Appunti di Organizzazione aziendale: organizzazione del lavoro

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Appunti universitari per l'esame di Organizzazione aziendale: organizzazione del lavoro

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Appunti di Organizzazione aziendale: organizzazione del lavoro

  1. 1. Configurazione o distribuzione particolare di diritti di azione, controllo, decisione e proprietà 1www.profland.135.it
  2. 2. Si ricorda che:luso degli appunti qui presenti è consentito per solo uso personale e di studio;la consultazione è gratuita ed ogni forma atta a ricavarne lucro è vietata!gli appunti sono fatti da studenti che non possono assumersi nessuna responsabilità in merito;il materiale qui presente non è sostitutivo ma complementare ai libri di testo: - devi (e ti consiglio) di consultare e comprare i libri di testo;il materiale qui presente è distribuito con licenza Creative CommonsTi ricordo che se vuoi contribuire mandando degli appunti o quantaltro possa essere utile ad altri puoi farloinviando il materiale tramite: http://profland.altervista.org/mail.htmSpero che ciò che hai scaricato ti possa essere utile.Profman Il file è stato scaricato/visualizzato in forma gratuita da Profland: http://profland.altervista.org sezione Profstudio http://profland.altervista.org/profstudio/profstudio.htm oppure da qualche mirror, come: www.profland.cjb.net www.profland.135.it o dalla pagina dedicata su slideshare.net: www.slideshare.net/profman 2www.profland.135.it
  3. 3. Livelli di analisi: •Insieme di attività interdipendenti che portano ad un risultatoSOVRAORDINATO: identificabile, tipicamente un’unitàSistema primario di prodotto o servizio; di lavoro •Stabiliscono un limite esterno o “superiore” all’integrazione tra attività.SOTTO-ORDINATO: •Attività base, non ulteriormente divisibili;Operazioni unitarie •Stabiliscono un limite inferiore elementari oltre il quale i compiti non sono 3 www.profland.135.it divisibili.
  4. 4. Variabili significative nell’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO1) Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze;2) Economie di specializzazione, scala e “scope”;3) Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro;4) Analisi delle preferenze. 4www.profland.135.it
  5. 5. 1) Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze Una elevata determina Una varianza nei interdipendenza compiti più intensa Varianze elevate e interdipendenze complesse favorisconoAggregazione dei compiti in mansioni ampie 5www.profland.135.it
  6. 6. 2) Economie di specializzazione, scala e “scope”; Economie di Economie dispecializzazione scope e di scala ostacolano favorisconoAggregazione dei compiti in mansioni ampie 6 www.profland.135.it
  7. 7. 3) Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro Attività con grado di osservabilità molto diverso non dovrebbero essere unite nella stessa mansioneQuanto più critiche* sono le risorse umane tanto piùforme di organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di proprietà* Criticità della risorsa umana:•Il grado do sostituibilità delle risorse umane;•Il valore da esse aggiunto rispetto a quello aggiunto da altre risorse;•La misura in cui le conoscenze su cui si basano le attività sono state accumulatedagli operatori e sono poco trasferibili;•Il rischio cui è esposto il capitale umano. 7 www.profland.135.it
  8. 8. 4) Analisi delle preferenze•Le preferenze degli attori non si distribuiscono acaso, pertanto influenzano l’organizzazione dellavoro in direzioni identificabili;•Le preferenze vanno rilevate empiricamente perchéla loro configurazione specifica è soggettiva;•Le preferenze non riguardano solo le azioni dacompiere, ma anche le modalità di organizzazionedi tali attività. 8www.profland.135.it
  9. 9. 4) Analisi delle preferenze •Varietà influenzano •Autonomia •Identità ed L’aggregazione identificazione delle attività in senso verticale •Interazioni sociali ed orizzontale •Sviluppo •Autorealizzazione 9 www.profland.135.it
  10. 10. 1) Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro, derivante da una somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle principali dimensioni delle mansioni. Limite: tale approccio è difficilmente sostenibile quando le preferenze sono espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni divergenti. 2) Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori con preferenze diverse. Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle mansioni, ma anche gli indennizzi monetari per l’accettazione di aspetti non graditi. 10www.profland.135.it
  11. 11. Una classificazione tra forme di organizzazione del lavoro basata sulla configurazione dei diritti di proprietà:• Forme capitalistiche• Forme imprenditoriali• Forme collettive 11 www.profland.135.it
  12. 12. Forme capitalistiche I diritti di proprietà sulle risorse tecniche sono allocati ad una singola parte; Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali; Le mansioni sono caratterizzate da prestazioni di lavoro svolte in tutto o in parte “per” (nell’interesse) e “alle dipendenze da” soggetti diversi dall’agente. 12www.profland.135.it
  13. 13. Peculiarità delle forme capitalistiche• Maggiore criticità e specificità dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di lavoro;• Maggiore avversione al rischio degli agenti;• Minore esposizione al rischio del “capitale umano” rispetto a quanto accade per il capitale tecnico e finanziario;• Una produzione di squadra su vasta scala;• Una discreta controllabilità delle prestazioni di lavoro da parte di soggetti diversi dagli agenti. 13www.profland.135.it
  14. 14. Tipologie di forme capitalistiche 1. Modello burocratico-taylorista 2. Modello arricchito 3. Modello reticolare 4. Modello professionaleN.B. I quattro modelli sono caratterizzati da criteridi divisione del lavoro e da distribuzioni dei diritti decisionali molto diversi 14 www.profland.135.it
  15. 15. 1. Modello burocratico- taylorista• Massima divisione del lavoro tra diversi operatori• Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad un’autorità gerarchicamente sovraordinata• Specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei compiti 15 www.profland.135.it
  16. 16. 2. Modello arricchitoprevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivantiattraverso tre tipi di interventi sulle mansioni: rotazioneallargamentoarricchimentoTrova efficace applicazione in sistemi di attività adalta varianza ed incertezza, elevata interdipendenzatra operazioni unitarie, e requisiti relativamente bassidi specializzazione nelle singole attività 16www.profland.135.it
  17. 17. La rotazione: prevede l’assunzione periodica di diverse mansioni da parte dello stesso operatore È orientata ad aumentare le conoscenze sull’intero ciclo di lavoro, il senso di contribuzione e la polivalenza delle risorseL’allargamento: prevede l’aggregazione di compiti diversiallo stesso livello E’ orientato ad aumentare la varietà della singola mansione individualeL’arricchimento: prevede un allargamento verticale dellamansione con attività di decisione, controllo e pianificazioneE’ orientato a garantire una migliore regolazione delle varianze, capacità di adattamento locale ed a soddisfare gli obiettivi di autonomia ed 17 www.profland.135.it autorealizzazione degli agenti
  18. 18. 3. Modello reticolare• Le posizioni di lavoro sono definite con riferimento al gruppo• Esigenza di specializzazione in singole attività ed elevate varianze, interdipendenze e specificità tra contributi• Preferenze per l’interazione sociale ed il confronto di gruppo 18www.profland.135.it
  19. 19. Tipologie di modelli reticolare:  Gruppo autonomo di lavoro  Matrice  Rete interna 19www.profland.135.it
  20. 20.  Il gruppo autonomo di lavoro• È in grado di risolvere tutti i problemi di regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno;• È efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo elevate;• È autonomo nell’assegnazione flessibile di compiti ai suoi componenti;• Es. le isole di produzione o di montaggio 20www.profland.135.it
  21. 21.  Matrici• Le esigenze di specializzazione tecnica all’interno del gruppo sono molto elevate (gruppo di progettisti o ricercatori);• Sono attribuite ad ogni posizione responsabilità e compiti sia all’interno di una specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi di prodotti, tipi di macchinari o tipi di processi 21www.profland.135.it
  22. 22.  Reti interne• le interdipendenze e le varianze della produzionepossono essere efficacemente risolte solo ricorrendo acompetenze e risorse ogni volta differenti;•La configurazione organizzativa è definita dadecisioni ad hoc anziché stabilmente. 22www.profland.135.it
  23. 23. 4. Modelli professionali• mix di meccanismi del coordinamento in cuiprevalgono le norme e la routinizzazione di knowhow diffusi;• essendo il know how concentrato in un uno o piùleader, il meccanismo dell’autorità deve esseresupportato da meccanismi di codificazione etrasmissione delle conocenze;•Es. lavorazione di alta qualità di materiali nonstandard, come pelle o legno 23www.profland.135.it
  24. 24. Forme collettive  gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma anche di diritti di proprietà sulle risorse complementari; Chi è proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro è anche proprietario delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali; Es. cooperative o società di persone (partnership) 24www.profland.135.it
  25. 25. Tipologie di forme collettive:  Gruppi di pari  Gruppi federativi 25www.profland.135.it
  26. 26.  Il gruppo di pari• I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà, decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali• Può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande dimensione• È efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e critici, e in cui l’associazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto al loro impiego separato 26 www.profland.135.it
  27. 27.  Il gruppo federativo• Forma organizzativa parzialmente collettiva• Messa in comune di risorse• Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione delle proprie attività da parte di ognuno Es. Una società di formazione in cui i partner sono proprietari del marchio e degli uffici, ma in cui ognuno selezioni i propri collaboratori, utilizzi un netwok di contatti parzialmente personale, eroghi un servizio basato su conoscenze proprie, abbia diritto ai risultati economici dei progetti che conduce 27www.profland.135.it
  28. 28. Forme imprenditoriali Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti Tipologie di forme imprenditoriali: •Lavorazione in conto terzi •Imprenditori interni 28www.profland.135.it
  29. 29. Lavorazione in conto terzi (“putting out”)• Svantaggi • VantaggiCosti di free-riding, Specializzazione, noncuranza, sprechi, flessibilità intempestività Richiede un coordinamento basato su regole e routine settoriali/locali 29www.profland.135.it
  30. 30. Imprenditori interni • operano in imprese che non possiedono strumenti tecnici e conoscitivi specifici ad una data attività; •Forniscono risorse complementari, quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e competenze commerciali e distributive; •Assumono e gestiscono i propri collaboratori e ricevono ricompense per unità di prodotto secondo schemi negoziati precedentemente. 30www.profland.135.it
  31. 31. Ridurre i sintomi e le disfunzioni manifeste investendo in “migliori meccanismi di coordinamento” tra le parti 31www.profland.135.it
  32. 32. E’ opportuno partire da un’analisi dell’efficacia e dell’efficienza della configurazione delle unità organizzative Definizione dei confini delle unità organizzative 32www.profland.135.it
  33. 33. 1) Definizione delle ATTIVITA’ DI BASE: nuclei di attività tecnicamente inseparabili2) Considerazione delle VARIABILI CHIAVE: •incertezza ambientale e dei compiti; •economie di specializzazione, scala e raggio d’azione; •interdipendenza tra attività; •limiti alle dimensioni efficienti delle unità; •possibili conflitti di interesse. 33 www.profland.135.it
  34. 34. 1) Analisi delle incertezze LA DIVERSITA’ NEL GRADO DI INCERTEZZA DELLE ATTIVITA’ E’ UNA BARRIERA ALLA LORO AGGREGAZIONEa) le attività più programmabili, se svolte dalle stesse personeche dovrebbero svolgere anche attività poco programmabili,“scacciano queste ultime dall’attenzione degli attori;b) attività a forte aleatorietà e intensità di ricerca richiedono unambiente organizzativo con attività poco formalizzate estandardizzate;c) la separazione di attività con diverso grado di incertezza indiverse unità unità genera vantaggi di apprendimento e dispecializzazione. 34 www.profland.135.it
  35. 35. 2) Analisi delle specializzazioni LA DIVERSITA’ NELLE COMPETENZE RICHIESTE DALLE ATTIVITA’ E’ UNA BARRIERA ALLA LORO AGGREGAZIONEcompetenze diverse presuppongono culture diverse, “rigide” o“flessibili”:•orientamento alla standardizzazione o all’innovazione,•orientamento ai compiti, alle persone o ai risultati;•orientamento al breve o al lungo termine. 35www.profland.135.it
  36. 36. 3) Analisi delle interdipendenzeLE INTEDIPENDENZE COMPLESSE, DI TIPO INTENSIVO O RECIPROCO, TRA ATTIVITA’ RICHIEDONO MUTUOAGGIUSTAMENTO E FAVORISCONO L’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’ IN UNA STESSA UNITA’Le interdipendenze semplici possono essere efficacementeregolate anche tra unità diverse tramite;•scorte, prezzi o programmi (interdipendenze sequenziali);•regole di accesso alle risorse comuni e procedure dicomunicazione tra utenti (interdipendenze da risorsecomuni). 36 www.profland.135.it
  37. 37. 4) Limiti alle dimensioni delle unità LE ECONOMIE DI SCALA E DI RAGGIO D’AZIONE ED I COSTI DI CONTROLLO CONTRIBUISCONO A DEFINIRE I CONFINI EFFICIENTI DI UN’UNITA’ ORGANIZZATIVA•Un allargamento delle unità è favorito dall’opportunità direalizzare economie di scala o di scope quando l’aggregazione dipiù attività consentisse di saturare risorse umane e tecniche cherimarrebbero altrimenti sottoutilizzate;•Un allargamento delle unità è favorito da bassi costi di controllose le attività sono fortemente programmate e regolate dameccanismi formali, se lo stile di supervisione non è di tipoaccentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto traloro. 37 www.profland.135.it
  38. 38. 5) Conflitti d’interesse L’INCOMPATIBILITA’ TRA OBIETTIVI ED IL CONFLITTO D’INTERESSI RAPPRESENTA UNA BARRIERA ALL’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’ L’assegnazione alle stesse persone di attività orientate ad obiettivi diversi e conflittuali può generare forti sub- ottimizzazioni nello svolgimento di entrambe le attività 38www.profland.135.it
  39. 39. CRITERI PER L’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’ SINTESI•Le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da maxl’interdipendenza all’interno di ogni unità e min l’interdipendenza tra unità(min dei costi di coordinamento);•Le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da min ladifferenziazione interna ad ogni unità e da max la differenziazione tra unità(economie di scala e di specializzazione);•le dimensioni di qualunque unità non devono superare il limite oltre il qualel’incremento dei costi di controllo superi le riduzioni nei costi di coordinamentoe di produzione;•Non devono essere aggregate attività con interessi in conflitto oincompatibili. 39 www.profland.135.it
  40. 40. POSSIBILE COMPRESENZA DI DIVERSI CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE DELEL ATTIVITA’•specializzazione per funzione;•specializzazione per prodotto o progetto;•specializzazione per processo;•specializzazione per sbocchi di mercato;•specializzazione per tipo di relazione opartner. 40 www.profland.135.it
  41. 41. Le variabili fondamentali dell’analisi e della progettazione organizzativa• Economie di specializzazione• Economie di scala• Economie di “scope”• Complementarità• Insostituibilità delle risorse• Complessità informativa e incertezza• Forme di interdipendenza• Conflitto tra interessi e potenziale di opportunismo• Incertezza e divergenza tra interessi sulle soluzioni organizzative 41www.profland.135.it
  42. 42. Economie di specializzazione Aumento della produttività tramite la specializzazione Aumento della produttività tramite la specializzazione degli operatori su attività sempre più focalizzate, fino al degli operatori su attività sempre più focalizzate, fino al punto da non essere più tecnicamente divisibili punto da non essere più tecnicamente divisibili • Apprendimento; Elementi •Approfondimento; chiave •Focalizzazione; • Stabilità; 42www.profland.135.it
  43. 43. Economie di scala La diminuzione dei costi unitari di produzione di beni o La diminuzione dei costi unitari di produzione di beni o servizi al crescere della scala in cui sono impiegati ii servizi al crescere della scala in cui sono impiegati fattori di produzione fattori di produzione • Servizi materiali e servizi immateriali; Elementi chiave •Discontinuità e inseparabilità tecniche; •Dimensioni del mercato. 43www.profland.135.it
  44. 44. Economie di “scope” IIcosti unitari di produzione diminuiscono allorchè più tipi costi unitari di produzione diminuiscono allorchè più tipi di beni o servizi siano prodotti congiuntamente utilizzando ledi beni o servizi siano prodotti congiuntamente utilizzando le stesse risorse, impianti, know how, risorse umane con una stesse risorse, impianti, know how, risorse umane con una data qualificazione data qualificazione • Apprendimento; •Risorse un eccesso; Elementi chiave •Risorse di base (core), con componenti relativamente universali, flessibili potenzialmente comuni a più attività; •Appropriabilità 44www.profland.135.it
  45. 45. ComplementaritàLa complementarità tra risorse eecompetenze consente di generareLa complementarità tra risorse competenze consente di generare output di valore diverso da quelli già esistenti o di produrli a output di valore diverso da quelli già esistenti o di produrli a minor costo. minor costo. E’ una variabile importante per comprendere la grande E’ una variabile importante per comprendere la grande espansione del fenomeno delle alleanze tra imprese con espansione del fenomeno delle alleanze tra imprese concompetenze diverse orientate alla ricerca, sviluppo eerealizzazione competenze diverse orientate alla ricerca, sviluppo realizzazione di nuovi prodotti basati su tali risorse complementari. di nuovi prodotti basati su tali risorse complementari. La ricerca di complementarità tra risorse può essere sistematizzata e operazionalizzata attraverso strumenti di analisi delle relazioni tra risorse come matrici risorse/risorse o risorse/attività 45 www.profland.135.it
  46. 46. Insostituibilità delle risorseFonti di insostituibilità• possesso concentrato in alcuni attori di risorse naturali ambitee rare;•Rapporto tra dimensioni della domanda e dimensione minimaefficiente delle imprese;•Innovazione e differenziazione del proprio output da quello dipotenziali concorrenti;•Specificità ad un uso o ad un utilizzatore delle risorse investitein una relazione. 46 www.profland.135.it
  47. 47. Ritorni economici superiori a quelli necessariper attrarre la risorsa in un dato impiego oattivitàCosti di ricerca di partner, di negoziazione dellecondizioni di scambio o di cooperazione, dicontrollo che gli accordi siano rispettati 47www.profland.135.it
  48. 48. Conseguenze organizzative di base dell’insostituibilitàDifferenziazione degli output e Divisione specificità delle risorse negoziata delle renditeMonopoli naturali erapporto tra dimensioni del Regolazionemercato e dell’impresa 48 www.profland.135.it
  49. 49. Complessità informativa e incertezza• Conoscenza dei possibili stati del mondo• Variabilità• Conoscenza delle relazioni causa - effetto• Chiarezza delle preferenze• Osservabilità e misurabilità• Numero di informazioni• Asimmetria informativa (adverse selection, moral hazard) 49www.profland.135.it
  50. 50. Principali implicazioni organizzative della complessità informativa Complessità computazionale• Variabilità Forme organizzative a•Numero di elementi decisioni adattive•Incompletezza delle decentrate,conoscenze sulle probabilità informazioni codificate Complessità conoscitivaIncompletezza delle conoscenze su: Forme organizzative a• preferenze decisioni adattive,•Possibili stati del mondo congiunte,•Nessi causa-effetto informazioni poco codificate• comportamenti e/o risultati occorsi 50 www.profland.135.it
  51. 51. Forme di interdipendenza semplice complessa Sequenziale Reciprocatransazionale associativa Pooled Intensiva 5 51 www.profland.135.it
  52. 52. Interdipendenza transazionale Interdipendenza sequenziale A B Trasferimento di beni e servizi attraverso un’interfaccia tecnicamente separabile Interdipendenza reciproca A B InterdipendenzaInterdipendenza associativa pooled (uso di risorse comuni)Unione di sforzi, allineamento dei comportamenti, azione comune Interdipendenza intensiva (risorse comuni e attività www.profland.135.it comuni) 52
  53. 53. Conflitto tra interessi e potenziale di opportunismo Conflitto d’interesseincertezza insostituibilità Potenziale di opportunismo• Regole, autorità, • Condivisione deipegni e garanzie www.profland.135.it diritti di proprietà 53
  54. 54. Organizzazione e gestione del lavoro GRU GRU Architettura Architettura Organizzazione Organizzazione contrattuale contrattuale del lavoro del lavoro 54www.profland.135.it
  55. 55. Valutazione Ricompensa •Retribuzione fissa •posizione •Retribuzione •competenze variabile •prestazione •Diritti di proprietà •potenziale Mobilità e sviluppo Ricerca e selezione Inserimento e socializzazione organizzativa Formazionewww.profland.135.it Carriera 55 4
  56. 56. Mobilità interna Mobilità interna Supporto allo e/o esterna e sviluppo sviluppo •Ricerca e •Inserimento e Formazione Selezione socializzazione organizzativa •Uscita •Carriera 56www.profland.135.it
  57. 57. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera • Mercato interno delLo strumento con cui l’impresa esprime la lavoropropria domanda di lavoro con riguardo a prestazioni future in combinazioni nonancora sperimentate tra risorse e impieghi • Mercato esterno del lavoroE’ un processo decisionale euristico:La sperimentazione e i tentativi/errori permettonodi scoprire combinazioni efficaci 57 www.profland.135.it
  58. 58. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione CarrieraDefinizioneProcesso a “due” vie di scelta caratterizzato da asimmetriainformativa ex ante Rosa di candidati Profilo della posizione Scelta L’obiettivo è quello di venire a contatto, nel modo più veloce ed al minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire 58www.profland.135.it
  59. 59. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione CarrieraL’individuo viene a contatto con norme e aspettative dellospecifico contesto, che sono riflesse nel contratto psicologico.In particolare, si ottengono maggiori informazioni su:come l’org.ne richiede di utilizzare le competenzeindividuali;il livello minimo ed il livello medio di performance attesi;valori e norme di coinvolgimento nelle attività. 59 www.profland.135.it
  60. 60. Avviene un confronto, in cui l’individuovaluta:la coerenza rispetto all’org.ne MotivazioneIl grado di congruenza tra individuo ed org.ne ele possibilità di adattamento Prestazionela coerenza rispetto alle Commitmentaspettative Tempo diLa distanza tra e attese riferite al lavoro e larealtà sperimentata permanenza nell’org.ne 60 www.profland.135.it
  61. 61. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione CarrieraE’ un processo di sviluppo di specificità professionali perrispondere alle esigenze del posto di lavoroInvestire in formazione per l’azienda significa investire sullo sviluppo dellecapacità possedute dagli individui. Capacità specifiche Capacità generiche Tipicamente la formazione sulle capacità generiche è rivolta ai neoinseriti e col tempo l’investimento tende sempre più a sviluppare capacità specifiche tempo FORMAZIONE FORMAZIONE 61 GENERICA www.profland.135.it SPECIFICA
  62. 62. COME FENOMENO ECONOMICO COME FENOMENO ORGANIZZATIVO 62www.profland.135.it
  63. 63. COME INVESTIMENTO RISCHIOSO PER L’AZIENDA• Il risultato è incerto e può diventare obsoleto prima che i costi siano recuperati;• L’investimento è materializzato in un sapere che non è nella disponibilità assoluta dell’impresa;• L’investimento può erogare la sua utilità solo attraverso un comportamento attivo da parte di soggetti diversi dall’impresa;• I rendimenti di tali investimenti non sono appropriabili totalmente ed esclusivamente dal soggetto investitore, sia esso l’impresa o il singolo lavoratore. 63www.profland.135.it
  64. 64. STRUMENTI DI FORMAZIONE Tradizionali Interni FORMAZIONE D’AULA FORMAZIONE SUL CAMPOLezioni AffiancamentoDiscussione di casi TutorshipEsercitazioni CoachingRole playing Self-training Knowlwdge management Learning by doing Learning by networking L’investimento in formazione specifica e gli obiettivi di capitalizzazione e trasferibilità del sapere collettivo richiedono un sempre maggiore ricorso a strumenti interni 64www.profland.135.it
  65. 65. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera INDIVIDUALEE’ la sequenza, percepita in modo soggettivo e individuale, degliatteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle attività lavorative svolte nel corso della propria vita. Hall, 1976 Il grado di successo di una carriera va valutato in termini di: ADATTABILITA’: capacità/propensione a cambiare organizzazione ATTEGGIAMENTI: importanza della carriera nella propria vita IDENTITA’: rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera PERFORMANCE: dal punto di vista organizzativo (successo oggettivo) e psicologico (successo soggettivo) 65 www.profland.135.it
  66. 66. ORGANIZZATIVAInsieme delle mansioni che un individuo ricompre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione , dal livello gerarchico, dai contenuti e dalle caratteristiche professionali dei compiti (Salvemini, 1992) E’ il sistema che consente di progettare la dinamica retributiva associata alla dinamica organizzativa. E’ quindi uno strumento di rinforzo alle logiche di funzionamento del mercato interno del lavoro. Schein, 1997 66 www.profland.135.it
  67. 67. I CRITERI DI CARRIERA (1)AnzianitàE’ un criterio oggettivo che premia la fedeltà all’organizzazione e la duratadella relazione di lavoro (basso turnover). Contribuisce a ridurre i costi diinfluenza, in quanto standardizza il sistema delle promozioni e riduce ladiscrezionalità delle decisioni in tema di avanzamento di carriera.E’ coerente con organizzazioni meccanicistiche in ambiente stabileMeritoLe promozioni vengono assegnate tramite un “torneo interno”, poiché perogni posizione da ricoprire concorrono più persone. Questo criterio richiedeil supporto della valutazione del potenziale o la predisposizione dei doppisentieri di carriera.E’ coerente con organizzazioni dinamiche in ambiente competitivo 67 www.profland.135.it
  68. 68. I CRITERI DI CARRIERA (2)Il criterio euristico del “sufficientemente adeguato”Non è il migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma colui che è“abbastanza bravo” per ricoprire una determinata posizione. Questo accadeperché, nella realtà, incide sensibilmente sulle probabilità di promozione laconformità degli atteggiamenti di un individuo a norme e valoridell’organizzazione (in generale) e del gruppo di potere dominante (inparticolare). La partnership I quelle realtà a forte contenuto professionale, che lavorano per progetti e a stretto contatto con i clienti, si sviluppa una relazione idiosincratica tra individuo e organizzazione, per cui i tradizionali sistemi di valutazione e promozione possono andare in crisi. L’unico modo allora per fare carriera è “diventare partner” o uscire 68 www.profland.135.it
  69. 69. CRITERIO DEL MERITOPrincipio di Peter: può accadere che la persona migliore nelle prestazioni alproprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello piùelevato SOLUZIONI Sentieri di carriera Sentieri di carriera Valutazione del Valutazione del multipli multipli potenziale potenzialeCarriere di tipo Carriere di tipo Si promuove la persona non conCarriere di tipo Carriere di tipo la migliore prestazione al proprio professionale professionale manageriale manageriale livello, ma con la prestazione potenzialmente migliore a livelloVantaggi: superiore•sinergie tra risorse umane e compiti•Rendere buone opportunità di carrieracompatibili con strutture organizzativenon troppo verticalizzate 69 www.profland.135.it
  70. 70. Valutazione Ricompensa •Retribuzione fissa •posizione •Retribuzione •competenze variabile •prestazione •Diritti di proprietà •potenziale Mobilità e sviluppo Ricerca e selezione Inserimento e socializzazione organizzativa Formazionewww.profland.135.it Carriera 70 4
  71. 71. intende comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro un’organizzazione, indipendentemente dalle competenze e dalle prestazioni degli specifici attori che possono esserne titolari, al fine di porre le basi per una razionale struttura retributivaLa posizione è: un insieme di diritti diazione all’interno di un sistema 71 www.profland.135.it
  72. 72. Espressa in termini di punteggi assoluti o di fasce di punteggi (classi), che definiscono il valore relativo di ciascuna posizione A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire un certo valore retributivo, che rappresenta la quota fissa di retribuzione per quella posizione, determinata considerandosia la tendenza del mercato del lavoro per posizioni simili, sia la politica retributiva che l’azienda intende adottare 72 www.profland.135.it
  73. 73. Rileva e misura il valore dei contributi forniti da date risorse umane fornendo una base di informazioni cui legare ricompense (monetarie e non) in funzione dei contributi forniti (prestazione)•Valutazione sui comportamenti (input)•Valutazione sui risultati (output) La scelta tra input ed output dipende da tre fattori: •Osservabilità dei comportamenti •Misurabilità dei risultati •Conoscenza delle relazioni causa-effetto 73 www.profland.135.it
  74. 74. è alto: Osservabilità dei comportamenti Alto Basso Alto Comportamenti Risultati o risultatiMisurabilitàdei risultati Controllo culturale e di Comportamenti gruppo e/o Basso incentive allignment 74 www.profland.135.it
  75. 75. Quando la conoscenza del rapporto input- output è basso: 75www.profland.135.it
  76. 76. Le difficoltà di valutazione della prestazione possono dipendere da: •Varianza dei risultati•Varianza dei risultati SOLUZIONE: dovuta a fattori esogenidovuta a fattori esogeni viene esteso l’orizzonte temporale di valutazione valutando serie temporali di prestazioni SOLUZIONE: •Interdipendenza con altri•Interdipendenza con altri •Combinare la valutazione sui attori risultati con alcuni parametri diattori valutazione dei comportamenti; •Ampliare il ventaglio dei parametri di valutazione dei risultati considerati; •Valutare i risultati collettivi degli attori interdipendenti 76 www.profland.135.it
  77. 77. E’ volta ad apprezzare le capacità di sviluppo e di prestazione futura delle risorse umane in attività nuove rispetto agli impieghi passatiLa valutazione del potenziale si basa su due postulati:•Ogni lavoratore possiede energie, attitudini, abilità, delle quali una parteviene utilizzata ed una parte resta in una situazione di potenzialedisponibilità;•Il “surplus” di dotazione individuale non ancora impiegato può essereindividuato con appositi strumenti e valorizzato con opportune politiche 77www.profland.135.it
  78. 78. Il sistema delle ricompense• Ricompense implicite • Ricompense esplicite Risorse non monetarie Risorse monetarie o corrisposte al monetizzabili lavoratore, come le corrisposte al lavoratore possibilità di sviluppo professionale e di carriera 78www.profland.135.it
  79. 79. Il sistema delle ricompense esplicite Compensation Ricompense Ricompense Fisse VariabiliRicompense Retribuzione di Retribuzione diMonetarie posizione prestazioneRicompense Fringe Benefits, Fringe Benefits,non monetarie Perks e Benefits Premi e Stock-ma Based Programsmonetizzabili 79www.profland.135.it
  80. 80. E’ lo strumento principale attraverso il quale l’impresa persegue l’obiettivo di attirare, trattenere e motivare i lavoratori con caratteristiche idonee al perseguimento degli obiettivi aziendaliSi distingue:•Una retribuzione in funzione dellaposizione•Una retribuzione in funzione dellaprestazione 80 www.profland.135.it
  81. 81. Forme di retribuzione variabile • Cottimo • Gain sharing • Profit sharing • Management by objectives 81www.profland.135.it
  82. 82. Cottimo •E’utilizzata per posizioni esecutive •Stabilisce ricompense in funzione delle unità prodotte •Incentiva il contributo individuale dell’operaio nella saturazione dei tempi di lavoro e nell’utilizzo efficiente delle risorse •Trova ampia applicazione nelle imprese industriali di tipo taylorista ed in sistemi tecnici non altamente automatizzati •Automazione dei compiti più semplici;Limiti: •Affermazione di nuovi modelli di divisione del lavoro (arricchimento delle mansioni, maggior impiego del lavoro di squadra) 82 www.profland.135.it
  83. 83. Gain sharing •Retribuzione variabile di gruppo •partecipazione ai guadagni che si originano dalla prestazione di un gruppo di unità •Socializzazione delle informazioni e partecipazione alle decisioni 83www.profland.135.it
  84. 84. Profit sharing •Retribuzione variabile di gruppo •E’ legata ai risultati economici di un’impresa nel suo insieme •Il gruppo è di ridotte dimensioni •La responsabilità e l’incidenza delle Condizioni di azioni sui risultati sono rilevantiefficacia del profit •La partecipazione riguarda i profitti e non sharing anche le perdite •È possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di definizione e misurazione dei profitti da distribuire 84 www.profland.135.it
  85. 85. Management by objectives•Sistema retributivo applicato a livello direttivo• si prevedono i risultati da raggiungere• si impiegano tali obiettivi come criteri per valutare il livellodi performance raggiunta dai diversi responsabili•Esistenza di uno stretto collegamento tra il sistema diprogrammazione e controllo, il sistema di valutazione delleprestazioni ed il sistema di incentivazione monetaria 85www.profland.135.it
  86. 86. Variabilifondamentali Configurazioni-Economie di scala, dei sistemi di Tipologie discope, specializzazione organizzazione contratti die complementarità; delle risorse lavoro- Complessità umaneinformativa einsostituibilità;- Conflitti di interesse. 86 www.profland.135.it
  87. 87. In relazione al grado di incertezza, cioè alla quantità di circostanze imprevedibili che vengono regolate:• completi o incompleti • contingenti • obbligativi; •relazionali; •associativi. In relazione alla specificità delle • interni o esterni risorse umane rispetto al sistema, alle economie di scala e specializzazione • a tempo determinato o In relazione alla specificità delle indeterminato risorse umane ed alla frequenza www.profland.135.it delle transazioni 87
  88. 88. •Regolano rapporti caratterizzati da basso grado di incertezza; •definiscono un’allocazione delle risorse in termini puramente “sostantivi” o “distributivi”; •Riconoscono che la relazione non è istantanea ma si svolge in un tempo in cui le condizioni possono variare. Es. il valore di una prestazione di una cantante per il teatro che la scrittura potrebbe essere conosciuto solo dopo aver riscontrato l’affluenza ed il compenso espresso come funzione dei biglietti venduti. 88www.profland.135.it
  89. 89. • Regolano rapporti caratterizzati da basso grado di incertezza:• incorporano, attraverso clausole complesse e procedurali, regole e sistemi di gestione delle interdipendenze e risoluzione dei conflitti di vario tipo, incluse le regole e l’autorità;• non si limitano a fissare i termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma istituiscono obblighi di comportamento;• non configurano necessariamente una relazione di lavoro dipendente a tempo indeterminato. Es. contratto tra una casa costruttrice di ascensori e gli operatori addetti alla manutenzione degli stessi. 89www.profland.135.it
  90. 90. • Regolano rapporti caratterizzati da elevato grado di incertezza;• sono fortemente incompleti nella loro parte scritta e formalizzata;• sono integrati da accordi e aspettative di buona fede e di comportamenti conformi alle regole di buona condotta prevalenti in una certa attività. Es. Sono sistemi di coordinamento efficaci per relazioni di scambio o cooperazione relative a beni e servizi complessi. 90www.profland.135.it
  91. 91. • Regolano rapporti caratterizzati da elevato grado di incertezza;• garantiscono il coordinamento tramite l’allineamento degli obiettivi;• regolano rapporti basati sulla condivisione dei diritti di proprietà (diritti residuali di ricompensa, decisione).Es. Sono contratti diffusi nelle attività brain intensive epersonality intensive. 91 www.profland.135.it
  92. 92. Il mercato del lavoro• È gestito, in misura più o meno estesa, da attori collettivi e dalle istituzioni (significativo è il ruolo dei sindacati);• “È un mercato in cui colui che ha venduto la merce ne rimane in qualche modo in possesso perché la fruizione del suo valore d’uso dipende da una prestazione del venditore”;• Lo scambio di prestazione lavorativa non avviene attraverso un contratto istantaneo;• Il mercato del lavoro si articola in una pluralità di mercati che sono segmentati in settori scarsamente comunicanti per ragioni territoriali, informative, professionali, razziali. 92 www.profland.135.it
  93. 93. Mercati segmentati NON COMPLETA DISPONIBILITA’ DI INFORMAZIONI • diminuzione del “tasso di liquidità della forza lavoro” •Discriminazione non volontaria 93www.profland.135.it
  94. 94. Il dualismo del mercato del lavoro Mercato primario Mercato secondario 94www.profland.135.it
  95. 95. Il mercato primario• Comprende l’occupazione delle grandi aziende collocate nell’area urbano-industriale;• L’offerta è di norma sindacalizzata;• L’offerta comprende i lavoratori a più elevata professionalità e scolarità compresi nelle classi centrali di età, che dispongono anche di una elevata forza contrattuale individuale;• L’impiego è caratterizzato da elevati salari, buone condizioni organizzative e ambientali, opportunità di crescita professionale e stabilità di occupazione 95www.profland.135.it
  96. 96. Il mercato secondario• E’ più concorrenziale rispetto al mercato primario;• È caratterizzato da bassi salari, precarietà d’impiego, condizioni di lavoro non buone, irrilevanza dell’azione sindacale;• E’ alimentato da fasce marginali dell’offerta di lavoro e si caratterizza per la sua flessibilità. 96www.profland.135.it
  97. 97. Il dualismo del mercato del lavoro: spiegazioni • Le imprese più dinamiche che dispongono di posizioni dominanti necessitano di lavoratori in grado di apprendere rapidamente e di legarsi stabilmente. A tal fine tali imprese offrono condizioni particolarmente vantaggiose finendo col creare quest’area centrale del mercato del lavoro alla quale accedono solo i lavoratori con i requisiti richiesti;• Il dualismo del mercato del lavoro è il risultato delle pratiche delle imprese volte a dividere la classe dei lavoratori ed impedire politiche di solidarietà e di tutela unitaria degli stessi;• I lavoratori dei settori più dinamici sono sottoposti al rischio di perdere il loro forte potere contrattuale a causa delle innovazioni tecnologiche che possono rendere obsolete le loro professionalità. Per questa ragione sviluppano comportamenti sindacali volti a proteggersi, attraverso il controllo dell’offerta, della concorrenza nel mercato del lavoro rappresentata da lavoratori più giovani ed adattabili alle nuove esigenze. 97 www.profland.135.it
  98. 98. I Mercati Interni del Lavoro Si definiscono come insiemi di processi diallocazione e di remunerazione del lavoro chesi affermano all’interno di sistemi di contratti di lavoro dipendente da uno stesso attore centrale, cioè all’interno di un’impresa 98www.profland.135.it
  99. 99. I MIL si originano per le seguenti cause:1) Specificità delle professionalità2) Addestramento sul lavoro (on the job training)3) Consuetudini 99www.profland.135.it
  100. 100. 1) Specificità delle professionalità• È definita dalle abilità necessarie per eseguire un lavoro o applicarsi ad una specifica tecnologia;• L’acquisizione di tali abilità richiede una trasformazione delle caratteristiche professionali del lavoro;• Quanto più il lavoro e la tecnologia sono specifici di un’impresa tanto più la trasformazione è debole, in quanto essa ha un certo valore solo per la specifica impresa ed un basso valore per il mercato;• L’investimento sostenuto dal lavoratore e dall’impresa si deprezza al di fuori dello specifico rapporto di lavoro (investimento idiosincratico) 100www.profland.135.it
  101. 101. 2) Addestramento sul lavoro E’ un processo informale di acquisizione di abilitàprofessionali attraverso l’osservazione dei lavoratori già addestrati, l’affiancamento di lavoratori più anziani, l’inserimento graduale nella posizione La specificità della mansione favorisce l’uso di questo tipo di addestramento e rende difficoltosa la codificazione ed il trasferimento delle informazioni attraverso altre forme di istruzione 101www.profland.135.it
  102. 102. 3) Le consuetudini• Comprendono un insieme di regole non scritte che governano la formazione ed i comportamenti dei gruppi di lavoro;• Tali regole influenzano i livelli retributivi, la mobilità interna (verticale e orizzontale) ed il livello qualitativo e quantitativo della prestazione lavorativa;• La presenza di tali regole, sostenuta da un efficace sistema sanzionatorio per chi non le rispetta, conferisce stabilità (rigidità) al mercato interno e una sua impermeabilità alle influenze di altre forze economiche esterne 102www.profland.135.it
  103. 103. Mercato interno del lavoro Vantaggi SvantaggiPer il datore di lavoro l’impiego del MIL • Perdita di controllo all’aumentare• consente di economizzare sui costi di del numero delle relazioni di fine rapporto e sui costi di ricerca di lavoro; nuovo personale legati al costo delle • Possibile diminuzione delle fonti di informazioni da raccogliere; innovazione in conseguenza in• Consente di economizzare sui costi conseguenza di una maggiore sociali ed organizzativi legati omogeneità di schemi mentali e di all’inserimento di nuovo personale. cultura organizzativa;Per il lavoratore l’impiego del MIL • Costo dei servizi di direzione del• Consente stabilità occupazione e personale, scarsa flessibilità possibilità di crescita professionale e di congiunturale, inerzia carriera; organizzativa e obsolescenza delle• Vantaggi di riduzione dei costi di competenze distintive dell’impresa ricerca di nuove posizioni, dei costi sociali e organizzativi di abbandono di un contesto di lavoro e di relativo cambiamento. 103 www.profland.135.it
  104. 104. I contratti di lavoro dipendente• È caratterizzato da alcune regole generali che inquadrano la relazione in termini di diritti e doveri delle parti e che definiscono la relazione di autorità, i confini della relazione e le autorità competenti in caso di contenzioso;• Sono completati nella parte non scritta da accordi verbali o taciti, che dipendono dal rapporto di fiducia esistente tra le parti;• Svolgono una funzione di tipo assicurativo (riduzione del rischio di licenziamenti, attraverso contratti di lungo termine, e riduzione del rischio di variabilità salariale, attraverso l’istituto della retribuzione fissa) 104www.profland.135.it
  105. 105. Il file è stato scaricato/visualizzato in forma gratuita da Profland: http://profland.altervista.org sezione Profstudio http://profland.altervista.org/profstudio/profstudio.htm oppure da qualche mirror, come: www.profland.cjb.net www.profland.135.it o dalla pagina dedicata su slideshare.net: www.slideshare.net/profman 105www.profland.135.it

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