Liderazgo
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    Liderazgo Liderazgo Presentation Transcript

    • Liderazgo José Onofre Montesa Andrés Universidad Politécnica de Valencia Escuela Superior de Informática Aplicada 2003-2004
    • ¿Puede una persona ser la diferencia en la productividad de una empresa?
    • ¿Qué es liderazgo?
      • La habilidad de influir en un grupo hacia la consecución de metas.
        • Administración: trata con la complejidad:
          • Pacificación, Organización, Control.
        • Liderazgo: Trata con el cambio.
          • Establecimiento de una visión.
          • Alinear a las personas con esta visión y animarlos a superar los obstáculos.
      • Administrador <> Líder
    • ¿Como va el trabajo?
      • Mal, no es la dirección correcta (líder)
      • Bien hacemos 50 metros por hora (Administrador)
    • Bases del liderazgo
      • La gente hace lo que se le pide que haga, de modo que el poder es básico en el liderazgo.
      • El liderazgo…
        • Pertenece al líder (algo propio de el)
        • Pertenece a los liderados (se lo dan al líder)
    • Poder
      • Capacidad de influir.
      • Fuentes de poder
        • Posición
          • Legitimo
          • Recompensa
          • Coercitivo
        • Individual
          • Experto
          • Referente
    • Poder de la fuerza legitima.
      • Es consecuencia de tres motivos:
        • Los valores compartidos,
        • La aceptación de la estructura social, o
        • La autorización de un agente legitimado
    • Poder de recompensa
        • Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para recompensarle.
        • Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder.
        • Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior.
    • Poder de coacción.
      • Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo.
      • El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta.
      • A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa.
    • Poder de la fuerza del experto,
      • Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma.
    • Poder de la fuerza de la identificación,
        • Se basa en la percepción de la similitud de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra.
        • A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel personal.
    • Teorías del liderazgo
      • Teorías de los rasgos.
      • Teorías conductales.
      • Teorías de las contingencias.
      • Teoría de los rasgos.
    • Teorías de los rasgos.
      • Conjunto de rasgos que diferencia a los lideres eficaces e ineficaces.
        • personalidad, social, físicos i intelectuales
        • Rasgos más influyentes:
          • Empuje y ambición, deseo de dirigir e influir en los otros, honestidad e integridad, confianza personal, inteligencia, conocimiento profundo de su área.
        • Los podremos seleccionar.
        • Pero los rasgos no explican factores situacionales:
          • No tiene en cuenta las necesidades de los seguidores.
          • Importancia relativa de cada rasgo.
          • No muestra causas y efecto.
          • Ignora factores situacionales.
    • Teorías del comportamiento.
      • Proponen que los comportamientos específicos diferencian a los lideres de los que no lo son.
      • Podremos entrenar a la gente para que sean lideres.
      • Teorías:
        • Estudios de Ohio.
        • Estudios de Michigan.
        • Rejilla gerencial.
    • Ohio state university
      • De unas 100 dimensiones pasaron a dos categorías:
        • Estructura inicial
          • Grado en que el líder se inclina a definir y estructurar su función y las de sus subordinados en el empeño por conseguir las metas.
        • Consideración
          • Grado en que el líder se inclina a tener relaciones en el trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto a la ideas de los subordinados y respeto por sus sentimientos.
    • University of Michigan Studies
      • Localizar características de lo lideres que se asocian a la eficacia.
        • Orientados al empleado
          • relaciones personales, necesidades y diferencias.
        • Orientado a la Producción.
          • Aspectos técnicos, cumplir los objetivos.
      • A los orientados al empleado se los asoció con productividad y satisfacción en el trabajo.
    • La rejilla de la dirección
      • Desarrollada por Blake y Mouton.
      • Propone a matriz de 9x9 resultando en 81 tipos de lideres.
        • Interés por la gente
          • Buen clima de trabajo, comunicación, preocupación por las personas.
        • Interés por la producción.
          • El trabajo tiene que hacerse bien y a tiempo.
    • La rejilla gerencial Interés por la producción Interés por la gente 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
    • La rejilla de la dirección. Ejemplos extremos:
        • (1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las personas.
        • (1,9) Preocupación máxima por las personas, y mínima por las tareas.
        • (9,1) Se preocupa por los resultados, nada por las personas.
        • (9,9) Preocupación máxima por los resultados y por las personas
        • (5,5) Preocupación moderada por ambos aspectos.
    • Estudios escandinavos
      • Añaden otra dimensión:
        • Orientación al desarrollo
          • Se valora la experimentación, búsqueda de nuevas ideas y genera y pone en práctica el cambio.
        • Los subordinados se muestran satisfechos con los lideres que puntúan en esta dimensión
    • Teorías de la Contingencia
      • ¿En cualquier situación es apropiado el mismo tipo de liderazgo?
      • Ejercito,… Equipo de artistas gráficos,… programadores,...
      • Situación a -> tipo w
      • Situación b -> tipo T
    • Modelo de FIEDLER
      • Supuestos
        • La eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situación)
        • Los estilos de liderazgo son difíciles de cambiar.
      • Procedimiento:
        • 1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC)
          • Líder orientado a los relaciones
          • Líder orientado a la tarea.
        • 2) Analizar el grado de control de las situaciones.
          • Contingencias
            • Relación líder  colaboradores
            • Tarea estructurada o no
            • Poder de posición del líder sobre el puesto
    • Modelo de FIEDLER...
        • 3) Correspondencia
        • Grado de control de la situación
      Orientación tarea (bajo LPC) Orientación a las relaciones (alto LPC) Orientación tarea (bajo LPC)
    • Modelo de Hersey y Blanchard
      • Liderazgo situacional.
      • Se centra en:
        • Los seguidores
          • Aceptan o rechazan al líder
        • La disponibilidad
          • Capacidad y voluntad de los seguidores a realizar la tarea
      • Conducta directiva (Orientado a tareas T)
        • Orientar, definir y organizar el trabajo
        • Dar instrucciones, vigilar cumplimiento
      • Conducta de apoyo (Orientado a relaciones R)
        • Apreciar el trabajo, autoestima trabajadores.
        • Tratarlos como iguales, que se sientan cómodos, estar accesible,..
      Modelo de Hersey y Blanchard Delegar Comunicar Participar Vender Conducta de apoyo Alta Baja Alta Conducta Directiva Maduro Inmaduro Moderado
    • Teoría de la ruta a la meta
      • Los lideres eficaces despejan los peligros y la ruta hacia las metas a los subordinados.
      • Comportamiento del líder:
        • Aceptable: fuente de satisfacción
        • Motivador:
          • Satisfacción depende del desempeño
          • Ofrece entrenamiento, conducción, respaldo, recompensas.
      • Tipos de lideres:
        • Directivo (a la tarea)
        • Que respalda (a las personas)
        • Participativo. consulta ante decisiones
        • Orientado a los logros. Impone metas
      • Variables situacionales
        • Ambiente: fuera control líder
        • Subordinado
      • El líder ineficaz si su conducta es redundante con el ambiente o el subordinado.
    • Teoría del camino a la meta
      • Comportamiento del líder
      • Directivo,
      • participativo,
      • Resultados:
      • Desempeño
      • Satisfacción
      • Orientado al logro
      • De apoyo,
      • Factores de contingencia ambiental:
        • Estructura de la tarea
        • Sistema formal de autoridad
        • Trabajo de grupo
      • Factores de contingencia del subordinado:
        • Locus de control
        • Experiencia
        • Capacidad percibida
      • Directivo + tareas ambiguas -> satisfacción
      • Respaldo + t. Estructuradas -> productividad y satisfacción
      • Directivo + emp. Expertos -> Redundante
      • Relaciones claras y burocráticas -> respaldo
      • Directivo + conflictos grupo -> satisfacción
      • Empleado con Locus interno -> participativo
      • Empleados locus externo -> directivo
      • Logros + tareas ambiguas -> aumenta expectativa
    • Modelo de la participación del líder
      • Las tareas imponen condiciones al liderazgo:
        • Actividades rutinarias
        • Actividades no rutinarias
      • Modelaron un árbol de decisión y mostraron 5 estilos de dirección
    • Toma de decisiones centrada en el: Jefe Subordinado
    • contingencias
      • Importancia de la decisión
      • Compromiso subordinados con decisión
      • El líder tiene suficiente información
      • Problema estructurado
      • Si Autocrática, compromiso subordinado
      • Subordinados tienen metas organización
      • Conflictos entre subgrupos por la decisión
      • Subordinados tienen información para decisión
      • Hay tiempo para la participación
      • Se justifica los costes de la reunión
      • Importancia de tomar la decisión rápidamente
      • Importancia de utilizar la decisión como un proceso de formación
    • El líder carismático
      • ¿Por qué la gente trabaja mucho con unos lideres y poco con otros?
        • Confianza personal
        • Visión
        • Fuerte convencimiento en la visión
        • Comportamiento extraordinario
        • Imagen de agente de cambio
      • Líder transformador
    • Liderazgo Transaccional
      • El líder acepta el estado de las cosas,
      • Identifica los objetivos propios del empleado y de la empresa.
      • Marca los objetivos que se deberán alcanzar y recompensa en función del cumplimiento.
        • Ejemplo es el ejecutivo al minuto:
          • Previsión de objetivos de un minuto,
          • elogios de un minuto y
          • reprimendas de un minuto.
    • Líder Transformador
      • No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado de éstas.
      • Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores.
      • Esto lo hace mediante:
        • elevación del nivel de necesidades (logro, autoestima).
        • creando necesidades de orden inferior (revancha, violencia)
    • Método del transformador.
      • Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de las metas. (Nueva visón de la realidad).
      • Hacer que los seguidores transciendan sus intereses personales hacia unos superiores.
      • Movilizando las necesidades de orden superior.
    • Elementos del líder transformador
      • Carisma.
          • Confianza en si mismo, Determinación, Conocimiento de los hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos internos.
      • Consideración individualizada.
          • Elogia, consulta, feedback, delegación, consejo, mentor y contacto estrecho.
      • Estimula al intelecto.
          • Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca los problemas de forma diferente (innovador), visionario
    • Liderazgo visionario.
      • El líder como diseñador
      • Sirviente de la visón (Mayordomo)
      • Maestro.
      • El líder debe crear las estructuras necesarias para
        • se puedan alcanzar las metas de la empresa,
        • estar al servicio de estas metas y
        • mostrar a los demás cuales son las metas y lo que deberían aportar a ellas.
    • Bibliografía
      • Robbins, Comportamiento Organizativo, Prentice Hall, 1999. Capitulo 10