma anche di concorrenza.L’azienda di Valdagno è in questo periodo nelle mani di Vittorio Emanuele che mantienel’originario modello di direzione e l’orientamento strategico mirato alla crescitadimensionale, cambia invece il modo di perseguire l’obiettivo.Le politiche aziendali, infatti, sono ora rivolte al solo comparto tessile, alla costanteinnovazione degli impianti, al soddisfare la clientela prima che lo richieda; l’intento èconseguito con la costruzione di un nuovo stabilimento “La Filatura del Maglio” con ilquale si produce lana pettinata, prodotto con il quale si raggiungono margini più elevati esi affronta con maggiore aggressività la concorrenza nazionale ed estera.Il salto dimensionale compiuto ha determinato un’evoluzione strutturale divenuta piùcomplessa nella gestione e nell’organizzazione.1891 - 1940Scenario Guerre mondiali Tensioni sindacali Crollo della BorsaStrategia Crescita dimensionale (interna ed esterna)Politica Aggiornamenti tecnologici Investimenti in impianti Taylorismo Formazione embrionale del gruppoOrganizzazione Da gerarchica semplice a direzionale e funzionale Da imprenditoriale puro a imprenditoriale relativoNel periodo in esame il contesto di riferimento è costantemente disturbato da eventistorici: guerre, crisi economiche, crisi sociali.La turbolenza che caratterizza il contesto non distoglie Marzotto dal proprio obiettivostrategico di crescita dimensionale, crescita però che non avviene come in passato solointernamente ma anche esternamente: l’obiettivo della crescita è l’aumento del poterecontrattuale nei confronti di clienti, fornitori e distributori.La crescita internaSi attua una politica di continuo rinnovo degli impianti, in modo da ottenere crescentilivelli produttivi e rimanere allineati all’evoluzione tecnologica, ed una politicad’organizzazione scientifica del lavoro (taylorismo) che permetta un’elevata efficienza 4/17
  5. 5. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: Proflandproduttiva ma che determina d’altro canto un’inevitabile complessità organizzativa, cui lafamiglia Marzotto deve far fronte.La crescita esternaSi implementa con l’acquisizione di stabilimenti localizzati fuori del bacino d’origine aMortara (Pa), Manerbio (Bs), Brugheria (Mi), Biella (Va), questo determina unaprogressiva perdita di controllo sulla struttura organizzativa causata da dimensioni edambiti produttivi e di mercato notevolmente complessi. L’evoluzione del modellodirezionale che ne consegue, passaggio dal modello imprenditoriale puro al modelloimprenditoriale relativo, risolve parzialmente i problemi di controllo ma genera una nonperfetta collimazione tra obiettivi della proprietà e del management.1941 - 1960Scenario Ricostruzione post-bellica Mercato tessile in fase di maturazione Concorrenza dei Paesi in via di sviluppoStrategia Ricerca della redditivitàPolitica Ristrutturazione del personale della produzione dell’organizzazione Diversificazione degli investimenti (SFAI, Jolly, abbigliamento) Nuovi impiantiOrganizzazione Struttura funzionaleIn questa breve arco temporale Marzotto decide una strategia di: ricerca della redditività.Alla base di questa scelta troviamo un contesto macroeconomico di crescente sviluppoche ammette margini di profittabilità in ogni settore economico (ricostruzione postbellica), un mercato del tessile, su cui tra l’altro si concentra il core business, vicino allamaturazione, con una duplice concorrenza: sulle tecnologie nella fascia alta e quindiesigenza d’investimenti in impianti all’avanguardia, sui costi nella fascia bassa da parte deiPaesi emergenti.La strategia di ricerca della redditività viene resa operativa con due politiche.• La politica di ristrutturazione: questa da un lato rende indispensabile un nuovo indirizzo nei rapporti con il personale, finisce quindi il rapporto paternalistico tra imprenditore e dipendenti incentrato su un sistema di servizi previdenziali ed assistenziali, dall’altro prevede un’inevitabile riduzione di personale che comunque non provoca tensioni sindacali e sociali dal momento che gli esuberi vengono assorbiti dalla neo costituita area abbigliamento. Tale politica prevede, poi, un continuo aggiornamento tecnologico degli impianti per recuperare efficienza produttiva ed infine 5/17
  6. 6. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: Profland un’evoluzione della struttura organizzativa indispensabile in seguito all’incremento dei business dell’impresa.• La politica di diversificazione: tale politica porta Marzotto a distogliere risorse dal core business e ad impegnarsi in settori sconosciuti: abbigliamento e alberghi (Jolly Hotels), tra i due eventi quello che sicuramente riveste maggiore valenza strategica è l’abbigliamento, si tratta, infatti, di un settore legato al core business della Marzotto in cui si possono sfruttare know how d’immagine, di marketing, di credibilità presso la clientela ed inoltre significa operare in un mercato ancora poco sviluppato e quindi non molto concorrenziale. I risultati del comparto abbigliamento sono rimasti contraddittori almeno fino agli anni ‘80, tuttavia questo può essere riletto e valutato come un momento fondamentale di ampliamento del repertorio di competenze dell’impresa che gli hanno consentito di consolidare una notevole esperienza rivelatasi decisiva negli anni ‘90.La struttura organizzativa nella seconda metà degli anni ‘50 è di tipo funzionale; ci sitrova dunque in presenza di una impresa la cui “testa” è costituita da una Direzionegenerale da cui dipendono dei dirigenti ognuno delegato a gestire in modo specialisticouna particolare funzione aziendale, ossia la produzione e la commercializzazione. In altritermini si viene a creare una specializzazione e una gerarchizzazione del lavoro in base adistinti gruppi omogenei d’attività e di competenze settoriali: anche per questo motivo lagestione della SFAI e di Jolly Hotels viene completamente distinta dalla gestione“caratteristica”.1960 - 1980Scenario Mercato saturo Anni ‘60 scioperi Forte inflazioneStrategia Riorganizzazione aziendale per la ricerca dell’efficienza produttiva per il miglioramento del rapporto costi-beneficiPolitica Ristrutturazione dismissione di stabilimenti decentramento tagli del personale cash flow engineering Riposizionamento del portafoglio prodotti Commercializzazione diretta Ingresso in BorsaOrganizzazione Struttura da funzionale a divisionale 6/17
  7. 7. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: ProflandLe decisioni strategiche del periodo sono frutto della complessa situazione economicosociale che ha caratterizzato gli anni ‘60 e ‘70 e costituiscono, altresì, la piattaforma sucui poggerà la strategia degli anni ‘80.Il mercato del tessile ed abbigliamento volge alla piena maturità, ecco allora che oltre aprodurre bisogna saper vendere e qui entrano in gioco fattori di successo come il prezzo,la qualità, il time to market, il marketing, la rete distributiva; ma gli anni ’60 sono anchequelli dei grandi scioperi e delle occupazioni di fabbrica, fatti che interessano da vicinoanche l’impresa di Valdagno.La strategia di riorganizzazione aziendale, che prevede anche l’ingresso in Borsa per ilreperimento delle risorse finanziarie necessarie, vuole puntare su pochi business mamolto redditivi e si avvale di due politiche principali.• Ristrutturazione: prevede la chiusura di alcuni stabilimenti acquistati in precedenza in situazioni diverse ma ormai considerati rami secchi e irrecuperabili (Aulan, Marzotto Alfa, Marzotto Beta, Marzotto sud) ed il decentramento in Italia di alcune fasi labour intensive del processo di confezionamento. Con questo comunque non si può affermare che l’impresa preferisca il mercato esterno alla produzione interna (che rimane prevalente) ma soltanto la ricerca di un’ulteriore risorsa per recuperare efficienza ed orientarsi alla flessibilità. Si tenga presente, poi, che in un periodo di continuo aumento del costo del lavoro, il BUY rispetto al MAKE consente di incidere notevolmente e favorevolmente su questo fattore. La produzione viene concentrata negli impianti di maggiore capacità produttiva per sfruttare maggiormente le economie di scala. Vale la pena di sottolineare, soprattutto per le conseguenze future, la decisione della Marzotto di costituire una divisione engineering per la progettazione e la realizzazione di impianti e per l’addestramento di lavoratori e management estero. Il trasferimento di tecnologia e di know how diviene uno dei punti di forza del processo di internazionalizzazione soprattutto per l’approvvigionamento di semilavorati e prodotti la cui manifattura viene svolta in modo affidabile in aree a basso costo.• Riposizionamento: uscire dai prodotti con margini unitari bassi e scarsi cash flow, guadagnare quote di mercato per i prodotti a margine elevato, a cash flow più cospicuo, penetrare con forza i mercati esteri. Per centrare l’obiettivo è necessario rivedere il portafoglio prodotti portandolo da una concentrazione sul medio, medio- basso ad una combinazione di fascia medio, medio-alta. Per assecondare meglio questa scelta strategica, Marzotto decide anche di sviluppare una commercializzazione diretta: ciò consente di osservare meglio il proprio mercato di sbocco, di conoscere le esigenze della clientela di riferimento e quindi di poter eventualmente intervenire per modificare alcune scelte distributive. Naturalmente tutto ciò non è possibile con i distributori commerciali che fanno da “filtro” tra l’azienda ed il mercato. 7/17
  8. 8. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: ProflandLa strategia di ristrutturazione e di riposizionamento determina conseguenze anche alivello di struttura organizzativa: la struttura, infatti, presenta ancora un grado diaccentramento troppo elevato e la cultura gestionale e lo stile manageriale nonfavoriscono certamente la nuova politica orientata alla flessibilità.Uno dei motivi della mancata evoluzione organizzativa, indispensabile a proiettare ilgruppo in una fase evolutiva nuova, è l’incompleta successione imprenditoriale traGaetano jr e Giannino che non ha consentito quel necessario ricambio generazionale equella altrettanto fondamentale ridefinizione dei rapporti di potere all’interno dellafamiglia.Solamente con l’avvento di Pietro Marzotto (1972) alla guida del Gruppo si conclude latravagliata successione e si realizzano gli aggiustamenti in termini di strutturaorganizzativa, sistemi operativi, risorse umane, in particolare manageriali.Prima di ciò però, è da sottolineare che la famiglia torna fortemente in Marzotto perrisollevare l’azienda a seguito delle crisi sindacale che ha fermato l’attività della fabbrica;questo segnale, che sembra far riavvicinare il gruppo Marzotto ad un modello familiare-imprenditoriale, non deve tuttavia trarre in inganno: la complessità della gestione, leelevate dimensioni raggiunte, l’estremizzarsi della concorrenza, non consentono unritorno al passato, la gestione è sempre più in mano ai dirigenti.Dalla struttura funzionale alla struttura divisionaleNel 1965 ha inizio il processo di decentramento e divisionalizzazione della strutturaorganizzativa che viene portato a compimento, attraverso un processo lungo e arduo,fatto di conflitti tra la proprietà ed il management, solo nel 1972; e ciò comeconseguenza del fatto che la struttura per funzioni presenta punti di forza e di debolezza.Tra i punti di forza va sottolineata l’efficienza, cioè il contenimento dei costi, infatti, talestruttura minimizza la quantità di risorse necessarie concentrando in zone omogeneeuniche i soggetti aventi analoga specializzazione. L’enorme crescita della produzione edelle vendite all’inizio degli anni ‘60 determinano accrescimento dimensionale e comeconseguenza porta diversificazione produttiva e commerciale, quindi aumento delnumero di livelli gerarchici delle singole aree funzionali e in definitiva problemi dicomunicazione e di coordinamento, cioè punti di debolezza.Proprio nel 1965 c’è un primo tentativo di ridisegnare la struttura secondo uno schemadivisionale. Il risultato è la creazione di cinque “comparti”: pettinatura, filatura, tessitura,coperte e confezioni; in realtà questi gruppi non corrispondono a vere e propriedivisioni.Nel 1972 (Pietro Marzotto) si passa effettivamente ad una struttura di tipo divisionale,con due divisioni (tessile e abbigliamento) e una struttura di staff più agile (quattro staffcentrali particolarmente interessanti relazioni industriali e amministrazione). Con questonon si può dire che sia concluso il processo di divisionalizzazione, si devono, infatti,attuare sostanziali cambiamenti di mentalità e di filosofia gestionale che valorizzino ladelega e responsabilizzino i manager di divisione.Tra le novità più importanti che verranno introdotte vi è la realizzazione di un sistema direporting. Tale sistema consente di monitorare in tempo reale l’andamento delle singoledivisioni dell’azienda. Queste ultime divengono centri di costo e di ricavo, micro-aziende 8/17
  9. 9. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: Proflandche devono operare con criteri di economicità ed efficienza (ASA-SBU), che realizzanoscambi, anche all’interno del gruppo, a prezzi di mercato (prezzi di “trasferimento”).Esse hanno inoltre dei responsabili che ne decidono l’andamento dal punto di vistastrategico ed operativo.Attraverso il reporting, la direzione centrale controlla i risultati delle divisioni e puòdecidere di intervenire per correggerne il percorso.1980 – 1988Scenario Mercato saturo e internazionaleStrategia Sviluppo per linee esterne per linee internePolitica Acquisizioni Finbassetti (1985) Lanerossi (1987) Finanziaria aumenti di capitale liquidità generata dalla gestione indebitamento cessione di partecipazioni (Mascioni) Commerciale accordi con gli stilisti espansione delle esportazioni marketing Produttiva riduzione del personale decentramento tecnologiaOrganizzazione Multidivisionale e decentrataII mercato degli anni ‘80 è saturo sia nel settore tessile sia nel settore abbigliamento e ciòsignifica crescita a tassi molto contenuti e difficoltà di sviluppo per linee interne; ilgruppo di Valdagno risulta, in questo periodo, troppo grande per competere con lepiccole e medie imprese e troppo piccolo per sostenere una struttura direzionata forte edinnovativa, un adeguato sforzo di Ricerca & Sviluppo ed una competizione globale.La risposta strategica a questa situazione di mercato è lo sviluppo ed il rilanciodell’impresa reso possibile:• dalle solide basi create nel decennio precedente grazie alla politica di cash flow (che continua anche negli anni ‘80);• dall’aumento di capitale con l’emissione di azioni ordinarie;• dal taglio dei rami secchi che determina un’eccedenza di liquidità rispetto al fabbisogno deciso per la successiva politica delle acquisizioni;• dal ricorso all’indebitamento 9/17
  10. 10. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: ProflandLa strategia di sviluppo per linee esterneTale strategia viene attuata con l’acquisizione di imprese medio grandi rientranti nel corebusiness, italiane, in stato di crisi, in tal caso, infatti, si spuntano prezzi più bassi e si ha lapossibilità di aggiungere valore alle acquisite; Marzotto, inoltre, possiede spiccatecapacità di risanamento avendo a disposizione un buon know how tecnologico,organizzativo e gestionale nel settore del tessile-abbigliamento.Le acquisizioniNel 1985 si decide l’acquisizione della Finbassetti, la quale controlla il Linificio eCanapificio Nazionale, Magnolia, Bassetti (biancheria per la casa), Mascioni,Standardtela; con l’operazione si realizzano notevoli sinergie nelle produzione multifibrama anche l’ingresso con Bassetti e Standardtela in comparti lontani dalle tradizionali areedi impegno e dal core della Marzotto.Successivamente si procede, infatti, alla cessione al gruppo Zucchi di tale attivitàconsentendo quindi il mantenimento di una certa focalizzazione e l’ottenimento di unaimportante e profittevole partecipazione nel capitale azionario del leader italiano dellabiancheria per la casa, la Zucchi.La fase delle acquisizioni continua nel 1987 con la Lanerossi concorrente storico cheviene rilevato dall’ENI, ciò consente:• importanti sinergie nei processi produttivi, la Lanerossi dispone, infatti, di impianti avanzati poco sfruttati ad una buona complementarietà di attività nel settore tessile- abbigliamento (circa 90% del fatturato Lanerossi è realizzato in aree in cui è presente anche Marzotto);• di affermarsi come uno dei maggiori gruppi mondiali del tessile-abbigliamento.La strategia di sviluppo per linee interneQuesta strategia di sviluppo prevede da un lato una politica di produzione che puntasulla costante innovazione tecnologica degli impianti e sulla riduzione del costo dellavoro tramite tagli al personale (notevoli esuberi in seguito alle acquisizioni) edecentramento in laboratori esterni (maggiore flessibilità), dall’altro una politica dicommercializzazione (abbigliamento) incentrata sul marketing, su accordi con gli stilisti,sulle esportazioni.La Marzotto mostra, in un mercato dominato dalle griffe, dai brands e da unadistribuzione commerciale innovativa e aggressiva, un’innegabile debolezza dal punto divista della progettazione dei prodotti e del know how di marketing, si determina perciò lanecessità di rafforzare le linee dell’abbigliamento informale e di riposizionare,innalzandone la percezione e l’immagine, le linee di abbigliamento formale.Si realizzano allora accordi con la Philip Morris per l’ottenimento in esclusiva delmarchio Marlboro e accordi di collaborazione con alcuni famosi stilisti italiani Missoni,Ferrè, Biagiotti, il legame con questi ultimi consente a Marzotto di accedere al mercatodelle griffe e agli stilisti di conseguire maggiori volumi di vendita.La struttura multidivisionale e decentrata 10/17
  11. 11. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: ProflandLe operazioni straordinarie del 1985 e del 1987 determinano una notevole complessitàorganizzativa in termini di coordinamento, di unità di indirizzo e di controllo pertanto sirende opportuna un’evoluzione strutturale che porta ad inquadrare tutte le attività in unoschema multidivisionale decentrato in cui le divisioni raggruppano business tra loroomogenei e sono dotate di ampie autonomie gestionali e responsabilità economico-finanziarie.Le divisioni operanti in business tra loro affini (per funzioni d’uso, tecnologie, clienti...),sebbene appartenenti a diverse società del gruppo, sono inquadrate nell’ambito di tresettori le cui principali aree di affari riguardano rispettivamente i filati, i tessuti el’abbigliamento. A capo di ciascuno di questi opera una direzione di settore cui è affidatoil ruolo di coordinare le divisioni afferenti e di assolvere le funzioni di controllodirezionale delle stesse.Le attività del gruppo non collocate nell’ambito di responsabilità dei settori rientranonell’area definita “altre attività”.Il collocamento in Borsa delle azioni ordinarie del gruppo Marzotto s.p.a. e l’ingressonella sfera economica di MedioBanca, sono elementi rilevanti nel processo dimutamento degli equilibri direzionali dell’azienda. Se consideriamo questi due aspettiinsieme alla momentanea uscita dalla gestione strategica di Pietro Marzotto (che va arisanare la Snia Viscosa), si può affermare che lentamente il peso della famiglia Marzottodiminuisce con il passare degli anni e quindi possiamo parlare di modelloimprenditoriale-manageriale che si spinge sempre più verso un modello managerialerelativo.In realtà ciò che conta non è tanto definire per una precisa fase storica il modellodirezionale adottato, poiché la pratica ci insegna (e così anche il caso Marzotto) che nonsempre è possibile ricondurre lo schema gestionale e la divisione dei compiti eresponsabilità ad un modello preciso, definito e ben delineato. E’ invece importanteosservare l’evoluzione del modello, il suo adeguamento alla realtà, cercando di saperindividuare per ogni fase storica le ragioni che ne hanno determinato un cambiamento,sia esso parziale o radicale.Queste ragioni possono essere diverse, per il tipo di settore, di contesto, ecc., ma alcunielementi comuni che spesso determinano un cambiamento sono il passaggiogenerazionale, la complessità gestionale, l’aumento della concorrenza e delle propriedimensioni, le evoluzioni tecnologiche, il modificarsi di alcune variabili di scenario, ecc. 11/17
  12. 12. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: Profland ANALISI DEL VALORE PER ASAIn Marzotto le ASA sono vere e proprie business unit dedite ad una particolare attività eognuna imperniata su proprie strategie. Pur essendo tutti permeati dall’orientamento distrategico di fondo, basato su obiettivi di crescita, di valorizzazione delle risorse umane,di attenzione alle aspettative ed agli interessi di tutti gli stakeholders, i diversi businesshanno ognuno le proprie strategie e contribuiscono in modo diverso alla creazione divalore.Settore abbigliamento: è il settore più rilevante del gruppo, in termini di apporto siaeconomico sia strategico, ed è suddiviso in 2 ASA, corrispondenti ai 2 raggruppamenti:Marzotto e Hugo Boss. Si tratta di business che hanno una propria significatività, nonsolo sotto il profilo competitivo ma anche per quello gestionale ed organizzativo.L’impresa Hugo Boss costituisce infatti, nel suo complesso, una distinta ASA. Allaspecificità del business Hugo Boss corrisponde un’azienda dotata di autonomiaeconomica e decisionale.Settore tessile: fino al 1995 il business era costituito dalle distinte produzione di filati etessuti, suddivisione in ASA che rifletteva le diverse fasi della filiera. La ristrutturazionedel settore avvenuta a partire dal 1996 è stata attuata nell’ottica di aumentare laproduzione di valore aggiunto, sfruttando le possibili sinergie derivantidall’accorpamento verticale. Il settore è attualmente articolato in 2 aree strategiched’affari, corrispondenti alle 2 diverse materie prime trattate: l’attività laniera e quellaliniera.Hugo Boss è risultata essere l’unica ASA espressiva di una formula competitiva disuccesso interamente coerente. Infatti, competenze distintive in termini di diffusionedell’immagine e penetrazione sui mercati le permettono di presentarsi sullo scenarioglobale con un vantaggio competitivo da ascriversi in primis alla notorietà del marchio.D’altra parte, la volubilità del mercato della moda non risparmia Hugo Boss dal cavalcareun successo pur sempre minacciato da mutamenti della domanda poco prevedibili.Tuttavia la direzione appare consapevole di tale problema strategico e sembra muoversidi conseguenza. Infatti essa non punta al consolidamento bensì alla diversificazione, sianei prodotti sia nei mercati, aprendo punti vendita in tutto il mondo.Marzotto si colloca in una posizione opposta sostanzialmente per la mancanza di unaragion d’essere compensata dal mercato. Una struttura troppo “appesantita” e la scarsapredisposizione per un orientamento al mercato hanno infatti agito come forzeconservatrici che hanno ostacolato il processo di risanamento. Ciononostante, l’inputdell’acquisizione di Hugo Boss, unito alla perspicacia dei Marzotto nel cogliere lanecessità di fondere competenze manageriali e imprenditoriali, lasciando da parte ilplausibile orgoglio imprenditoriale, sembrano aver avviato la società verso ilrisanamento. Il potenziale miglioramento competitivo trova però ostacoli nella scarsità dicompetenze commerciali rispetto a quelle produttive. Dall’altra parte il potenzialemiglioramento reddituale trova difficoltà connesse al fatto che Marzotto, a differenza di 12/17
  13. 13. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: ProflandHugo Boss, non è noto come marchio bensì per il background di gruppo che ha semprericercato un consenso socio-ambientale. Tuttavia la terziarizzazione, necessaria peressere competitivi, porterebbe in direzione opposta.Quanto a lino e lana le 2 ASA condividono un alto successo competitivo legato ad unnotevole differenziale di qualità, ma non supportato da altrettanto successo reddituale:da questo punto di vista, tuttavia, le 2 ASA devono essere considerate separatamente.L’attività laniera ha un andamento fortemente correlato al mercato; il suo successo oinsuccesso reddituale non trova quindi per nulla fondamento in una formulaimprenditoriale, ma oscilla in funzione del mercato.Non così per l’attività liniera, dove la convalida di un successo sul piano reddituale èforse impedita da incoerenza interna alla formula imprenditoriale, in particolar modo inciò che concerne l’efficienza produttiva.La direzione, conscia del problema strategico, si sta ancora una volta muovendo versoun risanamento che risulta piuttosto impegnativo, dovendo incidere sulla strutturaproduttiva. LANIER O S U C A C L E T S O S HUGO BOSS O LINIERO C O M P E Y MARZOTTO T B I A T S S I O V O ALTO BASSO SUCCESSO REDDITUALE 13/17
  14. 14. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: Profland ANALISI DI BILANCIOINDICI DI REDDITIVITA’: • ROI • ROS • ROEINDICI DI LIQUIDITA’: • CURRENT RATIO (indice di liquidità) • ACID RATIO (indice di solvibilità)INDICI PATRIMONIALI: • MARGINE DI STRUTTURA • COEFFCIENTE DI INDEBITAMENTO 14/17
  15. 15. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: Profland ANALISI DEL VALORE PER ASAIL GRUPPO MARZOTTO PRESENTA 4 ASA: FILATI SETTORE TESSILE TESSUTI MARZOTTO SETTORE ABBIGLIAMENTO HUGO BOSSDOPO IL 1995 LE ASA DEL SETTORE TESSILE DIVENTANO ATTIVITA’ LINIERA E LANIERA 15/17
  16. 16. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: ProflandRiclassificazione del conto economico con il metodo del VALORE AGGIUNTO Valore della produzione - Costi della produzione = VALORE AGGIUNTO - Spese per il personale = MARGINE OPERATIVO LORDO - Ammortamenti = MARGINE OPERATIVO NETTO - saldo gestione finanziaria, straordinaria e fiscale = UTILE 16/17
  17. 17. Caso aziendale:Gruppo Marzotto Visto su: Profland Il file è stato scaricato/visualizzato in forma gratuita da Profland: http://profland.altervista.org sezione Profstudio http://profland.altervista.org/profstudio/profstudio.htm oppure da qualche mirror, come: www.profland.cjb.net www.profland.135.it o dalla pagina dedicata su slideshare.net: www.slideshare.net/profman 17/17

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