Liderazgo Teorías conductuales del liderazgo
Teorías de Comportamiento <ul><li>Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. </li></...
Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad Área de libertad Liderazgo centrado en el jefe . Liderazgo centra...
Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share) <ul><li>Estructura: </li></ul><ul><ul><li>Define las relaciones dentr...
Estudios de Ohio State <ul><li>A fines de los años 40 </li></ul><ul><li>Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y a...
Estructura de Inicio <ul><li>Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados ...
Consideración <ul><li>Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua,...
Resultados de los estudios de Ohio <ul><li>Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. </li></ul><ul...
Estudios de U. of Michigan <ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Líder que concede gran importancia a las relaci...
Resultados:  ¿orientado al empleado o a la producción? <ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li...
Resultados <ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Orientado a la producci...
Grid administrativo –  Blake y Mouton <ul><li>Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton. </li></ul><ul><li>Hicieron u...
Malla administrativa o Grid Gerencial (Blake y Mouton) <ul><li>Interés por la gente:  </li></ul><ul><li>(eje y) </li></ul>...
E. Conductual: Rejilla Administrativa   (Robert Blake y Jane Mouton) 0  1  2  3  4  5  6  7  8  9 Interés por la producció...
Grid de Blake y Mouton <ul><li>1,1: Se hace el mínimo esfuerzo </li></ul><ul><li>1,9: Se atiende al máximo a la gente y el...
Sobre el Grid de Blake y Mouton <ul><li>Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en...
Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore) <ul><li>Apoyo </li></ul><ul><ul><li>Conducta que realza lo...
Estudios Escandinavos <ul><li>Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les p...
Líder orientado al desarrollo <ul><li>Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e i...
Enfoque conductuales <ul><li>Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de...
Teorías de Contingencia <ul><li>Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazg...
Modelo de Fiedler <ul><li>Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un lí...
Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler) <ul><li>El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de...
Modelo de Fiedler <ul><li>Relación líder-miembro: </li></ul><ul><ul><li>Grado de confianza, confiabilidad y respeto. </li>...
Resultados de Fiedler
<ul><li>El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores: </li></ul><ul><ul><li>M1: No hay capacidad ni volu...
Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton) <ul><li>Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, e...
Modelo Líder-Participación <ul><li>Desarrollada por Víctor Vroom (lo deben de recordar del capítulo de Motivación) y Phill...
Modelo Líder-Participación <ul><li>Su modelo es un complejo árbol de decisiones </li></ul><ul><li>Vroom junto con Philip Y...
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Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las...
Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desemp...
Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>House encontró 4 tipos de liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>Líder Directivo (hace saber lo ...
<ul><li>Ejemplos de hipótesis: </li></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las ta...
<ul><li>Ejemplos de hipótesis: </li></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordina...
Ejercicio <ul><li>¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas? </li></ul><ul><li>¿Qué ideas divergentes enc...
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Teorias Conductuales Del Liderazgo

  1. 1. Liderazgo Teorías conductuales del liderazgo
  2. 2. Teorías de Comportamiento <ul><li>Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. </li></ul><ul><li>La clave era observar el comportamiento. </li></ul><ul><li>A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes </li></ul>
  3. 3. Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad Área de libertad Liderazgo centrado en el jefe . Liderazgo centrado en subordinados . Gerente toma una decisión y la anuncia Gerente permite a empleados operar dentro de los límites definidos por un superior Gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios Gerente “ vende” la decisión Gerente define los límites y pide a gente tome decisión
  4. 4. Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share) <ul><li>Estructura: </li></ul><ul><ul><li>Define las relaciones dentro del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiende a establecer patrones y canales de comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Explica claramente métodos para realizar el trabajo </li></ul></ul><ul><li>Consideración: </li></ul><ul><ul><li>Conducta de amistad </li></ul></ul><ul><ul><li>Confianza mutua </li></ul></ul><ul><ul><li>Respeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Calor humano y </li></ul></ul><ul><ul><li>Relación armoniosa entre el líder y sus seguidores </li></ul></ul>
  5. 5. Estudios de Ohio State <ul><li>A fines de los años 40 </li></ul><ul><li>Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos: </li></ul><ul><ul><li>Estructura de inicio alto o bajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Consideración alto o bajo </li></ul></ul>
  6. 6. Estructura de Inicio <ul><li>Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas. </li></ul><ul><ul><li>Asigna tareas específicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfatiza el cumplimiento de fechas límites </li></ul></ul><ul><ul><li>Espera que los trabajadores mantengan su desempeño </li></ul></ul>
  7. 7. Consideración <ul><li>Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados . </li></ul>
  8. 8. Resultados de los estudios de Ohio <ul><li>Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. </li></ul><ul><li>Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera. </li></ul><ul><li>Se evidenció que era importante considerar la situación </li></ul>
  9. 9. Estudios de U. of Michigan <ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales </li></ul><ul><li>Orientado a la producción </li></ul><ul><li>Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo </li></ul>
  10. 10. Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción? <ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>Mayor productividad del grupo </li></ul><ul><li>Mayor satisfacción en el puesto </li></ul><ul><li>Baja producción de grupo </li></ul><ul><li>Menor satisfacción en el puesto </li></ul>
  11. 11. Resultados <ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Orientado a la producción </li></ul><ul><li>Orientado a la producción </li></ul><ul><li>Mayor productividad del grupo </li></ul><ul><li>Mayor satisfacción en el puesto </li></ul><ul><li>Baja producción de grupo </li></ul><ul><li>Menor satisfacción en el puesto </li></ul>
  12. 12. Grid administrativo – Blake y Mouton <ul><li>Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton. </li></ul><ul><li>Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo. </li></ul>
  13. 13. Malla administrativa o Grid Gerencial (Blake y Mouton) <ul><li>Interés por la gente: </li></ul><ul><li>(eje y) </li></ul><ul><li>Interés por la producción: (eje x) </li></ul><ul><ul><li>(1,9) (9,9) </li></ul></ul><ul><ul><li> (5,5) </li></ul></ul><ul><ul><li>(1,1) (9,1) </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la producción </li></ul></ul><ul><li>Interés por la gente: </li></ul><ul><li>(eje y) </li></ul><ul><li>Interés por la producción: (eje x) </li></ul><ul><ul><li>(1,9) (9,9) </li></ul></ul><ul><ul><li> (5,5) </li></ul></ul><ul><ul><li>(1,1) (9,1) </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la producción </li></ul></ul>Interés por la gente <ul><li>Interés por la gente: </li></ul><ul><li>(eje y) </li></ul><ul><li>Interés por la producción: (eje x) </li></ul><ul><ul><li>(1,9) (9,9) </li></ul></ul><ul><ul><li> (5,5) </li></ul></ul><ul><ul><li>(1,1) (9,1) </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la producción </li></ul></ul>
  14. 14. E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Interés por la producción Interés por las personas Administración Club Campestre Administración en Equipo Administración laissez-faire Autoridad Obediencia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Hombre organización 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9
  15. 15. Grid de Blake y Mouton <ul><li>1,1: Se hace el mínimo esfuerzo </li></ul><ul><li>1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos </li></ul><ul><li>9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo </li></ul><ul><li>5,5: Hay una preocupación media en el trabajo y la producción </li></ul><ul><li>9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización </li></ul>
  16. 16. Sobre el Grid de Blake y Mouton <ul><li>Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas la situaciones </li></ul>
  17. 17. Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore) <ul><li>Apoyo </li></ul><ul><ul><li>Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor. </li></ul></ul><ul><li>Facilitación de la interacción </li></ul><ul><ul><li>Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias </li></ul></ul><ul><li>Énfasis en la meta </li></ul><ul><ul><li>Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeño. </li></ul></ul><ul><li>Facilitación del trabajo </li></ul><ul><ul><li>Conducta que ayuda la realización de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos . </li></ul></ul>
  18. 18. Estudios Escandinavos <ul><li>Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual más cambiante. </li></ul><ul><li>Su premisa es que un líder orientado al desarrollo debe ser más exitoso en un mundo más dinámico </li></ul>
  19. 19. Líder orientado al desarrollo <ul><li>Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio. </li></ul><ul><li>Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder. </li></ul>
  20. 20. Enfoque conductuales <ul><li>Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones. </li></ul>
  21. 21. Teorías de Contingencia <ul><li>Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo </li></ul>Señores, ¡esta es una reunión de Directorio!,¡ no están en su cocina!.
  22. 22. Modelo de Fiedler <ul><li>Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder. </li></ul>Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente
  23. 23. Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler) <ul><li>El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación: </li></ul><ul><ul><li>Relaciones del líder y el miembro: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del líder . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estructura de la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esta dimensión comprende los siguientes componentes: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Claridad de la meta </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Coprobabilidad de la decisión </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Especificidad de la decisión </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Poder de la posición: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo </li></ul></ul></ul>
  24. 24. Modelo de Fiedler <ul><li>Relación líder-miembro: </li></ul><ul><ul><li>Grado de confianza, confiabilidad y respeto. </li></ul></ul><ul><li>Estructura de la tarea: </li></ul><ul><ul><li>Procedimientos establecidos o no. </li></ul></ul><ul><li>Poder del Puesto: </li></ul><ul><ul><li>Influencia derivada de la estructura de la organización </li></ul></ul>
  25. 25. Resultados de Fiedler
  26. 26. <ul><li>El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores: </li></ul><ul><ul><li>M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones (expresiva) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante) </li></ul></ul></ul>Teoría del ciclo de vida (Argyris)
  27. 27. Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton) <ul><li>Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que serían adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa: </li></ul><ul><li>Representado por cinco estilos de liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>AI y AII: dos tipos de estilo autocrático </li></ul></ul><ul><ul><li>CI y CII: dos tipos de estilo consultivo </li></ul></ul><ul><ul><li>GII: un estilo conjunto o grupal </li></ul></ul>
  28. 28. Modelo Líder-Participación <ul><li>Desarrollada por Víctor Vroom (lo deben de recordar del capítulo de Motivación) y Phillip Yetton. </li></ul><ul><li>Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes. </li></ul>
  29. 29. Modelo Líder-Participación <ul><li>Su modelo es un complejo árbol de decisiones </li></ul><ul><li>Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J </li></ul><ul><li>Representado por cinco estilos de liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>AI y AII: dos tipos de estilo autocrático </li></ul></ul><ul><ul><li>CI y CII: dos tipos de estilo consultivo </li></ul></ul><ul><ul><li>GII: un estilo conjunto o grupal </li></ul></ul>
  30. 30. El modelo trayectoria-meta (House, Dessler y Mitchell) <ul><li>Se enfoca por la forma en que el líder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos: </li></ul><ul><ul><li>Los líderes son eficaces por su impacto positivo en la motivación de sus seguidores </li></ul></ul><ul><ul><li>La capacidad de estos para desempeñarse y </li></ul></ul><ul><ul><li>Su satisfacción. </li></ul></ul><ul><li>Factores situacionales: </li></ul><ul><ul><li>Las características personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas </li></ul></ul>
  31. 31. Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación. </li></ul><ul><li>El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura. </li></ul>
  32. 32. Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño. </li></ul><ul><li>Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias. </li></ul>
  33. 33. Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>House encontró 4 tipos de liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder Participativo (consulta para decidir) </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder orientado a la realización </li></ul></ul><ul><li>El líder muestra un estilo dependiendo de la situación </li></ul>
  34. 34. <ul><li>Ejemplos de hipótesis: </li></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. </li></ul></ul><ul><ul><li>El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas </li></ul></ul>Teoría Trayectoria-Meta
  35. 35. <ul><li>Ejemplos de hipótesis: </li></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados </li></ul></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados. </li></ul></ul>Teoría Trayectoria-Meta
  36. 36. Ejercicio <ul><li>¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas? </li></ul><ul><li>¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías expuestas? </li></ul>
  1. ¿Le ha llamado la atención una diapositiva en particular?

    Recortar diapositivas es una manera útil de recopilar información importante para consultarla más tarde.

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