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Appunti di Organizzazione aziendale
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Appunti di Organizzazione aziendale

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Appunti universitari per l'esame di Organizzazione aziendale

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Appunti di Organizzazione aziendale Presentation Transcript

  • 1. APPUNTI DIORGANIZZAZIONE AZIENDALE Autore: dariuzzowww.profland.135.it
  • 2. Si ricorda che:luso degli appunti qui presenti è consentito per solo uso personale e di studio;la consultazione è gratuita ed ogni forma atta a ricavarne lucro è vietata!gli appunti sono fatti da studenti che non possono assumersi nessuna responsabilità in merito;il materiale qui presente non è sostitutivo ma complementare ai libri di testo: - devi (e ti consiglio) di consultare e comprare i libri di testo;il materiale qui presente è distribuito con licenza Creative CommonsTi ricordo che se vuoi contribuire mandando degli appunti o quantaltro possa essere utile ad altri puoi farloinviando il materiale tramite: http://profland.altervista.org/mail.htmSpero che ciò che hai scaricato ti possa essere utile.Profman Il file è stato scaricato/visualizzato in forma gratuita da Profland: http://profland.altervista.org sezione Profstudio http://profland.altervista.org/profstudio/profstudio.htm oppure da qualche mirror, come: www.profland.cjb.net www.profland.135.it o dalla pagina dedicata su slideshare.net: www.slideshare.net/profman 2www.profland.135.it
  • 3. È il complesso delle modalità di divisione del lavoro e del coordinamento tra attività interdipendenti tra loro • Divisione del lavoro • Coordinamento 3www.profland.135.it
  • 4. Divisione del lavoro scomporre un’attività complessa in più attività semplici e assegnare la responsabilità della loro gestione ad attori diversi 4www.profland.135.it
  • 5. Divisione del lavoro Specializzazione/ crea differenziazione crea Interdipendenze Coordinamento/ generano integrazione fabbisogno 5www.profland.135.it
  • 6. Specializzazione/differenziazione• Consente di • Causa lo sviluppo di raggiungere economie orientamenti cognitivi di apprendimento differenti, quanto ai delle conoscenze valori, ai tratti esplicite, delle abilità culturali, agli assunti e delle tecniche ed alle ipotesi di rilevanti per lo fondo, agli schemi svolgimento di un percettivi ed ai compito significati attribuiti 6www.profland.135.it
  • 7. • Transazionale: propria delle • Semplice: allorquando le relazioni di scambio - si riferisce al relazioni tra gli attori sono trasferimento di beni o servizi univoche o ad una via attraverso un’interfaccia tecnicamente separabile• Associativa: propria delle • Complessa: allorquando le relazioni di associazione - si riferisce relazioni tra gli attori sono alla condivisione di risorse e biunivoche o a due vie all’unione degli sforzi per il raggiungimento di un comune scopo 7 www.profland.135.it
  • 8. Tipo di semplice complessainterdipendenzatransazionale Sequenziale Reciprocaassociativa Da risorse Da azione comune comuni 8www.profland.135.it
  • 9. è un comportamento individuale e collettivo che risponde ad una pluralità di modelli è la regolazione efficace delle interdipendenze tra gli attori/le attività 9www.profland.135.it
  • 10. Per si intende un insieme di azioni ed interazioni messe in atto da attori 10www.profland.135.it
  • 11. Per L’unità di analisi elementare Attore organizzativo Individui o gruppi di individui caratterizzati da percezioni omogenee in relazione al problema sotto esame 11www.profland.135.it
  • 12. Individui Gruppi di interesse o unità organizzative Aziende 12www.profland.135.it
  • 13. L’attore organizzativo è caratterizzato dall’avere impegni e: Diritti di azione (diritto di svolgimento delle attività); Diritti di decisione (diritto di decidere come svolgere le attività); Diritti di informazione e comunicazione (diritto di essere informato sullo svolgimento di altre attività); Diritti di controllo (diritto di rilevare le azioni o i risultati e di valutarli) Diritto di proprietà Diritto di ricompensa 13www.profland.135.it
  • 14. L’ svolge attività economiche ma è: •Modello iper-razionale dell’economia Uomo economico •Modello basato sulle teorie Uomo affettivo dell’inconscio e dell’affettività •Modello basato su una concezione Uomo normativo sovra-socializzata del comportamento umano •Modello basato sulla teoria della Uomo amministrativo razionalità limitata. L’ipotesi di fondo è che le azioni umane derivano da processi di ricerca e di apprendimento 14 www.profland.135.it
  • 15. Nell’Il modello di comportamento individuale si caratterizzaper: Una forma di razionalità economica ma limitata; La considerazione di elementi a carattere emotivo ed affettivo; Il fatto di essere empiricamente fondato. 15www.profland.135.it
  • 16. La teoria della razionalità limitata (Simon) È una teoria della ricerca L’attività di decisione è un’attività di individuazione e soluzione dei problemiIn un mondo in cui i problemi e le alternative sono potenzialmente infiniti, iprocessi di ricerca non possono produrre risultati ottimali. Si afferma ilconcetto di accettabilità;Le risorse cognitive dell’uomo sono limitate rispetto alla specificazione ealla conoscenza completa dei problemi che interessa risolvere. 16www.profland.135.it
  • 17. Differenti modalità di strutturazione degli attori e differenti combinazioni di meccanismi di coordinamento definiscono una I modelli di divisione delle risorse e delle attività tra attori e il coordinamento tra questi a vari livelli (individuale e di mansione, di gruppo e di unità organizzative, di impresa e di reti tra imprese) sono analizzati come configurazioni allocative di diritti e obblighi di informazione, decisione, controllo, ricompensa e proprietà. 17www.profland.135.it
  • 18. La razionalità umana è una risorsa scarsa, le capacità cognitive non sono illimitate e le principali forme di organizzazione complessa conosciute si possono spiegare come meccanismi di riduzione della complessità informativa e di risparmio della risorsa più preziosa dell’uomo – la capacità di risolvere problemi, di apprendere, di decidere. 18www.profland.135.it
  • 19. L’ svolgePer definirsi economiche non è essenziale che le attività siano valorizzabiliin termini monetari, ma importa che esse assorbano risorse scarse per un uso definito, per produrre un certo tipo di output e non un altro 19www.profland.135.it
  • 20. Efficienza La realizzazione dell’output risparmiando risorse materiali e cognitive Efficacia La realizzazione dell’output avviene pervenendo ai risultati desiderati Pareto-efficienza Soluzioni tali per cui non se ne possano trovare altre che comportino incrementi di utilità per uno o più attori senza danno per altri Equità Sostanziale: che cosa spetta a chi Procedurale: come si raggiunge una soluzione 20www.profland.135.it
  • 21. Rappresentano un potenziale di azione e di generazione di valore accumulabile e relativamente indipendente dagli specifici impieghi 21www.profland.135.it
  • 22. secondo Grandori (1999) Risorse umane Risorse tecnologiche Risorse finanziarieInsiemi di conoscenze Strumenti che Sono indipendenti dae competenze; incorporano e reificano specifici usi o specifici conoscenze e competenze; attori;Sono difficilmenteseparabili dagli attori; Sono indipendenti dai Sono le risorse più loro ideatori e produttori; facilmente trasferibili.Sono difficilmentetrasferibili. Sono trasferibili. 22www.profland.135.it
  • 23. 23www.profland.135.it
  • 24. sono acquisite in modo non critico sono conoscenze accettate per convenzione, non soggette a discussione o a verifica le azioni organizzative che ne derivano saranno più inerti e maggiormente soggette a processi di selezione naturale e sociale 24www.profland.135.it
  • 25. sono acquisite dall’attore attraverso la propria esperienza o attraverso l’osservazione di esperienze altrui sono conoscenze non facilmente codificabili e trasferibili tra soggetti le azioni organizzative che ne derivano sono soggette a processi di apprendimento osservativo e vicario 25www.profland.135.it
  • 26. Sono acquisite tramite procedure razionali di ricerca e di apprendimento Sono conoscenze codificabili e facilmente trasferibili Le azioni organizzative che ne derivano sono soggette a procedure razionali di ricerca ed apprendimento 26www.profland.135.it
  • 27. Conoscenze esplicite Conoscenze esperenziali Conoscenze paradigmatiche 27www.profland.135.it
  • 28. Insieme delle caratteristiche strutturali dell’attore Delle risorse che può mobilitare al suo interno Di ciò che “è capace di fare” 28www.profland.135.it
  • 29. 1 Stratificazione e combinabilità delle competenze2 Specificità e specializzazione delle competenze 29www.profland.135.it
  • 30. 1 Stratificazione e combinabilità delle competenze Preparazione Conoscenze esplicite professionale Skills e abilità Conoscenze tacite Conoscenze Competenze innate paradigmatiche 30www.profland.135.it
  • 31. 2 Specificità e specializzazione delle competenze La specificità di una competenza rispetto ad un uso o ad un’attività esprime la differenza tra il valore dei servizi resi in quell’attività rispetto al migliore impiego alternativo La specializzazione di una competenza esprime il grado di divisione del lavoro 31www.profland.135.it
  • 32. 2 Specificità e specializzazione delle competenze Specificità Bassa Alta Segretaria Bassa Segretaria personale di d’azienda un CeoSpecializzazione Servizi Word grafici su Alta processing misura 32 www.profland.135.it
  • 33. Il possesso di competenze non porta automaticamente al loro utilizzo! E’ importante la percezione delle proprie competenze e il grado di fiducia nelle proprie capacità 33www.profland.135.it
  • 34. E’ il giudizio che un attore ha della propria capacità di organizzare ed eseguire i corsi d’azione richiesti per tipi definiti di performance E’ la percezione media o globale di sé che un attore sviluppa attraverso una miriade di esperienze su attività specifiche E’ la percezione della probabilità di successo che un attore sviluppa sulle proprie azioni, dalla quale deriva il grado di propensione al rischio 34www.profland.135.it
  • 35. L’accesso regolare al feedback sullaSperimentazione diretta propria prestazione è il fattore più sistematico di calibratura dei giudizi di probabilità e confidenza Le persone “aggiustano” i propriSperimentazione vicaria giudizi di auto-efficacia osservando altri attori, dotati di risorse e competenze comparabili, che sono “riusciti” Implica l’uso dell’esperienza perModeling costruire modelli generali sui comportamenti che possono essere di successo in un dato campo 35 www.profland.135.it
  • 36. Processo psicologico di creazione di un’immagine interna del mondo esterno 36www.profland.135.it
  • 37. Qualunque regola o procedura mentale atta a generare o trovare qualcosa che si sta cercando Metodo di ricerca che consente di risparmiare risorse di analisi 37www.profland.135.it
  • 38. Gli input di un processo decisionale 1.La definizione dei problemi 2.La ricerca di informazioni e alternative 3.I giudizi di probabilità 4.L’inferenza basata sull’esperienza 38www.profland.135.it
  • 39. 1. La definizione dei problemi Soggettiva: è frutto di un modello mentale, di una seriedi percezioni e interpretazioni di un attore Elettiva: implica il considerare alcuni aspetti della Elettivarealtà trascurandone altri Si distinguono: Problemi strutturati: ben definiti, con confini chiari, con un numero finito di potenziali alternative per risolverlo, con un’unica soluzione Problemi non strutturati: non chiaramente definiti, con più di una soluzione 39 www.profland.135.it
  • 40. 1. La definizione dei problemi Effetto framing Adozione di un particolare punto di vista che esclude gli altri provocando distorsioni nelle scelte Possono verificarsi due tipi di distorsioni: distorsioni Una volta adottato un punto di vista o frame su un problema siperde la capacità di vederne altri, e questo può generare rigidità econflitti Il linguaggio in cui sono formulati i problemi sui comportamentidi scelta può generare un effetto framing (effetto prospettiva) 40 www.profland.135.it
  • 41. 1. La definizione dei problemi Frames Stili cognitivi diversi diversi Incapacità di vedere aspetti nuovi della realtà Difficoltà di comprensione e conflitti tra attori con schemi cognitivi diversi Comunicazione intensaANTIDOTI Curiosità e despecializzazione 41 www.profland.135.it
  • 42. 2. La ricerca di informazioni e alternative Tendenza inconsapevole Trappola di ricerca della nostra mente ad locale indirizzare e limitare la ricerca in certe direzioni Antidoti Check-list L’uso dei gruppi 42 www.profland.135.it
  • 43. La trappola dell’autoconferma Tendenza a cercare esempi confermativi alle proprie ipotesi d’azione piuttosto che contro-esempiErrori di attribuzione causale Se i risultati delle azioni sono positivi, il decisore tende ad attribuirsi il merito; se i risultati sono negativi, il decisore tende ad attribuire la causa ad altri fattori 43 www.profland.135.it
  • 44. STRATEGIE DI DECISIONE •Modelli di razionalità deduttiva basati su calcoli di ottimizzazione •Modelli di razionalità euristica basati sulla ricerca di soluzioni accettabili •Modelli di razionalità automatica e non calcolativa basati sull’esecuzione di programmi di azione 44www.profland.135.it
  • 45. Le diverse strategie decisionali si definiscono in funzione delle diversecombinazioni delle seguenti attività cognitive fondamentali: •Modalità di definizione degli obiettivi •Modalità di generazione delle alternative •Regole di valutazione e scelta •Regole di apprendimento 45 www.profland.135.it
  • 46. Le strategie di decisione adottabili in caso di razionalità limitata sono diverse epossono essere valutate comparativamente sulla base di tre criteri: •Efficacia, che misura la possibilità di legare le azioni alle preferenze ed agli obiettivi dei decisori •Efficienza, che misura la possibilità di ottenere risparmi sulla risorsa critica e limitata della capacità e dello sforzo cognitivo •Capacità di risoluzione del conflitto tra più attori con diversi obiettivi che si incontrano ed adottano quella strategia 46www.profland.135.it
  • 47. MODELLI DI RAZIONALITA’ DEDUTTIVA BASATI SU CALCOLI DI Una strategia di ottimizzazione è definita quando il problema è molto strutturato cioè le alternative sono finite e definite Una regola di ottimizzazione prescrive di scegliere, tra le N alternative, quella che porta al decisore l’utilità massima 47www.profland.135.it
  • 48. Limiti al modello di ottimizzazione dell’utilità attesa: •Complessità computazionale (quadro 209); •Problema di conoscenza limitata per la presenza di un problema poco strutturato; •La scarsità di risorse che genera avversione al rischio (effetti di ricchezza); •Esistenza di più obiettivi in conflitto (l’applicazione di una regola di ottimizzazione richiede la comparabilità delle alternative). 48www.profland.135.it
  • 49. MODELLI DI RAZIONALITA’ EURISTICA BASATI SULLA RICERCA DI SOLUZIONI Una strategia euristica si afferma in presenza di problemi poco strutturati - in quanto gli obiettivi rilevanti sono molti e poco comparabili - le alternative sono potenzialmente infinite 49www.profland.135.it
  • 50. Nelle decisioni euristiche tutte leipotesi sono valutate in termini diaccettabilità e non di ottimizzazione Si tratta di una strategia di ricerca e di apprendimento che prevede la possibilità da parte del decisore di modificare tutte le ipotesi nel corso del processo per effetto del controllo empirico 50 www.profland.135.it
  • 51. La ricerca può avvenire ex ante o ex post rispetto all’azione: La ricerca ex ante può essere efficiente se il problema è stabile e le teorie sono note (es. i problemi di investimento tecnologico) La ricerca ex post può essere la strategia migliore se l’affidabilità e la validità delle ipotesi che si possono costruire ex ante è bassa 51www.profland.135.it
  • 52. MODELLI DI prevedono l’adozione di azioni umane ed economiche guidate da logiche decisionali non calcolative, che non implicano previsioni di costi e benefici Le fonti principali di tali regole sono “l’esperienza passata” e le “convenzioni” 52www.profland.135.it
  • 53. I MODELLI DI • Modelli incrementali • Modelli del rinforzo e cibernetici 53www.profland.135.it
  • 54. I modelli incrementali• sono adottati da attori sprovvisti di obiettivi precisi e con esperienze e preferenze piuttosto rudimentali riguardo al problema;• prevedono l’adozione di regole di ricerca come regole di “accettabilità” in quanto si accettano solo alternative che differiscono molto marginalmente da quelle in corso;• le azioni incrementali non sempre producono risultati incrementali. E’ possibile, infatti, che piccole variazioni provochino “grandi variazioni”. 54www.profland.135.it
  • 55. I modelli di rinforzo e cibernetici• definiscono il problema come scostamento di uno stato di “non funzionamento” da uno di “funzionamento”;• si basano sul principio del rinforzo. Infatti le azioni che fanno registrare effetti positivi vengono ritenute in memoria come corrette e ripetute in successive simili occasioni;• comportano un risparmio di energia cognitiva ma sono applicabili solo a situazioni decisionali, che si ripetono con caratteristiche simili nel tempo, e ad azioni facilmente reversibili. 55www.profland.135.it
  • 56. Teoria del rinforzo Uso del rinforzo Incoraggiare Eliminare i comportamenti i comportamenti desiderati indesiderati Attivo Rinforzo positivo Punizione Passivo Rinforzo negativo Estinzione (astenersi dalla (astenersi dal rinforzo punizione) positivo) 56www.profland.135.it
  • 57. La prestazione come funzione di due fattori: Prestazione = F(Motivazione x Capacità) Contesto• Motivazione: insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono inrelazione a diversi obiettivi e interessi che sono guidati dai processi cognitivi edemotivi• Capacità: insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, delle abilità(mentali, meccaniche e psicomotorie), del livello delle conoscenze e del grado diutilizzo della tecnologia nello svolgimento dell’attività• Contesto: sistema di fattori situazionali che costituiscono l’ambiente edefiniscono le condizioni all’interno delle quali l’attività lavorativa si svolge 57www.profland.135.it
  • 58. Dimensioni rilevanti della prestazioneTask performance: attività richieste per lo svolgimento dellapropria mansione;Contextual performance: comportamenti che vanno al di làdello svolgimento dei propri compiti e si riferiscono a tuttequelle azioni che aumentano l’efficacia organizzativa,migliorano il clima lavorativo (comportamenti di cittadinanzaorganizzativa o prosocial organizational behavior);Ethical performance: “fare le cose eticamente corrette” . 58www.profland.135.it
  • 59. Il ruolo della tecnologiaPrestazione = F(Motivazione x Capacità Tecnologia) Si distinguono: Task skill-dominated: il fattore più importante ai fini della prestazione sono le capacità individuali; Task technology-dominated: il fattore più importante ai fini della prestazione è la tecnologia. 59 www.profland.135.it
  • 60. L’insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi (Pilati, 1995)Le teorie della motivazione: Le teorie del contenuto: sottolineano l’importanza delle cause che originano il comportamento in quanto spiegano gli aspetti del comportamento stesso, in base ai bisogni umani e ai fattori specifici che lo guidano; Le teorie del processo: spiegano il modo in cui i comportamenti cambiano e il modo in cui una persona comincia ad agire differentemente. 60www.profland.135.it
  • 61. 61www.profland.135.it
  • 62. Un bisogno consiste nella percezione di un gap esistente tra un situazione (presente o futura) e uno stato delle cose desiderato e si comincia a percepire uno stato di tensione che si cercherà di ridurre I bisogni sono classificati in cinque classi di contenuto: bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di auto-realizzazione; I bisogni sono gerarchicamente ordinati da “bisogni di ordine inferiore” a “bisogni di ordine superiore”; I bisogni di ordine inferiore devono essere sufficientemente soddisfatti prima che i bisogni di ordine superiore possano essere concepiti in modo sufficientemente forte da spingere all’azione ed orientare il comportamento. 62www.profland.135.it
  • 63. I bisogni sono classificati in due classi di contenuto: fattori igienici(esigenze materiali, di consumo, di sicurezza e non nocività ambientale) efattori motivanti (esigenze di crescita, sviluppo professionale);I fattori igienici identificano bisogni percepiti come deficit rispetto ad unostandard e generano insoddisfazione se non trovano risposte;I fattori motivanti identificano bisogni percepiti come surplus e sonogenerative di spinte positive all’azione per conseguire un’elevatasoddisfazione piuttosto che per correggere una situazione negativa. 63www.profland.135.it
  • 64. Le persone acquisiscono o apprendono certi bisogni piuttosto che altri, sia dalla cultura della società in cui vivono, sia in modo diretto in base alle proprie esperienzeEsistono tre tipi di bisogni:successo-riuscita (need for achievement)Bisogno di portare a termine un compito con successopotere (need for power)Bisogno di imporsi all’attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilireil proprio prestigio o potereaffiliazione (need for affiliation)Bisogno di interazione sociale e bisogno di stringere relazioni con altrepersone 64www.profland.135.it
  • 65. 65www.profland.135.it
  • 66. Gli obiettivi sono concepiti come livelli di aspirazione, traguardi da raggiungere che orientano la scelta delle azioni come mezzo per raggiungerli Il problema centrale affrontato da questi modelli è stato di capire quale livello degli obiettivi si correli a performance più elevate 66www.profland.135.it
  • 67. Nel Goal setting il livello delle performance realizzate dipende:• Dal grado di difficoltà degli obiettivi(livelli di aspirazione troppo bassi riducono la ricerca; livelli di aspirazione troppo alti conducono a non agire);• Dal grado di precisione degli obiettivi(si è mostrato come propositi generici del tipo “facciamo del nostro meglio” spesso lastricano la strada a far meno bene di quanto si potrebbe);• Dal grado di autodeterminazione degli obiettivi(gli obiettivi autodeterminati possono essere più bassi di quelli che fisserebbero gli altri; d’altro lato essi possono essere accettati con maggior convinzione ed impegno). 67www.profland.135.it
  • 68. • Definiscono il problema come scostamento di uno stato di “non funzionamento” da uno di “funzionamento”;• Si basano sul principio del rinforzo. Infatti le azioni che fanno registrare effetti positivi vengono ritenute in memoria come corrette e ripetute in successive simili occasioni;• Comportano un risparmio di energia cognitiva ma sono applicabili solo a situazioni decisionali che si ripetono con caratteristiche simili nel tempo e ad azioni facilmente reversibili. 68www.profland.135.it
  • 69. Teoria del rinforzo Uso del Incoraggiare i Eliminare i rinforzo comportamenti comportamenti desiderati indesiderati Attivo Rinforzo positivo Punizione Passivo Rinforzo negativo Estinzione (astenersi dalla (astenersi dal rinforzo punizione) positivo) 69www.profland.135.it
  • 70. È il complesso delle modalità di divisione del lavoro e del coordinamento tra attività interdipendenti tra loro È la regolazioneDivisione del lavoro efficace delle interdipendenze tra crea gli attori/le attività Interdipendenze Coordinamento generano fabbisogno 70 www.profland.135.it
  • 71. MECCANISMI DI COORDINAMENTO• Gli attori decidono unilateralmente e non comunicano: prezzo, voto.• Gli attori decidono congiuntamente e comunicano: autorità e agenzia, gruppo e negoziazione.• Gli attori non decidono ma si adeguano a norme, regole, procedure, consuetudini, …: istituzionalizzazione. 71www.profland.135.it
  • 72. TEORIA DEI GIOCHI COME SI DISTINGUONO LE SITUAZIONI IN CUI IL COORDINAMENTO RICHIEDE LA COMUNICAZIONE DA QUELLE IN CUI IL COORDINAMENTO E’ TACITO? GIOCO: Ogni attore decide la propria “mossa” tenendo conto delle possibili azioni degli altri attori e di ciò che essi possono pensare che egli farà. 72www.profland.135.it
  • 73. STRUTTURA DEL GIOCO Struttura degli interessi, ovvero conseguenze per i propri interessi percepite da ciascun attore.1. Giochi a somma zero2. Giochi puramente integrativi/cooperativi3. Giochi con potenziale di comunicazione4. Giochi con potenziale di opportunismo 73www.profland.135.it
  • 74. 1. GIOCHI A SOMMA ZEROLa comunicazione non solo non è necessariama è anche inutile: non vi è nessun esito su cui le parti possano accordarsi per migliorare i risultati per entrambi. L’esito finale per ciascun giocatore è il minore dei mali. Soluzione di equilibrio: “0,0”. 74 www.profland.135.it
  • 75. 1. GIOCHI PURAMENTE INTEGRATIVI/COOPERATIVI La comunicazione non è necessaria. Il migliore risultato per una parte è ottenibile se anche le altre parti in gioco ottengono il migliore risultato per se. 75www.profland.135.it
  • 76. 1. GIOCHI CON POTENZIALE DI COMUNICAZIONE La comunicazione è necessaria: il fabbisogno di comunicazione è generato dal potenziale di errore. La comunicazione consente ai giocatori di ottenere risultati migliori. 76www.profland.135.it
  • 77. 1. GIOCHI CON POTENZIALE DI OPPORTUNISMO Struttura mistaPotenziale di comunicazione: qualora si comunicasse e sigiungesse ad un accordo vi sarebbero degli incentivi adeluderlo.Potenziale di opportunismo: qualora non si comunicasse(decisione unilaterale) i benefici ottenibili sarebbero maggioridel cooperare. •Sistemi di disincentivazione: pegni e impegni. •Sistemi di controllo: autorità arbitrale. 77 www.profland.135.it
  • 78. Rappresenta un’informazione altamente codificata e sufficientementerappresentativa degli aspetti rilevanti nelle condizioni di offerta e di domanda Consente di raggiungere una efficiente allocazione delle risorse con un minimo di scambio di conoscenze ed informazioni www.profland.135.it
  • 79. Esistono due tipologie di prezzi: 79www.profland.135.it
  • 80. sono definiti in seguito ad unprocesso di ricerca intrapreso dai produttori e/o dai consumatoriwww.profland.135.it
  • 81. Dal lato dell’offerta, l’aggiustamento dei prezzi avviene in modo incrementale nella direzione indicata dal tipo di squilibrio osservato tra domanda e offerta Dal lato della domanda, l’aggiustamento dei prezzi avviene con un segnale di uscita da parte dei consumatori Condizioni: l’uscita deve avvenire in modo incrementale e liberowww.profland.135.it
  • 82. • Prezzi di trasferimento• incentivi 82www.profland.135.it
  • 83. rappresentano il valore monetario assegnato ai beni e servizi scambiati tra centri di responsabilità all’interno di una struttura divisionale o di un gruppo aziendale Gli incentivi sono “premi” economici offerti per diversi livelli di prestazione Condizioni: le prestazioni devono poter essere osservate e misuratewww.profland.135.it
  • 84. sono meccanismi del coordinamento checonsentono l’aggiustamento tra domanda e offerta Quanto più vi è la possibilità di costituire scorte di prodotti che possono essere consegnati nei tempi in cui si manifesta la richiesta, tanto più facile è l’aggiustamento 84www.profland.135.it
  • 85. • Il voto coordina e controlla le azioni utilizzando l’uscita • Le alternative devono essere note, predefinite e strutturate • Il voto è in grado di coordinare grandi numeri di attori 85www.profland.135.it
  • 86. • Il prezzo coordina lo scambio, risolvendo problemi di interdipendenza da transazione• Il voto coordina l’interdipendenza da azione comune 86 www.profland.135.it
  • 87. Il voto comporta due forme di costo: (di mancata rappresentanza) (di processo) 87www.profland.135.it
  • 88. esprime un peso proporzionale al numero delle persone che costituiscono l’attore collettivo votante o alle risorse da esso conferitewww.profland.135.it
  • 89. Una relazione di autorità è caratterizzata dalla sospensione o cessione di alcuni propri diritti di decisione da parte di un attore e l’accettazione delle decisioni prese da un altro attorewww.profland.135.it
  • 90. Esistono diverse forme di autorità: 90www.profland.135.it
  • 91. La base della relazione di autorità è esclusivamente la competenza, tecnica o sociale, del leader Quest’ultima deve essere considerata non solo maggiore di quella di chi accetta di subire la sua influenza, ma anche sufficientemente grande in assoluto per risolvere con successo il problema in questionewww.profland.135.it
  • 92. è legata all’opportunità di allineare le azioni di un numero elevato di attori interdipendenti con un minimo di impiego di risorse (tempo e numero di comunicazioni)www.profland.135.it
  • 93. Di fronte a problemi complessi o completamente nuovi, un confronto di tutti con tutti produce risultati migliori che non la decisione di un soloattore, anche qualora quest’ultimo avesse consultato ad uno ad uno tutti gli altri Un caso significativo al riguardo è rappresentato dalle reti di Bavelas (Quadro 5.2)www.profland.135.it
  • 94. Trova la sua ragion d’essere nella necessità di regolare conflitti per eccezione, quando essi non vengonoefficacemente risolti dai diretti interessati o non possono essere convenientemente risolti per via legale •Neutralità dell’autorità rispetto alle parti in conflitto; •Elevata competenza dell’autorità sulla materia del contendere www.profland.135.it
  • 95. si afferma nelle relazioni di lavoro e coinvolge soggetti che presentano interessi diversi Un individuo può cedere ad un altro il diritto di “dirigere” un certo insieme o classe determinata di propri comportamenti in cambio di una ricompensawww.profland.135.it
  • 96. Riduce l’incentivo al free riding Incentivo a cercar di ridurre i propri sforzi se questo può essere fatto senza ridurre significativamente i propri beneficiCondizioni per il free-riding: Non osservabilità dei contributi individuali all’interno di un output collettivowww.profland.135.it
  • 97. È una relazione di scambio tra un attore (il principale) che delega ad un altro attore (l’agente) il potere discrezionale di agire nell’interesse del principalewww.profland.135.it
  • 98. Relazione di agenzia Delega di potere 98www.profland.135.it
  • 99. Nell’autorità basata sullo scambio i diritti di decisione e controllo rimangono al principale Nella relazione di agenzia l’agente contrae anche il diritto e l’obbligazione di scegliere i propri comportamenti nel miglior interesse del principalewww.profland.135.it
  • 100. c’è asimmetria informativa tra principale ed agente Si suppone che i comportamenti dell’agente non siano osservabili dal principale e che i risultati dipendano anche da fattori esogeniwww.profland.135.it
  • 101. Meccanismi per il rispetto della relazione di agenzia: 101www.profland.135.it
  • 102. 102www.profland.135.it
  • 103. Aggressività verso i subalterni e pretesa di essere serviti; L’autorità a dirigere un certo comportamento di una persona diventa diritto generale a dirigere qualsiasi comportamento; Si trascurano gli scambi sociali che necessariamente si accompagnano all’esercizio dell’autorità. 103www.profland.135.it
  • 104. In nome di un rapporto di amicizia e stima si chiede al subalterno di accettare azioni che vanno al di là dell’accordo di cooperazione; E’ un comportamento socialmente “illegittimo”; La manipolazione può avvenire anche da parte del subalterno che, in virtù di un rapporto di stima e di amicizia, chiede al superiore trattamenti privilegiati 104www.profland.135.it
  • 105. Confonde la relazione di lavoro dipendente con una relazione padre-figlio in cui il padre è il decisore competente e lungimirante che provvede agli interessi del figlio non ancora in grado di giudicare; Si basa su condizioni di grande disparità nei livelli di istruzione, autostima e maturità delle persone; 105www.profland.135.it
  • 106. •Si tratta di una patologia di origine prevalentemente affettiva; •Se le relazioni sociali e interpersonali sono buone, può essere difficile dare feedback negativi e rilevare inadempienze; •E’ una patologia opposta a quella della manipolazione, in quanto prevede l’imprigionamento delle relazioni produttive in quelle affettive 106www.profland.135.it
  • 107. E’ una forma di problem solving organizzativo che mira a raggiungere gli obiettivi organizzativi attraverso l’influenza sull’azione altrui 107www.profland.135.it
  • 108. Individui in posizioni organizzative con l’autorità legittima di prendere decisioni che condizionino gli altri 108www.profland.135.it
  • 109. La personalità dei leader efficaci è diversa da quella di chi non è leaderCARATTERISTICHE GENERALI DEI LEADER EFFICACI:Capacità: abilità individuale a risolvere problemi, esprimere giudizi in generale, alavorare duramenteAchievement: i leader efficaci tendono ad avere risultati universitari migliori,maggiori conoscenze e ad essere atleti migliori rispetto a leader inefficaciResponsabilità: i tratti specifici sono l’affidabilità, l’iniziativa, la persistenza,l’aggressività, la fiducia in se stessi e il desiderio di eccellerePartecipazione e coinvolgimento: i leader efficaci tendono ad essere più attivi e piùsocievoli, ad aver maggior capacità di adattarsi alle diverse situazioni e a mostrare unpiù alto livello di cooperazione rispetto ai leader inefficaciStatus: i leader efficaci hanno un più alto status socio-economico e sono più popolaridi quelli inefficaci 109 www.profland.135.it
  • 110. Approccio del leader motive patternLe dimensioni della personalità dei leader efficaci sono leseguenti (McClelland, 1975; 1985): bisogni di potere predominanti sui bisogni di affiliazioneUn basso desiderio di affiliazione implica che l’individuo non necessita né diinterazione con gli altri, né tanto meno di accettazione positiva alta inibizione al potereL’inibizione al potere significa che la persona è disciplinata ed ha un forteautocontrollo nell’uso del potere 110 www.profland.135.it
  • 111. Il comportamento dei leader efficaci è diverso da quello di chi non è leaderPRINCIPALI CLASSI DI COMPORTAMENTO: Leadership autocraticaDistribuzione del potere decisionale Leadership partecipativa Leadership laissez-faire Ricerche della Ohio StateCompiti e comportamenti sociali University Ricerche della University of Michigan 111 www.profland.135.it
  • 112. Ricerche della Ohio State University Ricerche della University of Michigan Considerazione Leadership centrata sulla produzioneComportamento del leader cheinstaura relazioni di lavoro basate È riconoscibile quando un capo èsulla fiducia reciproca e sul rispetto principalmente interessato ad avere altiper le idee dei collaboratori livelli di produzione e per ottenerli esercita forti pressioni Specificazione del metodo di Leadership centrata sullalavoro relazioneComportamento del leader che E’ tipico dei capi interessati aidefinisce e struttura il rapporto di sentimenti dei collaboratori e chelavoro attraverso schemi e modelli tentano di creare un’atmosfera di mutuoorganizzativi e reciproca fiducia 112www.profland.135.it
  • 113. L’efficacia degli stili di leadership dipende dalle condizioni di contestoIl modello di FiedlerSpiega come l’orientamento della leadership, la composizione del gruppo e lecaratteristiche del compito interagiscono nell’influenzare le performance digruppoLa teoria del percorso-obiettivoCollega il comportamento del leader alla performance utilizzando lateoria motivazionale dell’aspettativa-valenza 113 www.profland.135.it
  • 114. Il modello di FiedlerE’ la prima teoria che abbia sistematicamente tenuto in considerazionefattori situazionali;E’ considerato l’orientamento del leader e non il suo comportamento,orientamento che è funzione dei bisogni e della personalità del leader;Essendo l’orientamento di leadership relativamente stabile, non èprobabile che un leader cambi orientamento confrontandosi con situazionidiverse, anche se può cambiare il proprio comportamento. Grado di controllo Orientamento alla situazionale leadership – scala LPC Efficacia della leadership 114www.profland.135.it
  • 115. del modello di Fiedler Teoria della risorsa cognitiva Integra la teoria contingente di Fiedler con un insieme di dimensioni, denominate risorse cognitivePresupposto: i leader più intelligenti e con maggiore esperienza possonoprendere decisioni migliori di quelli meno intelligenti e con minore esperienza 115 www.profland.135.it
  • 116. La teoria del percorso-obiettivoCollega il comportamento del leader alla performance utilizzando lateoria motivazionale dell’aspettativa valenza;Per raggiungere i risultati organizzativi desiderati, alcuni compitivengono eseguiti: i risultati sono l’obiettivo ed i compiti sono il percorso;Il ruolo del leader è di assicurare che il percorso verso l’obiettivo risultichiaro ai collaboratori e che non vi siano barriere al conseguimentodell’obiettivo.Comportamento Fattori del leader situazionali Risultati Vedi fig. 10.3 116 www.profland.135.it
  • 117. Spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra i leader e i collaboratori o potenziali followerLa teoria della leadership trasformazionale: spiegacome i leader sviluppino e aumentino il coinvolgimento deifollower;La teoria della relazione verticale diadica: siconcentra sulla relazione tra il leader ed i collaboratori,considerando le risposte di entrambi gli attori rispetto alla lorostessa relazione. 117www.profland.135.it
  • 118. La teoria della leadership trasformazionale Si basa sugli effetti del leader,sui Il leader e i collaboratori sonovalori, sull’autostima, sulla fiducia agenti di negoziazione, che trattano dei follower e sull’impatto per massimizzare la propria motivazionale ad avere una posizione relativa performance al di là del proprio dovereLo stile del leader trasformazionale Lo stile del leader transazionale Utilizzare il proprio carisma Utilizzare ricompense contingenti Creare ispirazione Gestire per eccezioni Utilizzare la considerazione Assumere un approccio Stimolare intellettualmente permissivo 118 www.profland.135.it
  • 119. La teoria della relazione verticale diadica La leadership può essere analizzata in termini di relazioni di ruolo tra manager e collaboratori; I manager devono assicurare che le relazioni di ruolo superiore-collaboratore siano ben definite; Manager e collaboratori negoziano queste relazioni di ruolo attraverso una serie di processi formali ed informali; L’accordo tra il leader ed i collaboratori viene misurato con riguardo al grado di fiducia nella relazione, la competenza dei collaboratori, la lealtà ed altri fattori analoghi.Le relazioni leader e collaboratori sono classificate in due tipi di categorie:Le relazioni in-group, per cui il leader dedica molto tempo ed energia in esse, i componenti delteam hanno atteggiamenti più positivi nei confronti del lavoro e vi sono meno problemi che nellerelazioni out-group;Le relazioni out-group, per cui i leader spendono minor tempo nel prendere decisioni, non sicandidano volontari per attività extra e hanno valutazioni basse da parte dei collaboratori. 119 www.profland.135.it
  • 120. Stili di direzione Orientamento positivo verso le persone; Capacità di dare feedback; Consapevolezza delle fonti da cui deriva l’autorità; Capacità di discernere il grado di delega efficace nello svolgimento delle attività. 120www.profland.135.it
  • 121. I costi dell’autorità e dell’agenzia Costi di informazione e comunicazione; Costi di influenza; Costi di struttura; Perdita di controllo e inerzia; Indifferenza, indulgenza e alienazione 121www.profland.135.it
  • 122. E’ un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune 122www.profland.135.it
  • 123. Caratteristiche personali Interessi ed obiettivi•Condivisione di valori •Confronto intellettuale•Bisogni di sicurezza •Protezione•Bisogni di affiliazione •Attenzione e amiciziaPotenziale di influenza Opportunità di interazione•Potere negoziale •Prossimità fisica•Influenza reciproca •Previsione di interazioni 123 www.profland.135.it future
  • 124. Strumento di Strumento di comunicazione e controllo decisione 124www.profland.135.it
  • 125. Rete di comunicazione totale;Parità di condizione e capacità diinfluenza equilibrate;Non c’è conflitto di interessi:interessi comuni o compatibili 125 www.profland.135.it
  • 126. Una somma di quasi-competenze individuali produce una competenza collettivaMeccanismo centrale 126 www.profland.135.it
  • 127. Il gruppo riduce le La partecipazione ai distorsioni cognitive processi decisionali è tipiche della spesso un fattore dirazionalità individuale accettazione e(distorsioni di framing) convinzione sulle azioni da compiere 127 www.profland.135.it
  • 128. Pressioni di gruppo sul singolo e fenomenodell’omologazione (esperimenti di Asch);Groupthink (cecità e mancanza di senso critico);Produzione di squadra e deresponsabilizzazione dei singoli;Tendenza da parte dei membri di un gruppo a rafforzare ilproprio punto di vista dominante e iniziale in seguito alladiscussione di gruppo ( polarizzazione). 128 www.profland.135.it
  • 129. Pressione cognitiva di gruppo Il bisogno di consenso e di coesione nel gruppo prevale sull’importanza di prendere la decisione corretta e di attivare un processo decisionale efficace Propensione al rischio (risk Caratteristica delle shift);decisioni prodotte in Pressione al conformismo;regime di groupthink Illusione di invulnerabilità del www.profland.135.it gruppo 129
  • 130. •Assenza di conflitti di interesse;•Gli interessi sono utilizzati per fissare obiettivigenerali e non parametri di valutazione;•Pressione intermedia (sul tempo, sui risultati,competitiva);•Differenziazione cognitiva intermedia;•Utilizzo di appropriati supporti. Vedi fig. 6.1. www.profland.135.it Pag. 190 130
  • 131. 131www.profland.135.it
  • 132. Al crescere del numero degli attori da coordinare, i costiDimensioni del gruppo crescono in ragione del numero di connessioni possibili tra le parti L’importanza delle attività Importanza delle giustifica i costi di processi decisioni decisionali ampi I costi sono tanto più alti quanto più vi sono interessi in Conflitti tra interessi conflitto tra i componenti del gruppo 132www.profland.135.it
  • 133. Aree di attività in cui i contributi individuali non sono discernibili; Situazioni di produzione di gruppo o di squadra. 133www.profland.135.it
  • 134. Osservabilità reciprocaRilevazione del contributo di ognimembro del gruppo o attraverso lavisibilità dei risultati o attraversola visibilità dei comportamenti Dimensioni del gruppo Grado di divisione del lavoro Complessità informativa 134 www.profland.135.it
  • 135. Diffusione e omogeneità dellecompetenze;Creazione di aspettative chiare econdivise sul sistema dei ruoli e suimodelli specifici di comportamento. Attività nuove ed innovative 135 www.profland.135.it
  • 136. Beni sociali creati dal gruppoLo statusIl potereLa stimaL’appartenenza Grado di diversificazione degli impegni di una persona; Possibilità di ottenere ricompense in altri gruppi 136 www.profland.135.it
  • 137. 1 Trade-off tra investimento in capacità didecisione e investimento in capacità di controllo;2 Perdita di controllo;3 Tensioni di ruolo;4 Devianza. 137 www.profland.135.it
  • 138. 1 Trade off tra investimento in capacità didecisione e investimento in capacità dicontrollo Processi efficaci di decisioni di gruppo richiedono investimenti in varietà e mobilità dei membri, diversità dei giudizi e conflitto di opinioneProcessi efficaci di controllo di gruppo richiedonostabilità e affinità dei membri, conformità di giudizio edi aspettative sui comportamenti e le azioni del gruppoe dei suoi componenti 138 www.profland.135.it
  • 139. 2 Perdita di controllo La natura delle attività sta cambiandoIl sistema sta apprendendo nuovi comportamentiattraverso l’uso degli spazi di discrezionalità eadattamento lasciati dai processi di controllo La forma di controllo adottata sta entrando in crisi esi afferma la necessità di ricorrere ad altri meccanismidel coordinamento 139www.profland.135.it
  • 140. 3 Le tensioni di ruoloIncongruenza di ruoloLa formazione di aspettative verso le persone che svolgono determinateattività, senza che a queste persone vengano messe a disposizione i mezzi perassumere quel ruoloConflitti di ruolo e tra ruoliSe un attore appartiene a più gruppi e i diversi gruppi hanno aspettativediverse con riguardo alle stesse attività, il ruolo risulterà definito in modoconflittuale e ambiguo 140 www.profland.135.it
  • 141. 3 La devianzaI membri del gruppo potranno non accettare deliberatamentedi uniformarsi alle attese assumendo un certo grado di devianzadalle norme e dai ruoli attesiLo slittamento dei comportamenti rispetto alle attese puòessere fonte di apprendimento per tentativi o errori di nuovicomportamenti 141 www.profland.135.it
  • 142. Gruppi primitivi Gruppi relazionali Gruppi comunitari 142www.profland.135.it
  • 143. è un processo di interazione in cui due o più parti cercano di accordarsi su un risultatoreciprocamente accettabile in una situazione di conflitto di interessi Caratteri della negoziazione •Conflitto di interessi •Decisione congiunta •Scambio •Comunicazione •ricerca 143 www.profland.135.it
  • 144. • Non è un meccanismo basato su decisioni unilaterali (come prezzo e voto)• I diritti di decisione sulle azioni da compiere sono esercitati direttamente dalle parti (diversamente dalla relazione di autorità)• Le parti hanno interessi in conflitto (diversamente da un processo di decisione di gruppo) 144 www.profland.135.it
  • 145. Uno degli attori controlla risorse scarse e utilinon reperibili da altre fontiSi riduce la disponibilità a cedere diritti didecisioneLa negoziazione è un processo basato suuna relazione più o meno simmetrica tra leparti 145 www.profland.135.it
  • 146. • Il numero di relazioni di interdipendenza da coordinare;• Il potenziale di opportunismo delle parti;• Il costo del processo negoziale (il tempo e le risorse). 146www.profland.135.it
  • 147. Vedi fig. 7.2., pag.www.profland.135.it 219 147
  • 148. •E’ caratterizzata da interessi diametralmente opposticon riguardo al punto di accordo•Ad una situazione di maggioreutilità per un attore corrisponderàuna situazione di minore utilità peraltri attoriwww.profland.135.it
  • 149. •E’ possibile trovare combinazioni di scambio incui tutti guadagnano rispetto ad altreconfigurazioni•Le parti si appropriano entrambe ditutta l’utilità derivante dallo scambio www.profland.135.it
  • 150. •l’accordo genera nuove risorse e nuovovalore•Le parti accordandosi possonoottenere di più che nonappropriandosi ognuna di tuttal’utilità www.profland.135.it
  • 151. Le materie da negoziare sonotrattate sequenzialmenteLe parti lavorano sin dall’iniziosu un unico documento Si creano gruppi di materie da trattare congiuntamente 151 www.profland.135.it
  • 152. sono le soluzioni non dominate da altre, gli accordirispetto ai quali non sono possibili miglioramentiper entrambe le partisono le soluzioni non dominate rispetto allealternative che è stato possibile generare (che nonsono tutte le alternative possibili)www.profland.135.it
  • 153. 153www.profland.135.it
  • 154. • Considerano una situazione distributiva con interessi contrapposti su una materia• Le informazioni sono una importante base di potere negoziale• Il punto di accordo più probabile è il punto medio fra le prime offerte dichiarate• Tramite piccoli passi si cerca di apprendere quanto si può ottenere facendo concessioni 154 www.profland.135.it
  • 155. • Le parti controllano risorse fortemente complementari• Le alternative ad un accordo integrativo sono alternative di azione unilaterale molto costose• La strategia negoziale consiste nel generare ipotesi di accordo creative piuttosto che accordi dello stesso genere con parti alternative• La specificità tra le parti che creano le sinergie e il surplus di risorse da dividere rendono difficile trovare partner alternativi attraenti 155 www.profland.135.it
  • 156. • Effetti di framing: si riferiscono agli schemi interpretativi di che cosa sia un negoziato. Generano inefficienze per la sottoutilizzazione di risorse e la mancata creazione di valore;• Effetti di commitment: gli impegni presi e le azioni compiute hanno un effetto di intrappolamento sulle parti;• Effetti di ricerca locale: la ricerca di partner potenziali con i quali negoziare può essere un processo costoso. E’ opportuno ricercare partner potenziali tra i contratti che già sono in essere. 156www.profland.135.it
  • 157. Ostaggi Garanzie Pegniwww.profland.135.it
  • 158. Un sistema di azione collettiva in cui è necessario prendere decisioni caso per caso su ogni azione rilevante ogni volta che essa viene intrapresawww.profland.135.it
  • 159. sono insiemi di prescrizioni dicomportamento accettate come legittime Una gran varietà di comportamenti viene coordinata: - senza decisione ad hoc, - senza ricerca, - senza previsione e calcolo specifici al singolo problemawww.profland.135.it
  • 160. • La contrattazione o decisione congiunta diretta è estremamente costosa;• Tutti i partecipanti stanno meglio se viene adottata una regola, qualunque regola, piuttosto che nessuna regola;• La scelta tra una regola e l’altra è di solito un gioco meno conflittuale che non la scelta di azioni all’interno di regole definite; 160 www.profland.135.it
  • 161. (Segue)• Molte norme che regolano i comportamenti economici sono sedimentazioni di apprendimento su una serie di decisioni ed esperimenti passati;• Nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori non istituiscono una norma di reciprocità;• Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione e come agenti selezionatori di modalità organizzative favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad esse isomorfi 161 www.profland.135.it
  • 162. è un sistema di norme o modelli di comportamenti prescritti ed accettati dai partecipanti di un sistema di azione, e rilevante ai fini dell’azione economica e sociale“Programmazione della mente”www.profland.135.it
  • 163. 163www.profland.135.it
  • 164. • sono regole che prescrivono quali azioni intraprendere inpresenza di quale stimolo o situazione;• sono costituite da programmi, procedure, abitudini,pratiche;• la loro efficacia dipende da condizioni di elevata stabilitàdelle attività anche se non semplicemente da una loroparticolare semplicità.www.profland.135.it
  • 165. • sono rappresentati da eurismi e leggi empiriche che sisuppone generino azioni corrette in specifici campi d’azione;•incorporano conoscenze “procedurali” (come fare) anziché“sostantive” (cosa fare);•Lasciano elevata discrezionalità agli attori;•Ne sono esempi i codici di condotta professionale “corretta”che vincolano il comportamento di medici, avvocati ed altriprofessionisti.www.profland.135.it
  • 166. • sono “assunti” fuori discussione, spesso condivisi a livellodi intere società;• lasciano elevata discrezionalità agli attori• sono atti a governare attività ad alto grado di complessità evariabilitàwww.profland.135.it
  • 167. • Orientamento all’innovazione• Orientamento al lungo o al breve termine• Orientamento all’esterno o all’interno• Orientamento proattivo o reattivo• Orientamento ai compiti o alle persone 167www.profland.135.it
  • 168. il contenuto e il grado di incertezza delle attività condotte nei vari sistemi sono differenziati 168www.profland.135.it
  • 169. problemi di coordinamento su scala globale della IBM Differenziazione delle culture organizzative dei diversi paesiwww.profland.135.it
  • 170. • Il grado di individualismo o di collettivismo• Grado di accettazione della distanza di potere• Grado di avversione all’incertezza• Mascolinità o femminilità della cultura 170www.profland.135.it
  • 171. Differenze tra sistemi culturali nei diversi paesi Differenze nelle soluzioni organizzative adottate Sostanziale Possibilità di adottare unaintrasferibilità del know varietà di soluzionihow organizzativo e delle organizzative anche all’interno soluzioni organizzative del medesimo contesto con la elaborate in una cultura probabilità di avere soluzioni ad un’altra simili in diversi contesti 171www.profland.135.it
  • 172. è efficace ed efficiente in attività molto complesse in attività molto complesse Complessità Scarsa osservabilità informativa delle prestazioni 172www.profland.135.it
  • 173. •sono sistemi di azione stabili; •sono esplicitamente descritti in documenti privati o tutelati dal diritto; •hanno una forma definita di divisione del lavoro e di coordinamento. Esplicitazione delle conoscenze codificate nelle regole e incorporazione in documenti accessibili e controllabili da diversi soggettiwww.profland.135.it
  • 174. includono qualsiasi accordo con conseguenze patrimoniali per le parti volti a costituire o modificare un rapporto di obbligazione reciproca1. Contratto istantaneo2. Contratto obbligativo3. Contratto relazionale 174 www.profland.135.it
  • 175. •definisce un’allocazione delle risorse in termini puramentesostantivi o distributivi;•non regola aspetti di processo, pertanto il contenutoprocedurale del contratto è basso.•riconosce che la relazione non è istantanea, ma si svolge in untempo in cui le condizioni possono variare;•istituiscono obblighi di comportamento.•Regola materie caratterizzate da un elevato grado diincertezza;•Si integra con meccanismi extra-contrattuali, come normesocialmente accettate. www.profland.135.it 175
  • 176. Riflettono il grado di formalizzazione interna di un sistema di azione economica Programmi Procedure Costituzioni Un sistema di azione economica è tanto più formalizzato quanto più le sue attività sono previste eLivelli di regolate in organigrammi,regolazione formale mansionari, procedure e programmi 176 www.profland.135.it
  • 177. equità di trattamento nei casi di molteplici contratti della stessa specie Maggiore leggibilità e trasparenza dei sistemi di azione E’ facilitata la valutazione del grado di rispetto ovvero di inadempienza dell’accordo o dell’impegno preso La codificazione delle informazioni permette un immagazzinamento e una velocità di trattamento altrimenti irrealizzabile 177www.profland.135.it
  • 178. Il file è stato scaricato/visualizzato in forma gratuita da Profland: http://profland.altervista.org sezione Profstudio http://profland.altervista.org/profstudio/profstudio.htm oppure da qualche mirror, come: www.profland.cjb.net www.profland.135.it o dalla pagina dedicata su slideshare.net: www.slideshare.net/profman 178www.profland.135.it