Innovation produit Cours 1
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Cours fait à Euromed Management

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    Innovation produit Cours 1 Innovation produit Cours 1 Presentation Transcript

    • INNOVATION PRODUIT 2010 Cours 1 Gabriel Guallino RCM : Danielle Castagnoni guallino@me.com mardi 9 février 2010
    • « Au fond je n’ai fait rien d’autre que de créer des choses qui m’intéressent et m’amusent. Quand j’étais jeune je m’intéressait à l’édition, alors j’ai crée un journal d’étudiants, quand j’ai commencé à écouter des disques, j’ai produit la musique que j’aimais et que nul ne produisait; l’aviation me fascine alors j’ai crée une compagnie aérienne; en vieillissant j’imagine que les maisons de retraite ou les pompes funèbres prendront le relais. C’est essentiel de créer des entreprises que dans les domaines qui vous intéressent et ou vous pouvez par conséquent apporter quelque chose, une expertise. » Richard Branson, fondateur de Virgin mardi 9 février 2010
    • I. L’INNOVATION 1. Nécessité de l’innovation 2. La gestion de l’innovation 3. Les nouveaux produits mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation • Volonté de croissance des entreprises • Évolution des consommateurs • Image mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation • Le cycle de vie des produits • Booz, Allen et Hamilton : 28% de la croissance est réalisée par les produits lancés depuis moins de 5 ans • Wind, Mahajan et Bayless : 25% du CA réalisé par des produits lancés depuis moins de 3 ans • L’innovation est vitale mais • coûteuse • et risquée (40% des nouveaux produits sont des échecs) mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation • L’innovation est vitale mais • coûteuse • et risquée • Cabinet Page : 40% des nouveaux produits sont des échecs mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation (limites) • Plus de 20 000 nvx produits, sur le marché alimentaire, chaque année dans le monde (XTC). • Entre 2001 et 2005 en France, l’offre en nouveaux produits représentait, chaque année, 5% de l’assortiment d’une catégorie (TNS Secodip). • Pourtant, 29% des innovations disparaissent avant la première année d’existence, 50% avant la deuxième. • Les entreprises doivent donc se demander dans quelles mesures l’innovation est cohérente avec leur mode de fonctionnement. • Au-delà de la cohérence avec l’image de la marque, l’innovation doit être cohérente avec son époque. mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation • L’innovation doit s’inscrire dans : • La Stratégie d’entreprise • Analyse du portefeuille d’activités (matrice BCG60, McKinsey) • La Stratégie et Territoires de marques mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 F f 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) F f 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) F f 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Dilemne F f 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F f 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F f Vache à lait 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F SBU f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F SBU f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F SBU SBU f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F SBU SBU f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F SBU SBU f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F SBU SBU f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F SBU SBU SBU f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • La Matrice BCG60 Taux de croissance du marché (consommateur de cash) Etoile Dilemne F SBU SBU SBU f Vache à lait Poids mort 10 8 4 2 1 0,75 0,3 0,1 Par de marché relative (Génératrice de Cash) mardi 9 février 2010
    • Matrice BCG : Conditions • Cette matrice repose sur le principe d’économie d’expérience • Économie d’échelle • Evolution Technologique • Apprentissage • Les secteurs non soumis à ce type d’économie ne peuvent pas utiliser la matrice (ex. le luxe). On retrouve cette matrice principalement sur les industries en volume • La taille des cercles est proportionnelle au poids du DAS dans le chiffre d’affaires mardi 9 février 2010
    • Matrice BCG : Principes • Permet d’évaluer le potentiel de rentabilité de l’entreprise à court terme et son potentiel de croissance à long terme. • Les flux nets de liquidité serviront de base au test d’équilibre financier. • On utilise deux variables : • Le taux de croissance du marché : indice fondé sur le cycle de vie du produit. L’axe médian est soit le PIB soit la moyenne des taux de croissance des secteurs où l’entreprise est présente • La part de marché relative: en vertu de l’effet d’expérience, cela permet d’apprécier la rentabilité de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents. Il y a deux seuil : 1 et 1,5 (échelle log) mardi 9 février 2010
    • Matrice BCG : Principes • Les chiffres ventes ne montrent pas nécessairement si la firme a une meilleure performance que ses concurrents. Leur variation peut provenir d’une modification de la taille du marché ou de la modification des conditions économiques. • La performance de la firme par rapport à ses concurrents peut être mesurée par la part du marché que la firme est capable de capter. Cette proportion se mesure par la part de marché et est calculée : • Part de marché = Ventes de la firme / Total des Ventes • Ici, une extension, la part de marché relative, est utilisée : • PdM Relative = Part de marché de la firme / Part de marché du concurrent principal (RMS > 1 = leader) • L’échelle utilisée est logarithmique (100/10/1/0,1...) mardi 9 février 2010
    • Matrice BCG : intérêts et limites • Intérêts de la matrice BCG • Analyser le potentiel du portefeuille produits existants • Identifier les moyens à mettre en œuvre • Construire les scénarios de croissance • Limites de la matrice BCG • Relation entre PDM relative et rentabilité • Définition des produit-marchés • Recommandations très générales mardi 9 février 2010
    • La Matrice McKinsey FORTS MOYENS FAIBLES Développement Investir Doubler/abandonner FORTS Investir pour soutenir la Améliorer la position pour Investir massivement ou se ATTRAITS de chaque segment stratégique croissance et maintenir l’AC attaquer le leader retirer C B Maintenir Rentabiliser Retrait Sélectif MOYENS Investir le strict nécessaire Investir sur les segments les Maintenir la position sur les et privilégier la rentabilité moins risqués segments les plus profitables Rentabiliser Retrait Sélectif Abandon FAIBLES Investir pour améliorer la Privilégier la rentabilité Désinvestir sauf exception rentabilité immédiate D A ATOUTS de l’entreprise sur chaque segment mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Principes • Matrice Mc Kinsey d’attractivité/compétitivité • Établissement d’une grille multi-critères propre à chaque entreprise • Évaluation de chaque produit sur chaque critère • Evaluation subjective-> recours à plusieurs “juges” mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Méthode • ATTRACTIVITE • Intérêt du projet pour le groupe • On sélectionne une série de critères • On affecte à chacun un coefficient • On note chacun des critères • Compétitivité • Atouts de l’entreprise pour le projet • On sélectionne les critères • On affecte un coefficient à chacun d’entre eux • On note chacun des critères mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Calcul Attractivité Coefficient Faible : 0 -3 Moyen : 4-6 Fort : 7-10 Taille du marché Petite Moyenne Grande Taux de croissance <5% 5 à 10% >10% Perméabilité du Concurrence Critères Oligopole marché Structurée Longueur de cycle <2ans 2 à 5 ans >5 ans de vie Possibilité de Produit faiblement Produit fortement Produit banalisé différenciation différenciable différenciable mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Calcul Compétitivité Coefficient Faible : 0 -3 Moyen : 4-6 Fort : 7-10 Part de marché <1/3 du leader >1/3 du leader leader relative Supérieur au Equivalent au Inférieur au Prix de revient concurrent direct concurrent direct concurrent direct Qualités Faiblement Fortement Critères Me too product distinctives différencié différencié Distribution DV < 30 30< DV<60 DV >60 Notoriété / Image faible moyenne forte mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Approche Prospective FORT MOYEN FAIBLE FORT e c an 1980 Fr e rin in Pa Fa 1980 19 G MOYEN 85 C 19 G 80 C 1980 od Fo by FAIBLE e Ba èd Su in Pa it La mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Approche Prospective FORT MOYEN FAIBLE Pain Farine FORT France MOYEN Baby food Pain FAIBLE Suède Lait mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Niveau d’analyse mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Niveau d’analyse mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Niveau d’analyse BS2 BS1 mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Niveau d’analyse SBU 1 SBU 2 BS2 SBU 3 BS1 SBU 4 SBU 5 DAS mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Niveau d’analyse SBU 1 SBU 2 BS2 SBU 3 BS1 SBU 4 SBU 5 DAS MS1 MS3 MS2 MS4 MS5 Macro segment mardi 9 février 2010
    • Matrice McKinsey : Niveau d’analyse SBU 1 SBU 2 BS2 SBU 3 BS1 SBU 4 SBU 5 DAS C3 C1 MS1 C10 C6 C5 MS3 C11 C9 C4 MS2 C12 C2 C7 MS4 C13 C8 MS5 C14 Clients Macro segment mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation • Matrices BCG et Mc Kinsey • Les problèmes de mesure sont délicats car risque de subjectivité • Les conclusions peuvent être différentes pour les deux matrices • Ces deux analyses de portefeuille doivent être considérées comme un guide de réflexion et ne pas se substituer à elle. mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation • Rôles stratégiques des nouveaux produits • Maintenir une image d’innovateur (46 %) • Défendre sa part de marché (44 %) • Pénétrer un nouveau marché (37 %) • Être les premiers sur un créneau (33 %) • Exploiter une nouvelle technologie (27 %) • Capitaliser sur une forte distribution (24 %) mardi 9 février 2010
    • URGENT URGENT 1. Faites vous des amis (si ce n’est pas le cas) 2. Constituez un groupe 3. Envoyez moi par mail sur Euromed + me.com la composition de votre groupe avec un chef de groupe (cf. elearning) 4. Travaillez sur votre idée 5. Question : que faites vous la semaine prochaine ? mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation Le marketing stratégique a pour mission d’orienter et de réorienter continuellement les activités de l’entreprise vers des domaines porteurs de croissance et de rentabilité en tenant compte des ressources disponibles. mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation • Stratégies réactives • Défensives : réduction de prix, améliorations, extensions de ligne • améliorer un produit existant pour se défendre de l ’arrivée d ’un concurrent • Imitatives : me too product • copier le plus vite possible un nouveau produit concurrent dont on prévoit (ou constate) le succès mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation • Les stratégie réactives • Amélioratrice : me too better -> copier en faisant mieux un nouveau produit concurrent • Adaptative : -> Répondre à une demande consommateurs clairement exprimée mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation PRODUITS NOUVEAUX EXISTANTS PRODUITS II MARCHES I DEVELOPPEMENT EXISTANTS PENETRATION DE PRODUITS III NOUVEAUX IV DEVELOPPEMENT MARCHES DIVERSIFICATION DE MARCHE mardi 9 février 2010
    • I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation Nécessité pour une marque d ʼévoluer en permanence mais il faut définir le « territoire » de la marque avant de définir sa stratégie d ʼextension. mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • Définition • Typologies des nouveaux produits • Raisons de succès et d ‘échec mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • Définition : un nouveau produit peut être ( source Cooper 1981 ) • Nouveau pour l’entreprise • Nouveau pour le marché • Nouveau en terme de bénéfices consommateur mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • Typologie (cabinet Booz Allen) • Nouveauté absolue • Nouveauté pour l ’entreprise • Extension de gamme ou de ligne • Nouvelles marques • Améliorations de produits • Réductions de prix • Repositionnement • Rachat, joint venture, licence mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • L ’innovation peut être de nature technologique • Elle provient essentiellement de la R&D • Elle porte sur les modalités d’usage • L ’innovation peut être de nature organisationnelle • Elle porte sur les modes d ’organisation, de distribution, de communication mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits Le nouveau produit et le comportement consommateur Rupture Fort Innovation radicale organisationnelle Changement Comportemental Amélioration Faible Rupture technologique technologique Faible Fort Changement technologique mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • Raisons de succès des nouveaux produits 1. La méthode • Analyse préliminaire intensive • Allocation de ressources financières et humaines • Étude approfondie des consommateurs cible • Définition précise du concept : cible, panier d ’attributs, promesse • Plan d ’études performant mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits 1. La méthode (suite) • Organisation efficace de l ’équipe chargée du développement : interface R&D - Production - Marketing • Importance du facteur temps : le développement doit être rapide et organisé • Plan de lancement performant : moyens mis en œuvre (distribution, pub, promo…) • Qualité du suivi du lancement mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits Effet de l’ordre d’entrée sur la part de marché Nb de PdM en % % de PdM selon l’ordre d’entrée concurrents du 1er 1 2 3 4 5 6 1 1,0 100 2 0,71 58,5 41,5 3 0,58 43,6 31,0 25,4 4 0,51 35,7 25,4 20,8 18,1 5 0,45 30,8 21,9 17,9 15,5 13,9 6 0,41 27,3 19,4 15,9 13,8 12,4 11,2 G. L. Urban étude 1986 sur 82 produits mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • Raisons de succès des nouveaux produits 2. Les qualités requises pour le produit • Avantage relatif : Supériorité perçue de la nouveauté vs le marché de référence • Compatibilité : Cohérence avec les valeurs en vogue et les expériences passées des consommateurs • Essayabilité : Possibilité d ’essayer le nouveau produit : disponible dans le réseau de distribution, promotions d ’essai • Simplicité : Facilité de compréhension et/ou d ‘utilisation mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • Raisons de succès des produits 3. La perception consommateurs • Les produits doivent être perçus comme MOINS CHERS et/ou SUPERIEURS et/ou DISTINCTIFS mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits Un des objectif du marketing est d ’identifier ce qui fait qu’un produit est perçu comme - moins cher - supérieur - distinctif - par un segment particulier de consommateurs. mardi 9 février 2010
    • Le processus de développement séquentiel (Booz & Allen) Diagnostic du portefeuille produits-marchés Stratégie de développement de nouveaux produits Génération d’idées nouvelles sélection et évaluation Analyse économique Développement Test Commercialisation mardi 9 février 2010
    • Processus de développement en parallèle (Takeuchi & Nonaka ) Développement Test Prévision des Système de veille du concept d’acceptation du ventes et choix technologique produit concept des objectifs Recherche et Spécification du Développement Recherche de filatration des produit : prix de du prototype fournisseurs idées revient prévisionnel mardi 9 février 2010
    • Processus de développement en parallèle R&D Marketing Finances Industriel Analyse CA potentiel Analyse Concept 1er CE Adéquation produit/concept S Produit Optimisation Elaboration tech. I Positionnement Investissements Optimisation M Mix 2nd CE Produit Pilote Plan Marketing Calcul ROI Test Industriel Lancement Plan financier Fabrication Suivi Suivi Optimisation mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • LES 10 ETAPES DU DEVELOPPEMENT PRODUIT 1. Définition de la stratégie et Identification des opportunités 2. Génération d ’idées 3. Développement et tests de concepts 4. 1er Plan marketing et financier 5. Choix de la voie à poursuivre mardi 9 février 2010
    • I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits • LES 10 ETAPES DU DEVELOPPEMENT PRODUIT 6. Développement du prototype 7. Test performances produit et mkt mix 8. Plan Marketing 9. Lancement 10. Suivi du lancement mardi 9 février 2010