1. UM MODELO PARA GESTÃO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS
Heloisa Helena Weber, Carlos Fernando Jung, Carla Schwengber Ten Caten
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, helouweber@hotmail.com, Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, carlosfernandojung@gmail.com, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, carlacaten@gmail.com
Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade desenvolver e
aplicar um Modelo para Gestão de Grupos Participativos em uma empresa do setor industrial
calçadista. O método de pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa sendo executado em
duas fases. Na primeira fase foram entrevistados líderes de grupos participativos e, na
sequência, realizada a análise de conteúdos. A segunda fase consistiu na elaboração do
Modelo baseada na análise dos resultados da primeira fase e, nos princípios metodológicos de
um Modelo Referencial para Gestão e Desenvolvimento de Produtos. O Modelo desenvolvido
contribui para futuros trabalhos relacionados à formação e gestão de Grupos Participativos, e
a melhoria contínua de sistemas produtivos.
Palavras-Chave: Grupos, Qualidade, Metodologia

2. 1. Introdução
As mudanças no sistema de produção da Toyota iniciaram-se no ano de 1950, a partir dos
estudos realizados por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno que concluíram que a produção em massa
não seria adequada em seu país devido ao mercado local desejar uma linha mais variada de
produtos, a impossibilidade de adaptação dos trabalhadores a proposta taylorista, as restrições
à exportação e, a difícil aquisição de tecnologia por transferência direta (WOOD JR, 1995 e
PINTO, 2002).
É proposto então o sistema Just in Time/Kanban, que é um dos fundamentos do sistema
Toyota, e que tem por princípios o teamwork - trabalho em equipe, just in time - entrega no
tempo exato e kaizen - melhoria contínua e gradual do processo de produção. Neste cenário,
Pinto (2002) afirma que Ohno implementou diversas alterações no ambiente industrial, como
a formação de grupos de trabalhadores em torno de um líder, tendo cada grupo a
responsabilidade sobre uma série de atividades. Ao longo do tempo, esta prática passou a
incluir a manutenção do setor de trabalho e inspeções da qualidade (CRAIG, 2004). Quando
os grupos passaram a apresentar resultados satisfatórios começaram também realizarem
reuniões para reflexões e discussões acerca de melhorias nos processos produtivos dando
origem aos CCQ’s - círculos de controle da qualidade (MACMANUS, 2003).
Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s), também chamados Grupos participativos, Times
da Qualidade, Grupos de Solução de Problemas, entre outros, são formados colaboradores e
destinam-se a reduzir ou solucionar problemas, propor e executar otimizações e aumentar as
inovações, além de ser um método para se obter resultados satisfatórios e um melhor clima
organizacional (ANTUNES e PINHEIRO, 1999). Corroborando afirmam Sales, Lima e
Santos (2006) que atualmente muitas empresas que pretendem manter sua competitividade
procuram desenvolver grupos de colaboradores para criar e implementar idéias que visam
resultar em melhorias na empresa.
No entanto, Frame (1994) afirma que a implantação e o gerenciamento desses grupos muitas
vezes não são fáceis devido as equipes serem muito dinâmicas em virtude da mobilidade
funcional ou, pela saída das pessoas em busca por melhores oportunidades no mercado. Para
Fasser e Brettner (2002) a falta de visão acerca da possibilidade de se obter melhorias através
de um grupo ou time pode estar relacionada à cultura organizacional. Neste caso, a falta de
apoio às iniciativas de formação, instrumentalização e processo de implantação de melhorias
por parte de grupos participativos pode ser melhor compreendido pelo conceito proposto por
Fleury (1991).
Para serem propostas melhorias em métodos existentes, que sintetizem novas formas de
pensar e agir é necessário identificar problemas, entender as causas e conhecer ferramentas
que possam auxiliar em procedimentos que resultem em resultados satisfatórios, pois, na
maioria das vezes, quando existe algo errado, mas não se possui dados, os argumentos não se
sustentam e torna-se difícil obter sucesso na aceitação de novas propostas (SALES, LIMA e
SANTOS, 2006). Corroborando, Lipp e Rodrigues (2009) afirmam que utilizar um método
estruturado para pesquisar e resolver problemas amplia consideravelmente a probabilidade de
sucesso.
Este artigo apresenta os resultados do desenvolvimento e aplicação de um Modelo para a
Gestão de Grupos Participativos em uma empresa do setor industrial calçadista. O método de
pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa sendo executado em duas fases. Na primeira fase
foram entrevistados doze líderes de grupos participativos e, na sequência, foi realiada a
análise de conteúdos. A segunda fase consistiu na elaboração do Modelo baseada na análise
dos resultados da primeira fase e, nos princípios metodológicos do Modelo Referencial para
Gestão e Desenvolvimento de Produtos proposto Rozenfeld et al., (2006). O Modelo

3. desenvolvido contribui para futuros trabalhos relacionados à formação, gestão e melhoria
contínua de grupos participativos. O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 é
apresentada a fundamentação teórica, na seção 3 o estudo aplicado, na seção 4 a síntese e a
seção 5 traz as considerações finais.
2. Fundamentação teórica
2.1 Grupos Participativos
Após o término da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade foi de importante valia
no Japão e em países ocidentais. Assim, na década de 60 surgem os círculos de controle da
qualidade (CCQs) obtendo grande sucesso entre as empresas japonesas. Já na década de 80, o
CCQ destacou-se por ser um dos principais fatores que colaboraram para o desenvolvimento
das empresas japonesas, sendo disseminado e utilizado posteriormente por diversos países
(ISHIKAWA, 1995). A partir da idéia de que seria o CCQ um dos mais importantes fatores de
sucesso do sistema de qualidade japonês, disseminou-se pelo mundo, chegando ao Brasil
através das experiências pioneiras das multinacionais Johnson & Johnson, Volkswagen e
Embraer, no início da década de 70 (CORREIA, RIBAS e GHINATO, 2001).
Para Souza, Campos e Ramos (2001) a formação de Círculos de Controle da Qualidade
(CCQ) é o primeiro passo para a conscientização de que a solução de problemas pode ser
obtida em todos os níveis da empresa.
O funcionamento dos CCQ parte do presuposto de que existe a necessidade de solução de
pequenos problemas nas diversas áreas de trabalho de um sistemas de produção e baseia-se na
utilização de métodos de solução de problemas, como: (i) DMAIC, que consiste em uma
estratégia da qualidade formada pelas etapas: Definir, Medir, Analisar, Implementar e
Controlar; (ii) MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que é uma ferramenta
ordenada e lógica, para facilitar a análise de problemas, determinar as causas e elaborar
planos de ação para a eliminação desses problemas. O MASP apresenta uma estrutura
metodológica baseada em idetificar o problema, observar o problema, analisar as causas,
estabelecer um plano de ação, implementar o plano, verificar a eficácia e prevenir contra o
reaparecimento do problema; e (iii) PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo
de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua, fundamenta-se pelo Plan
(planejamento) que visa estabelecer uma meta ou identificar o problema que impede o alcance
dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta; Do (execução) onde são realizadas e
executadas as atividades conforme o plano de ação; Check (verificação) que objetiva
monitorar e avaliar periodicamente os resultados confrontando-os com o planejado e Action
(ação) que significa agir de acordo com o avaliado (LIPP e RODRIGUES, 2009).
Os Círculos de Controle da Qualidade também podem ser chamados de Grupos de Soluções
de Problemas, Grupos Participativos, Times da Qualidade, entre outros (SALES, LIMA e
SANTOS, 2006). Para Medeiros (2009) em grupos participativos é possível aproveitar os
conhecimentos, habilidades, atitudes e potenciais dos integrantes. Este autor ressalta que o
envolvimento de um funcionário em determinada tarefa torna-se mais intenso quando existe
participação. Corroborando, Abreu (1991) diz que a essência dos CCQ é ser um grupo
composto por diversos valores e habilidades dos recursos humanos da empresa.
Silva (2009) afirma que apesar do trabalho em equipe através dos CCQ apresentar muitos
pontos positivos e serem adotados em inúmeras empresas, principalmente na década de 80 no
Brasil, existem também alguns exemplos de casos onde a implantação não foi bem sucedida.
Este autor cita os trabalhos de Romão (2001) e Coutinho (2006) que constataram problemas
na condução e efetividade de CCQ. Coutinho (2006) e Romão (2001) afirmam que sua

4. pesquisa constatou que o clima de insatisfação gerado entre os integrantes do grupo ocasionou
o fim do programa de CCQ devido a inserção obrigatória dos trabalhadores nos grupos,
reuniões fora do horário do expediente e a não remuneração de sugestões. Aleixo (2003),
afirma que equipes quando bem implantadas trazem sucesso às organizações, porém quando
não são bem planejadas, pode-se ocorrer resultados desagradáveis, como redução no
desempenho das pessoas e baixa produtividade.
3. Estudo Aplicado
3.1 Cenário
A indústria brasileira de calçados teve seu inicio em 1824, de modo artesanal, na região do
Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul. Após a guerra do Paraguai, surgiu a necessidade de
ampliar este mercado iniciando também a fabricação de componentes e máquinas para a
produção. Em 1968 iniciou a exportação brasileira de calçados em larga escala. Dados de
2009 mostram que há no Brasil 7.830 empresas, que juntas empregam mais de 300 mil
pessoas. A exportação brasileira está em cerca de 170 milhões de pares/ano, dividida entre
140 países. O estado do Rio Grande do Sul é responsável por quase 60% do valor das
exportações e cerca de 31% do volume de pares exportados (ABICALÇADOS, 2009).
A empresa calçadista objeto do estudo teve origem em um grupo familiar que iniciou suas
atividades em 1945. Atualmente, atua nos segmentos de manufatura de calçados femininos,
esportivo, varejo de calçados e acessórios, agropecuária, e administração de cartões de
crédito. A matriz localiza-se no Rio Grande do Sul, além de possuir outras três filiais no
mesmo estado e quatro unidades na região nordeste do Brasil. O quadro funcional conta com
cerca de 7600 colaboradores no Brasil e mais cerca de 1300 colaboradores nas unidades da
Argentina e República Dominicana. A empresa possui diversos programas de qualidade, entre
eles o Organização e Limpeza de Ambiente, Seis Sigma, Grupos Participativos, Programa de
Sugestões e a gestão da ISO 9001.
3.2 Procedimentos metodológicos
A pesquisa foi efetuada em duas fases, a primeira consistiu na realização de entrevistas semi
estruturadas com líderes de grupos participativos que já haviam realizado projetos de
melhoria. A partir desta coleta de dados, foram extraídas as idéias principais que foram
dispostas em quadros sínteses. A partir de critérios de homogeneidade, pertinência,
objetividade e fidelidade as idéias foram classificadas em categorias e subcategorias e
inseridas em quadros sínteses, com base nos métodos propostos por Bardin (2002) e Jung
(2004). Na segunda fase do trabalho, foi realizada a elaboração e desenvolvimento do modelo
com base na dos dados coletados e, também, a partir dos princípios metodológicos do Modelo
Referencial para Gestão e Desenvolvimento de Produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006).
Foram escolhidos de forma aleatória doze projetos realizados na empresa executados no
período de 2008 a 2010. Dentre os projetos escolhidos, foi determinada a aplicação do
instrumento em seis líderes de grupos que obtiveram êxito e concluíram seus projetos e em
outros seis não tiveram êxito na conclusão dos projetos. As questões formuladas tiveram por
finalidade identificar quais foram os fatores de sucesso e insucesso que contribuíram para os
resultados e, quais as dificuldades encontradas e procedimentos adotados para a condução dos
projetos pelos grupos.
O instrumento de pesquisa utilizado foi um conjunto semi-estruturado de questões abertas,
para aplicação em forma de entrevista individual e presencial, a saber: (i) Qual o probelma

5. que originou a formação do grupo?, (ii) Como foi formado o grupo?, (iii) Vocês receberam
algum tipo de apoio? Qual?, (iv) Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento do
projeto?, (v) Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto?, e (vi) Como
você se sente em relação a participação em um grupo?
Para realizar as entrevistas foi utilizado um sistema de gravação de áudio para registrar as
informações. Após, foi efetuada a transcrição literal das respostas e, na sequência, a
classificação dos dados em forma de Quadros Síntese. A técnica qualitativa empregada para
realização das entrevistas foi baseada nos princípios metodológicos propostos por Ribeiro e
Nodari (2001).
A análise de conteúdo das informações coletadas passou inicialmente pela etapa de recorte, na
qual os relatos dos entrevistados foram decompostos para, em seguida, serem recompostos
para melhor expressar seus significados. Os recortes viabilizam o entendimento do sentido do
conteúdo e das idéias essenciais (LAVILLE e DIONNE, 1999).
Os elementos recortados foram interpretados, categorizados e são apresentados em quadros
que foram elaborados a partir de frases ou ainda idéias referentes aos temas recortados. Para
cada questão proposta foi elaborado um Quadro Síntese onde, em ordem por entrevistado, foi
inserida uma síntese dos conteúdos das respostas obtidas. A análise das informações das
entrevistas com os líderes dos Grupos Participativos foi realizada com base nos estudos
propostos por Cossette e Audet (1992) e Silva, Gobbi e Simão (2005). Após a codificação das
respostas constantes nos Quadros Síntese foi possível definir diferentes núcleos de sentido
que constituem a comunicação. Nos Quadros 1, 2, 3, 4, 5 e 6 os resultados percentuais da
categorização realizada a partir das sínteses das respostas obtidas nas entrevistas.
CATEGORIA - ORIGEM
Subcategorias Resultados
Demanda na área de Ergonomia 8,33%
Demanda na área de Logística 41,67%
Demanda na área de Gestão da Produção 8,33%
Demanda na área de Desenvolvimento de Produto 8,33%
Demanda na área Financeira 16,67%
Demanda na área da Qualidade 8,33%
Demanda na área de Meio Ambiente 8,33%
Quadro 1 – Resultados das subcategorias da categoria Origem
CATEGORIA - INICIATIVA
Subcategorias Resultados
Motivação (iniciativa pessoal) 8,33%
Estímulo (externo) 91,67 %
Quadro 2 – Resultado das subcategorias da categoria Iniciativa

6. CATEGORIA - APOIO
Subcategorias Resultados
Receberam apoio do nível Tático (Gerência) do setor de origem do grupo 91,67%
Receberam apoio do nível Tático (Gerência) do setor de aplicação do projeto 16,67%
Receberam apoio do nível Operacional do setor de origem do grupo 25%
Receberam apoio do nível Operacional do setor de aplicação do projeto 66,67%
Não receberam apoio de algum setor que era necessário para o projeto 25%
Observação: Esta questão foi de múltipla escolha
Quadro 3 – Resultado das subcategorias da categoria Apoio
CATEGORIA - PROCEDIMENTOS
Subcategorias Resultados
Definir o Escopo do Projeto 83,33%
Coletar Dados 100%
Analisar Dados 50%
Implantar 50%
Controlar 25%
Difusão 8,33%
Observação: Esta questão foi de múltipla escolha
Quadro 4 – Resultado das subcategorias da categoria Procedimentos
CATEGORIA - DIFICULDADES
Subcategorias Resultados
Dificuldade para coletar dados 25%
Interferência por pessoa de fora do grupo nas ações 8,33%
Falta de apoio de setores 41,67%
Alteração do escopo do projeto durante a etapa de desenvolvimento 8,33%
Falta de recursos financeiros 8,33%
Falta de comprometimento de membros da equipe 8,33%
Resistência a inovação 8,33%
Conflitos internos (relativos as atitudes) 8,33%
As dificuldades foram contornadas 41,67
As dificuldades não foram contornadas 58,33
Observação: Esta questão foi de múltipla escolha
Quadro 5 – Resultado das subcategorias da categoria Dificuldades
CATEGORIA - SATISFAÇÃO
Subcategorias Resultados
Experiência positiva 100%
Experiência negativa 0%
Experiência positiva, no entanto, sente falta de reconhecimento 17%
Quadro 6 – Resultado das subcategorias da categoria Satisfação

7. 3.3 O Modelo proposto
Com base nos resultados da análise de dados obtidos através das entrevistas com os líderes
dos grupos participativos e, na proposta metodológica de Rozenfeld et al. (2006) foi
elaborado o Modelo para Gestão de Grupos Perticipativos, ver Figura 1.
Identificar o Desenhar Estudar o Processo e Desenvolver plano
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Pré Desenvolvimento
Reunir as pessoas
Pós Desenvolvimento
problema ou fluxograma do observar de ação envolvidas no
demanda processo oportunidades de Validar Ações com projeto para analisar
Definir interessados Definir indicadores melhoria nível tático e discutir resultados;
no projeto de desempenho; Aplicar ferramenta Implantar as ações Otimizar
Realizar reunião de Coletar dados dos para geração de propostas documentos e
abertura com todos indicadores idéias e análise; procedimentos;
Registrar as lições
os interessados; escolhidos; Localizar causa raiz aprendidas Registrar as lições
Definir equipe; Capacitar as pessoas Registrar lições aprendidas
Definir objetivos do Gate responsáveis pela aprendidas. Gate
Gate Gate
projeto coleta de dados
1 2 3 4
Definir o escopo do
projeto;
Verificar se não há
mudanças
estratégicas
programadas para o
escopo do projeto;
Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4
•O Projeto é do interesse da •Existem dados históricos para os •A atual situação apontada requer •As ferramentas utilizadas para
empresa? indicadores escolhidos alguma tomada de decisão monitoramento e controle da
•As pessoas envolvidas •Os Dados Coletados são urgente? execução das ações foram
compreendem a importância do suficientes? •O diagnóstico elaborado é eficazes?
projeto? coerente com os dados •A execução das ações ocorreu de
•Foi obtida a aprovação da levantados? forma satisfatória?
direção e o apoio dos
envolvidos?
Figura 1 – Modelo Proposto para Gestão de Grupos Parciticipativos
3.3.1 Descrição do Modelo
O modelo proposto é formado por três macrofases: (i) pré desenvolvimento, (ii)
desenvolvimento e (iii) pós desenvolvimento, sendo que a fase desenvolvimento é subdividida
em três fases. Ao término de cada fase, é proposto um gate, que funciona como uma revisão
para a aprovação do que foi executado durante a fase, antes de se passar para a próxima etapa
(ROZENFELD et al., 2006).
A macrofase de pré-desenvolvimento é iniciada com a identificação da demanda a ser
trabalhada ou do problema a ser solucionado. Segundo Juran (1992) problema é quando
existem diferenças nas descrições de qualidade pretendida com intensidade de fazer com que
o produto não atenda às necessidades de uso, ou ainda, segundo Hosotani (1992), problema é
a diferença da situação atual para a situação ideal ou situação que é objetivo da organização.
A próxima etapa desta macrofase é a identificação das pessoas que tem maior interesse na
realização deste projeto, ou seja, na solução desse problema. Estas pessoas participam da
reunião de abertura do projeto onde são definidas quais serão os colaboradores que irão
compor o grupo participativo para este projeto.
O grupo deverá determinar os objetivos do trabalho, o escopo do projeto e verificar se não
existem mudanças estratégicas previstas para este escopo. Após a realização das etapas
propostas na primeira macrofase, soluciona-se as questões propostas no Gate 1, e, quando o
grupo identificar que o pré desenvolvimento está encerrado, a segunda macrofase pode ser
iniciada.

8. A primeira fase da macrofase de desenvolvimento é iniciada com a preparação de um
fluxograma do processo, que é utilizado para apresentar as etapas do processo e as
interrelações existentes (SALES, LIMA e SANTOS, 2006). Essa ferramenta poderá auxiliar
na realização do próximo passo, que é definir os indicadores ou métricas do processo e iniciar
esta coleta de dados. Juran e Gryna (1988) afirmam que sem medição não há controle,
gerenciamento nem ações corretas. A coleta poderá ser feita através de dados anteriores, se
existentes, ou deverá ser iniciado um apontamento dos valores. Para essa segunda opção, o
modelo propõe que sejam capacitados os colaboradores que serão responsáveis por esta tarefa,
pois estas informações serão necessárias nas demais fases do modelo.
Após finalizar todas estas etapas, o grupo responde as questões propostas no Gate 2 e a
segunda fase da macrofase desenvolvimento poderá ser iniciada. Com o fluxograma de
processo definido na fase anterior, realiza-se um estudo para identificar as oportunidades de
melhoria, podendo, para esse estudo, ser utilizado os dados já coletados. A próxima etapa é a
utilização de ferramentas para geração de idéias e de análise, utilizando-se da criatividade dos
membros do grupo, aumentando o número de oportunidade a serem estudadas e aprofundadas
nas próximas etapas e fases (PARIS, 2003).
Com os resultados obtidos da aplicação destas ferramentas, deverá ser possível identificar as
causas raiz para o problema proposto. As causas raiz são aquelas que, ao serem bloqueadas e
eliminadas, acabam com o problema existente. As lições aprendidas nesta fase devem ser
registradas para então resolvermos as questões propostas no Gate 3 e desta forma é possível
dar início a terceira fase da macrofase desenvolvimento.
A próxima ferramenta que será utilizada é o plano de ação, que necessita ser validado com o
nível tático do setor origem do projeto para posteriormente as ações serem implantadas. O
plano de ação 5W2H, segundo Paris (2003), consiste em bloquear as causas raiz de modo
definitivo e utilizando-se das seguintes perguntas: (i) o que será feito (what)?, (ii) por que será
feito (why)?, (iii) quem executará a ação (who)?, (iv) onde será feito (where)?, (v) quando será
executado (when)?, (vi) como será feito (how)?, e (vii) qual investimento necessário para a
implantação dação (how much)?
As lições aprendidas durante a execução das atividades dessa terceira fase da macrofase
desenvolvimento também devem ser registradas, para então avaliarmos as questões sugeridas
no Gate 4. Segue-se para a macrofase pós-desenvolvimento, onde as pessoas envolvidas no
projeto serão reunidas para analisar e discutir os resultados obtidos com a realização do
trabalho. Os documentos e procedimentos relacionados a este processo serão otimizados, se
existentes, ou criados, se necessário. O grupo registrará as lições aprendidas e dessa forma o
processo de desenvolvimento do projeto é concluído.
3.3.2 Aplicação e verificação do Modelo
Para verificar o modelo, foi realizada uma aplicação no setor de almoxarifado de utilitários, a
partir de uma demanda identificada pelo responsável deste setor que observou que havia
diferença entre a quantidade de formas para calçados que eram enviadas para o setor
produtivo e a quantidade de formas para calçados que retornavam do setor produtivo e, que
algumas destas retornavam quebradas, o que gerava despesas extras para a empresa.
Na sequência foi comunicado ao responsável pela coordenação do programa de grupos
participativos da empresa estudada os procedimentos que seriam executados. Foi agendada
uma reunião com as pessoas interessadas nessa melhoria, que foram: (i) o controller, gerente
do Planejamento, Programação e Controle da Produção, (ii) o responsável pelo almoxarifado
de formas para calçado, e (iii) o gestor da unidade produtiva.

9. Foram definidas as pessoas que integrariam o grupo participativo para a condução do projeto.
As primeiras definições deste grupo foram objetivo e escopo. O objetivo foi reduzir o gasto
com reposição de formas quebradas e extraviadas durante o processo produtivo do calçado e o
escopo será a Unidade 1, localizada no Rio Grande do Sul, e o grupo se propôs a estudar a
cadeia de fornecimento deste produto.
O grupo verificou se existia a previsão de mudanças estratégicas para o processo de utilização
de formas e, constatou que não havia. Ao final da fase de pré desenvolvimento, aplicou-se as
questões propostas no Gate1, ver Quadro 7.
Questões Propostas no Gate 1 Resultados
Existe uma preocupação cada vez maior em reduzir os desperdícios e
O projeto é do interesse da gastos desnecessários da empresa. Considera-se que este projeto poderá
empresa? contribuir para este resultado, sem para isso, comprometer a qualidade do
produto final (o calçado).
No período de novembro/2009 a maio/2010, o custo médio com reposição
de formas quebradas e extraviadas na Unidade 1 ficou em torno de R$ 4
As pessoas envolvidas mil/mês, valores estes que não são repassados ao cliente. Além disso, a
compreendem a importância do falta de forma pode atrasar a produção e gerar retrabalho no setor de
projeto? compras, almoxarifado e PPCP. Os colaboradores convidados a compor o
Grupo Participativo estão envolvidos diretamente neste processo e tem
interesse em melhorar esta situação.
A controladoria representa a direção e se interessou pelo projeto. O nível
Foi obtida a aprovação da tático disponibilizará horário para a equipe se reunir, estudar, executar o
direção e o apoio dos projeto. O nível operacional da produção também poderá/deverá ser
envolvidos? envolvidas em etapas posteriores e já foi obtido autorização deste nível
tático para isto.
Quadro 7 – Resultados das questões propostas no Gate 1
A primeira fase da macrofase de desenvolvimento foi iniciada em reunião realizada no dia
23/06/2010 com a elaboração de um fluxograma do processo. Com essa ferramenta foi
possível identificar a sequência de etapas percorridas pelas formas desde a saída do
almoxarifado até o seu retorno. Além disso, apontaram-se os importantes pontos de coleta de
informações e foi definido que os dados que seriam coletados para acompanhamento deste
projeto seriam: (i) o resultado das formas quebradas e/ou extraviadas durante o processo
produtivo do calçado, e (ii) a representação financeira deste desperdício.
O grupo participativo possuía a informação que estes dados já eram coletadas diariamente
pelos setores de almoxarifado e PCP – Planejamento e Controle da Produção, sendo assim
não se fez necessário realizar uma capacitação para iniciar a coleta dos dados.
Para a realização do Gate 2 foram propostas questões que são apresentadas com os
respectivos resultados no Quadro 8.
Questões Propostas no Gate 2 Resultados
Existem dados históricos para os Estes dados são coletados desde novembro de 2009, pelo responsável
indicadores escolhidos? pelo almoxarifado de utilitários e pelo PPCP.
O grupo possui informações do período de novembro de 2009 até maio
Os dados coletado são
de 2010 no início do projeto, com os quais é possível perceber que o
suficientes?
problema não retrata uma situação pontual.
Quadro 8 – Resultados das questões propostas no Gate 2
As próximas etapas foram executadas conforme a orientação da segunda fase da macrofase
desenvolvimento, que orienta para a observação do fluxograma do processo e dos dados

10. obtidos e então sugerir oportunidades de melhoria. O grupo juntamente com um funcionário
da manutenção, um técnico de formas e o gerente da unidade produtiva realizaram um
Brainstorm para gerar mais idéias acerca das possíveis causas das quebras e extravios, e
posterior aplicaram a ferramenta de análise “5 Porquês”, que permitiu identificar as causas
raiz para o problema, a saber: (i) a má utilização do recurso, ou seja, a mão de obra envolvida
na utilização deste recurso não a faz do melhor modo (ii) falhas no material utilizado para a
produção das formas, e (iii) formas serem emprestadas a outros setores e não serem
devolvidas.
Dentre as lições aprendidas nesta fase, o grupo cita que fora positiva a participação de
representantes de outros setores (manutenção, produção e modelagem) quando utilização da
ferramenta de análise “5 Porquês”, devido a oportunizar que diversos conhecimentos fossem
envolvidos.
A utilização da ferramenta fluxograma auxiliou o grupo a observar a interação de vários
processos e setores durante a utilização das formas para calçados. As questões propostas no
Gate número 3 foram solucionadas e são apresentadas no Quadro 9.
Questões Propostas no Gate 3 Resultados
A atual situação apontada requer Na próxima reunião de análise crítica que ocorrerá na Unidade 1 dia
alguma tomada de decisão 19/07/2010 o grupo irá apresentar para o nível tático e estratégico da
urgente? empresa, os dados coletados e as análises realizadas até aquele momento.
Com base nas ferramentas utilizadas, percebeu-se que as quebras
ocorrem por falhas internas, por má colocação da forma na prensa e por
pressa do operador, e que os extravios ocorrem por que outros setores
O diagnóstico elaborado é utilizam as formas e estas não retornam para o setor produtivo. Por essa
coerente com os dados razão, o grupo irá criar uma folha de verificação para que seja apontado
levantados? em qual momento da produção ocorrem as quebras e também quais são
as pessoas que retiram as formas da produção, para que seja possível
cobrar a devolução das formas.
Quadro 9 – Resultados das questões propostas no Gate 3
Na terceira e última fase da macrofase desenvolvimento elaborou-se, durante a reunião do
grupo, um plano de ação que foi apresentado ao nível tático e validado. Desta forma, o grupo
iniciou a implantar suas ações de melhoria, que dentre elas citamos: (i) definir um responsável
pelas formas em cada grupo ou esteira de produção, (ii) revestir as prateleiras utilizadas para
armazenar as formas no setor produtivo (formeiros) com material macio, e (iii) cobrar do
fornecedor as formas que são quebradas por falha no material.
As lições aprendidas nesta fase se referem à necessidade de gerenciar os prazos estabelecidos
no plano de ação. Responderam-se as questões do Gate de número 4, ver Quadro 10.
Questões Propostas no Gate 4 Resultados
Em comparação com a média dos meses de
As ferramentas utilizadas para monitoramento e novembro de 2009 a maio de 2010, houve uma
controle da execução das ações foram eficazes? redução de 27% no mês de julho de 2010 e de 5% no
mês de agosto de 2010.
As ações foram concluídas conforme previsto no
A execução das ações ocorreu de forma satisfatória?
plano de ação definido na reunião do dia 14/07
Quadro 10 – Resultados das questões propostas no Gate 4
A última macrofase, a do pós desenvolvimento, foi iniciada com uma reunião para serem
discutidos os resultados obtidos no projeto. Para realizar essa etapa foi utilizado um sistema

11. de gravação de áudio para registrar os dados. As idéias chaves declaradas nesse encontro são
apresentadas no Quadro 11.
Assuntos Discutidos Resultados
Receberam apoio do nível tático e estratégico. Eles disponibilizaram tempo para
trabalharem e sempre que os convidaram para as reuniões eles compareceram.
Apoio
Consideram mais fácil participar de grupo quando todos acreditam que o projeto
vai trazer melhoria para empresa
Foram verificados resultados antes da conclusão de todas as ações, pois o nível
tático estava envolvido e passou a exigir resultados dos seus subordinados. No mês
Resultados de agosto de 2010 o resultado não foi tão significativo, em compensação no mês
de setembro podemos observar uma redução de quase 58% em relação à média
anterior.
Gostaram de realizar o projeto e sentiram-se importantes por ter o nível tático mais
Satisfação
próximo.
Quadro 11 – Discução sobre os Resultados do Projeto
A próxima etapa foi melhorar a documentação e os procedimentos. O grupo criou um
procedimento de utilização das formas, que tem como objetivo estabelecer uma sistemática
para a utilização desse utilitário, além disso, este procedimento especifica documentos
relacionados com este processo, a saber: (i) as definições, (ii) o planejamento, (iii) a
execução, e (iv) as revisões.
As lições aprendidas nesta fase dizem respeito à inclusão de um documento relacionado ao
processo de utilização das formas na gestão da ISO 9001 (ABNT, 2008) pela empresa, pois
percebe-se que com a realização das auditorias internas do sistema é possível de verificar se
existem não conformidades no processo e deste modo gerar ações para sua correção e
melhoria. Assim, encerra-se a aplicação do modelo em um projeto de um Grupo Participativo.
4. Síntese
A aplicação do modelo proposto revelou que o problema identificado pelo grupo participativo
se refere a uma demanda em logística e em desenvolvimento de produtos, sendo que a parte
de logística está relacionada a problemas de procedimentos internos, como armazenamento de
materiais e distribuições internas.
A fase de coleta de dados, que aparece como uma dificuldade por 25% dos grupos
entrevistados na primeira fase da pesquisa, não foi considerada como um problema neste
projeto, uma vez que a coleta dos dados era realizada por uma pessoa interessada em resolver
este problema. Um dos problemas identificados inicialmente que foi a “dificuldade por falta
de apoio de setores”, no grupo estudado não foi constatada.
As informações revelaram que a aplicação das ferramentas propostas, tais como fluxograma e
os “5 porquês”, foram importantes para a identificação das causas raiz do problema
observado. Outra ferramenta utilizada o 5W2H auxiliou o grupo no gerenciamento das ações
que tiveram por finalidade eliminar as causas raiz do problema, porém as mesmas foram
validadas antes de serem executadas.
Ocorreu a redução no número de formas quebradas ou extraviadas nos três primeiros meses
após o início da aplicação do modelo, que foram de 27%, 5% e 58% respectivamente, em
comparação com o período de novembro/2009 a maio/2010. A redução no segundo mês não
foi tão expressiva quanto era esperado pelo grupo devido a uma decisão estratégica de fechar
alguns dos grupos produtivos e, dessa forma, algumas coleções de formas que estavam

12. paradas nestes grupos retornaram todas de uma vez para o almoxarifado, aumentando o
retorno e, consequentemente, o número de quebras e extravios.
5. Considerações finais
Este trabalho apresentou os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental, com
abordagem qualitativa, que teve por finalidade elaborar uma proposta de Modelo para a
Gestão de Grupos Participativos em empresas do setor industrial calçadista.
A análise mostra que o grupo participativo obteve êxito ao utilizar o modelo a partir das
macrofases, fases e etapas propostas. Para a execução do modelo, o grupo conseguiu o apoio
da coordenação dos grupos participativos, área vinculada à Engenharia de Processos. Este
acompanhamento foi importante para a correta realização de todas as etapas e aplicação de
ferramentas. O modelo desenvolvido facilitou a gestão, identificação da demanda, escolha e
aplicação de ferramentas para a realização do projeto experimental por parte do grupo
participativo.
A verificação do modelo proposto envolveu vários setores durante a execução do projeto de
melhoria. Foi possível perceber que uma única pessoa não teria conhecimentos suficientes
para compreender todos os fatores que estão envolvidos no processo, o que reforça a
importância do trabalho dos grupos participativos.
O estudo evidencia que para o sucesso dos de projetos que utilizam Grupos Participativos é
necessário envolver os níveis operacional, tático e estratégico para obter-se um maior
envolvimento e comprometimento das pessoas.
O modelo proposto destina-se a gestão de grupos participativos e consiste em uma importante
ferramenta para auxiliar gestores e colaboradores de indústrias do setor calçadista à obterem
melhorias contínuas em produtos e processos. Sugere-se a continuidade desta pesquisa pela
aplicação do modelo em empresas de outros setores produtivos com a finalidade de ser
aperfeiçoada a proposta.
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