Appunti di Economia e gestione delle imprese internazionali

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Domande e risposte per l'esame di Economia e gestione delle imprese internazionali

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Appunti di Economia e gestione delle imprese internazionali

  1. 1. Domande e risposte di Economia e Gestionedelle Imprese Internazionali Autori: ProfMan & o’Nonno
  2. 2. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.org “La cultura è ciò che resta dopo che si è dimenticato tutto” (Herriot)Si ricorda che:• luso degli appunti qui presenti è consentito per solo uso personale e di studio;• la consultazione è gratuita ed ogni forma atta a ricavarne lucro è vietata!• gli appunti sono fatti da studenti che non possono assumersi nessuna responsabilità in merito;• il materiale qui presente non è sostitutivo ma complementare ai libri di testo: - devi (e ti consiglio) di consultare e comprare i libri di testo;• il materiale qui presente è distribuito con licenza Creative CommonsTi ricordo che se vuoi contribuire mandando degli appunti o quantaltro possa essere utile ad altri puoifarlo inviando il materiale tramite: http://profland.altervista.org/mail.htmSpero che ciò che hai scaricato ti possa essere utile.Profman Il file è stato scaricato/visualizzato in forma gratuita da Profland: http://profland.altervista.org sezione Profstudio http://profland.altervista.org/profstudio/profstudio.htm oppure da qualche mirror, come: www.profland.cjb.net www.profland.135.it o dalla pagina dedicata su slideshare.net: www.slideshare.net/profman 2/40
  3. 3. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgCapitolo IQuali tendenze in cscenze sono oggi richieste? (prof)La tendenza alla delocalizzazione produttiva, la crescente necessità di disporre di risorseimmateriali, le opportunità nascenti con l’ingresso in campo internazionale dei paesi adeconomia pianificata e la ricerca del mantenimento della posizione competitiva inambienti sempre più complessi hanno suggerito una nuova figura di manager con elevatacapacità e professionalità. Ai manager sono oggi richieste: una maggiore conoscenza siadell’ambiente interno che esterno per ridurre il rischio e l’incertezza; una maggiorecapacità di dialogo e di interazione con i portatori di culture diverse; capacità dinegoziazione e di ottimizzazione dei rapporti con i vari attori degli ambiti competitivi.I manager devono quindi acquisire competenze tecnologiche, di mercato, organizzative,finanziarie e di general management che rappresentano vantaggi firm specificdifficilmente appropriabili da parte dei competitori.Spiegare la sovrapposizione che spesso si riscontra tra i paradigmi teorici delle strategiedell’internazionalizzazione e quelli interpretativi delle modalità di attuazione delle strategie. Su qualiargomenti dovrebbero focalizzarsi i due paradigmi?Descrivere l’Internalization Theory della Reading School e le teorie di Coase e di Williamsonsull’internazionalizzazione.Secondo i ricercatori della Reading School le imprese multinazionali perseguonodecisioni di crescita dimensionale, mediante investimenti diretti all’estero (creazione dimercati interni), quando i mercati esterni (soprattutto dei fattori) sono inesistenti oimperfetti (ad es. per carenze di informazioni o per presenza di opportunismo), lemultinazionali conseguono quindi vantaggi firm specific e godono di una protezione neiloro mercati interni.Coase, nella sua teoria istituzionalista, afferma che l’impresa tende a preferire relazionicooperative al suo interno, piuttosto che relazioni di mercato, fino a quando i costiinterni di un’ulteriore transazione non siano uguali a quelli effettuati in una struttra dimercato imperfetta.Per Williamson (teoria dei costi transazionali) la migliore strategia è quella che perseguela ricerca dell’efficienza (economizing) nell’ottica dicotomica gerarchia-mercato: leimprese sviluppano l’attività al proprio interno se i costi di transazione sono minori diquelli necessari per rivolgersi al mercato.Descrivere la teoria dei costi transazionali di Williamson. Quali sono i fattori che innalzano i costi ditransazione? (prof)Secondo la teoria dei costi transazionali di Williamson le imprese perseguono la massimaefficienza decidendo per ogni attività se svilupparla all’interno o rivolgersi al mercato(ottica dicotomica gerarchia-mercato). Le imprese internalizzano se i costi di transazionesono minori di quelli di implementazione e viceversa.I fattori che innalzano i costi di transazione sono: razionalità limitata, atmosfera, piccolinumeri, asimmetria informativa ed opportunismo. 3/40
  4. 4. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgDescrivere il paradigma di Bain struttura-performance. Su quali punti gli economisti d’impresa possononon concordare?Bain spiegava i risultati delle imprese appartenenti ad uno stesso settore in base allecaratteristiche strutturali dello stesso, definendo gli elementi-chiave di una struttura lebarriere all’entrata, la situazione concorrenziale e l’elasticità della domanda. L’evidenzaempirica, però, dimostrò che imprese dello stesso settore non avevano sempre le stesseperformance. Bain infatti aveva trascurato l’effetto della leva strategica, che puòpermettere all’impresa di raggiungere, utilizzando strutture simili a quelle deiconcorrenti, risultati e posizionamenti competitivi più vantaggiosi.(manca la seconda parte)Descrivere il modello del CPV (internazionale) del Vernon e le critiche mosse a tale modello.Secondo il modello di Vernon, i cambiamenti nel processo produttivo, atti astandardizzare il processo-prodotto, impongono una scelta ottimale di allocazione dellerisorse tra mercati interni e mercati esteri.Tra le critiche, Rapp evidenzia che tale modello non spiega l’appropriazione dei vantaggifirm-specific degli innovatori da parte degli imitatori, che possono acquisire più elevativantaggi competitivi quando gli innovatori utilizzino le risorse possedute in mododistorto.Descrivere il pensiero della Penrose sull’impresa e sull’espansione (anche internazionale) dell’impresa.L’Autrice vede l’imprese come un insieme di risorse produttive, fisiche ed umane: ladiversa combinazione di queste risorse fornisce all’impresa un insieme di servizi dautilizzare nel processo produttivo, questi servizi variano poi in base alle conoscenze cheil personale dell’impresa ha. La spinta all’espansione è data proprio dalla non pienautilizzazione di queste risorse. La Penrose accenna solo all’esistenza di tipologie didiversificazione “connesse al mercato”, quando afferma che l’impresa che si immette innuovi mercati con beni già in produzione ottiene gli stessi risultati a quelli raggiunti conla diversificazione. Dato poi che vengono differenziate le scelte di diversificazione aseconda che siano attuate nelle aree di specializzazione (base produttiva e area dimercato) dell’impresa o in nuove aree, in altri termini in base ai cambiamentidell’ambiente esterno, si può intuire come sia necessario ampliare lo stock di conoscenzedell’impresa nel caso in cui la conquista di nuovi “gruppi geografici” comporti unallontanamento dalle aree di mercato familiari.Descrivere le ipotesi Rumelt sulla diversificazione internazionale. Tali ipotesi si sono dimostrate,successivamente, robuste?La diversificazione internazionali viene definita come un’entrata in nuovi mercati cheimplicava necessariamente uno sviluppo delle competenze manageriali delle imprese; sirealizza anche quando l’impresa si internazionalizza attraverso processi di integrazione odi collaborazione. Rumelt sosteneva quindi l’esistenza di una relazione positiva traperformance della diversificazione e livello di internazionalizzazione, numerose lecritiche: alcuni sostenevano che tale relazione non si dimostrava così significante, altriche addirittura la relazione fosse inversa. Rumelt allora aggiunse che la relazione, diqualunque tipo, porta comunque ad un aumento delle performance d’impresa. 4/40
  5. 5. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgSono presenti nel pensiero di Ansoff le strategie dell’internazionalizzazione (implicitamente oesplicitamente)?Con Ansoff le strategie di sviluppo vengono teorizzate, utilizzando due parametri: lamissione (l’obiettivo che l’impresa dà ai suoi prodotti in diversi mercati) e la tipologia diprodotti (scelta di ampliamento produttivo verso prodotti nuovi o già esistenti). Prodotti Strategie prodotto/mercato Attuali Nuovi (Ansoff) Penetrazione del Attuali Sviluppo prodotti mercato Missioni Sviluppo del Nuovi Diversificazione mercatoIl processo disviluppo internazionale può essere visto, implicitamente, nello sviluppo del mercato enella diversificazione, ma solo se i segmenti di mercato sono considerati dal punto divista geografico e solo se la diversità territoriale si traduce in una clientela diversa.Descrivere i concetti di globalizzazione per Ohmae e per Porter (strategie delle imprese nei settoriglobali) e le critiche mosse a tali concetti.Per Ohmae…Per Porter… Strategie delle Configurazione imprese nei settori Decentramento Concentrazione globali (Porter) Alto IDE coordinato Globale Coordinamento Exp. con Basso Multidomestica MKT decentratoQuali sono le dimensioni alla base del diamante della competizione delle nazioni di Porter? Qualicritiche sono state mosse a tale modello?Porter, ponendo l’ottica sulla globalizzazione di un Paese, individua 4 determinanti: larivalità delle imprese nel mercato domestico, il livello di sofisticazione della domanda, lapresenza di fornitori e di servizi di supporto e la presenza di dotazioni specifiche.Le critiche partono: dalla non considerazione della cultura dominante e del ruolo delGoverno, dal fatto che i quattro criteri-guida sono talmente ampi da dare scarse 5/40
  6. 6. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgindicazioni ai policy makers e dalla domanda “esiste ancora una stretta connessioneimpresa-paese d’origine?”.Quali trade-off occorre ricercare nelle scelte relative alla configurazione ed al coordinamento? (e perchè?)Riguardo alla configurazione: tra la possibilità di accentrare le decisioni da prendere(concentrazione geografica) ed una strategia più pronta a decentrare (dispersionegeografica), al fine di cogliere le specificità locali; saper scegliere la giusta posizionesignifica anche scegliere tra economie di scala e accelerazione dell’apprendimento.Per il coordinamento: tra il controllo stretto dell’apprendimento, cosicché i managercentrali possano creare sinergie positive, e la libertà dei manager periferici, in modo dastimolare la creatività e la responsabilità degli stessiQuali vantaggi si conseguono nell’agire globale (alla Porter)?Descrivere compiutamente il paradigma dell’internazionalizzazione basato sullo sviluppo dellecompetenze distintive.Le competenze distintive sono da intendere come i modi in cui l’impresa riesce acombinare ed utilizzare gruppi di risorse, tali da renderla quasi unica sul mercato: losviluppo può essere discontinuo (acquisizione di nuove risorse e conoscenzesignificativamente diverse) o tendenziale (conoscenze dello stesso tipo).Il patrimonio può essere cumulato a somma positiva (quando competenze nuove esignificativamente diverse si aggiungono alle precedenti) o a somma negativa o nulla(quando le nuove sostituiscono le precedenti). Sviluppo delle Competenze Distintive Competenze distintive e Discontinuo Tendenziale strategie d’impresa A somma Diversificazione Espansione positiva Patrimonio A Cumulato somma Riconversione Ricentraggio negativa o nullaDescrivere il “circolo virtuoso” che si instaura tra conoscenze e strategie di sviluppo.In sintonia con la scuola di Uppsala, processi di internazionalizzazione e processo di apprendimentopresentano punti di omogeneità e di difformità: quali?Descrivere il parallelismo che può riscontrarsi tra il paradigma delle strategiedell’internazionalizzazione, basato sullo sviluppo delle competenze distintive, ed il paradigma dellosviluppo innovativo (traiettorie tecnologiche).Il circolo virtuoso che si instaura in entrambi i casi. (risposta da ampliare) 6/40
  7. 7. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgDescrivere il concetto di internazionalizzazione per diversificazione. Quali vantaggi discendonodall’operare in cluster omogenei di Paesi? (riferire anche il pensiero di Teece).Quali pericoli discendono da una internazionalizzazione per diversificazione di tipo conglomerale?Innanzitutto con l’ingresso in nuovi mercati crescono le esigenze conoscitive deimanager, di conseguenza, con l’aumentare della distanza, cresce anche l’incertezza deglistessi e l’esposizione al rischio delle imprese. Tale incertezza, inoltre, può portare neimanager ad un’inerzia ed ad accentuare gli scopi opportunistici (ottica di breve periodo).Nascono poi gli stessi problemi di una diversificazione in business indipendenti, tantoche il minor rischio finanziario, dovuto al frazionamento, è compensato dal maggiorrischio derivante dalla non conoscenza.Ancora, se non si assume nuovo capitale umano, si rischia di distogliere eccessivamentele proprie risorse dalle attività consolidate, per spostarle sulle nuove; se si innestanonuovi manager, possono emergere conflitti interorganizzativi con quelli preesistenti.Infine le nuove problematiche nascenti e gli sforzi fatti per risolverle impediscono losviluppo di routine, peggiorando il livello di coordinamento.Descrivere il concetto di strategie di ricentraggio. Quali strategie di ricentraggio sono state poste in esseredalle grandi imprese internazionali e perché?Descrivere almeno tre casi tra quelli di break up, di asset swap e di specializzazione incrociata posti inessere dalle grandi imprese internazionali.Descrivere le determinanti della specializzazione cui sembrano tendere le moderne economie.Attualmente, come si specializzano le imprese?In un’ottica macro-economica, la specializzazione, a cui sembrano tendere le moderneeconomie, sembra basarsi oltre che sulle differenze di costo delle produzioni dei varipaesi, anche su altre determinanti come la globalizzazione dei mercati degli input e deglioutput, che ha portato le imprese a concentrarsi su quelle competenze più facilmentecoordinabili dal management aziendale, e come la maggiore penetrabilità dei mercati(date le minori barriere all’entrata), che ha spinto il management ad assumerecomportamenti più difendibili e, di riflesso, le grandi imprese ad acquisire una leadershipin specifiche attività.Le imprese si specializzano oltre che per prodotto anche per fasi di lavorazione o perattività della catena del valore, questo comporta una esternalizzazione ad es. anche delmarketing, della ricerca, della logistica, ecc.Quali erano le determinanti “tradizionali” delle scelte di internazionalizzazione?Prima degli anni ’70 le determinanti erano: la rivalità oligopolistica delle imprese(soprattutto statunitensi); i minori costi del lavoro all’estero; il continuo apprezzamentodel dollaro; la limitatezza delle competenze produttive e tecnologiche,l’internazionalizzazione era usata per sfruttare meglio le competenze possedute. 7/40
  8. 8. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgPer Chandler solo dopo fasi iniziali di start-up e di sviluppo nei core business e dopoaver acquisito un sostenibile e duraturo vantaggio nei business intrapresi, le imprese siinternazionalizzano, in modo da mantenere il proprio tasso di crescita.Quali sono le determinanti delle scelte di internazionalizzazione nell’ottica delle moderne imprese?Assumendo un mercato aperto e che nuove attività permettano all’azienda di colmare“vuoti di offerta”, le determinanti moderne sono:• l’esistenza di risorse e conoscenze non utilizzate (alla Penrose);• la necessità di monitorare comportamenti di mercati, produzioni, settori (apertura di finestre cognitive), per cogliere le opportunità che possono emergere.Le finestre cognitive vengono “aperte” per apprendere i meccanismi di mercatoprevalenti (finestre di mercato) o per conoscere ed appropriarsi delle tecnologieinnovative (finestre tecnologiche), aprire delle finestre conoscitive permette, quindi, diagire in anticipo sui concorrenti.È vero affermare che il “nuovo modo di competere”dei managers è centrato maggiormente sul sapere esulla conoscenza, piuttosto che sui profitti e sulla redditività? (Se no, perché?). Quali sfide ambientalidevono oggi essere affrontate dai managers?Per acquisire migliori posizioni competitive e per poter effettuare dei cambiamenti,occorre conoscere, acquisire informazioni e saperle interpretare, soprattutto in ambitointernazionale. Quanto detto sembrerebbe ipotizzare un nuovo modo di competere delmanager centrato sul sapere e sulla conoscenza, piuttosto che sui profitti e sullaredditività: questo però non è vero in quanto la conoscenza e la redditività sono variabiliinterdipendenti. La prima, infatti, crea le premesse per raggiungere una maggioreefficacia ed efficienza imprenditoriale, la seconda aumenta con l’acquisizione di miglioriposizionamenti competitivi.Inoltre non è possibile pensare ad un ambiente esterno stabile ed immutato nel tempo,visto che: le nuove tecnologie hanno diminuito le barriere all’entrata, incrementando cosìla concorrenza tra le imprese, e hanno modificato, in intensità e volume, la domanda; inuovi materiali hanno permesso la creazione di molti prodotti concorrenti o sostitutivi;con l’ampliarsi dei mercati di sbocco, la lontananza degli stessi e le difficoltà finanziarie evalutarie di molti paesi crescono gli ostacoli, maggiorati dall’esistenza di asimmetrieculturali tra paesi diversi.Capitolo II 8/40
  9. 9. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgQuali sono i motivi che inducono ad affermare che lo studio della variabile culturale risulta un validostrumento di supporto alle analisi strategiche sull’internazionalizzazione? Quali sono i motivi chehanno portato allo sviluppo delle ricerche sul tema del cross-cultural management?Descrivere almeno tre concetti, tra quelli proposti nel testo, di cultura delle organizzazioni. Nei contestie nelle organizzazioni possono convivere più culture: quali sono queste culture per Martin e Siehl?Kroeber: insieme di patterns di comportamento trasmessi attraverso artefatti.Hofstede: programmazione mentale collettiva, importanza dell’educazione.Harris: come un iceberg, dove la punta sono gli artefatti e la parte nascosta ledeterminanti.Martin e Siehl: valori condivisi dalla maggioranza, convive con la sottocultura e lacontrocultura.(concetti da ampliare)Descrivere il concetto di cultura per Schein, le espressioni visibili e le motivazioni invisibili sulla basedelle quali essa viene analizzata (sempre secondo Schein).La cultura è vista come un insieme di assunti sviluppati per l’adattamento esterno el’integrazione interna, si individuano i valori, i miti, gli eroi e i riti.(concetto da ampliare)Quali analisi sono svolte nei filoni di studio nei quali si segmenta il tema del cross-culturalmanagement? Quali metafore descrivono le diverse Nazioni per Tosi?Il cross-cultural management descrive i comportamenti degli individui, provenienti daculture diverse, all’interno delle organizzazioni e le diversità culturali esistenti traorganizzazioni di contesti culturalmente diversi, si divide in: cross-cultural research ecross-national research.Tosi individua 4 metafore per descrivere altrettanti macro-aree ambientali: il football perla cultura americana (spirito di squadra e agonismo), l’orchestra sinfonica per quellatedesca (ordine, precisione e necessità di un leader), il giardino giapponese per ilGiappone (lavoro di gruppo, armonia e fiducia) ed infine l’opera per l’Italia ed i Paesilatini (passione, istinto, creatività e coinvolgimento emotivo)Descrivere l’approccio delle metafore di Trompenaars sulla cultura dei diversi paesi e delle imprese in essioperanti.Nella “Famiglia” è importante il ruolo del “padre” e, di conseguenza, nelle imprese laleadership è attribuita e non guadagnata. La “Torre Eiffel” si fonda sul ruolo del capo enelle imprese sono carenti le relazioni personali. Nell’Incubatrice si riconosce che i finidell’organizzazione devono essere subordinati al soddisfacimento degli individui. Il“missile teleguidato” presenta orientamento al gruppo e spirito di uguaglianza. Uguaglianz Incubatrice Missile teleguidato a (paesi nordici) (USA – UK) Famiglia Torre Eiffel Gerarchia (Giappone, Italia e (Germania, Austria, Spagna) Paesi Bassi e Danimarca) 9/40 Orientamento Orientamento al singolo al gruppo
  10. 10. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgCosa studia il cross-cultural management? Descrivere il modello di Hofstede. (prof)Il cross-cultural management studia il comportamento all’interno dell’impresa diindividui che provengono da culture diverse e le possibilità di interazione tra individuiche provengono da culture diverse.Il modello di Hofstede prevede 4 dimensioni: la distanza gerarchica, il grado diaccettazione dell’incertezza, l’individualismo/collettivismo, la mascolinità/femminilità.Descrivere compiutamente le dimensioni del modello di Hofstede sulla cultura delle organizzazioni.L’Autore evidenzia le differenze culturali in base a 4 dimensioni:• controllo dell’incertezza: il modo in cui una società si sente minacciata da situazioni incerte e cerca di evitarle, se il controllo è debole (USA) c’è accettazione dei rischi e tolleranza, se è forte (Giappone e Italia) si ricercano verità assolute, ovvero prevalgono le regole;• distanza gerarchica: misura il livello di accettazione del potere e la sua ineguale distribuzione nell’organizzazione, è elevata nell’Africa nera, dove la classe media è stabile, e bassa in Germania e negli USA, dove c’è la chiusura della classe dominante;• individualismo/collettivismo: misura il livello di interazione tra gli individui e tra i gruppi, collettivista è il Giappone, individualisti i paesi anglosassoni;• mascolinità/femminilità: individua modelli di comportamento e stili manageriali delle organizzazioni, la cultura maschile (USA, Germania, Giappone ed Italia) preferisce che le decisioni siano prese dal singolo, in quella femminile (Paesi nordici) le decisioni spettano al gruppo e non si deve interferire nella vita privata dei dipendenti.Cosa intende Trompenaars (nel suo approccio cultura-strategia) per universalismo/particolarismo equali limiti discendono dalle due configurazioni? Descrivere almeno altre tre dimensioni considerate daTrompenaars, sempre nello stesso modello.Quali ricerche ed a quali risultati sono pervenuti alcuni studi posti in essere nel filone del cross-nationalresearch?Questo filone analizza la cultura dei paesi occidentali e ha come ipotesi implicita che ilfunzionamento delle organizzazioni sia correlato alla cultura del contesto.Alcuni studi hanno collegato il Modello di Hofstede con il “diamante” di Porter, irisultati hanno dimostrato che la cultura è una variabile che esplicitamente può agire sulvantaggio competitivo di una nazione, in quanto il controllo dell’incertezza e la tendenzaal collettivismo determinano il livello dell’apertura al cambiamento e l’interazione deglioperatori di un determinato paese. Infatti l’avversione al rischio costituisce un deterrenteallo sviluppo di alcuni settori dell’economia (es. Svizzera), il collettivismo può farsuperare l’avversione al rischio (es. Giappone). 10/40
  11. 11. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgCome può avvenire efficacemente un cambiamento culturale nelle organizzazioni (ricordare, al riguardo,anche il pensiero di Lakatos)? Come influiscono le diversità culturali sull’andamento dellecollaborazioni?Quale legame (subordinazione o interdipendenza) è emerso negli studi e nelle ricerche tra culturanazionale e cultura d’impresa? Spiegare i concetti di neo-localismo e di radicamento (cui pervieneVaraldo).Negli anni 50-60 vigeva nelle grandi multinazionali americane l’ipotesi di convergenza, o anchel’assunto “one size fits all”. Spiegare questi assunti e le conseguenze sui essi portano.Le multinazionali americane ritenevano che l’attività manageriale potesse basarsi suprincipi universalmente validi e che le pratiche manageriali statunitensi potessero essereesportate con successo ovunque, contribuendo così a società sempre più omogenee.La realtà ha poi smentito questo assunto, affermando che le diversità culturali richiedonouna differenziazione degli stili manageriali e dei meccanismi di governo d’impresa. Dopola caduta del vecchio assunto, le moderne multinazionali sono diventati ambientipolicentrici, in cui si accettano (o dovrebbero accettarsi) le diversità.Quali sono le determinanti dello spirito collettivista e quali caratteristiche della cultura giapponeseportano ad enfatizzare lo sviluppo di forme collaborative all’interno del sistema paese?Le determinanti sono da ricercarsi soprattutto nel confucianesimo e nello scintoismo:Confucio dice che per crescere occorre che lindividuo sia permeato da alcunecaratteristiche, quali la perseveranza (fissare un obiettivo senza mai abbandonarlo), laparsimonia (non sprecare risorse), il senso del pudore (valutare bene gli scopi perseguiti);infine e possedere una scala di priorità negli obiettivi. Tutte queste caratteristiche sonolegate da un orientamento al lungo termine.Per i giapponesi, il buon esito di un rapporto collaborativo dipende dallimpegno, dallafiducia, dalla buona fede dei partner e dalla reciproca convinzione che la collaborazionerende gli attori più forti, in quanto possessori di conoscenze e competenzecomplementari. Il modello giapponese costituisce una solida base per lo sviluppo diforme collaborative, in quanto l’impresa è intesa come comunità, è forte lo spirito digruppo e qualsiasi decisione è frutto di una concertazione collettiva. I rapporti internisono, quindi, informali, e questa informalità, se estesa anche all’esterno dell’impresa, puògarantire il successo di un’alleanza. In Giappone anche le istituzioni svolgono un ruolodecisivo per la creazione di un sistema di alleanze strategiche: il MITI favoriscedirettamente accordi di cooperazione sia tra aziende nazionali, sia con quelle estere.Quali sono le determinanti dello spirito individualista e quali caratteristiche della “cultura”anglosassone influiscono sullo sviluppo di forme collaborative all’interno del sistema-paese?Quali sono le possibili conseguenze negative che discendono da un comportamento opportunistico deimanagers d’impresa? Descrivere almeno due esperienze in USA, descrittive dell’individualismo edell’instabilità delle relazioni. 11/40
  12. 12. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgDescrivere le due esperienze giapponesi che aiutano a comprendere l’ottica proiettata verso il futuro delleimprese giapponesi.Descrivere le due esperienze giapponesi che aiutano a comprendere la stabilità delle relazioni poste inessere con imprese giapponesi.Descrivere la tipologia di ambiente culturale definita monolitica (e la categorizzazione che lacontraddistingue – modello di Cox e Blake). Quali caratteristiche definiscono gli ambientimulticulturali? (prof)Si definisce monolitico il contesto caratterizzato da categorizzazione e conflitto. Nelcontesto monolitico esiste un’unica cultura dominante e qualsiasi diversità viene rifiutataperché ingenererebbe incertezze tra i membri del gruppo. L’accettazione ed il rifiuto sibasano su elementi superficiali, quali la razza, il colore della pelle e la lingua.Nei contesti multiculturali, nei casi in cui prevale l’individualismo, le relazioni sono facilida avviare ma instabili, al contrario dei casi in cui prevale il collettivismo, le relazionisono stabili ma difficili da avviare.Descrivere le tipologie di contesti ambientali in funzione del livello di accettazione delle diversità e deiconfronti tra culture (I chiave di lettura).La classificazione dei contesti è stata fatta in base: al tipo di processo cognitivo adottatodalla cultura dominante in un’area nel processo di accettazione delle diversità; al livello diinterazioni poste in essere nell’area tra i portatori di culture diverse. Contesti Tipologie di contesti Pluralismo Multiculturali ambientali delle idee Contesti Pluriculturali Accettazione delle diversità Categorizzazione Contesti Monolitici Conflitto Dialogo Spirito di appartenenza al gruppoPerché si afferma che non esiste un modello unico e rappresentativo d’impresa europea? Qualicaratteristiche contraddistinguono le imprese italiane?Per le imprese europee risulta difficile definire un modello unico in quanto esistonoancora politiche industriali nazionali di tipo interventista e difensivo, che contribuisconoall’isolamento dei singoli mercati, e legislazioni non uniformi nei vari paesi. L’evidenzaempirica dimostra che in Europa le imprese hanno modelli di riferimento opposti perconcezione di mercato, per struttura e modalità di controllo, per sistemi informativi.Nella situazione italiana, il principale ostacolo alle relazioni collaborative (anche a livellodomestico) è rappresentato dalla scarsa disponibilità del proprietario-imprenditore arinunciare al potere decisionale con la delega di autorità e funzioni. Inoltre l’ottica è di 12/40
  13. 13. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgbreve periodo, c’è conflitto tra gruppi culturali diversi e l’enfasi è postasull’individualismo.Dopo aver definito il significato di contesto pluriculturali, illustrare le situazioni di apertura alnetworking internazionale che possono configurarsi tra partners di diversi contesti (II chiave di lettura).I contesti pluriculturali può presentare diversi livelli di adattamento tra politiche estrumenti di attuazione, per cui, anche se si accettano le diversità, possono generarsiconflitti interculturali; viceversa, se ci sono processi di interazione, questi possono essereinefficaci se le minoranze sono costrette a subire i gruppi dominanti. Contesti Relazioni instabili Relazioni stabili Apertura al multicultural networking (facili da avviare) (difficili da avviare) i internazionale Contesti Relazioni Tipologia pluriculturali opportunistiche di Contesti Contesti Relazioni Chiusura alla monolitici forzate collaborazione Individualismo Collettivismo Spirito di appartenenza al gruppoQuali sono le caratteristiche della “cultura” tedesca e come esse influiscono sullo sviluppo di formecollaborative all’interno del sistema-paese?Le imprese tedesche presentano caratteri simili al modello giapponese, differenziandosiparzialmente da queste per l’orientamento, sia della domanda che dell’offerta, alla qualitàtecnica del prodotto, che influenza il rapporto impresa-mercato. Questo orientamento èfavorito dalla sofisticazione della domanda interna e dal forte sviluppo innovativosupportato da diverse strutture nazionali e regionali.Descrivere due casi d’impresa che aiutano a comprendere l’orientamento alla qualità tecnica dei prodottidelle imprese tedesche.Dispensa integrativa (Rightsizing) 13/40
  14. 14. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgIn che misura la variabile di contesto condiziona le scelte di rightsizing effettuate sulle core activities osui core business?La globalizzazione dei mercati (ubiquità del vantaggio competitivo) e la trasversalità dellenuove tecnologie hanno portato ad una marginalizzazione del ruolo del contesto nellaformulazione delle strategie. Tuttavia si è visto sia che le imprese che operano in clusterdi paesi relativamente omogenei hanno maggiore opportunità di realizzare profitti stabili,sia che le multinazionali, che operano in paesi psicologicamente vicini al mercatodomestico, riducano i costi di coordinamento, sia che standardizzino attività e politichefunzionali (ad es. di marketing), come visto con Teece. In quest’ottica l’esistenza di unmercato integrato, culturalmente omogeneo, può accelerare la crescita cumulata dellecompetenze distintive delle imprese che vi operano, rafforzando indirettamente il suovantaggio competitivo: in tale ottica tali mercati possono definirsi come “core market”.Descrivere le variabili tradizionali ed innovative che identificano i vantaggi di localizzazione.I vantaggi tradizionali sono legati alla presenza di dotazioni fattoriali (come il bassocosto delle materie prime e della manodopera), di economie di area (distretti) ed aldiamante di Porter, che individua delle aree delle nazioni più competitive delle altre. Innessun caso si pensa ad un vantaggio legato all’accrescimento delle competenzedistintive.Le variabili innovative sono da ricercare nell’acquisizione di risorse immateriali(neolocalismo e radicamento di Varaldo) e nella possibilità di approfittare di un’efficaceimmagine di area, in sintesi le potenzialità offerte dai core market.Descrivere le dimensioni che identificano i processi di rightsizing sul core market.La contendibilità dei core market si connota prevalentemente per quegli elementi macroe micro economici che descrivono la convenienza ad investire in una specifica area: sebassa identifica una chiara opportunità economica per le imprese che appartengono aquell’area, viceversa se è alta indica un potenziale pericolo (bassa protezione strutturale).Invece l’approccio al core market, nel caso innovativo, descrive un atteggiamentofortemente competitivo per l’impresa ed un atteggiamento proattivo verso la variabileterritoriale, viceversa la visione sarà tradizionale. Approccio al Core Market Portafoglio di Innovativo Tradizionale relazioni indotte dalle scelte di Rightsizing sul Rightsizing esternalizzazione Bassa Core Market Speculativo (A) (B)Contendibilitàdei Core Market Rightsizing Scelte Alta esplorativo-conoscitivo operativeIl quadrante A, (C) (D)dove si verifica lacoincidenza di ragioni strutturali ed aziendali, individua la situazione ottimale, al suoopposto il quadrante C, dove la variabile territoriale non è considerata variabile critica. 14/40
  15. 15. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgQuali caratteristiche connotano un core market? In che misura è possibile asserire che l’U.E. costituiscaun potenziale core market?Le caratteristiche sono:• di natura macro-economica (cioè fattori esogeni all’impresa): come la normativa (in riferimento alle misure protezionistiche, sia con incentivi che con forme di contingentamento), l’omogeneizzazione dei comportamenti settoriali (anche con la creazione di gruppi integrati di imprese che concorrano a gestire mercati semi- oligopolistici) e la variabile culturale (una forte omogeneità culturale può divenire un ostacolo per concorrenti stranieri);• di natura aziendale: come la possibilità di apprendimento e quella derivante dall’immagine dell’impresa e dell’area (senza dimenticarsi della cultura aziendale).L’U.E. ha le caratteristiche macro-economiche tipiche di un core market (protezioninormative ed omogeinizzazione dei comportamenti delle imprese), ma dal punto di vistadell’omogeneità culturale trova scarso riscontro nella realtà, caratterizzata invece dallapresenza di aree regionali, non necessariamente nazionali.Quali caratteristiche connotano i processi di rightsizing conoscitivo-esplorativo? Per quali ragioni essoviene tipicamente perseguito dalle imprese?Ci troviamo in una condizione di alta contendibilità del core market, cioè bassaprotezione strutturale, e allo stesso tempo di approccio al core market innovativo, ossiaun atteggiamento pro-attivo dell’impresa atto a raggiungere una posizione competitivadifendibile. Tale posizione si raggiungeva, in un’ottica tradizionale, tramite fortiinvestimenti in strutture e macchinari, in un’ottica più moderna tramite investimenticostanti in sapere tecnologico-scientifico e tramite l’ottimizzazione delle relazioni.È la condizione tipicamente perseguita dalle imprese, in quanto queste prima entrano neipaesi dove la contendibilità è più alta ed è più facile entrarvi (per acquisire conoscenze),per poi poter entrare in quelli a contendibilità più bassa.Capitolo IIIDescrivere l’approccio evoluzionistico all’internazionalizzazione di Rugman.L’approccio evoluzionistico di Rugman, focalizzato sulla crescita progressiva delcontrollo delle risorse, si articola in due percorsi alternativi: 15/40
  16. 16. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.org1. sviluppo parabolico (cresce nelle fasi iniziali e si riduce in quelle finali): inizia con un’esportazione, poi gli investimenti diretti all’estero e termina con la concessione di licenze, l’ultima fase corrisponde alla maturità della domanda nel mercato estero, in tal modo c’è un minor dispendio di risorse;2. sviluppo esponenziale (o continuamente crescente): parte con una concessione di licenze, seguita dall’esportazione, dalla creazione di una filiale di vendita all’estero, dalla delocalizzazione produttiva di alcune fasi, dalla costituzione di una joint venture ed infine dall’IDE, con la concessione di licenza come prima fase è importante che vengano valutati i costi opportunità della stessa.Descrivere i concetti alla base dell’approccio evoluzionistico all’internazionalizzazione di Reid e lediverse fasi che caratterizzano tale approccio.Tale approccio è basato sul processo di apprendimento organizzativo che si sviluppa infunzione di un learning to learn (cioè dagli errori commessi), queste le fasi:1. consapevolezza e intenzione: nascita del problema e delle aspettative ad esso collegate;2. sperimentazione e valutazione dei risultati: richiedono una capacità di progettazione delle azioni e di analisi delle performance;3. accettazione o rifiuto: discende dai risultati e dalla cultura d’impresa.Descrivere le diverse fasi del modello evoluzionistico di Chang e Singh-Chang, interpretativo dei processidi internazionalizzazione.Gli Autori applicano i principi della capability-based theory:1. si sperimenta il lancio dell’iniziativa, progettata e valutata a priori, in mercati familiari;2. si stima la relazione tra i fattori-chiave di successo e le capacità manageriali;3. si sceglie se continuare o recedere;4. la sperimentazione continua in mercati meno familiari.Quali distorsioni sono presenti negli approcci evoluzionistici all’intenazionalizzazione? Quali nuove viesono presenti nei moderni approcci e per il raggiungimento di quali obiettivi?L’approccio evoluzionista non è esente da critiche, in quanto: le scelte diinternazionalizzazione rifiutano un percorso definito a priori, le alleanze permettono alleimprese by-passare le fasi introduttive, spesso le imprese utilizzano contemporaneamentediverse modalità di presenza nei diversi mercati.Nuove vie: relazioni di tipo collaborativo e di tipo concorrenziale.(seconda parte da ampliare)Quali tipologie di relazioni tra partners occorre definire per la realizzazione di un processo decisionaledi sviluppo?Relazioni: di controllo, cooperative, di mercato, di concorrenza.(da ampliare)Descrivere le diverse modalità di attuazione delle strategie di internazionalizzazione. Quali sono ipericoli di un’esportazione indiretta? (prof) 16/40
  17. 17. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgLe modalità di attuazione delle strategie di internazionalizzazione possono essere distintea seconda dell’origine competitiva o collaborativa e dell’orientamento al mercato (trade)o ad attività a monte della filiera produttiva (non-trade). Le modalità competitive di tipotrade sono: esportazioni ed integrazioni a valle; quelle di tipo non-trade sono:integrazioni a monte e I.D.E.Le modalità collaborative di tipo trade sono: countertrade e alleanze strategiche(marketing, vendita e assistenza); quelle non-trade sono: licenze, brevetti e alleanzestrategiche (di R&S, tecnologiche e produttive).I pericoli di un’esportazione indiretta sono: la scarsa conoscenza del mercato di sbocco,l’opportunismo di buyers e trading companies, la possibilità che queste creino un pricebased competition tra le imprese.Descrivere le caratteristiche essenziali e gli eventuali pericoli presenti in un’esportazione indiretta. Qualifattori appaiono determinanti in una scelta tra esportazione diretta ed indiretta?L’esportazione indiretta è di solito usata dalle imprese di piccole dimensioni, dato chepermette di impiegare le risorse in iniziative che portino un vantaggio marginale piùelevato, in quanto non si deve costruire una propria rete di vendita; viene quindi delegataa degli intermediari (buyer, imprese di imp/exp, trading company e consorziall’esportazione) l’iniziativa di vendere. Questi ultimi sono coloro che si assumono i costied i rischi dell’operazione, hanno contatto con la clientela (l’impresa non conosce ilmercato di sbocco) e possono generare delle price competition tra le aziende fornitrici.Infine c’è una diversità di visione: l’intermediario agisce in un ottica di breve periodo, alcontrario dell’impresa.La scelta sul tipo di esportazione dipende da numerosi fattori, tra cui: fattori interni edesterni al mercato-obiettivo, gli obiettivi strategici prefissati, le risorse e le conoscenzedisponibili, il posizionamento strategico del prodotto e le opportunità o le minaccepresenti nell’ambiente esterno.Quali obiettivi si intendono raggiungere in una internazionalizzazione per integrazione secondol’approccio ai costi transazionali? Perché tali obiettivi non risultano sempre ottimizzabili attraverso imeccanismi di mercato?Gli obiettivi sono di controllare l’accesso alle materie prime e di minimizzare i costi e/odi controllare più da vicino i mercati di sbocco. Questi obiettivi non erano però sempreottimizzabili a causa: degli elevati rischi legati ai contratti di fornitura, del cambiamentodel gusto dei consumatori, del non efficace trasferimento delle conoscenze al fine di unamaggiore efficacia imprenditoriale.Quali teorie interpretano il fenomeno della crescita delle multinazionali? Quali sono le determinanti delfenomeno nell’ottica delle moderne imprese?Come si presentano le attività di sviluppo estero nei contesti ove è presente una scarsa diffusione deiservizi di supporto ai processi d’internazionalizzazione? Cosa accade nei contesti caratterizzati da unmonopolio delle conoscenze? 17/40
  18. 18. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgDescrivere le caratteristiche essenziali del brevetto quale forma di collaborazione tra imprese “nontrade”.Svolge la duplice funzione di proteggere l’inventore dalle imitazioni non autorizzate e diincentivare la ricerca innovativa, promovendo il progresso tecnologico.(da completare)Quali sono le ragioni che, in generale, spingono le imprese dei paesi industrializzati ad utilizzare formedi “countertrade”? Quali motivi di convenienza possono presentarsi per i PVS?Per le imprese le ragioni sono da ricercarsi: nelle ragioni di mercato e di natura logistica(in entrata ed in uscita), nei problemi finanziari e valutari del cliente estero, nella volontàdi superare le barriere all’entrata e nella ricerca di materie prime a buon mercato controprodotti finiti.Per il PVS nel superamento di accordi internazionali sul prezzo e di controlli sugliscambi.Descrivere compiutamente la forma di countertrade definita “compensazione”.Può essere considerata la variante più attuale al baratto con l’introduzione di un valore,espresso in moneta, delle merci che si scambiano, può prevedere anche una parzialecopertura con valuta trasferibile (partial compensation). A garanzia dell’operazione èspesso necessaria la presenza di una Trustee Bank con il compito di tenere i conti diclearing (in soft currency) tra le parti. Se i prodotti in contropartita non sono familiariall’esportatore primario (come spesso accade), entra in gioco un intermediario (tradingcompany) che ha il compito di commercializzare questi prodotti difficili, dietrocompenso.Descrivere compiutamente la forma di countertrade definita “contro-acquisto” e le motivazioni alla basedel suo sviluppo.Anche in questo caso l’esportatore primario accetta di ricevere in pagamento merci dalcliente estero (inserite in apposite liste); stavolta però vengono redatti due contratti: nelprimo (esportazione primaria) vengono riportate le caratteristiche della fornitura, nelsecondo (controprestazione) sono riportati solo il controvalore e la tipologia di merce,ne consegue un ulteriore vantaggio per i PVS dato che il prezzo dei prodotti in contro-acquisto può essere determinato a posteriori. Questa forma di countertrade può esseremotivata da una programmazione errata della produzione o dall’obsolescenza di alcuniprodotti.Descrivere la situazione che, generalmente, origina uno switch. Descrivere il caso di switch posto in esseretra Equador e Romania.Descrivere la forma di countertrade definita “buy-back”.Questa tipologia di scambi in compensazione è legata alla fornitura di impianti finiti, dimacchinari e di attrezzatura di elevato valore: l’esportatore primario riceve incontropartita, in pagamento parziale o totale, i beni ottenuti ad es. dall’impianto. 18/40
  19. 19. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgUn countertrade di questo tipo coinvolge diversi enti a livello internazionale, comportaingenti valori di contratto e tempi d’esecuzione abbastanza lunghi, frequenti quindi lecostituzioni di joint venture, ed è spesso utilizzato nel settore petrolifero e affini.Descrivere il caso di offset effettuato dalla Ericsson in Uruguay. In USA sono diffuse queste forme dicountertrade (spiegarne i motivi)?Quali vantaggi discendono da un’alleanza strategica internazionale rispetto alle altre modalità diattuazione delle strategie di sviluppo? Quali fattori portano a preferire l’alleanza alle altre modalità?I vantaggi sono: accesso a conoscenze non possedute (dato che le imprese sonostimolate a sviluppare processi di apprendimento), riduzione del livello di rischio, cheun’impresa dovrebbe sopportare nel caso volesse fare da sola, e del livello di incertezza,dovuti ad es. all’ingresso in mercati non familiari, mantenimento infine delle identitàindividuali.I fattori determinanti nello scegliere le alleanze sono: le specificità strutturali econcorrenziali dei mercati, le caratteristiche dei prodotti, le dimensioni delle imprese, lecapacità organizzative delle imprese e le consapevolezze dei managers.Descrivere le caratteristiche essenziali delle diverse forme di alleanze strategiche in funzione del livello dicomplessità e della modalità trade e non-trade.Come possono essere classificate le alleanze in funzione della loro origine e della loro natura (secondoValdani)?Descrivere le caratteristiche dei sistemi e delle reti (secondo Valdani).I sistemi si realizzano quando la pluralità dei rapporti tendono a consolidarsi attorno adun nucleo, la capo-fila ha la leadership strategica sulle imprese satelliti.La rete è un sistema di relazioni tra imprese, nato spontaneamente e non preordinato nécontrollato da un’unità centrale. Struttura delle Clearing relazioni Pubblica Protezionismo Agreement Ingresso nei Origine Barriere all’entrata mercati difficili Privata Contrasto alla Ricerca di migliori concorrenza posizionamenti Competitiva Collaborativa NaturaQuali profili imprenditoriali sono, in generale, stati riscontrati in Turchia?Sono essenzialmente di tue tipi: dominanti ed emergenti. 19/40
  20. 20. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgI primi si distinguono poi a seconda che siano a capo di PMI commerciali (zone interneall’Anatolia), in questo caso sono forti i credi religiosi e le relazioni (anche confinanziamenti) dagli ambienti islamici, o di grandi aziende familiari, caratterizzate da unforte spirito di autoritarismo e di chiusura, da uno stile paternalistico e infine da unostretto controllo del capitale anche per quelle società quotate.Tra gli emergenti, invece, troviamo i manager sia di grandi aggregati finanziari edindustriali che delle PMI inserite in un circuito di sub-fornitura internazionale: questiultimi, in particolar modo, sono aperti alla collaborazione, ma allo stesso tempoassumono spesso comportamenti opportunistici.Come si configura una joint venture con partners turchi (ricordare il caso Marzotto) e quali pericolipossono intravedersi?Le caratteristiche tipiche di queste joint venture sono tutte riscontrabili nel casoMarzotto: il partner turco è quasi sempre una banca; la produzione viene affidata afaçonisti locali; il controllo della qualità è esercitato dalla casa madre tramite dei propritecnici; gli impianti vengono quasi sempre forniti dal partner estero, che provvedonospesso anche all’addestramento del personale; le collezioni vengono esposte ad Istanbuldove ci sono enormi show room.I pericoli che ci possono essere derivano dalla forte probabilità che, anche nei rapporticon imprese emergenti, nascano comportamenti opportunistici (finalizzatiall’apprendimento), che sappiamo minare la stabilità delle relazioni.Spiegare i concetti alla base dell’affermazione: “il made in Italy non passa per l’Italia”.La Convenzione di Ginevra ha sancito che se più del 50% del valore di un bene èprodotto ad es. nel paese A, allora quel bene potrà essere etichettato con “made in A”.La moderna ottica imprenditoriale sembra essere quella di delocalizzare le competenzedistintive appropriabili (ad es. la tecnologia) e, di converso, di mantenere nel paese-origine le fasi a monte del processo produttivo, cioè quelle a maggior valore aggiunto (ades. design e progettazione).A causa di questo decentramento produttivo attuato dalle imprese italiane e dellaConvenzione di Ginevra pare più opportuno parlare di Italian style che di made in Italy.Descrivere i concetti alla base del pensiero che le reti di imprese inducano un superamento del paradigmadimensionale nei processi di sviluppo internazionale.Le reti rappresentano un superamento del paradigma dimensionale delle imprese, vale adire che anche le piccole imprese possono internazionalizzarsi, pur rimanendo di piccoledimensioni, attraverso la rete: il livello di internazionalizzazione è misurato non piùdall’entità degli IDE, ma dal numero di relazioni instaurate. Es. significativo è quellodella Toys, azienda che ha sempre operato in campo internazionale mantenendo limitatele sue dimensioni grazie alla propria rete di relazioni con imprese localizzate in diversipaesi.Si ha così il superamento del modello chandleriano, che vedeva la crescita internazionaleandare di pari passo con la crescita dimensionale; si ha, inoltre, il superamento dell’ideastessa che la piccola impresa non possa reggere la competizione internazionale o che,siccome è piccola, si debba necessariamente trovare nella fase di start-up o che si occupi 20/40
  21. 21. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgdi business in mercati ristretti. Oggi la piccola impresa può reggere la competizioneinternazionale attraverso la rete.Capitolo IV 21/40
  22. 22. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgPer quali caratteristiche alcuni Paesi sono considerati “difficili”, quanto al loro ingresso da parte deglioperatori stranieri, e quali sono questi Paesi? Quali opportunità di business, in generale, sono in essipresenti?I motivi che rendono difficili i Paesi dell’Est Europeo (PECO) ed Asiatico, dell’AmericaLatina (Argentina, Brasile, Paraguay, Uruguay, Cile) ed i Paesi Terzi Mediterranei sono:l’inconvertibilità della valuta locale e la scarsità delle riserve valutarie, i limiti di rimpatriodei capitali e dei profitti, la presenza di economie amministrate, l’elevato indebitamentocon l’estero, il pericolo di nazionalizzazione ed il basso livello di qualificazione dellamanodopera locale.Non mancano però le opportunità per le imprese dei paesi industrializzati in quantoquesti paesi: costituiscono un potenziale notevole mercato (domanda non micronizzataed ad alta intensità, ricchezza di materie prime e incapacità degli operatori locali),presentano dotazioni fattoriali (come il basso costo della manodopera), incentivano oimpongono spesso la costituzione di joint venture con partner locali e godono diagevolazioni finanziarie per chi vi opera poste in essere dall’UE o dal FMI.Quali sono i fattori di rischio che connotano le aree PECO ed a quali “retaggi” della passata economiapossono in parte imputarsi? Esiste una differenziazione tra i diversi PECO, quanto a rischio diingresso?Elevati rischi politici (fragili contesti istituzionali), divari interregionali (etnici, culturali edi sviluppo economico), non conoscenza dell’economia di mercato e retaggi del passato(attitudine al dovuto e non al guadagnato, mancanza di autonomia decisionale per leimprese che producono secondo gli obiettivi del piano) sono fattori che rendono i paesidel PECO difficili.Gli ostacoli che devono essere superati sono: instabilità del livello dei prezzi e inflazione(portano ad una scarsa propensione agli IDE), scarsità di valuta estera (quindiinconvertibilità di quella locale), approvvigionamenti difficili e ritardi nelle consegne,carenze infrastrutturali e tecnologiche, scarsa qualità dei semilavorati.Lo sviluppo dei diversi paesi si è dimostrato sensibilmente diverso, ad es. in Ungheria ein Polonia il processo è stato più veloce rispetto alla Russia o all’Albania: nonostante ciòl’intera area è da considerarsi a rischio.Quali vincoli ed ostacoli devono essere superati per l’ingresso nei PECO? Quali incentivi all’ingressosono stati promossi dai Governi dei PECO?Quali eventi hanno determinato il passaggio all’economia di mercato della Russia? Quali sono ledistorsioni ancora presenti in quest’area?La transizione ad un’economia di mercato è stato un passaggio obbligato da eventiesogeni: la popolazione urbana è aumentata ad un tasso maggiore di quella agricola, ilprezzo del petrolio è sceso e ci sono state annate (1991) con un raccolto molto scarsoche hanno accentuato il disordine sociale.Le distorsioni sono innanzitutto nel livello dei prezzi che ha portato ad una crescitadell’inflazione. Va notato poi che mentre sono stati liberalizzati i prezzi al consumo, nonè stato fatto altrettanto per i prezzi alla produzione (materie prime, capitali e lavoro), ciòha comportato il ricorso al mercato nero (economia sommersa), che si è a sua volta 22/40
  23. 23. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgriflettuto sui prezzi. Infine da ricordare la presenza di una normativa monetaria efinanziaria molto incerta, gli elevati poteri del Presidente e delle Lobbies locali e icontinui conflitti etnici.Descrivere il caso dei produttori russi del latte ed il caso Svjazinvest, quali es. di “incertezza” sonopresenti nella normativa russa?Quali sono gli ostacoli presenti nel processo di privatizzazione in Russia? Come è avvenuta la primafase del processo di privatizzazione?Nella prima fase del processo di privatizzazione, il Governo ha distribuito voucher(diritto ad acquistare le azioni di un impresa) gratuiti e liberalmente scambiabili aicittadini del valore di 10mila rubli, in questo modo aveva cercato di privilegiarel’azionariato dei dipendenti per non disperdere le conoscenze. I cittadini hanno peròceduto, ad un valore inferiore di quello nominale, i voucher agli esponenti delle lobbyrusse. La seconda fase, nella quale l’acquisto di azioni doveva avvenire con valuta, èiniziata nel 1995 e i tempi di chiusura sono molto lunghi, ostacolati da una psicologiaegualitaria, dalla scarsa propensione al rischio imprenditoriale e dalle carenza conoscitivein campo manageriale.Per le trasformazioni delle imprese statali russe in JSC, quali alternative sono state previste e qualisono stati i motivi che non hanno decretato il successo delle iniziative?Quali sono i più importanti strumenti finanziari di supporto alle strategie di ingresso in Russia?Descrivere le principali direttive presenti nella normativa russa sulle joint venture che possono essererealizzate con operatori stranieri.Per costituire una joint venture un investitore occidentale può detenere una quotamaggioritaria o totalitaria, deve farsi rilasciare uno speciale permesso dalle autorità russe,inoltre non gli è permesso acquistare prodotti in rubli ed esportarli in dollari ed èobbligato a convertire i proventi dei flussi di esportazione in valuta nazionale, al tassoufficiale di cambio (tenuto artificiosamente basso). Inoltre non esiste un catasto locale(come non esistono chiare leggi sulla proprietà privata) ed è forte la disomogeneitàculturale tra i potenziali partners, in Russia è ad es. sconosciuta la customer satisfaction.Descrivere almeno 4 casi di ingresso in Russia.Secondo la Weber, quali macro-aree si possono individuare in Cina? Per quali motivi il modello disviluppo cinese si differenzia da quelli delle restanti aree “ad alto tasso di sviluppo” dell’Asia orientale?Le macro-aree sono 3: la Cina rossa, la Cina rosa e la Cina bianca.In Cina è stata assente l’influenza unificante dello scintoismo, cosicché c’è un’ibridapresenza di credi e comportamenti innovativi e tradizionali.(da ampliare)Quali ipotesi (e quali critiche) sono state formulate per lo sviluppo futuro dell’area cinese? Quali modellieconomici di sviluppo sono stati ipotizzati? 23/40
  24. 24. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgL’ipotesi della Banca Mondiale afferma che nel 2020 la Cina sarà il primo paese almondo per prodotto interno lordo, Krugman ha poste delle critiche a tale ipotesiaffermando che lo sviluppo cinese non si è basato su un effettivo aumento dell’efficienzae ciò non gli permetterebbe di sostenere anche nel futuro questi tassi di crescita.L’ibrido modello cinese non permette di comprendere facilmente il modello di svilupposeguito: quello economico neo-classico (ruolo centrale del mercato), quello politico-economico (è il governo che promuove e guida il mercato), quello che ipotizza che igoverni possano intervenire solo in presenza di “fallimenti di mercato”.Descrivere la “politica della porta aperta” (Open Door Policy) attuata in Cina dal 1985. Qualiostacoli si presentano nell’ingresso nell’area da parte degli operatori stranieri?Quali normative incentivano la creazione di joint venture tra partner cinesi e stranieri?Descrivere il caso di offset attuato dalla Loro Piana in Cina ed il caso di WFO enterprise attuatodalla 3M. Quali comportamenti dei partner (potenziali) cinesi ostacolano (o rallentano) l’effettuazionedi joint venture?La Loro Piana (impresa italiana di tessuti in cashmere) è riuscita a penetrare nel mercatocinese attraverso un accordo di compensazione. Infatti sapendo che la Cina ha quasi ilmonopolio della produzione di cashmere ha siglato un offset diretto con un partnercinese: la Loro Piana ha da prima concesso macchinari e know-how, mentre l’aziendacinese ha offerto in cambio la materia prima, e successivamente ha allargato a monte e avalle le sue attività firmando accordi con privati cinesi per la creazione di joint-venture ditipo equity.La 3M (produttrice di componenti elettronici) è stata la prima impresa a costituire unaWFO enterprise al di fuori di una zona speciale. I profitti della 3M sono in valuta cinesee sono utilizzati per acquistare beni cinesi da esportare in cambio di valuta forte, in piùcercò di aumentare i beni da esportare creando una joint venture a Hong Kong con il piùgrande importatore statunitense di seta: tutto questo per superare il contingentamento.Le difficoltà per la costituzione di joint venture in Cina sono da ricercare neicomportamenti essenzialmente opportunistici e particolarmente snervanti, in quantotendono a prolungare eccessivamente i tempi delle contrattazioni con frequenti rimessein discussione, a ciò va aggiunto uno scarso spirito collaborativo che comporta uncontinuo monitoraggio della qualità dell’output.Descrivere le caratteristiche più importanti dell’ingresso dell’IMAP in Cina.L’IMAP ha internalizzato le fasi a monte (progettazione e design) e a valle (marketing edistribuzione) del processo produttivo ed ha esternalizzato a terzi internazionali (paesi abasso costo della manodopera) le fasi produttive, attraverso rapporti di subfornitura (lematerie prime vengono acquistate dall’unità subfornitrice stessa per rendere più flessibilela struttura organizzativa). L’idea è sempre stata quella di entrare per primi nei mercatidifficili, sia per lontananza che per modelli culturali, in modo da acquistare tutti ivantaggi del firstcomer ed innalzare ostacoli all’ingresso di concorrenti imitativi: da ciò èderivata la scelta del Brasile e della Cina, escludendo i paesi del bacino del Mediterraneoperché molto vicini. 24/40
  25. 25. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgIl difficile controllo dei produttori cinesi, privi di incentivi motivazionali ha spintol’IMAP ad attuare un rigido controllo di qualità della produzione durante l’interoprocesso di lavorazione attuato in loco attraverso propri ispettori, dato che il lavoratorecinese lavora bene solo se sotto stretto controllo. L’impresa attraverso il ricorso a unitàsubfornitrici è riuscita così a coniugare l’efficienza, rappresentata dal contenimento deicosti e dei prezzi, all’efficacia, rappresentata dall’ampliamento degli articoli. L’IMAP haper molti anni venduto i prodotti importati soltanto attraverso grossisti; successivamentela distribuzione è stata modificata con l’introduzione del retailing, cioè attraverso propripunti di distribuzione; inoltre dal 1994 è stata sviluppata la formula del franchising.Il processo di sviluppo internazionale attuato ha seguito le linee-guida di una strategia diriconversione: abbandono dei mercati familiari e concentrazione in nuovi contesti, al finedi un recupero di produttività, migliorando in parallelo l’efficacia distributiva.Quali Paesi fanno parte del Mercosur e quali differenze sostanziali possono riscontrarsi tra essi.I paesi del Mercosur sono: Argentina, Brasile, Cile, Paraguay, Uruguay. Le differenzesostanziali tra essi riguardano: lo sviluppo del PIL, l’industrializzazione e la crescita delleconoscenze. I livelli del PIL sono più contenuti in Paraguay e Uruguay rispettoall’Argentina ed al Brasile. L’Uruguay e l’Argentina presentano poi una situazioneparticolare per ciò che riguarda la manodopera: gli operai possiedono elevati livelli diistruzione non orientati all’apprendimento tecnologico innovativo, mentre le cariche piùelevate sono tenute da manager stranieri. Il Cile è l’unico paese che riceve una favorevolevalutazione per gli investimenti stranieri, dato che è ritenuto il paese a più basso rischio.Ancora, la forte inflazione di tutta l’area è stata affrontata in maniera diversa: il Brasile haancorato il real al dollaro, mentre il Cile ha cercato di frenare gli investimenti speculativi.Il Paraguay e l’Uruguay sono i Paesi più arretrati dell’area. Infine bisogna ricordare che ivari Paesi hanno utilizzato i DES con diverse modalità e con diversi fini (ad es. Cile edArgentina per le privatizzazioni).Descrivere le opportunità-paese presenti in Brasile e in Paraguay.Il Brasile è innanzitutto la punta d’ingresso nell’area e poi il Governo ha predisposto unaserie di incentivi fiscali come l’esenzione dalle imposte sul reddito per oltre 10 anni, larestituzione percentuale dell’IVA e l’esenzione dalle imposte sull’importazione. Da nondimenticare tra l’altro come l’elevato livello di scolarità e preparazione specialistica abbiapermesso alla Città di Rio di diventare una capitale del software. Altri settori a forteattrattiva sono quello farmaceutico, dove c’è carenza di prodotti chimici di base, e quellovinicolo, per l’elevata domanda di vino (la Germania fa da padrone).Per quanto riguarda il Paraguay, punti di forza sono: le notevoli risorse forestali, l’energiaa basso costo, il cotone ed i vantaggi fiscali sull’importazione di beni strumentali.Quali determinanti spinsero a siglare il “Trattato per una Relazione Associativa Particolare” tra Italiaed Argentina e quali sono i suoi contenuti? Quali sono state le possibili cause del suo insuccesso?Descrivere i proto-distretti presenti nell’America Latina.Esistono cluster di imprese che possono assimilarsi per molti versi alle forme distrettuali:in Argentina, imprese di diverse dimensioni impegnate in varie attività manifatturiere con 25/40
  26. 26. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgal centro un distretto industriale metalmeccanico; in Brasile, imprese di medie e piccoledimensioni e verticalmente integrate del settore del mobilificio, in un’ottica di fortespecializzazione del lavoro; in Messico imprese di piccola e media dimensione del settorecalzaturiero legate fra loro da uno spirito di appartenenza al gruppo e da relazioni dicooperazione tecnologica e commerciale. L’esistenza di questi cluster di imprese puòrappresentare un’opportunità per la piccola impresa italiana.Descrivere i DES adottati in Cile e le convenienze che da tali operazioni discendono per gli investitori,per i debitori e per i PVS.L’operatore straniero titolare di un credito in valuta forte nei confronti di un’impresadebitrice localizzata in un paese a valuta debole può richiedere attraverso un mediatorel’autorizzazione alla Banca Centrale del PVS di trasformare il suo credito in uninvestimento azionario (in valuta locale) in una determinata impresa locale.L’autorizzazione viene di solito concessa se il progetto offre un contributo allo sviluppodel paese. Ottenuta l’autorizzazione si possono verificare due situazioni: A) il debitoreemette un prestito obbligazionario in valuta locale in sostituzione del debito in valutaforte al tasso di cambio stabilito dalla Banca Centrale, i titoli vengono poi venduti sullaBorsa ad un prezzo di emissione stabilito sempre dalla Banca Centrale; B) se i debitisono già scaduti o in scadenza prossima, il debitore effettua un deposito pari al valorenominale del debito presso la Banca Centrale, la stessa banca poi emette per l’importodel debito propri titoli sempre in valuta locale per rinegoziarli in Borsa, ciò che si ricavaspetta all’investitore straniero per l’acquisto di azioni di imprese locali.I DES permettono agli investitori l’ingresso in mercati difficili quando esistono barriereall’entrata, ai debitori di far fede ai propri impegni nei confronti dei creditori esteri invaluta locale e non nell’originaria valuta forte, infine per i PVS di contribuire allosviluppo del paese e non fare uscire valuta forte.Facendo riferimento alle omogeneità e differenze con il caso cileno descrivere i DES adottati in Brasileed in Argentina. Per quali caratteristiche i DES argentini presentano spunti di somiglianza con i PF?I DES adottati in Brasile, in sostituzione dell’autorizzazione di volta in volta richiesta perla conversione, richiedono che l’investitore estero partecipi direttamente alle asteperiodiche svolte presso le Borse Valori dei PVS: le autorità dei PVS fissano l’ammontaremassimo dei debiti da convertire e gli investitori si aggiudicano la conversione in seded’asta presentando le proprie offerte tramite intermediari, la conversione se l’aggiudical’operatore che offre un più elevato scarto di emissione superiore al minimo stabilitodalla Banca Centrale.In Argentina invece i DES presentano un procedimento diverso basato sullapresentazione di un progetto d’investimento da parte dell’operatore straniero: il progettoviene presentato in busta chiusa alle aste locali dei PVS e l’asta se l’aggiudica l’investitoreche, in base ad una scala di importanza ed a parità di prezzo, offre una più elevataaliquota dell’importo da finanziare con valuta forte, inoltre per partecipare alle aste nonoccorre il preventivo possesso del titolo rappresentativo del credito originario. Per questecaratteristiche procedurali e per i fini perseguiti i DES argentini sono simili ai PF,meccanismi attualmente molto usati per l’ingresso nei paesi difficili. 26/40
  27. 27. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgQuali ostacoli sono peculiari all’ingresso nei PTM? Quali opportunità sono in essi presenti?Il modello di sviluppo adottato dalla maggior parte dei PTM è basato suun’industrializzazione sostenuta da una politica protezionistica delle imprese locali, dalnazionalismo, dal fascino del modello socialista e dalla volontà dell’indipendenza ancheeconomica. Questa politica autocentrata ha ostacolato gli scambi orizzontali creando unastruttura degli scambi verticali abbastanza rigida e frenata dalla inconvertibilità dellevalute locali e dalla difficoltà di possedere una capacità di auto ed etero finanziamento. Atutto ciò si aggiunge una notevole complessità delle procedure burocratiche, la carenza distrutture finanziarie nazionali e una “non conoscenza” degli strumenti offerti dall’UE.Tuttavia l’area dei PTM risulta attrattiva quale potenziale mercato di risorse materiali edumane non adeguatamente sfruttate, quale bacino di domanda di beni e servizi e diconoscenze scientifiche e tecnologiche. In particolare quest’area si presenta comeun’importante riserva di dotazioni fattoriali (manodopera a basso costo e risorse naturali)e come un mercato potenziale di prodotti europei.In ottica socio-economica, come si presentano i PTM? Perché l’Italia non può rimanere passiva neiconfronti dello sviluppo di queste aree?Il bacino del Mediterraneo presenta una pluralità di ibridi culturali molto accentuata: lasponda nord è caratterizzata da omogeneità culturali e comportamentali; il sud èdisgregato in varie regioni per asimmetrie culturali e per credi religiosi e sociali chespesso portano a comportamenti conflittuali. Sono, infatti, presenti aree monolitichecaratterizzate da una forte omogeneità al loro interno e da una scarsa propensione adaccettare culture diverse; anche quando le aree non sono monolitiche presentanoun’assenza di capacità di assimilazione. Nei contesti pluriculturali l’assenza di unaeffettiva interazione tra credi e valori ha portato a conflitti interculturali e le minoranzesubiscono il potere dei gruppi dominanti. Sulla sponda Nord del Mediterraneoemergono contesti multiculturali nei quali le diverse culture interagiscono strettamente,ponendo l’enfasi sul pluralismo delle idee e dei comportamenti. Si comprende quindicome la responsabilità di promuovere l’interazione ed il dialogo tra gli operatori delMediterraneo deve ricadere sulle organizzazioni imprenditoriali e sociali chemaggiormente hanno assorbito le istanze proprie dei contesti multiculturali.L’Italia, per la sua posizione e per la sua storia e tradizione e per la sua caratteristica diessere un paese aperto al dialogo e alla cooperazione, deve in modo naturale assumereun ruolo centrale e strategico negli scambi relazionali tra i paesi dell’area: rimanerne aimargini significherebbe limitare la crescita della nostra economia.Quale comportamento e quale etica devono muovere gli imprenditori dei PTM e dei Paesi europei se sivogliono portare al successo le eventuali joint venture tra questi partner?L’eliminazione dell’intento opportunistico richiede la nascita di una nuova eticaimprenditoriale, di nuovi comportamenti interpersonali che seguano codici e credi nondelle teorie manageriali, ma del social contract (reciprocità dei benefici). L’etica dellacontroparte più forte deve considerare il partner più debole come un’estensione dellapropria organizzazione, da guidare e da coordinare; l’etica del partner più debole, invece,deve allontanarsi da modelli speculativi per orientarsi verso la condivisione delle lineeguida definite dall’altro partner. Occorre che l’imprenditore acquisisca un modo di 27/40
  28. 28. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgpensare di tipo sia sistemico, in cui l’intero prevalga sulle sue parti, sia strategico, voltoall’accettazione di sacrifici immediati contro vantaggi differiti e condizionati. Quindil’ottica di breve periodo e l’individualismo non sono un terreno fertile per lo sviluppo dimentalità imprenditoriali volte a recepire, volontariamente, le diversità culturali.Quali opportunità-paese emergono nell’ingresso nell’area marocchina da parte degli operatori europei?Il forte incremento demografico e l’esodo rurale verso le città evidenziano la necessità dialloggi abitativi e di infrastrutture stradali e idriche, con la conseguente necessità di queiservizi di consulenza e di ingegneria che il Marocco deve importare dall’estero. Inoltre vaconsiderato il basso livello delle tecnologie usate (obsolete e di scarsa qualità).Possono tuttavia riscontrarsi alcuni settori in cui l’operato delle imprese risulta alquantosoddisfacente: come quello del cemento, del software e delle tecnologie informatiche.Sono noti anche i buoni standard qualitativi della attività marocchina nelle confezioni afaçon: forte l’opportunità di delocalizzazione produttiva per i prodotti della moda dellegrandi griffe francesi, spagnole, inglesi ed anche italiane; per il comparto delle calzature(ad es. Adidas e Puma); per il settore della pelletteria (ad es. Pierre Cardin e LouisVitton).Capitolo V 28/40
  29. 29. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgQuali determinanti condizionano le scelte di esternalizzazione secondo Williamson e Pfeffer-Salanick?In quale misura il concetto di opportunismo è differente nelle due teorie considerate?Con Williamson l’ottica passa dal sistema dei prezzi (teoria classica della concorrenza) alsistema delle imprese, queste ultime effettuano le loro scelte in base non solo allevariabili esogene, ma anche in funzione delle risorse interne possedute o acquisibili (ilprezzo è qui comparato ai costi di transazione interna).Per Pfeffer-Slanick l’attenzione deve focalizzarsi sull’opportunismo dei manager, l’idea-chiave è che il potere consente ai manager di influenzare le decisioni e quindi scegliere lepolitiche che meglio possono favorire gli stessi gruppi di potere (in termini dipromozioni, ricompense e quote più elevate di budget).L’idea di opportunismo è presente anche in Williamson, ma nell’ottica che vede imanager cercare opportunisticamente quelle soluzioni che possano far acquisiremaggiori quote di mercato.Per quali ragioni la scelta di esternalizzazione può modificare profondamente l’assetto della catena delvalore di un’impresa?Ogni scelta di esternalizzazione può influenzare il valore economico di un’impresa nellungo periodo, questo perché:1. la catena del valore e l’intero sistema possono essere diversi a seconda che si includano o i costi delle attività acquisite dall’esterno (esternalizzazione) o i costi relativi alle risorse sviluppate al proprio interno (internalizzazione);2. il contributo della catena del valore sulle performance aziendali varia, in un’ottica statica, in funzione delle scelte strategiche effettuate nel passato e vincola, in un’ottica dinamica, le scelte future.Quali parametri di riferimento descrivono le scelte di outsourcing a livello corporate?Questi i parametri più importanti che andrebbero presi in considerazione nelle scelte dioutsourcing: impatto finanziario e importanza della consociata nella Corporate,posizione competitiva della consociata nell’ambiente in cui opera, costi di compromessoe di coordinamento in caso di internalizzazione, opportunità locali da cogliere, aumento(diminuzione) delle conoscenze, vantaggi comparati.In quali casi le esperienze di down-sizing si sono rivelate delle forme di sumb-sizing? Descrivere leevidenze studiate.Quali determinanti identificano il portafoglio di relazioni indotte dalle scelte di esternalizzazione?Descrivere compiutamente il modello che ne deriva.La rilevanza strategica misura la criticità dell’attività in esame: più è alta più l’attività puòincidere sulla capacità dell’impresa di acquisire vantaggi competitivi.La seconda dimensione individua i costi netti (in percentuale dei costi complessivi)direttamente imputabili all’attività che si vorrebbe esternalizzare. 29/40
  30. 30. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.org Portafoglio di Relazioni relazioni indotte dalle Quasi-gerarchia Alta gerarchiche scelte di (D) esternalizzazione (B) Rilevanza Relazioni Strategica Quasi-mercato Bassa contrattuali (C) (A) Bassa incidenza Alta incidenza Costi netti finanziariQuali relazioni legano la forma di spin off guidato alle tipologie di relazioni definite di quasi-gerarchia?Nella relazione definita quasi-gerarchia (alta incidenza dei costi finanziari e alta rilevanzastrategica) la scelta di esternalizzare dipende esclusivamente da considerazioni di ordinefinanziario. Evidente allora che gli scambi relazionali tra gli attori saranno stabili e chel’impresa madre realizzerà, con questa forma di spin off, il duplice obiettivo di liberarsidi una rigidità finanziaria, senza però perdere il controllo strategico di risorse critiche.Quali tipologie di spin off possono caratterizzare la nascita di una nuova realtà imprenditoriale? Qualivariabili concorrono a distinguere le diverse tipologie?Il livello di contiguità tecnologica misura il grado di affinità delle conoscenzetecnologiche e di mercato tra impresa madre e impresa gemmata. Portafoglio di Spin off Commerciali Spin off Guidati relazioni indotte dalle Stabili scelte di (B) (D)Scambi esternalizzazionerelazionali Instabili Spin off Autonomi Spin off Competitivi o assenti (C) (A) Bassa Alta Contiguità tecnologica/commercialeCosa si intende per spin off competitivo e quali evidenze risultano dalla letteratura nella realtàamericana?Descrivere compiutamente il caso degli spin off guidati di FAG.Quali elementi caratterizzano gli spin off supportati dallo Stato? Descrivere le evidenze dei casieuropei. 30/40
  31. 31. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgCapitolo VIQuali determinanti hanno portato ad un allontanamento dei manager centrali dal controllo gerarchicoautoritario sui manager periferici? In particolare, per quali motivi è possibile rilevare un elevato poterelocale dei manager periferici?Per quali motivi per Thompson l’impresa è contemporaneamente un sistema chiuso e aperto? Riportarela definizione di sistema debolmente connesso, secondo l’interpretazione dialettica dei sistemi.Thompson ha superato l’apparente contraddittorietà di tale definizione, precisando che ilsistema chiuso e razionale in cerca di certezza è il nucleo tecnologico (impianti, lavoro),mentre il livello istituzionale (ad es. la proprietà) è il sistema aperto in attesa dell’incerto,questi sistemi sono ricomposti dal livello manageriale, che fa da mediatore.Nel sistema richiesto, la connessione fra gli elementi è data dal fatto che questi sonolegati tra loro conservando un certo grado di determinatezza, la connessione è poidebole se gli stessi elementi sono soggetti a cambiamenti spontanei e conservano unacerta dose di indipendenza e di indeterminatezza: c’è sia distinguibilità che reattività.Che cosa si intende per distinguibilità e per reattività in una chiave di lettura aziendale? In funzione diqueste variabili, descrivere le diverse configurazioni sistemiche, facendo riferimento anche ai casi concreti.Per distinguibilità delle componenti sistemiche si può intendere l’esistenza, nelle singoleunità del sistema, di un elevato livello di autonomia decisionale (quindi indipendenza);per reattività il livello di interdipendenza delle relazioni che legano le componenti, sipresuppone una visione delle singole unità finalizzata ad un obiettivo strategico comune. Configurazioni Sistemi Distinguibilità Reattività sistemiche Strettamente Connesso Assenza Presenza Debolmente Connesso Presenza Presenza Sconnesso Presenza Assenza Non Connesso Assenza AssenzaQuali vantaggi sono presenti nella debole connessione nelle reti intra ed inter-organizzative? Comevengono descritte da Drucker le “strutture per sistemi”?Le relazioni deboli tra le unità di reti intra ed inter-organizzative, lasciando maggioreautonomia ai manager periferici, stimolano la loro creatività e capacità di pensiero(quindi un comportamento proattivo), sviluppano inoltre un orientamento al risultatoper il raggiungimento del quale viene stimolata anche la responsabilità dei manager locali.Le relazioni deboli si configurano quindi come un canale per la diffusione tra i membri(o i gruppi di membri) della rete di innovazioni e di idee. È tuttavia indispensabile che trai membri del gruppo esista una forte coesione, cioè esistano dei legami forti che liportino ad interagire con una logica di team per il perseguimento di un fine comune.Per Drucker le reti di alleanza strategica si configurano come strutture per sistemi che,per conservare la stabilità, necessitano di comunicazioni costanti (feedback continui), dirapporti diretti, elastici e basati sulla fiducia reciproca, in modo da colmare le differenze 31/40
  32. 32. Appunti d’esameEconomia e Gestione delle Imprese Internazionali Visto su: www.profland.altervista.orgnei valori, nei credi e nei comportamenti. Le alleanze che invece non sono caratterizzateda uno sviluppo all’interno della rete di tali rapporti si configurano come sistemistrettamente sconnessi (non presentano distinguibilità) che portano al commensalismo alparassitismo o all’impossibilità di raggiungere i fini stessi dell’alleanza.Descrivere le diverse tipologie di interdipendenza ed i correlati meccanismi di coordinamento (perThompson) facendo anche riferimento ai casi concreti.L’interdipendenza per accumulazione si ha quando ogni componente presta uncontributo discreto al tutto, mentre viene supportata dal tutto; il coordinamento piùidoneo è quello per routine, che si concretizza nella stesura di una serie di regole allequali i vari componenti dell’organizzazione devono attenersi, ciò comporta comevantaggio minori costi di coordinamento e come svantaggi minore flessibilità ed effettoalone negativo; è il caso della Coop, dove produttori indipendenti utilizzano un marchiocomune di garanzia della qualità.L’interdipendenza sequenziale si realizza quando le unità sono legate da relazioni diinput-output e si instaura tra esse, oltre ad una interdipendenza per accumulazione,un’interdipendenza diretta, capace di precisare la sequenza delle attività; tale tipologia vagestita con un coordinamento per programma, basato su schemi più flessibili, in quantosi fissano le direttive, ma si lascia la possibilità al manager periferico di adottare soluzionipiù appropriate alle situazioni contingenti; il vantaggio consiste in una maggioreflessibilità alla dinamicità ambientale e lo svantaggio è che se si “blocca” un nodo criticosi ferma tutta la filiera; come es. si può vedere la filiera dell’Illy Caffè, dove i paesi esteriforniscono materie prime e il loro output rappresenta l’input dell’impresa che produce eil suo output rappresenta l’input per i distributori.Infine l’interdipendenza reciproca si evidenzia quando vi è una relazione circolare in cuiogni parte crea contingenza nell’altra, si richiede in tal caso un coordinamento per mutuoaggiustamento, cioè adattamento alle varie situazioni; si ha un’elevata flessibilità chenecessita di un continuo flusso di informazioni, quindi più elevati costi dicoordinamento; questa è, ad es., l’interdipendenza che si instaura tra le unità di R&S equelle di marketing all’interno di un’impresa o in un’equipe medica.Queste 3 forme hanno una complessità crescente (con costi di coordinamento crescenti)e sono contemporaneamente presenti solo nelle organizzazioni più complesse, mentretutte le organizzazioni presentano un’interdipendenza per accumulazione.Nell’interdipendenza sequenziale, quali variabili di coordinamento occorre definire e per quale motivo?Come può essere gestita la complessità crescente insita in una interdipendenza reciproca?Nell’interdipendenza sequenziale sembra opportuno adottare un coordinamento perprogramma, ciò comporta però che il management definisca le variabili dicoordinamento che si deve tenere sotto controllo, che sono: gli obiettivi dei managerlocali (ad es. budget di vendita e target di redditività) o i vincoli che gli stessi hanno (ades. costi delle materie prime e prezzi-base predeterminati): la presenza di queste variabilie di un flusso continuo di informazioni dalla periferia al centro è fondamentale quandole unità periferiche hanno una notevole autonomia (altrimenti si rischia ladisconnessione?). Per governare un sistema complesso di relazioni può essere utile crearedei nodi supervisori, collocati in punti strategici della filiera e sotto il diretto controllo 32/40

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