ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM FLUXOGRAMA MANUAL FORMULÁRIO DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

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  • 1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM FLUXOGRAMA MANUAL FORMULÁRIO DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
  • 2. Fluxograma
    • Definição
    • São gráficos de processamento para trabalhos de análises administrativas
    • Representam a técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de processos administrativos
    • Podem ser chamados de gráficos de procedimento ou gráfico de processos
    • De maneira geral apresenta o processo passo a passo, ação por ação.
  • 3. Fluxograma
    • Objetivo
    • Representar o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento
    • Identificar a utilidade de cada etapa do processo
    • Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações
    • Procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam
    • Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico do processo
  • 4. Fluxograma Simbologia Inicio ou Fim Atividade ou ação Verificação ou decisão Conector Documento Linha do fluxo
  • 5. FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO - EXEMPLO INICIO RECEBER O CLIENTE ATENDER SEUS PEDIDOS E CRIAR NOVOS IMPULSOS DE COMPRA PAGAMENTO PEDIDOS ATENDIDOS SIM EFETUAR VENDA COLHER DADOS E INDICADORES DE OUTROS CLIENTES PARA PROSPECÇÃO ENTRAR EM CONTATO COM FORNECEDORES/SOLICITAR PRODUTO. NÃO DINHEIRO/CARTÃO CREDIÁRIO CAIXA FIM
  • 6. Vantagens do Fluxograma
    • Permitir verificar como funcionam os componente de um sistema
    • Entendimento mais simples e objetivo
    • Facilitar e localizar deficiências
    • Aplicável a qualquer sistema
    • Rápido e fácil entendimento de qualquer alteração nos sistemas
  • 7. Roteiro de Elaboração
    • Comunicação
    • Coleta de dados
    • Fluxogramação
    • Análise de Fluxograma
    • Relatório de análise
    • Apresentação do trabalho
  • 8. Tipos de Fluxograma
    • Vertical e Horizontal
    • Administrativo ou de Rotinas de Trabalho
    • Fluxograma Global ou de Colunas
    • Fluxograma Sintético
    • Fluxograma de Blocos
    • Fluxograma Esqueleto
    • Fluxograma de Procedimentos
    • Fluxograma de Documentos
    • Fluxograma Integrado
  • 9. Recomendações Finais
    • É importantíssimo determinar, o mais cedo possível, a técnica de fluxogramação a ser utilizada. Há fluxogramas que exigem diferentes tomadas de informações
    • Eliminar passos é uma das alternativas na simplificação de processos. Não é a única, portanto. As demais criar são criar, alterar e combinar a seqüência de passos
    • A observação pessoal é importante na sua elaboração
    • Omitir o registro de um passo pode acarretar prejuízos
  • 10. Recomendações Finais
    • Não esquecer o fato de que um processo não existe de forma compartimentada, isto é, haverá sempre reflexo em outros, fora do campo de estudo
    • Vincular estudo de processo a um estudo de arranjo físico (Lay Out).Alterações em um processo podem alterar em termos físicos
    • A elaboração de manuais de serviço ou procedimentos é uma decorrência natural da análise e estudo de processos
    • A análise de processos constitui-se numa das mais modernas ferramentas de gestão, e por essa razão convém ao gerente internaliza-la em toda a sua plenitude, pois sua utilização é certa, qualquer que seja a abordagem que esteja sendo dada a um determinado estudo organizacional.
  • 11. Manualização
    • DEFINIÇÃO
    • É o conjunto de normas, instruções e documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas operacionais, dentre outros. Por ser um veículo fundamental para o esclarecimento de dúvidas, o manual deve ser acessível, claro e atualizado. É o documento que aglutina informações sobre os aspectos ligados ao ambiente, à coordenação, e por via de conseqüência, a controles internos, ao treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.
  • 12. Manualização
    • DEFINIÇÃO
    • Os manuais constituem-se numa importante fonte bibliográfica técnica constituindo-se em fonte de pesquisa. Também criam facilidades para trabalhos de re-organização.
  • 13. Manualização
    • OBJETIVOS
    • Resumir num único documento elaborado de forma sistemática e criteriosa, as informações que possibilitem a assimilação do todo organizacional de maneira compreensiva e integrada.
  • 14. Manualização
    • TIPOS
    • Manual de Organização : define estruturas, níveis hierárquicos.
    • Manual de Operação : dá instruções e define rotinas e procedimentos de serviços.
    • Manual de Formulários : exibe os formulários em uso na empresa, definindo o seu preenchimento, finalidade, área que o utiliza e especificações físicas.
    • Manual de Normas : reúne leis, normas disciplinares, normas éticas e morais e normas de funcionamento.(Regimento Interno)
  • 15. Manualização
    • PROPÓSITOS
    • Define a estrutura hierárquica da empresa : organograma.
    • Informa : os objetivos ou do departamento ou da divisão.
    • Apresenta : os direitos e obrigações da empresa e dos empregados tanto em relação ao ambiente interno como externo(comunidade,pais, família etc...)
    • Identifica : além das posições hierárquicas os cargos, funções, responsabilidades e autoridade, relações e inter-relações.
  • 16. Manualização
    • PROPÓSITOS
    • Subsidia: as análises da cultura e da história da empresa, apresentando fatos como base de consulta e apoio para que todas as demais informações de interesse geral e ou particular.
    • Serve: como base de consulta e apoio e apoio para que todas as demais informações e outras formas de comunicação sigam padrões estabelecidos e estejam de conformidade com a filosofia empresarial e as diretrizes e ou políticas organizacionais.
    • Referencia: a avaliação e o acompanhamento de todo o planejamento estabelecido para a empresa e seus funcionários, em nível estratégico, tático e operacional.
  • 17. Manualização
    • CONCLUSÃO
    • Os manuais organizacionais são os documentos que definem e contêm a estrutura organizacional indicando de maneira clara as fronteiras e os inter-relacionamentos dos órgãos e os limites de responsabilidade e autoridade dos empregados.
  • 18. Analise e Desenho de Formulário
    • Indicadores da Análise e Desenho de Formulários Contínua dificuldade na compreensão e preenchimento. Formação de filas. Permanência de problemas após a racionalização do trabalho. Demoras na utilização.
    • Esses constituem-se em alguns indicadores que apontam ao profissional de O&M o caminho para análise e desenho de formulários.
  • 19. Analise e Desenho de Formulário
    • OBJETIVOS
    • Corrigir falhas.
    • Prover a organização de uma forma de transmissão, assimilação e armazenamento de informações.
    • Facilitar o fluxo de informações na organização, com o mínimo custo e provendo os melhores resultados.
    • Uniformizar procedimentos.
    • Centralizar controles, evitando dispersões e dispêndio desnecessário de tempo.
    • Promover a criação e desenvolvimento de formulários dando-lhe o papel de agente integrador.
    • Fixar padrões uniformes para projetos e especificações físicas de formulários.
    • Harmonizar o seu uso junto aos demais componentes que colocam a organização em movimento.
    • Compatibilizar sua ação com a expectativa demonstrada pelo pessoal em termos de seu preenchimento e manipulação.
  • 20. Analise e Desenho de Formulário
    • ESTRATÉGIAS
    • ESTRATÉGIA A SER ACIONADA É COMPOSTA DE UM CONJUNTO DE FASES OU ETAPAS. O profissional deve buscar informações através do uso de um questionário numa fase preliminar. Que lhe servirá de subsídio para todo o estudo do formulário. O questionário deverá conter:
    • Questões abrangentes, que são aquelas que versam sobre os formulários, todos, da organização.
    • Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas ao formulário em estudo e portanto, válida apenas para o formulário em si.
    • Questões integrativas, que são aquelas que abordam o formulário em estudo e as relações que mantém com outros formulários e demais aspectos da organização.
  • 21. Analise e Desenho de Formulário
    • ETAPAS
    • Inventário dos formulários existentes, classificação e codificação.
    • Levantamento do fluxo de trabalho e da presença de informações.
    • Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulários existentes ou sua adaptação.
    • Criação de novos formulários.
    • Teste dos formulários.
    • OBS: Temos, então, um conjunto de etapas que vai orientar o profissional de O&M no estudo dos formulários. É recomendável que o profissional detenha algum conhecimento técnico de elaboração.
  • 22. Analise da Distribuição do Trabalho
    • Etapas da análise da distribuição do trabalho Identificação das tarefas individuais; Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços; Montagem do quadro de distribuição do trabalho; Analise de distribuição do trabalho Observação:
    • Geralmente a análise é efetuada com base em quatro blocos: tempo, capacidade profissional, equilíbrio no volume de trabalho e possibilidades preliminares de mudança
  • 23. Analise da Distribuição do Trabalho
    • TEMPO
    • a) é compatível com o funcionamento global da unidade;
    • b) o tempo justifica o resultado final da atividade ou serviço, não há relação entre tempo e importância de uma atividade ou serviço;
    • c) é possível juntar dois serviços num só ou, então, criar dois serviços onde existe apenas um;
    • d) convém imaginar a hipótese de eliminação ou criação de serviços;
    • e) frações organizacionais atuam de forma sistêmica, agindo e interagindo em outras unidades de igual, maior ou menor posicionamento na escola hierárquica;
    • f)é fundamental tentar vincular a tarefa ao serviço ou atividade e ao cargo, isto a pessoa que executa a tarefa. Tudo isso em termos do tempo despendido.
  • 24. Analise da Distribuição do Trabalho
    • Indicadores de Problemas na Distribuição do Trabalho
    • O gerente deve estar sempre atento para poder perceber as falhas no sistema, elas podem se manifestar internamente e também externamente. Alguns tipos de falhas internas podem ocasionar falhas externas, como pôr exemplo a formação de filas. Outras falhas podem ser percebidas quando não são observadas datas, pôr exemplo a data de entrega de um relatório. Existe também e pode ser considerada como indicador, a falta de interação social entre indivíduos de um mesmo grupo de trabalho.
  • 25. Analise da Distribuição do Trabalho
    • OBJETIVOS
    • Podemos dizer que os objetivos são mais abrangentes, dando assim maiores possibilidades de estudo. Um dos objetivos seria o de possibilitar um diagnose na qual se verifica a qualidade do trabalho, seu rendimento, sua eficiência, eficácia e produtividade em relação aos investimentos feitos. Outro objetivo é o de minimizar tensões internas, tensões motivadas, inclusive, pôr atritos relacionados a aspectos exclusivamente funcionais. Exemplos de insatisfação com a gerencia e colegas em geral são vários e justificam, muitas vezes, uma ação objetiva para tratar de assuntos subjetivos, como as reações individuais de descontentamento.
  • 26. Analise da Distribuição do Trabalho
    • CAPACIDADE PROFISSIONAL
    • Há consonância entre habilidades individuais, formação técnica e as tarefas desenvolvidas pêlos funcionários, inclusive superiores e chefes. Essa dissonância deve ser medida, pois, geralmente atua de forma negativa.
    • Pelo fato de esse ou aquele deter conhecimento superior a média do que é exigido, há algum desvio no uso da autoridade hierárquica interna. Essa situação pode levar a alguns extremos agradáveis e desagradáveis. É preciso ter cuidado na detecção desse desvio hierárquico.
    • Há prejuízos em função da baixa capacitação profissional de um ou mais funcionários. É preciso estabelecer os motivos, tarefa essa que cabe ao gerente.
  • 27. Analise da Distribuição do Trabalho
    • QUILIBRIO NO VOLUME DE TRABALHO
    • Há funcionários com carga e trabalho superior aos demais? Analisar se essa carga se deve à ineficiência, se o funcionário sente-se bem dessa maneira ou outras razões.
    • A entrada de informações causa estrangulamentos? E a saída é feita de maneira correta? É preciso indagar-se se a entrada de dados se processa normalmente o mesmo acontecendo com as saídas.
    • Há funcionários com carga de trabalho inferior aos demais? É possível que um funcionário tenha sua carga reduzida em função de alguns acontecimentos.
    • A existência de picos pode ser considerada normal? É normal, principalmente em empresas que cumprem parte de suas obrigações dentro de um espaço de tempo limitado.
  • 28. Analise da Distribuição do Trabalho
    • TÉCNICAS
    • A técnica indicada para análise de distribuição do trabalho é a do Quadro de Distribuição do Trabalho(QDT). Sua elaboração e digitação são simples, pois as fases anteriores do estudo atuam como preparadoras para a montagem do quadro.
    • Forma para composição do quadro:
    • Tradicional - mais freqüentemente encontrada nas obras que tratam do assunto.
    • Tecnológica - Usada quando há a necessidade da não liberação das informações que apontem falhas individuais. Nesta não há atribuição de tempo. A vantagem desta forma está no fato de reduzir a possibilidade de haver conflitos internos.
    • Custo em valores mês/semana/dia - A base de cálculo é o salário mais encargos pagos a cada funcionário.
  • 29. Analise da Distribuição do Trabalho
    • POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAÇÃO
    • Na análise da distribuição do trabalho é muito importante a abertura da unidade para a organização, isto é, dar ao estudo a característica sistêmica.
    • As relações funcionais interpessoais da chefia podem gerar ações e reações que acabam pôr influenciar o trabalho propriamente dito.
    • Pode-se dizer que a importância do gerente ser possuidor de conhecimento que o credencie a desenvolver mais de uma técnica de abordagem aos problemas e demandas de frações organizacionais é muito importante.
  • 30. Analise da Distribuição do Trabalho
    • RECOMENDAÇÕES FINAIS
    • Evitar de dar ao levantamento das tarefas o caráter de precisão, isto não questionar sobre u numero exato de horas e minutos dedicados ao trabalho;
    • O fato de cada funcionário conduzir seu trabalho da forma que acha mais interessante não deve ser encarado como um impedimento ao sucesso do trabalho;
    • O QDT, pôr ser aplicado em unidades de cada gerência, exigirá do profissional um conhecimento razoável sobre os usos e costumes das unidades;
    • A inexistência de descrição de cargos, subsídio excelente para o trabalho de racionalização, não é uma necessidade imperiosa para a realização do estudo;
    • O QDT não tem necessariamente ser desenvolvido da forma como apresentado.