Um modelo metodológico para gestão e planejamento de Relações Públicas (MGPRP) aplicado a microempresas

  • 1,036 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,036
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
4
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Um modelo metodológico para gestão e planejamento de Relações Públicas (MGPRP) aplicado a microempresas Potira Samara dos Santos Amaral (FACCAT) potira.amaral@gmail.com Carlos Fernando Jung (PPGEP/UFRGS) carlosfernandojung@gmail.com Carla Schwengber ten Caten (PPGEP/UFRGS) tencaten@producao.ufrgs.brResumo:Este artigo apresenta um modelo metodológico desenvolvido para gestão e planejamento de relaçõespúblicas (MGPRP) aplicado a microempresas. Para tanto, foi realizada uma análise das característicasdas microempresas e elaborado um novo modelo com base em propostas metodológicas existentespara gestão e planejamento das áreas de Relações Públicas e Engenharia de Produção.. O modeloMGPRP foi implantado em uma microempresa do setor de serviços situada na cidade de Taquara, RS.A implantação permitiu verificar a existência de determinados fatores que estavam dificultando acomunicação eficaz da empresa com seus públicos. Na sequência após a implantação do modeloatravés de ações pontuais foi possível obter-se melhorias no processo de gestão da empresa.Palavras chave: Planejamento, Relações Públicas, Modelos Metodológicos Methodological proposal for management and planning of Public Relations (MGPRP) applied to small companiesAbstractThis paper presents a methodological model developed for management planning and public relations(MGPRP) applied to small companies. To this end, we performed an analysis of the characteristics ofsmall companies and developed a new model based on existing methodological approaches toplanning and management of the areas of Public Relations and Production Engineering. The result wasa new methodological model for planning and management of public relations. The model MGPRPwas implemented in a small company located in the city of Taquara, RS. The deployment has shownthe existence of certain factors that were hindering effective communication between the company andits stakeholders. Following after the implementation of the model through specific actions it waspossible to obtain improvements in process management.Key-words: Planning, Public Relations, Methodological Models
  • 2. 1 IntroduçãoO profissional de Relações Públicas está se adequando às mudanças de mercado. Pesquisasrevelam que as micro e pequenas empresas representam 97,5% das empresas do Brasil(SEBRAE, 2008). Esse significativo número pode contribuir para a inserção do profissionalde Relações Públicas em empresas desse porte e oportunizar que sua atuação deixe de serquase que exclusivamente em multinacionais e grandes empresas.Kunsch (2003) afirma que o planejamento é uma função básica para a prática profissional nogerenciamento da comunicação das organizações com seus públicos e com a opinião pública epropõe um modelo de planejamento específico.Embora existam diversos modelos para gestão e planejamento de Relações Públicas, eles nãosugerem, formalmente, a possibilidade de serem feitas adaptações em sua estruturametodológica de acordo com as características da empresa. 1Dessa forma, não apresentam flexibilidade quanto à execução das suas etapas, além de nãooferecerem procedimentos sistematizados para se avaliarem os resultados no decorrer daimplantação. No entanto, observa-se, atualmente, mais do que a necessidade de adaptação dosmodelos existentes (DURAND, 2000), a elaboração de novos modelos flexíveis e adaptáveispara que o profissional de Relações Públicas possua técnicas eficazes a fim de que possaobter benefícios delas advindos.Este artigo tem por objetivo propor um modelo metodológico para gestão e planejamento deRelações Públicas (MGPRP) adaptável a microempresas. A elaboração do modelo foi baseadonas características dos modelos de gestão e planejamento apresentados por Kunsch (2003) eRozenfeld et al (2006). Para realização da pesquisa foi utilizado o método exploratório-experimental com abordagem qualitativa. Após a elaboração, o modelo MGPRP foiimplantado com adaptaçõesem uma microempresa do setor de serviçoes situada na cidade deTaquara, RS. O artigo está organizado de seguinte forma: a seção 2 apresenta uma revisãoteórica acerca dos modelos referenciais, na seção 3 é apresentado o modelo MGPRPdesenvolvido, na seção 4 são apresentados os resultados e a seção 5 traz as conclusões.2 Modelos referenciais de gestão e planejamentoEm Relações Públicas, como em outras áreas específicas, os modelos de planejamentoapresentam etapas de acordo com as suas peculiaridades. Diversos autores da área, comoCutlip, Center e Broom (1985), Grunig e Hunt (1984) e Wilson (2001) consideram em seusmodelos de planejamento, quatro etapas como essenciais, a saber: (i) pesquisa, (ii)planejamento, (iii) implementação e (iv) avaliação. Sugerem também outras fases e, emalguns casos, utilizam outra nomenclatura para as etapas do processo.Kunsch (2003) apresenta um modelo de planejamento de relações públicas que se baseia nosautores anteriormente citados e, dentro das quatro etapas básicas, enfatiza as relações públicasdentro de um contexto organizacional.Rozenfeld et al (2006) apresentam um modelo de gestão de desenvolvimento de produto queutiliza uma detalhada metodologia que o torna peculiar pela sua adaptabilidade eflexibilidade. Divide o seu modelo em três macrofases, que se referem ao pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento do processo e, dentro dessas trêsmacrofases, o autor especifica as etapas a serem seguidas.Os modelos de Kunsch (2003) e de Rozenfeld et al (2006) serviram de base para odesenvolvimento da proposta de modelo referencial para gestão e planejamento de relações
  • 3. públicas apresentada neste artigo, fazendo-se valer da especificidade do modelo sugerido porKunsch (2003) e da flexibilidade, adaptabilidade e contemporaneidade do modelo apresentadopor Rozenfeld et al (2006).2.1 Modelo referencial de planejamento de relações públicas proposto porKunsch (2003)Diante de uma perspectiva que busca enfatizar as relações públicas no contexto dasorganizações e com o intuito de gerenciar a comunicação com seus diversos públicos, omodelo utilizado como referencial para o desenvolvimento deste trabalho, sugerido porKunsch (2003), é específico, no sentido de ter sido elaborado especificamente para relaçõespúblicas, e apresenta uma metodologia de fácil entendimento, utilizando como pilar as quatroetapas consagradas do planejamento de relações públicas e fazendo com que as fases seinterconectem sinergicamente, conforme a Figura 1. 1 Pesquisa • Identificação e conhecimento da situação; • Levantamento de dados; • Mapeamento e identificação dos públicos; • Análise da situação; • Construção de diagnósticos 2 Planejamento • Fixação de políticas de comunicação; • Definição de objetivos e metas; • Determinação de estratégias; 4 Avaliação • Proposição de planos, projetos e programas • Relatório conclusivo; de ação; • Mensuração dos resultados; • Escolha e seleção dos meios de • Estabelecimento de critérios de avaliação comunicação; • Elaboração de planos alternativos e emergenciais; • Determinação dos recursos necessários; • Obtenção de apoio e aprovação da direção; • Orçamento 3 Implantação • Correção de desvios; • Controle e monitoramento; • Divulgação para o público envolvido Figura 1 – Modelo referencial de planejamento proposto por Kunsch (2003)Apresentado de forma circular, Kunsch (2003) propõe um modelo que define quatro fases evinte etapas a serem implantadas dentro das quatro fases do planejamento de relações públicascom o intuito de evidenciar a continuidade e a interconexão das fases.A identificação e o conhecimento da situação, o levantamento de dados, o mapeamento eidentificação dos públicos, a análise da situação e a construção do diagnóstico são as cincoetapas que compõem a primeira fase do modelo apresentado pela autora, intitulado de
  • 4. Pesquisa. Na segunda fase, o Planejamento sugere outras nove etapas, que são: a fixação depolíticas de comunicação, a definição dos objetivos, a determinação das estratégias, aproposição de planos, projetos e programas de ação, a escolha e a seleção dos meios decomunicação, a elaboração de planos alternativos e emergenciais, a determinação de recursosnecessários, a obtenção de apoio e aprovação da direção e o orçamento.Na Implantação, a terceira fase do modelo sugerido pela autora, a correção de desvios, ocontrole e monitoramento e a divulgação para o público envolvido são as etapas apontadas. E,na Avaliação, a quarta e última fase proposta no modelo, as etapas referem-se aoestabelecimento de critérios de avaliação, a mensuração dos resultados e a elaboração de umrelatório conclusivo. Ao detalhar cada uma das fases, Kunsch (2003) ilustra exemplospráticos e apresenta, em cada uma das etapas do modelo, conceitos de diversos autores.2.2 Modelo referencial de gestão e planejamento de produtos proposto por Rozenfeld etal (2006)Dividido em três macrofases, pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento,Rozenfeld et al (2006) apresentam um modelo de gestão e planejamento para a otimização deprocessos e produtos, conforme pode ser visto na Figura 2. A partir dessas três macrofases, osautores estabelecem sete etapas e oitenta e uma atividades a serem seguidas para odesenvolvimento do modelo. Figura 2 – Modelo referencial de gestão e planejamento de produtos proposto por Rozenfeld et al (2006)Dentro da primeira macrofase, intitulada pré-desenvolvimento, o autor apresenta duas fases:planejamento estratégico de produtos, que se divide em oito etapas, e planejamento doprojeto, que é dividido em quatorze etapas. Na segunda macrofase, o desenvolvimento, sãoapresentadas cinco fases. A primeira, projeto informacional, desmembra-se em dez etapas.Projeto conceitual, a segunda fase, apresenta quinze etapas. Como terceira fase, o projetodetalhado divide-se em dezessete etapas. A quarta fase, preparação da produção do produto, édividida em quatorze etapas e, como quinta fase do desenvolvimento, os autores apresentamlançamento do produto, que se divide em treze etapas.Na terceira macrofase apresentada por Rozenfeld et al (2006), o pós-desenvolvimento, háduas fases: processos de apoio e transformações. No final de cada etapa do processo dedesenvolvimento, o autor sugere, formas de avaliação, intituladas de gates, uma espécie derevisão ou aprovação geral do que foi desenvolvido. O termo, traduzido literalmente, significa
  • 5. portão, ou seja, segundo Rozenfeld et al (2006), é a passagem de uma fase para outra e, setodos os requisitos propostos forem cumpridos, poder-se-á iniciar a fase seguinte.3 Modelo metodológico de Gestão e Planejamento de Relações Públicas (MGPRP)Para elaboração do modeloMGPRP proposto foram utilizadas as macrofases e gatesapresentados por Rozenfeld et al (2006), as quatro fases básicas do planejamento citadas porautores como Cutlip, Center e Broom (1985), Grunig e Hunt (1984), Wilson (2001) e Kunsch(2003) e algumas etapas do modelo de planejamento proposto por Kunsch (2003).O MGPRP é composto por três macrofases: pré-desenvolviemtno, desenvolvimento e pó-sdesenvolvimento A primeira macrofase, Pré-Desenvolvimento, é composta por apenas umafase, intitulada pesquisa onde são sugeridas cinco etapas. Esta macrofase consiste em levantartodas as informações internas e externas pertinentes à organização, veja a estrutura na Figura3. Figura 3 – Macro Fase de Pré-Desenvolvimento do Modelo MGPRPNa Fase de Pesquisa, são levantadas todas as informações necessárias acerca da organização.É nela que geralmente são identificadas as falhas e também apontada a necessidade daatuação de um profissional de relações públicas.
  • 6. Esta etapa consiste no estabelecimento da demanda, ou seja, buscar informações sobre ointeresse da organização, suas expectativas e necessidades ao contratar os serviços doprofissional de relações públicas. Por exemplo, quando uma empresa contrata um profissionalde relações públicas para organizar um evento, todas as ações serão focadas na organizaçãodo evento, e o profissional já sabe para que veio. Porém, quando a demanda é mais ampla, asdemais fases desta macrofase devem ser pesquisadas e minuciosamente aprofundadas.O profissional de relações públicas precisa conhecer a empresa, o setor ou a situaçãoespecífica em que irá atuar. Na segunda etapa, todos os dados possíveis e necessários devemser levantados, tais como dados cadastrais, o histórico da organização, o organograma, suamissão, visão, valores, políticas, cultura, etc. No caso de setor específico, também é relevanteidentificar o nível hierárquico e seus procedimentos. No caso de atuação numa situaçãoespecífica, fatores econômicos, sociais, políticos e/ou ambientais também devem serlevantados.Conhecer os produtos e serviços que a empresa oferece, faz parte da terceira etapa do modeloproposto, e efetuar a análise sincrônica é exatamente isso, pois é saber a posição da empresano mercado com relação aos produtos e serviços por ela oferecidos. É necessário, em qualqueresfera, ter conhecimento desses dados, mesmo que seja para fins de atualização devido àdemanda e/ou às peculiaridades do cenário. Identificar os públicos e a maneira com que aempresa se relaciona com eles, é no que consiste a quarta etapa do modelo. Para a suaconsecução, a classificação dos públicos, suas categorias, tipologias, classificações quanto aonível e grau de relacionamento e conceitos devem ser estudados.Nesta etapa, podem-se utilizar as classificações apresentadas por autores como Grunig e Hunt(1984), Simões (1995) e França (2004), sendo necessário levar em consideração, aodeterminar a classificação dos públicos, qual das teorias melhor se aplica ao perfil daempresa. Efetuar o levantamento e a caracterização dos públicos de forma clara é fundamentalpara as próximas etapas, principalmente, para a elaboração de um diagnóstico correto.Com base nos dados levantados nas etapas anteriores, o passo seguinte é elaborar odiagnóstico. Tratando-se de um trabalho minucioso, exige o máximo de cuidado e totalfidelidade aos dados apontados para que os possíveis problemas e suas causas possam serapontados. Nele, é feita uma análise crítica da situação levantada a fim de que seja possívelchegar a uma conclusão de como se encontra a organização frente aos interesses de todos osseus públicos ou de um especificamente, em caso de situações pontuais. A finalidade daelaboração do diagnóstico consiste em facilitar a análise e o tratamento adequado paradeterminada situação.Ao final da primeira macrofase, o modelo sugere a aplicação de gates de avaliação,monitoramento e controle. Conforme apresentado anteriormente, os gates são uma espécie deportal: se todos os requisitos propostos na fase forem cumpridos, poder-se-á iniciar a faseseguinte.Neste primeiro gate, cabe levantar as seguintes questões: (i) Os dados levantados foramsuficientes para detectar eventuais problemas, causas e obstáculos ou simplesmente paratomar conhecimento da atual situação da empresa?, (ii) A situação apontada requer algumatomada de decisão delicada e urgente?, (iii) Foi possível identificar os públicos da empresa eclassificá-los? e (iv) O diagnóstico elaborado é coerente com os dados levantados?Respondidas essas questões de forma satisfatória, aplica-se a segunda macrofase do modeloproposto.A macrofase de desenvolvimento é dividida em duas fases: a Fase A - Planejamento, quepossui oito etapas, e a Fase B - Implantação/Execução, que possui quatro etapas. Esta
  • 7. macrofase consiste, basicamente, em planejar o que deve ser feito e fazê-lo. Nela, sãoutilizados os dados levantados na macrofase anterior tanto para determinar o que deve serfeito, como para implantar o que foi planejado, veja a Figura 4. Figura 4 – Macro Fase de Desenvolvimento do Modelo MGPRPApós levantar os dados acerca da demanda da organização e seus públicos e efetuar a análisesincrônica obtém-se um diagnóstico que nesta primeira fase do desenvolvimento seráutilizado para planejar o que deve ser feito. De acordo com as necessidades, elaborar projetosou programas de ação, definir os objetivos, metas e estratégias, identificar o público-alvo,selecionar os meios de comunicação, determinar os recursos, realizar orçamento e obter aaprovação são as etapas desta fase.No caso de uma situação mais abrangente e complexa na qual se opta por propor um projeto,é levada em consideração a necessidade de apresentar ideias ordenadas em que a situaçãoidentificada no diagnóstico possa ser transformada na situação desejada. Opta-se por umprograma quando se trata de ações mais pontuais, quando se refere a uma situação específica.O programa consiste na execução. Ele é mais peculiar, visto que procura ordenar, em tempo eespaço, as atividades a serem desenvolvidas em relação ao problema ou obstáculo detectado.No programa, é necessário traçar os objetivos, metas, estratégias, público-alvo, recursos,meios de comunicação, orçamento e previsão de execução de cada ação proposta, além dedescrever a ação minuciosamente, a fim de, posteriormente, poder avaliar os resultadosalcançados.
  • 8. No modelo proposto, em consequência das suas características de flexibilidade e deadaptabilidade, é possível, no caso de um programa, informar dados como os objetivos,metas, estratégias, públicos e recursos de forma sucinta, porém clara, por meio de elaboraçãode quadros que contenham todos os itens necessários para o bom entendimento do que estásendo proposto. A elaboração de quadros não tem o intuito de “engessar” um programa,consiste apenas em sistematizar a apresentação das ideias com clareza e criatividade.Como segunda etapa, o modelo MGPRP sugere a definição dos objetivos e metas. Numprojeto, além de definir os objetivos globais e metas do próprio projeto, é necessário definir osobjetivos e metas de cada programa de ação proposto.A terceira etapa é a determinação deestratégias. Elas consistem em atingir os objetivos de forma criativa, assim como orientam edirecionam as ações planejadas, e, por isso, devem ser dinâmicas, flexíveis, adaptáveis erevisadas frente às mudanças. Ao determinar as estratégias, deve-se levar em consideração arealidade da organização. Não adianta ser criativo a ponto de pensar em estratégiasmirabolantes que não vão ao encontro dos objetivos. Para garantir a eficácia da execução doque foi planejado, seja um projeto ou programa, é de suma importância conhecer o público aquem está direcionada a ação. Identificar o público-alvo é a quarta etapa sugerida no modelo.Conhecê-lo, descobrir seus interesses, sua cultura e a forma como se relaciona facilita aelaboração de ações específicas.Percebe-se a ligação de uma etapa a outra quando, após definir os objetivos, metas eestratégias e identificar o público-alvo, o modelo sugere, como quinta etapa, a seleção dosmeios de comunicação. Utilizar os meios corretos está totalmente ligado aos objetivos e aopúblico-alvo. Tendo sempre os objetivos como basilar das ações e conhecendo o público-alvoe a forma como prefere se comunicar, errar na seleção dos meios de comunicação que serãoutilizados tanto para executar alguma ação como também para divulgá-la, torna-sepraticamente impossível.A realização do orçamento é a sétima etapa da fase de planejamento. Ele consiste em prever eorganizar todos os custos que serão necessários durante todo o desenvolvimento de umprojeto ou programa de ação. No orçamento, tudo deve ser discriminado, devendo-se fazer olevantamento dos custos de tudo que foi apontado na etapa anterior. Todos os recursosnecessários devem constar no orçamento: os honorários, os custos fixos ou variáveis deinfraestrutura, o custo de todos os materiais previstos para a implantação e desenvolvimentodo projeto ou programa, bem como, se prevista, a contratação do serviço de terceiros, pois ocusto homem/hora deve fazer parte do orçamento. Obter aprovação da direção e o apoio dosenvolvidos é a oitava e última etapa do planejamento da fase A do desenvolvimento. Elaconsiste em demonstrar a importância de sensibilizar a direção e ter o engajamento dosenvolvidos. Para isso, é sugerida a apresentação, de forma clara e criativa, de tudo que foiplanejado, fazendo-se valer de recursos de multimídia disponíveis.Após a implantação das oito etapas da fase A do desenvolvimento, o modelo MGPRP prevê aaplicação de mais um gate de avaliação, monitoramento e controle de fase. Nesse gate, cabelevantar as seguintes questões: (i) Os objetivos, metas e estratégias são coesos? (ii) Osrecursos são coerentes? (iii) Os meios de comunicação escolhidos foram eficazes? (iv) Serápossível cumprir com o orçamento previsto? (v) Foi obtida a aprovação da direção e o apoiodos envolvidos? (vi) Houve alguma mudança no cenário que teve ou poderá ter influência narealização do que foi planejado? Respondidas essas questões de forma satisfatória, inicia-se afase de implantação/execução do que foi planejado.Na Fase B - Implantação/Execução, a primeira etapa consiste em divulgar o que foi planejadopara o público envolvido. Para que o sucesso seja alcançado na implantação do que foiplanejado, é necessário que todos os envolvidos tenham total conhecimento do projeto ou
  • 9. programa proposto. Este é o momento de converter o que foi planejado em realidade.Executar o projeto e/ou programas de ação sugeridos é a segunda etapa desta fase e, paraobter sucesso na etapa, algumas questões devem ser observadas, como verificar a capacidadeoperacional da equipe e do planejador. A participação da execução e o acompanhamento, deforma dinâmica, de todo o processo, por parte do planejador, também são necessários.Controlar e monitorar a execução das ações é imprescindível para o êxito do que foiplanejado. Por meio de quadros, fluxogramas, cronogramas, toda a execução pode seracompanhada, possibilitando detectar alguma possível falha. Essa etapa sugerida no modelorefere-se apenas ao controle e monitoramento da execução das ações, já que o controle e omonitoramento das fases acontecem nos gates.Detectado algum tipo de desvio nas ações planejadas ou a necessidade de adequação, a quartaetapa da fase B do desenvolvimento sugere otimizar o projeto e/ou os programas em tempohábil a fim de minimizar os erros.A otimização pode-se dar por meio de qualquer sugestãodiferente do que foi planejado, por razões não previstas anteriormente, mantendo, dessaforma, características de abertura, flexibilidade e adaptabilidade diante de mudançasinesperadas. Ao finalizar esta fase, mesmo passando por etapas que sugerem o controle, omonitoramento e a otimização do que foi planejado, é sugerido mais um gate de avaliação,monitoramento e controle. Esse gate tem por finalidade impedir que possíveis problemasocorridos na fase de execução passem despercebidos. As questões a serem respondidas nestegate são: (i) Foi possível divulgar as ações para os envolvidos? (ii) Houve uma boa aceitaçãodas ações por parte dos envolvidos? (iii) Houve fatores não previstos que implicaram aexecução de alguma ação? (iv) Alguma ação foi otimizada? (v) As ferramentas utilizadas paramonitoramento e controle da execução das ações foram eficazes? (vi) A execução das açõesocorreu de forma satisfatória?A macrofase de pós-desenvolvimento tem a finalidade de demonstrar que o planejamento nãoacaba na execução, pelo contrário, esta macrofase apresenta, como fase única, a avaliaçãogeral dos resultados, e nela quatro etapas são sugeridas, de acordo com a Figura 5. O principalobjetivo desta macrofase é medir, divulgar e registrar os resultados obtidos durante todo oprocesso para que possam vir a ser utilizados posteriormente em novos projetos. Figura 5 – Macro Fase de Pós-Desenvolvimento do Modelo MGPRPNa Fase de Avaliação Geral dos Resultados, o modelo MGPRP prevê, como primeira etapa, aavaliação dos resultados. Para isso, alguns parâmetros e critérios devem ser traçados. Sabe-seque, de certa forma, avaliar os resultados em Relações Publicas torna-se um tanto complicado,pois alguns resultados surgem em longo prazo, porém, nesses casos, é possível buscarparâmetros para avaliar se, pelo menos, as ações utilizadas foram eficazes e também paratomar conhecimento da reação dos públicos diante da ação.
  • 10. Para realizar a avaliação geral, convém utilizar os resultados dos gates implantados durantetodo o processo, uma vez que eles avaliaram os resultados etapa a etapa. Nesta fase, porém, aavaliação deve ser geral, visto que ela tem o propósito de estabelecer o grau de êxitoalcançado em todo o processo. Esta etapa tem o intuito de definir se a relação custo-benefíciofoi satisfatória, em que grau os objetivos gerais foram alcançados e se as condições para aimplementação das ações foram favoráveis.Com a finalidade de documentar os resultados do processo, a segunda etapa da fase deavaliação geral dos resultados é elaborar um relatório final. Esse relatório, além de servir defonte de consulta e aproveitamento em futuras implantações, demonstra, com os resultados, aimportância e o valor do planejamento de Relações Públicas nas organizações. Todas as liçõesaprendidas durante o processo devem ser registradas, conforme sugere o modelo nesta terceiraetapa. Dar feedback aos envolvidos é a quarta etapa sugerida na fase de avaliação geral dosresultados. O relatório final não deve ser elaborado para ser arquivado. Ele tem a função desuprimir erros em futuras implantações, de registrar os resultados, de demonstrar aimportância e o valor do planejamento, bem como pode servir de ferramenta para darfeedback aos envolvidos no processo.4 ResultadosO modelo MGPRP foi implantado eum uma microempresa do setor de prestação de serviçossituada na cidade de Taquara, RS , porém, devido às peculiaridades da empresa, sofreuadaptações. Para que o modelo atendesse às necessidades da empresa piloto, algumas etapasforam excluídas. O modelo implantado é apresentado na Figura 6. Figura 6 – Modelo adapatado do MGPRP implantado na microempresa
  • 11. Como resultado da implantação do modelo adaptado do MGPRP, primeiramente, todos osdados relacionados à empresa piloto foram levantados através de conversas com os sócios etambém por meio de observação in loco. Depois de elaborado o diagnóstico, foram planejadosdois programas que sugerem quatro ações pontuais.O primeiro programa, intitulado “De dentro para fora” teve como objetivo apresentar, deforma clara, objetiva e organizada, a empresa para seus públicos. As ações propostas nesteprograma são: “Missão, Visão e Valores” que propõe elaborar e divulgar os objetivos daempresa: para que veio, aonde quer chegar e os valores que norteiam as suas ações. E “Vitrineportas abertas para a tecnologia” que visa proporcionar acesso e conhecimento prévio datecnologia dos equipamentos e serviços oferecidos pela empresa para os seus clientes.O segundo programa “De fora para dentro” tem como objetivo conhecer os públicos daempresa com o intuito de com eles buscar ou manter um organizado e harmoniosorelacionamento. “Identificando os públicos” foi uma das ações propostas neste programa quetem como principal objetivo conhecer os públicos quanto à sua classificação, grau deinfluência e expectativas com relação à empresa com a finalidade de melhor se comunicarcom eles. Outra ação proposta neste programa foi “Cadastro dos públicos” que propõe ter umcadastro completo, atualizado, organizado e funcional dos públicos com quem a empresa serelaciona.Durante a execução dos programas, as questões do gate de avaliação, monitoramento econtrole já foram sendo respondidas com a finalidade de detectar possíveis mudanças nodecorrer da execução das ações. Vistas como ações pontuais que têm o intuito de suprirnecessidades específicas, elas foram prontamente aprovadas e executadas. Os prazosestabelecidos para a execução das ações foram respeitados e puderam ser cumpridos deacordo com o que foi planejado.A mensuração dos resultados dos programas propostos pressupõe resposta aos objetivostraçados. Dessa forma, os resultados obtidos com a execução das ações contribuíram para quea empresa conhecesse seus públicos e também para que seus públicos a conhecessem,tornando sua identidade transparente, contribuindo para a formação da sua imagem perante osseus públicos.5 ConclusãoEste artigo apresentou os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade desenvolver ummodelo metodológico para gestão e planejamento de relações públicas (MGPRP) adaptável eaplicado a microempresas.Foi realizada uma análise e síntese das características dos modelos de gestão e planejamentopropostos por Kunsch (2003) e Rozenfeld et al (2006).O modelo metodológico para gestão e planejamento de relações públicas (MGPRP) contemtrês macrofases, quatro fases, vinte e duas etapas e três gates de avaliação. A estruturametodológica é composta por: (i) Macrofase: Pré-desenvolvimento. Fase: Planejamento.Etapas: Estabelecer demanda; levantar os dados da empresa; efetuar análise sincrônica;identificar os públicos e elaborar o diagnóstico. Gate de avaliação, monitoramento e controle.(ii) Macrofase: Desenvolvimento. Fase A: Planejamento. Etapas: Elaborar projetos e/ouprogramas; definir os objetivos; determinar as estratégias; identificar o público-alvo;selecionar os meios de comunicação; determinar os recursos necessários; realizar oorçamento; obter a aprovação da direção e o apoio dos envolvidos. Gate de avaliação,monitoramento e controle. Fase B: Implantação/Execução. Etapas: Divulgar para o públicoenvolvido; execução; controle e monitoramento; otimização. Gate de avaliação,monitoramento e controle. (iii) Macrofase: Pós-desenvolvimento. Fase: Avaliação geral dos
  • 12. resultados. Etapas: Analisar os resultados; elaborar o relatório final; registrar as liçõesaprendidas; feedback com os envolvidos.Com a finalidade de ser feita uma validação do modelo proposto, o mesmo foi aplicado numamicroempresa do setor de prestação de serviços situada na cidade de Taquara, RS. O modeloreferencial MGPRP foi adaptado e algumas etapas foram suprimidas em função daspeculiaridades da empresa.A implantação permitiu verificar que a existência de determinados pontos estava dificultandoa comunicação eficaz da empresa com os seus públicos e, a partir desse ponto, foramelaboradas e implantadas ações pontuais. Os resultados obtidos com a execução das açõescontribuíram para que a empresa conhecesse seus públicos e também para que os mesmos aconhecessem, tornando sua identidade transparente, contribuindo para a formação da suaimagem.Sugere-se que o modelo proposto seja progressivamente otimizado a partir de contribuiçõesadvindas de novas aplicações a serem feitas em outras empresas de diferentes setores e portespara que seja consolidada a estrutura metodológica desenvolvida.ReferênciasCUTLIP, Scott M.; CENTER, Allen H.; BROOM, Glen M. Effective public relations. 6. ed. Englewood Cliffs:Prentice-Hall, 1985DURAND, Th. “L’alchimie de la compétence”. Revue Française de Gestion, jan./fev., p.84-102, France, 2000.FRANÇA, Fábio. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Caetano do Sul, SP: YendisEditora, 2004.GRUNIG, James E,; HUNT, Todd. Managing public relations. Nova York: Holt, Rinehart & Winston, 1984.JUNG, Carlos F. Metodologia para pesquisa & desenvolvimento: aplicada a novas tecnologias, produtos eprocessos. Rio de Janeiro: Axcell Boocks, 2004.JUNG, Carlos F. Metodologia científica e tecnológica. 2. ed. Taquara, 2009, 1 CD ROMKUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na comunicação integrada. SãoPaulo: Summus, 2003.ROZENFELD, H.; FORCELINI, F.A.; AMARAL, D.C.; TOLEDO, J.C.; SILVA, S.L.; ALLIPANDINI, D.H.;SCALICE, R.K. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. SãoPaulo: Saraiva, 2006.SEBRAE. Anuário do Trabalho na micro e pequena empresa – SEBRAE 2008. Disponível em : <http://www.sebrae.com.br > Acesso em: 22/04/2009.SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas: função política. 3. ed. rev. ampl. São Paulo: Summus, 1995.WILSON, Laurie J. “Extending strategic plannig to communication tatics”. In: HEATH, Robert L. (ed.).Handbook of public relations. Thousand Oaks: Sage Publications, 2001.