• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
A profi stratega   (konyvreszletek)
 

A profi stratega (konyvreszletek)

on

  • 497 views

 

Statistics

Views

Total Views
497
Views on SlideShare
492
Embed Views
5

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

3 Embeds 5

http://www.linkedin.com 2
https://www.linkedin.com 2
http://www.slideshare.net 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    A profi stratega   (konyvreszletek) A profi stratega (konyvreszletek) Document Transcript

    • A profi stratéga nem azonos a megmondott cél felé iparkodó vitézzel, sokkal inkábbhasonlít a drámák hőséhez. A drámai hős lényege ugyanis az, hogy túllép az uralkodónormákon, megmutatja, hogy van, aki ezt megteheti, és olyan elképzelései vannak,melyek a hétköznapi ember számára elképzelhetetlenek. A drámai hős és a profistratéga abban hasonlítanak egymáshoz, hogy olyan helyzetekben keresik a kiutat,ahol nincs egyetlen helyes út. A hős típusú profi stratéga egy homályos elképzelésmegvalósításáért harcol. A drámákban különböző karakterek születnek, alakulnakegészen addig, míg hatalmukba nem kerítik a drámai hőst, aki ellenállhatatlanul ésfeltartóztathatatlanul emelkedik felül az átlag-emberen. Végül egyesekben az erény,másokban a bűn uralkodik el. A profi stratéga hasonlít Shakespeare drámáinakhőseihez, megtalálható benne Romeo elszántsága, Angelo gyarlósága, Jagokörmönfontsága és a boszorkányok bölcsessége. A drámaidézetek kényelmesebbenhelyezhetők kontextusba a drámák egy más szemüvegen keresztüli újraolvasásaután. Akkor talán több olvasat is adható a drámai hősök konfliktusainak, mintamennyi a néhány idézett sorból.Egy nagyvállalatban néztük Mátét, aki egy ideig tétován ült a kérdőív mellett. Elakadta következő kérdésnél: „A főnöke, Aladár, mennyire elkötelezett a vállalat céljaiiránt?” Egy ideig töprengett, majd feladta, és bejelölte a 66%-ot. Folytatta munkáját,hiszen ha nem azt tette volna, akkor csökkent volna a produktivitása. Aladárt isnéztük egy darabig, és ő sem volt boldogabb, amikor Zsanett, a tornatanárnőből lett„háeres” arról faggatta, hogy mit gondol, miért adott neki 66%-ot Máté. Mit hozott a„360 fokos értékelés” fogalom betolakodása? Ebből a történetből láthatjuk, hogy haa más diszciplínából jövő új fogalmak nem cserélnek le néhány régit, vagy nemtudnak velük együtt élni, akkor a produktivitás helyett nyüzsgés lesz, és a „360 fokosértékelés” nem javítani, hanem veszélyeztetni fogja a produktivitást. Nincs nagyobbgond annál, amikor az emberek mást csinálnak, mint ami a dolguk. A fenti történetnyomán minket más is érdekel. Amikor valaki szabályokat talál valamilyen mérésután az ember-ember kapcsolatban, akkor általában átnyúl a pszichológiába. Igenám, de a pszichológia már régen átnyúlt a biológiába, a biológia a kémiába és azvégül a fizikába.Képzeljük el az alföldi farmer portfólióját 1960-ban! Néhány malac és csirke (kiskockázat), és néhány nyúl (nagy kockázat). Elképzelhetetlen volt, hogy néhánystruccot is betegyen a portfóliójába. Lehetetlen volt megjósolni a strucctenyésztésbevételének valószínűségét, hiszen semmilyen tapasztalat nem volt arra, hogy azalföldi fogyasztók a tyúktojásról áttérnének a strucctojásra. Ebből nem következik,hogy az áttérés lehetetlen lett volna. Minden paraszt tett egy kicsit ide, és egy kicsitamoda, gondolván: majdcsak valamit támogat a láthatatlan kéz. Hitt józan eszében,és ezt a piac támogatta. A kilencvenes években megtört a jég, megérkeztek astruccok. Ma már nem elképzelhetetlen.
    • A 2010-es VB labdájáról, a Jabulaniról japán kutatók azt mondják, hogy túlságosanhasonlít egy sima gömbhöz, márpedig a tökéletlenségek fontosak egy labdajátéknál.A japán kutatóktól eltérően más kutatók megörültek a Jabulani kiszámíthatómozgásának, és talán még abban is hisznek, hogy Ibrahimovic rúgásai iskiszámíthatók. Nagy viták vannak arról is, hogy vajon bevezessék-e a video-bírót afociba. De vajon akkor kit szidhatnak a drukkerek, ha a csapatuk veszít? Igen, akiszámíthatatlanság is érdekessé teszi a labdajátékokat. A játé-kosok inkább apapucsállatkára hasonlítanak, mint a ganglionsejtre. „Egy amőba, vagy papucsállatkaértelmes válaszok sokaságával rendelkezik a kívülről jövő ingerekre, és nagyon sokfontos dolgot tud a külvilágról. A ganglionsejt azonban csak azt tudja, mikor kellmeghúzni a ravaszt, de még azt sem képes gyengébben vagy erősebbenvégrehajtani, hanem a mindent vagy semmit törvénynek engedelmeskedve, vagymaradéktalanul, vagy sehogy sem. A magasabb rendű egészbe beépült tag effajtaelbutulásának természetesen megvan az értelme: az egész funkciója szempontjábólez nélkülözhetetlen, mert a hír továbbításának egyértelműségét szolgálja.” – írjaKonrad Lorenz A tükör hátoldala című könyvében. Óvatosnak kell lenni, mikor azembereket egy kiszámítható rendre igyekeznek kondicionálni, nehogy túlságosanelbutuljanak.Nemrég megkerestek minket, és úgy nézett ki, mintha a tudás menedzselésérekértek volna tőlünk coachingot. Néhány órás beszélgetés után kiderült, hogy másrólvan szó. Ennél a nem túl nagy létszámú, de fontos tevékenységet végző vállalatnál akarbantartás a működés lényege. Hamar kiderült, hogy a hozzáértő emberek avállalat megalakulása óta ott dolgoznak. Nem nehéz kitalálni, hogy majdnem egyidőben fognak majd nyugdíjba menni. A tudás menedzselésére azért volt szükségük,hogy rábírják az öregeket tudásuk megosztására. A munkát rövid idő után feladtuk,nehogy beleessünk abba a csapdába, hogy tűzoltás helyett a tűzvédelmi előírásokatjavítsuk. Az eset azért volt bonyolult, mert az említett vállalat fogalomvilágábóleltűnt a pótolhatatlan. Ez sem pontosan így van, hiszen már korábban is érvénybenvolt a divatos hiedelem, miszerint mindenki pótolható.Egy zágrábi tévéműsorban a riporter kérdésére, hogy mi az anális nyílás, egy járókelőazt válaszolta, hogy a spliti Diocletianus palota pincéjében lévő csatorna legnagyobbnyílása. Félreértés ne essék, nem követelmény, hogy minden járókelő tudja latinul azemberi testrészeket, de az igen, hogy ha nem tudja, akkor ne okoskodjon. Mindgyakrabban találkozunk az üzleti iskolákban is olyan diákokkal, akik behasalnakinnen-onnan összeszedett fogalmakat, ha nem tudnak valamit. Önbizalmuklenyűgöző, úgyhogy ha nem figyelünk, észre sem vesszük. Egy szakdolgozatbansütötte el a szerző a következőt: „A kis és közepes vállalatoknak nincs elégerőforrásuk, hogy formalizálják a stratégiaalkotást.” Mennyivel jobb lett volna, ha aszerző nem ír a stratégiaalkotásról, mintsem az, hogy csak egy kis erőforrás kell aformalizálásához. Néhány utóbbi évfolyamunk követelménye lett, hogy ne mondjhülyeséget, inkább mond azt, hogy nem tudod. Majd csak találunk egy kérdést,
    • amire tudsz válaszolni. Bármelyik amerikai egyetemről tüstént kirúgnánakbennünket, ha valakit arra szólítanánk fel, hogy ne mondjon hülyeséget. Ott senkitsem szabad csúnyának vagy hülyének nevezni, követelmény lett a „politicallycorrect”.A kilencvenes években több száz órán át tanítottuk egy újdonsült leányvállalatfrissen kinevezett menedzsereit. Esténként borozgattunk és beszélgettünk. Néhamegrezzentek, amikor az üvegajtó mögött meglátták anyavállalatuk megfigyelőjét.„Itt a tulajdonos!” – mondták felugorva, méltóságukat feladva. Hiába csillapítgattukőket, hogy az anyavállalat megfigyelője nem azonos a tulajdonossal.Hofi Géza egy műsorában arról mesélt, miként kötött szerződést Ádám Ottóval. Azigazgató azt mondta neki: „Géza, a Madách Színház vállal téged, ha te is vállalod aMadách Színházat.” Nehéz megértetni, hogy az „oda is tartozzunk, de itt ismaradjunk”, az önállóság korlátozásával, de nem teljes megsemmisítésével járegyütt. Ezt a többszörös lojalitást nagyon nehéz megvalósítani, megtalálni azegyensúlyt. Na, erről szólt Hofi meséje is. A méltóság határainak finomfeszegetéséről van szó akkor is, amikor az órán megkérdezzük tanítványainkat, hogykinél töltik majd a következő karácsonyt. „Anyátoknál vagy anyósotoknál?” – hangzikel a kérdés. És ezután feltehetők a következő kérdések: Mekkora differenciáltságkívánatos egy szervezetben? Mennyit tarthatok meg magamból, amit nemszolgáltatok ki „nekik” vagy „neki”?Az 1966-os futball világbajnokságon futott be George Best, az aranylabdás észak-írfocista, és ekkor lett közismert a fenegyerek fogalma. Mindenki más-ként definiálta,de definíciók nélkül is felismerhető, hogy a fenegyerek olyasvalaki, mint a hosszúhajú szélső. Mielőtt még fenegyerek drukkereknek tűnnénk, szólunk, hogy nemsokáig maradna fenn az a közösség, ahol mindenki, vagy sokan kilógnak a sorból,hiszen akkor eltűnne a sor. Egy szervezet fenegyerekei mindig a kirúgás határántáncolnak, mégis nagyon ritkán rúgják ki őket. Hagyományos értelemben vettkarrierjük nincs, mégis irigyelt helyzetben vannak, hiszen megtehetnek dolgokat,melyeket mások nem. Egy közösségben mindig több a sorban menetelő szervezetikatona, mint a sorból kilógó fenegyerek. A fenegyerekben tudatosulnia kell annak,hogy van a többség, és van ő, a kivétel.A kosarazók is addig gyakorolják a labdaadogatást, ameddig el nem érik, hogy meccsközben ne kelljen azon gondolkozni, amire ott nincs idő. Ha meccs közben alabdaadogatáson kellene a kosarazónak gondolkodnia, akkor nem tudna azellenfélre, és annak a játékára ott és akkor figyelni. A következő ellenfél játékát
    • lehetetlen gyakorolni, hiszen az ellenfél majd úgy játszik, ahogy ott és akkor kell.Megadhatjuk az esélyt az odafigyelésre, de annak feltétele, hogy nem alabdavezetésen és adogatáson gondolkodunk. Lefordítva ezt a profi coach nyelvére:egyetlen dolgot érdemes gyakorolni, az új üzleti elképzelések kontextusbahelyezését. Otthonosan dobálózni az új fogalmakkal és üzleti el-képzelésekkelugyanolyan, mint csukott szemmel is oda dobni a labdát, ahol a csapattársam lesz.Semmi értelme azoknak a törekvéseknek, hogy a gyakorlaton játsszuk meg aszombati ellenfél játékát. Az ellenfél, akinek a játékosait a „kispadunk” is tudjaimitálni, az nem ellenfél. Ha valamelyik kispados játékos meg tudná játszani azt, amitaz ellenfél legjobbjai, akkor arra a meccsre nem kellene készülni.Van egy bosnyák mondás: Nem akkor verte az apa a fiát, amikor a fiú a kocsmábankártyázott és vesztett, hanem akkor, amikor vissza akarta nyerni az el-vesztett pénzt.A mondásból még az is kiolvasható, hogy holnap is nekirugaszkodhatsz, de másasztaltársaságban. Mások ezt úgy mondják: ha nem megy, nem szabad erőltetni.Nagyjából erről szól az intellektuális tisztesség is. „Egy olyan kultúrában nőttem fel,amelyben az volt a jó tárgyalás, amely után az egyikünk – én – mosolyogva állt fel,bár eltitkolva ezt a mosolyt, nehogy a másik fél úgy érezze, becsapták. Későbbrájöttem, hogy képtelenek leszünk kezelni az ellentmondásokat, ha nem tudunkfeladni valamit.” – írja Handy.Vajon miért járnak a Yale Egyetem medikusai és medikái múzeumokba,kiállítótermekbe? A festmények apró részleteinek tanulmányozásával csiszoljákmegfigyelésüket. Megtanulják, miként lehet egymáshoz illeszteni a látszólag összenem illő elemeket, megérezni az arányokat. De azt is mondhatnánk, elfelejtetik velüka tények nélkülözhetetlenségébe vetett hitüket. Becsapják a bal agyféltekéjüket,hogy megláthassák az összképet. Előadásainkon ezt a következőképpen illusztráljuk.A színek neveit különböző színnel írjuk a diára, mondjuk kékkel azt, hogy piros,sárgával, hogy fekete, és így tovább. A feladat annyi, hogy a szavak elolvasása helyetta szavak színét kell megmondani. Pofon-egyszerűnek tűnik, de mégsem az. Amikoregy szín nevét más színnel látjuk, akkor tovább tart a szó színét felismerni, éstöbbször hibázunk is.Emlékszünk arra, micsoda megdöbbenéssel vették tudomásul barátaink, hogy mind-kettőnk középiskolás gyermekei több ezer kilométer távolságban jártak iskolába. Tejó ég, és mit tudtok róluk, hogyan beszélgettek? – kérdezgették aggodalmasan.Minden nap, akár többször is csevegtünk, azaz cseteltünk, sőt láttuk is egymást,amikor éppen skype-oltunk. Nagyszüleink és gyerekeik vagy egy helyen éltek, vagynéhány száz kilométerre egymástól, és jó, ha évente kétszer, ünnepnapokon láttákegymást. Havonta, de lehet, hogy még ritkábban, vasárnap leültek akonyhaasztalhoz, elővették a levélpapírt meg a tollat, hogy írjanak gyerekeiknek,
    • unokáiknak. Nem aggódtak minden nap, ha nem érkezett választ. Mi aggódunk, éseleresztünk egy-egy e-mailt, vagy éppen megcsörrentjük a skype-ot. A változáslátványos!Néhány évvel ezelőtt, amikor ismertté akartuk tenni az üzleti coaching iskolánkat,elég volt egy több tízezer példányszámú napilapban és egy legalább tízezer példány-számú folyóiratban egy-egy hirdetést megjelentetni. Csak annyi trükk kellett, hogy aziskola neve óriási betűvel jelenjen meg. Ez a jól bevált tipikus hozzáállás akonzumidiótákat támadta meg. Régi fogalommal mondva, ők voltak a célközönség.Ma már nem így csináljuk. Szívesebben javasoljuk a szervezőknek, hogy keresseneknéhány olyan embert, akiknek vannak kapcsolatai, de nem túl sok. Keressék azokat avolt tanítványainkat, akik csak néhány volt tanítványunkkal, de nem az összesselvannak kapcsolatban. A konzumidióta ma is az óriási betűs hirdetéseket lesi, anetokrata viszont keres a hálózatában.Az első világváltást 1957-ben éltük át, amikor piacra dobták a zacskós kakaslevest. Azacskó tartalmából, munkából hazaérő anyáink 7 perc alatt elkészíthették az ebédet.Elkezdődött egy olyan időszak, amikor a „miként csinálni” leigázta a „mit csinálni”-t.A gyors és olcsó kakas-leves megjelenésével öreganyáink közül jónéhányanfölöslegesnek érezték magukat. Anyáinknak elég volt, ha a főzőiskolábanmegtanulták lemérni a 7 percet, a kakasleves nekik a gyorsaságot tette. Unalmassávált számukra egész délelőtt húslevest főzni. A hatvanas évektől kezdve elfogadottávált az instant világ, és öreganyáink kezdtek fölöslegessé válni. Sőt, a gondolkodás isfölöslegessé vált, és elfeledkeztünk arról, hogy a fogalmaknak többértelmű olvasatailehetnek. Eltűntek olyan olvasatok, mint megvilágosodás, sejtés, felismerés,megértés, és a tudás szó árnyalatai helyett maradt a begyakorlott gyorsaság.Nézzük meg a muszlimok például a jövőbeni eseményekre azt is mondják: Insallah,azaz „ha Isten is úgy akarja”. Abban reménykednek, hogy a kívánt esemény majdbekövetkezik. A múltbeli eseményekre azt mondják: Masallah, azaz „az lett, amitIsten akart”, és megnyugszanak. Üzleti nyelven úgy mondhatnánk: Masallah, jó lett atavalyi mérleged, és Insallah, talán bejön az új stratégiád. Mi is történik azzal, akit alehetőség húz és nem a remény tologat? Nagyjából annyi, hogy képes alkalmazkodniaz ott és akkor meglévő lehetőséghez.Huszonöt éve az Amerikába látogató közép-európaiaknak Donnelly, Gibson ésIvancevich 1973-ban kiadott olvasókönyve tetszett meg. Lemásolták atartalomjegyzékét és ízléses, kevés szöveggel ellátott ábráit, majd hazahozták.Megtanulták az akkor újdonságnak tűnő kellékeket. Henry Mintzberg a Stratégiai
    • szafari című könyvében írja, hogy „Korábban terra incognita volt az, hogy vajon milehet a menedzserek fejében. A kutatókat inkább érdekelték a gondolkodás kellékei– például az, hogy egy stratégiának mit kell tudnia –, mint a gondolkodás.” A kellékekhárombetűs neveikkel váltak ismertté, melyek leg-többször három angol szókezdőbetűi. Tanítványaink közül sokaknak dicsőséget is hoztak ezek a retro-kellékeka nagyvállalatban, ahol dolgoztak.Emlékszünk azokra az időkre, amikor a harmincöt forintért megvásárolhatóNeubauer könyvben bemutatott BCG-modellben kevesen hittek. Valamivel többenhittek benne, amikor az üzleti iskolák tandíjával fizettek érte. És majd-nem senki semkérdőjelezte meg, amikor több tízmilliós tanácsadói díjat fizettek érte a „big five”-nak. Az idő múltával az történt, hogy egy szűk érvényességi tartományban egy erős,„szúrós” modellből egy tág érvényességi tartományban használható gyenge,„tompa” modell lett. A vitéz típusú elemzők a három-betűs kellékeket használják, denem tudják elmondani sem a bérszámfejtőknek, sem a főmérnököknek, hogy mireérdemes használni. Csak úgy, mindenre használják. A profi stratéga, akinek kell, eltudja mondani, sőt még azt is tudja, mikor nem érdemes használni. Nos, a BCG-modell a korabeli „avantgárd tanárok” között terjedt, mint az ásítozás.Néhány éve egy vállalatvezetőknek szóló képzés tartalmán dolgoztunk. Óriásierőfeszítések, parázs viták kísérték az elképzelés megértését. Hirtelen előtérbekerültek a NemNemek. Mintha egy biztosítási ügynök inverzei lettek volna, mindenkérdésre nemmel feleltek. A Kotter által bemutatott trükköket ők is használták. És mivan, ha senkit sem fog érdekelni, ha nem így kell piacra dob-ni. Csak nem arrólbeszéltek, hogy mi nem értünk hozzá? Az ellenlábasok néha Pató Pál úrra és néha avaskalaposokra hasonlítottak. Ezzel sokakat inkább feladásra késztettek, mintsemarra, hogy itt és most keresni kell a kiutat. Ha hamarabb olvastuk volna Kotterkönyvét, akkor, ahogy ő mondja, kitessékeltük volna őket. „A pehelysúlyúNemNemekkel úgy is elbánhatunk, ha az udvariasság szabályait betartva,nyilvánosan leleplezzük őket, s a többit a „sok lúdra” bízzuk.” – írja. Amegszégyenített NemNem tovább küzd, mit sem változtat viselkedésén. Ha aközösség nem tekinti őt áldozatnak, vagy sikerül elfogadtatni, hogy a NemNem csakaz újtól és a többletmunkától irtózik, akkor pehelysú-lyú. Nevetségessé válik, éstöbbé nem figyelnek rá. Semlegesítve van.