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ÍndicePrólogo de Javier Curtichs . . . . . . . . . . . . . . . . . . .     9Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....
PrólogoLa revolución del conocimiento cambió de forma radical la vida de lasempresas y de las organizaciones en la última ...
Habla, ciertamente. Ya no era un simple escenario en el que proyectarlos frutos del conocimiento. Se había convertido en u...
La respuesta a estas preguntas, como muy bien señalan los autores a lo largode todas las páginas del libro, va mucho más a...
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PrefacioExisten actualmente muchos libros sobre social media y relatos de cómolas empresas lo están aplicando, y seguro qu...
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clave de su iniciativa estratégica global para cambiar su forma de trabajary colaborar. A nales de la primera década del a...
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Guía práctica para adaptar la organización a la nueva realidad de los medios sociales y asumir los cambios necesarios.
La organización social, explica cómo convertir una colaboración adecuada con las redes sociales en una estrategia disciplinada para conseguir los objetivos clave de la empresa. Para sacar el máximo provecho de los medios sociales, las compañías más prósperas, utilizan métodos y prácticas que promueven y aprovechan al máximo la inteligencia colectiva de sus clientes y empleados.

Los autores muestran en este libro las conclusiones de un estudio de más de cuatrocientas organizaciones de todo el mundo que han utilizado las tecnologías sociales para conseguir éxitos que serían impensables hace pocos años.

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  1. 1. “Bradley y McDonald aportan las pautas a seguirpara conseguir un auténtico entorno colaborativo Los autoresen las organizaciones y para maximizar la nueva MANAGEMENTdimensión de los medios sociales en empleados yclientes.” José Duato, Consejero Delegado de Orizonia Anthony J. Bradley es Vicepresidente de grupo en Gartner Research. Entre sus responsabilidades Anthony J. Bradley Mark P. McDonald“Una guía práctica de cómo adaptar la organiza- está asesorar a los clientes sobre el uso del socialción a la nueva realidad de los medios sociales y media en su empresa y ofrecer soluciones deasumir los cambios necesarios, imprescindibles y software social.urgentes en positivo.” Rafael Esteve, Presidente de Mark P. McDonald es Vicepresidente de grupo y Vinizius/Young&Rubicam Jefe de Investigación en Gartner Executive Programs. Trabaja con ejecutivos en las aplicacio-"Los autores describen el camino que toda nes de la tecnología de la información en laorganización está obligada a tomar a corto plazo empresa.con conceptos, propuestas e ideas que inspiran yfacilitan la ruta a seguir.” José Manuel Desco, Director General T-Systems España y Portugal La organización social, explica cómo convertir una colaboración adecuada con “El poder de las redes sociales requiere adaptar y las redes sociales en una estrategia disciplinada para conseguir los objetivos evolucionar las organizaciones a la nueva realidad La organización Social“Un gran libro para entender, planificar y ejecutar el clave de la empresa. Para sacar el máximo provecho de los medios sociales, y este libro es una excelente inspiración y guía, fielreto de la organización social.” a la excelencia y el rigor de Harvard Business Filipe Carrera, Autor de Redes Sociales y las compañías más prósperas, utilizan métodos y prácticas que promueven y Review.” Networking aprovechan al máximo la inteligencia colectiva de sus clientes y empleados. German López-Madrid, Presidente de Volvo Car Los autores muestran en este libro las conclusiones de un estudio de más de España, Presidente de ANIACAM“Los problemas no pueden ser resueltos con el cuatrocientas organizaciones de todo el mundo que han utilizado las tecnolo- y Vicepresidente de CEIMmismo nivel de pensamiento que fueron creados, gías sociales para conseguir éxitos que serían impensables hace pocos años.Albert Einstein”. Las redes sociales han aportado “La revolución digital ha llegado para quedarse. Noeste cambio de paradigma en la forma de resolver cabe duda de que las compañías cada vez tene-problemas y retos en las organizaciones, facilitan- La organización social destaca los beneficios y retos de utilizar los medios mos más interés y tenemos más en cuenta losdo la creación de redes de conocimiento colectivo sociales para aprovechar la capacidad del esfuerzo colectivo. Este libro, lleno beneficios que reporta el uso de los mediosdonde clientes, empleados, empresas, universida- de propuestas prácticas y ejemplos convincentes, revela cómo hacer de la sociales para nuestras marcas, e incluso a niveldes y cualquier individuo colaboran en un ecosiste- colaboración de masas una fuente de ventaja competitiva. corporativo. Por este motivo, este extraordinarioma de innovación global.” libro constituye una valiosa herramienta de ayuda Jordi Escruela Soldevila, Subdirector de para entender mejor cómo gestionar estos medios Innovación y e-Business de Correos en beneficio de nuestros empleados así como para las principales audiencias con quienes nos“La claridad con la que McDonald y Bradley abor- relacionamos, lo que permite crear estrategiasdan la necesidad de implementar modelos de ganadoras, diferenciadoras y muy competitivas.”organización social como garantía de éxito de una Jaime Aguilera, Presidente delempresa hace que la lectura sea amena y, sobre Grupo Unilever Españatodo, práctica. Este libro desgrana las claves queuna organización debe seguir para convertirse en “Todo gestor que sienta la inquietud de posicionar asocial y, por tanto, aprovechar las oportunidades su empresa o institución en los medios sociales,que los mercados están ofreciendo a aquellas tiene en el libro de Bradley y McDonald unaempresas que han sabido evolucionar a estrate- Prólogo de Javier Curtichs, Consejero Delegado de TINKLE herramienta extremadamente valiosa para cumplirgias con rentabilidad demostrada. Aprenderás que Visite nuestra WEB: ISBN 978-84-15330-71-4 eficazmente con ese objetivo. Y no hace falta decirlo más importante es el liderazgo y la capacidad de que tanto empresas como particulares debengestión, siendo la tecnología y su implementación www.profiteditorial.com sentirse en la actualidad motivados por esaun mero vector.” 9 788415 330714 necesidad, si es que el futuro, e incluso el presente, Mauro A. Fuentes, Director les importa algo.” Social Media de Tinkle Anthony J. Bradley Claudio Boada, Presidente del Círculo de Empresarios“Las empresas son más complejas que las PROFIT Mark P. McDonald PROFIT editorialpersonas. Este libro es un buen mapa para un viaje Travessera de Gràcia, 18-20, 6º 2ªque las empresas tendrán que recorrer sí o sí.” Tel. 93 410 97 93 Fax 93 410 28 44 Enrique Dans 08021 Barcelona PROFIT editorial e-mail: info@profiteditorial.com
  2. 2. ÍndicePrólogo de Javier Curtichs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Introducción: La promesa de las organizaciones sociales . . . 17 2. La colaboración de masas: el meollo de la cuestión . . . . . . 25 3. El proceso para ser una organización social . . . . . . . . . 41 4. Formar una visión para la colaboración de la comunidad . . . 55 5. Desarrollar un método estratégico para la colaboración de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 6. Re nar la misión desarrollando hojas de ruta . . . . . . . . 95 7. El lanzamiento de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 117 8. Guiar desde el centro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 9. Guiar la misión de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 15910. Adaptar la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17511. El camino para convertirse en una organización social . . . . 201Epílogo: el futuro social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Apéndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 7
  3. 3. PrólogoLa revolución del conocimiento cambió de forma radical la vida de lasempresas y de las organizaciones en la última década.Y todos estábamostan orgullosos por el alto grado de virtuosismo que habíamos alcanzadoen el manejo de la información y de su digestión hasta convertirla enconocimiento y en inteligencia. La información era sólo ruido y habíamossido capaces de transformarla en conocimiento inteligente; en poder.Aprendidos a manejar ese poder de forma e ciente hasta convertirlo en elfundamento de todas las estrategias de negocio. Entonces, una avalanchade decisiones generadas en base a ese conocimiento inteligente inundólos mercados en forma de nuevos productos y servicios. Estábamos enel Olimpo del management. Manejábamos inteligencia y sólo podíamosgenerar excelencia. Y la gran sorpresa que muchos se llevaron fue eseexquisito cuidado en la búsqueda y almacenamiento de datos y eseexhaustivo proceso de análisis al que fueron sometidos hasta destilar lasesencias de inteligencia que sustentaron las decisiones de negocio noestaban dando los resultados esperados. Las más calculadas y estudiadasestrategias para el lanzamiento de productos y servicios estaban siendoliteralmente destrozadas porque, primero de forma casi imperceptible yluego a gritos, una masa estaba opinando, comentando, recomendando,protestando, prescribiendo, reclamando y denunciando esos productosy servicios y haciendo que nada fuese como estaba tan cuidadosamenteplani cado. Fue entonces cuando muchos descubrieron algo que los dejóatónitos. ¡¡¡El mercado habla!!! 9
  4. 4. Habla, ciertamente. Ya no era un simple escenario en el que proyectarlos frutos del conocimiento. Se había convertido en un ágora. Esbidireccional. Recibe y responde. En este nuevo escenario, lógicamente,las reglas cambian.Ya no podíamos limitarnos a almacenar datos, analizarlosy generar conocimiento para la toma de decisiones. Había un factornuevo que lo cambiaba todo. Había que escuchar. Luego vino lo máscomplicado, hubo que aprender a escuchar. Algunos lo comprendieroncon rapidez; otros todavía están en la tarea y aún queda quien siguepensando que todo esto es una simple moda tecnológica pasajera.Pero el factor escucha entró a formar parte de todo el proceso degeneración de conocimiento sin que nada ni nadie pudiera impedirlo.El conocimiento se ha hecho social. La revolución del conocimientono estaba agotada. Le quedaba aún otro peldaño, hacerse social. Unelemento que supera ampliamente los límites del management tradicionaly que incorpora nuevos factores, mucho más humanos, a la gestión denegocios. Los nuevos datos, la nueva información que originaban todasesas opiniones, comentarios, recomendaciones, protestas, prescripciones,reclamaciones y denuncias sobre los productos y servicios, tenían queser incorporados al proceso de análisis para generar un nuevo tipo deconocimiento.Y no sólo eso. El conocimiento ya no era social a secas, loera en tiempo real, pues el nuevo ruido que genera la masa no se detieneen ningún momento y obliga a repensar de forma constante todos losprocesos y todas las decisiones.Si el conocimiento es social, no nos queda más remedio que determinarque no puede surgir de forma e ciente en las viejas organizaciones, las dehace apenas cinco años, y que estamos abocados a un nuevo modelo deorganización a la que le resulta ineludible ser social. La organización social,la que es ella y su circunstancia, es la única que puede sobrevivir en estenuevo escenario, pues es la única que puede generar conocimiento social.Y aquí es donde el libro de Bradley y McDonald viene a socorrernos.Porque las grandes preguntas son ¿Qué es una organización social?¿Cómo convertirnos en organización social? ¿Cómo hacemos paratransformarnos en una organización que escucha y habla con su entorno?¿Cómo introducimos el gen colaborativo en nuestras organizaciones?¿Cómo somos capaces de captar, depurar y digerir ese nuevo universode datos procedentes de nuestra circunstancia social para generar nuevoconocimiento e inteligencia de negocio?10 P
  5. 5. La respuesta a estas preguntas, como muy bien señalan los autores a lo largode todas las páginas del libro, va mucho más allá del simple manejo de lasherramientas de redes sociales. Tiene, lógicamente, mucho más alcanceque diseñar un blog o plani car estrategias en Facebook o Twitter. Nose trata de implementar una tecnología o unas herramientas de gestión.Tampoco de generar comunidades con las que practicar marketing viral. Se trata de cambiar de forma radical la cultura empresarial para establecerun nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones,la colaboración de masas. El uso estratégico de la colaboración de masases la clave de una organización social y la única herramienta capaz dehacerle alcanzar sus objetivos. Este libro es el manual de instrucciones paraencajar la colaboración de masas en el ADN de cualquier organizaciónde futuro. J C jcurtichs@tinkle.es Consejero Delegado TinkleL 11
  6. 6. 12 P
  7. 7. PrefacioExisten actualmente muchos libros sobre social media y relatos de cómolas empresas lo están aplicando, y seguro que cuando usted lea este libroexisten otros nuevos. ¿Por qué entonces escribir o leer otro más?Porque, a pesar de la cantidad de libros publicados sobre este tema, sigueexistiendo un vacío enorme de conocimiento. Por ejemplo, ¿qué estáhaciendo su organización en este ámbito?, ¿cómo identi ca, aprovecha,autoriza y obtiene valor de una comunidad?, ¿qué hace usted, como lídery director, para que su organización sea más competente en el uso delsocial media y así promover la colaboración productiva de sus clientes,empleados, y todos los que forman parte de la cadena de valor?La respuesta a estas preguntas va más allá de intentar vender las últimas tec-nologías o describir cómo introdujo «Facebook, LinkedIn,YouTube,Twittery blogging» en su empresa. Para responder a estas preguntas y dar a los direc-tores consejos útiles y prácticos hay que explicar detalladamente a las organi-zaciones cómo generar la colaboración de masas, hacer el seguimiento con-tinuo a esa colaboración y aprovecharla en bene cio de la empresa.Existen unos cuantos libros que demuestran la importancia del socialmedia con relatos cortos y otros temas relacionados como el crowdsourcingy el marketing de los medios sociales.Este libro se centra en el importante y delicado tema de cómo conseguirel éxito general y sostenible de la empresa utilizando los medios sociales. 13
  8. 8. Trata temas como el liderazgo, la gestión y las capacidades operativas quese han de desarrollar para generar un valor signi cativo, repetible e im-portante en la empresa a través de estas novedosas tecnologías. Elabora-mos este libro basándonos en nuestra amplia experiencia de haber traba-jado con líderes de empresas de todo el mundo y haber observado suséxitos y fracasos en el mundo de los medios sociales.No se trata de un libro introductorio sobre social media. Suponemos queusted ya tiene conocimientos básicos sobre esta nueva tecnología y suvalor potencial, y lo que le interesa saber es cómo emplearla estratégica-mente para crear valor en su empresa.En Gartner hemos tenido miles de conversaciones con clientes sobrecómo seleccionar y utilizar la tecnología de las redes sociales en bene ciode la empresa. En el año 2009 iniciamos un estudio de más de cuatro-cientas iniciativas relacionadas con esta tecnología para investigar y ana-lizar más a fondo lo que descubríamos a partir de nuestras interaccionesregulares con clientes. Las preguntas en las que se centraba esta investiga-ción son básicamente dos: sociales para obtener resultados tangibles y sustanciales? distingan el éxito del fracaso?En nuestro estudio incluimos organizaciones de todo el mundo y de lasindustrias más importantes, y estudiamos cómo éstas aplicaban los me-dios sociales. Nos centramos en ver cómo las empresas «tradicionales» (enotras palabras, las que no son virtuales) utilizan el social media para crearcomunidades colaboradoras que incluyen sus clientes y empleados. Evi-tamos, intencionadamente, aquellas iniciativas que utilizaban los mediossociales simplemente como canales de comunicación de marketing adi-cionales. No porque las comunicaciones a través de los medios socialesno sean importantes para la empresa, sino porque se obtiene mucho másvalor de la colaboración de masas –tanto de dentro como de fuera de laempresa- que posibilita la tecnología de los medios sociales.El ámbito de nuestro estudio fue intencionadamente extenso pero tambiénanalizamos en profundidad algunas organizaciones selectas que estabanaplicando el social media y la colaboración de masas más estratégicamente14 P
  9. 9. con mayor impacto en sus objetivos y operaciones. En estas investigacionesmás a fondo estudiamos aspectos relacionados con las organizaciones y suslíderes, desde cómo controlaban la colaboración de masas hasta cómo la nanciaban, medían y coordinaban dentro de la organización.Trabajamos con las organizaciones directamente, facilitándoles talleressobre estrategias, recopilando estudios de casos concretos, y consultandocon los líderes de empresas que estaban directamente implicados en crearcomunidades colaboradoras a través de los medios sociales. Creemos queestos tres componentes –miles de interacciones con los clientes, cientosde implementaciones analizadas, y una serie de análisis exhaustivos y co-laboración directa con líderes clave- constituyen una base muy poderosade nuestras conclusiones y recomendaciones.La conclusión principal y la inspiración del libro es ésta: El éxito organizacional a partir del uso de la tecnología de las redes sociales es ante todo una cuestión de liderazgo y gestión, y no la implementación de una tecnología. La consecución de este éxito crea la colaboración de masas la cual a su vez ofrece a las organizaciones unas capacidades únicas de crear valor para los clientes, empleados y demás partes interesadas.Este libro está destinado principalmente a líderes y directores de empresa.¿Por qué? Porque son ellos en gran parte los que controlan en qué me-dida la organización adopta y obtiene valor empresarial a partir de losmedios sociales.Continuamente aparecen y desaparecen nuevas herramientas y tecnolo-gías. La web 2.0 se convertirá en la web 3.0 y puede que estalle algún díala burbuja tecnológica de las redes sociales. Pero nada de esto importatanto como el valor intrínseco y sostenible que se crea cuando una orga-nización pasa a ser una organización social altamente colaboradora capazde aprovechar el talento colectivo de sus clientes y empleados.Nuestro objetivo es ofrecerle una guía, unas técnicas y herramientas paraacelerar su progreso e incrementar de una manera considerable sus posi-bilidades de éxito en el camino hacia la transformación en una organiza-ción social.L 15
  10. 10. 16 P
  11. 11. 1 Introducción La promesa de las organizaciones socialesTodos conocemos historias de start-ups que se inician con un puñado depersonas trabajando juntas en una habitación, que están en contacto di-recto diario entre sí y con sus clientes, usuarios, proveedores y todas lasdemás personas implicadas en su éxito. Todos opinan sobre cualquierdecisión que se tome puesto que la compañía se lleva de una maneranatural como una empresa colaboradora.Pero el éxito implica crecimiento, el crecimiento implica más personal ycada vez hay más gente con puestos formales, obligaciones y responsabi-lidades especí cas puestas por escrito. Al cabo de poco tiempo la empre-sa empieza a necesitar directores y departamentos llenos de especialistas,procesos de selección, evaluación, plani cación, inversión y otras activi-dades «corporativas» que requieren enormes cantidades de políticas yprocedimientos. Al nal, lo único que queda de esa época dorada de co-laboración, son los relatos nostálgicos que cuentan los pocos afortunadosque estuvieron ahí para verlo.Hace ya tiempo que los líderes reconocieron las consecuencias negativasdel incremento de la división del trabajo y de la especialización a la quetienen que aferrarse las organizaciones cuando crecen. Las contribucio- 17
  12. 12. nes de las personas se limitan en la mayoría de los casos a las áreas en lasque trabajan; y los principales jugadores, como son los clientes y posiblesclientes, no intervienen para nada.Piense en las posibilidades y en la emoción que sentiría si su organizaciónfuera como esas start-ups y aprovechara el talento, creatividad, experienciay pasión de todas las personas implicadas –empleados de todos los nivelesy localidades, clientes y posibles clientes, y cualquier persona implicadaen la cadena de valor. ¿Qué le parecería poder minimizar las restriccionesque imponen la especialización y compartimentación? ¿Qué le pareceríapoder retener y recapturar algunos de los bene cios humanos y organi-zacionales de esas start-ups colaboradoras sin perder el vínculo que man-tiene a la organización unida?Todo esto, a grandes rasgos, es la promesa de los medios sociales. No espues de extrañar que tantas compañías de todo el mundo estén apresu-rándose a utilizarlos. El software social hace muy pocos años que se desa-rrolló pero ya está posibilitando cosas que pocos años atrás habrían sidoimposibles, por ejemplo, el que un inmenso número de personas reparti-das por todo el mundo trabajen juntas productivamente aportando conello una amplia variedad de talento, creatividad y energía.El bombo que se le está dando parece exagerado pero es verdad que lasorganizaciones están entrando actualmente en uno de esos momentos de«por primera vez en la historia de la humanidad…» Nunca antes habíasido posible que cientos, miles, incluso millones de personas colaboraransimultáneamente en la producción de enormes documentos y conteni-dos o tomaran decisiones colectivas. Este tipo de colaboración de masases posible hoy en día y es algo nuevo y transformacional.Desde que apareciera por primera vez la tecnología de los medios socia-les, en Gartner hemos estado estudiando cómo las empresas la aplican ylos resultados que están obteniendo. Hemos tenido miles de conversacio-nes y talleres de trabajo con compañías que están implantándola y hemosestudiado a fondo cuatrocientas implementaciones en industrias de todoel mundo. En base a estos estudios hemos podido desarrollar una ideabastante clara de dónde y por qué se utiliza esta tecnología.Lo que más nos ha sorprendido es descubrir que la mayoría de las inicia-tivas de implementación de esta tecnología fracasa. O bien por no haberconseguido atraer el interés de la gente o porque nunca llegaron a gene-18 I
  13. 13. rar valor para la empresa. La razón principal del fracaso de estas iniciativases la cantidad de ideas equivocadas que se han desarrollado en torno aesta tecnología, muchas de ellas perpetuadas por libros y artículos, y queno llevan más que a prácticas inefectivas. Entre estas ideas falsas están: Los medios sociales no generan valor real y suponen una verdadera pérdida de tiempo para los empleados. Cierto, pueden generar poco valor y suponer una pérdida de tiempo, pero no si se implementan de la manera que se describe en este libro. Los medios sociales suponen un riesgo inaceptable contra la privaci- dad, protección de la propiedad intelectual, cumplimiento de las nor- mas, infracciones de los recursos humanos, servicio al cliente, entre otros. Es cierto que todas las cosas, de no hacerse correctamente, son peligrosas. Los riesgos de los medios sociales pueden mitigarse y controlarse. Los medios sociales no son más que otro canal de marketing. No hace falta más que abrir una página de Facebook o una cuenta en Twitter, darle a su jefe un blog o colgar algunos vídeos interesantes en YouTube, y ya está. No es cierto. Tendrá que hacer mucho más que esto si espera aprovechar todo su potencial. Lo único que tiene que hacer es ofrecer la tecnología de los medios sociales y el resto ocurrirá por si solo. Después de todo, esto es lo que ha ocurrido con Internet. Error. Este enfoque tan común es casi seguro que fracasará. El éxito requiere algo más que tecnología. No necesita justi car el uso de los medios sociales porque es una tecnología muy barata y además no se pueden anticipar o cuanti car los bene cios de la misma. No es cierto. Los bene cios se pueden cuanti car, y hacerlo es bueno porque es una tecnología más cara de lo que se suele pensar y por tanto va a necesitar algo más que fe y grandes esperanzas para ganarse el apoyo de los líderes de la or- ganización.A lo largo del libro trataremos en detalle todas estas ideas falsas tan peli-grosas y describiremos la manera de evitarlas. Sabemos lo que es posibleporque hemos visto cómo algunas compañías prescinden y van más alláde estas ideas equivocadas para prosperar. Incluso hemos visto algunasavanzar y prosperar mucho más que otras en el uso efectivo de estas nue-L 19
  14. 14. vas tecnologías las cuales utilizan para crear valor signi cativo y tangible–en muchos casos imposible de conseguir de ninguna otra manera-. Es-tamos empezando a entender las razones de su éxito. Consideremos lassiguientes compañías: 2.400 millones de dólares utiliza los medios sociales para conectar a sus 500 ingenieros de diseño con los clientes para los cuales dise- ñan chips personalizados. El resultado: un 25% de incremento de la productividad, diseños de mayor calidad y aumento de la satisfac- ción del cliente. soluciones con analítica avanzada y que creó la puntuación del crédito FICO®, que diga a los consumidores la puntuación de su crédito y los principales factores que determinan esa puntuación, pero no le permite dar consejos sobre cómo mejorar esas puntua- ciones. Para poder ofrecer esta información, la compañía reúne a su comunidad de clientes en sus foros myFICO en los que pueden compartir entre ellos técnicas para mejorar las puntuaciones. para construcción, comprometió directamente a más de dieciocho mil personas de la empresa para conseguir un progreso rápido y sin precedentes de las estrategias clave para crear el futuro de la com- pañía. dio cuenta de que necesitaba un mecanismo de apoyo al cliente que fuera tan so sticado como la propia tecnología. Decidieron pues implicar a una comunidad de clientes para que entre ellos se ayudaran respondiendo a las preguntas sobre cómo utilizar la tec- nología y sacar el máximo provecho de las capacidades de SYNC. información y ayudarse unos a otros a comercializar más efectiva- mente, con el objetivo de incrementar la riqueza de cada partici- pante individual. A pesar de que la intención de Schwab con esta tecnología no es la de generar bene cios directamente, el compro- miso nuevo de sus clientes le ha dado la oportunidad de diferen- ciarse de la competencia.20 I
  15. 15. Schwab cuenta con una comunidad de más de diez mil participantes loscuales, de promedio, realizan unos 360 intercambios comerciales por año,frente a los doscientos intercambios que realizan los que no participan enla comunidad.Pero estas aplicaciones individuales no son la verdadera historia. Algunasde estas organizaciones están ahora dando un paso más forjando unacompetencia corporativa estratégica en torno a los medios sociales. Estántransformándose en los primeros ejemplos de lo que denominamos orga-nización social.Una organización social es aquella que aplica estratégicamente la colabo-ración de masas para tratar los retos y oportunidades empresariales im-portantes. Sus líderes son conscientes de que convertirse en una organi-zación o empresa social no implica una mejora incremental. Saben que elcambio requiere una nueva manera de pensar y por eso intentan ir másallá de esas iniciativas tácticas originadas tiempo atrás y aumentar su im-pacto mediante un enfoque plani cado y re exionado de aplicación delos medios sociales.Como resultado de esto, la organización social será más ágil, producirámejores resultados, e incluso desarrollará formas de operar totalmentenuevas las cuales sólo se pueden conseguir movilizando el talento, ener-gía, ideas y esfuerzos colectivos de las comunidades.En una organización social, empleados, clientes, proveedores y todos losdemás colaboradores, pueden participar directamente en la creación devalor. Participan, revisan y comentan sobre cualquier fase del trabajo dela empresa. Incluso, en muchos casos, participan directamente en la en-trega del valor empresarial. Todos ellos son partes integrantes de la formade trabajar de la empresa y trabajan en conjunto para obtener el mayorvalor de los productos y servicios de la misma.Hemos visto organizaciones, como las mencionadas anteriormente, quehan ampli cado sus capacidades gracias a la colaboración de masas. Hanconvertido a empleados y clientes en fuerzas efectivas de venta y marke-ting, a los clientes en equipos de apoyo al cliente, han conseguido posi-bles miembros para sus equipos de diseño de productos, y han convertidograndes grupos de ingenieros en motores de la innovación.Fijémonos en el caso de CEMEX. Esta compañía de cementos y mate-riales para la construcción está utilizando el social media como elementoL 21
  16. 16. clave de su iniciativa estratégica global para cambiar su forma de trabajary colaborar. A nales de la primera década del año 2000, CEMEX seembarcó en un cambio transformacional para afrontar las repercusionesde la crisis económica mundial. En un principio, los directivos pensaronen utilizar el mismo enfoque que tan bien les había funcionado añosatrás, pero enseguida se dieron cuenta de que la compañía y sus retos eranahora totalmente diferentes. Los ingresos habían crecido –en gran partegracias a las adquisiciones- de 4.300 millones de dólares en 1999 a 14.500millones en 2009, y CEMEX se había convertido en la primera empresamundial de materiales para la construcción con más de cuarenta y sietemil empleados y presencia en cien países. «Más de la mitad de los ejecutivos ha entrado en la empresa en los últimos años como resultado de las fusiones y adquisi- ciones», a rma el director de innovación Miguel Lozano. «Y debido al crecimiento en mercados emergentes, estamos re- juveneciendo -casi el 30% de nuestros empleados pertenecen a la generación X-».Las adquisiciones habían fragmentado la compañía pero sus objetivosestratégicos requerían una respuesta global coordinada, y CEMEX sabíaque tenía que desarrollarla y desplegarla cuanto antes en todos los países.«Necesitábamos conectar ideas, gente y talento con sistemas nuevos ycrear una cultura diferente», dice Gilberto García, jefe de innovación. Ala luz de estas circunstancias, los directivos enseguida se dieron cuenta deque una transformación ejecutada desde arriba sería lenta, cara y pocouniforme mientras que los retos a los que se enfrentaban requerían velo-cidad, exibilidad e impacto global.CEMEX entonces creó una iniciativa de medios sociales a la cual llama-ron SHIFT con la intención de crear una comunidad alrededor de cadauna de las iniciativas estratégicas de la compañía:22 I
  17. 17. En total SHIFT cuenta con dieciocho mil usuarios activos. Cada inicia-tiva utiliza los medios sociales para crear una comunidad online mundialabierta a cualquier empleado. Dos ejecutivos, uno centrado en la empre-sa y otro en los aspectos técnicos, respaldan a cada comunidad, la cual esresponsable de de nir en detalle su iniciativa, identi car e implementarlas mejoras operativas, crear un plan de largo alcance, y ponerlo en prác-tica. Un equipo central de innovación respaldado por SHIFT es el res-ponsable de la plataforma de colaboración que ofrece coaching a las co-munidades y facilita sus procesos de gobierno.SHIFT fue diseñado para que toda la compañía participara en los debates,discusiones y acciones que se emprendían en torno a las iniciativas estra-tégicas de la compañía. Tal como explica Lozano, «Trabajamos, desde elpunto de vista operativo, como países, regiones o mercados individuales.Se trata de conseguir que todos participen, sea cual sea su lugar de resi-dencia, trabajo o idioma. SHIFT nos permite desarrollar iniciativas a unavelocidad increíble eliminando del debate la estructura de la compañía–y el lugar que ocupa la persona en la organización– para que así todospodamos trabajar juntos y avanzar más rápidamente. SHIFT crea unaorganización verdaderamente global». Basándose en el éxito que ha visto,Lozano a rma: «Sé que con SHIFT podemos movilizar la compañía deuna manera más rápida y efectiva».Esto que estamos empezando a ver en CEMEX y en algunas otras com-pañías es la promesa de los medios sociales y la colaboración de masasque éstos facilitan. En estas organizaciones, la colaboración de masas estáempezando a dar algunos de los bene cios y rasgos de las start-ups cola-boradoras que mencionábamos al principio.Estas organizaciones sociales pioneras no se limitan a prosperar aquí y allípor utilizar la tecnología social. También introducen la colaboración demasas en su manera de ser y de trabajar, y desarrollan habilidades corpo-rativas complejas para utilizar correctamente esta tecnología. De esta ma-nera, son capaces de utilizarla una y otra vez para generar valor real tantodentro como fuera de la empresa y a lo largo de toda su cadena de valor.Están constantemente aplicando el talento, experiencia, innovación y pa-sión de más gente cada vez para resolver problemas y oportunidades tal ycomo se hacía tradicionalmente.El objetivo de este libro es ofrecerle a usted, consejero o director de algúneslabón de la cadena de valor de su rma, las ideas y conocimientos queL 23
  18. 18. necesitará para convertirla en una organización social. Empezamos el li-bro describiendo el motor de esta revolución social: la propia colabora-ción de masas, sus componentes clave, sus características, cómo funcionay cómo se está utilizando. Después explicamos un método para desarro-llar las capacidades de la organización social y exploramos en detalle cadauno de los pasos clave en esta evolución. Lo esencial del libro es la des-cripción de qué debería hacer su compañía para convertirse en una or-ganización social. Por último le ayudaremos a evaluar en qué situaciónestá su compañía actualmente y qué debería hacer a continuación.24 I
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