Sociolog ía de las Organizaciones VIII Conflicto  y Liderazgo en las Organizaciones
Sociología de las Organizaciones VIII Conflicto  y l iderazgo en las Organizaciones <ul><li>1) Conflicto </li></ul><ul><li...
Conflicto: u na definició n y algunas perspectivas <ul><li>Un tema de percepción: las partes involucradas deben  percibir ...
El impacto de los conflictos en los grupos y  las o rganizaciones <ul><li>El punto de vista tradicional (1930-1940) </li><...
<ul><li>El punto de vista de relaciones humanas   </li></ul><ul><li>1940s-70 </li></ul><ul><li>El conflicto es un  hecho n...
<ul><li>El punto de vista interaccionista </li></ul><ul><li>El conflicto no sólo es una fuerza positiva, sino es  absoluta...
Los conflictos funcionales y disfuncionales <ul><li>Los conflictos funcionales  apoyan las metas  del grupo y mejoran su d...
¿Qu é es el liderazgo? <ul><li>Opiniones distintas </li></ul><ul><li>En común:  “ la capacidad para influir en un grupo co...
Las teorías de liderazgo <ul><li>E nfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz </li></ul><ul><li>1)  Rasgos  u...
Teorías de los rasgos <ul><li>Atributos de personalidad : sociales, físicos o intelectuales. </li></ul><ul><li>Ej.  Margar...
Teorías de los rasgos II <ul><li>Hay algunos rasgos – la ambición, la energía, el deseo de dirigir, la honradez y integrid...
Teorías del comportamiento <ul><li>Observa ción   del comportamiento </li></ul><ul><li>¿H ay algo peculiar en la forma del...
T eorías de comportamiento <ul><li>Ohio State </li></ul><ul><li>Michigan. </li></ul><ul><li>Blake y Mouton. </li></ul><ul>...
Comportamiento:  Estudios de Ohio State <ul><li>Fines de los 1940s </li></ul><ul><li>Identificación de dimensiones del com...
Estudios de Ohio State II <ul><li>Estudios mostraron que un líder “alto-alto” tendía a alcanzar un elevado desempeño y sat...
Estudios de la University of Michigan <ul><li>1940s </li></ul><ul><li>Objetivos semejantes: localizar las características ...
El grid administrativo de Blake y Mouton <ul><li>Un grid administrativo bidimensional </li></ul><ul><li>Preocupación por l...
Estudios Escandinavos: El liderazgo de los 90s <ul><li>La creencia que estos estudios no capturen las realidades más dinám...
Estudios Escandinavos II <ul><li>A ver si hay una tercera dimensión, orientación al desarrollo.  </li></ul><ul><li>Primera...
Resumen y conclusiones sobre las teorías del comportamiento <ul><li>Un éxito modesto en la relación entre los patrones de ...
Teorías de contingencia <ul><li>Cada vez más claro que para predecir el éxito del liderazgo se necesita más que la simple ...
Teorías de contingencia <ul><li>Muchos estudios que tratan de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la e...
Modelo de Fiedler <ul><li>Fred Fiedler desarrolló el primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo. </li></ul><ul...
Modelo de Fiedler II <ul><li>Se desarrolló el Cuestionario del compañero menos preferido (CMP) que pretende medir si una p...
Fiedler: Identifación del estilo de liderazgo <ul><li>Para Fiedler, el estilo básico del líder es un factor clave </li></u...
Fiedler: Definición de la situación <ul><li>Despu é s de identificar el estilo básico, hab í a que identificar la situació...
Fiedler: Definición de la situación II <ul><li>El siguiente paso en el modelo de Fiedler es la evaluación de la situación ...
Conclusiones de Fiedler <ul><li>Conocimiento del CMP de un líder MAS una evaluación de las 3 variables  = alcanzar una efi...
Aplicaciones <ul><li>Se puede seleccionar el líder mejor dada las circunstancias </li></ul><ul><li>Pero para Fiedler el lí...
Aplicaciones <ul><li>En general el modelo de Fiedler – conclusión positiva. </li></ul><ul><li>Pero también problemas – la ...
La teoría situacional de  Hersey y Blanchard <ul><li>Teoría de liderazgo situacional </li></ul><ul><li>Uno de los instrume...
La teoría situacional de Hersey y Blanchard <ul><li>Para qué enfocarse en los seguidores, y qué significa el término prepa...
El liderazgo situacional <ul><li>Utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo identificadas por Fiedler: comportamiento...
El liderazgo situacional <ul><li>Mandar  – (alta tarea, baja relación). El líder define los papeles e indica a la gente qu...
El liderazgo situacional <ul><li>El último componente: la definición de 4 etapas de preparación adecuada de los seguidores...
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Conflictoyliderazgo

  1. 1. Sociolog ía de las Organizaciones VIII Conflicto y Liderazgo en las Organizaciones
  2. 2. Sociología de las Organizaciones VIII Conflicto y l iderazgo en las Organizaciones <ul><li>1) Conflicto </li></ul><ul><li>2) Liderazgo y Poder </li></ul><ul><li>3) Teorías del liderazgo: </li></ul><ul><li>a. Rasgos </li></ul><ul><li>b. Comportamiento </li></ul><ul><li>c. Modelos de Contingencia. </li></ul>
  3. 3. Conflicto: u na definició n y algunas perspectivas <ul><li>Un tema de percepción: las partes involucradas deben percibir el conflicto </li></ul><ul><li>La oposición o incompatibilidad </li></ul><ul><li>Una forma de i nteracción </li></ul><ul><li>Conflicto : Un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera o que está a punto de afectarlo . </li></ul><ul><li>Perspectivas : </li></ul><ul><li>Tradicional </li></ul><ul><li>Relaciones Humanas </li></ul><ul><li>Interracionista </li></ul>
  4. 4. El impacto de los conflictos en los grupos y las o rganizaciones <ul><li>El punto de vista tradicional (1930-1940) </li></ul><ul><li>El conflicto es malo </li></ul><ul><li>Sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad </li></ul><ul><li>Hay que evitarlos </li></ul><ul><li>El resultado disfuncional de una pobre comunicación o una falta de confianza entre la gente </li></ul><ul><li>Solución: buscar la causa del conflicto y arreglarlo. </li></ul><ul><li>Pero soluciona el desempeño de la organización? </li></ul>
  5. 5. <ul><li>El punto de vista de relaciones humanas </li></ul><ul><li>1940s-70 </li></ul><ul><li>El conflicto es un hecho natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones </li></ul><ul><li>Hay que aceptarlo y racionalizarlo </li></ul><ul><li>Incluso el conflicto puede beneficiar el desempeño del grup o </li></ul>El impacto de los conflictos en los grupos y las o rganizaciones
  6. 6. <ul><li>El punto de vista interaccionista </li></ul><ul><li>El conflicto no sólo es una fuerza positiva, sino es absolutamente necesario </li></ul><ul><li>Un grupo armonioso , apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático e apático . </li></ul><ul><li>Hay que mantener un nivel mínimo y continuo de conflictos – lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica y creador </li></ul><ul><li>Un conflicto no es bueno ni malo, depende del tipo de conflicto . Hay que diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional. </li></ul>El impacto de los conflictos en los grupos y las o rganizaciones
  7. 7. Los conflictos funcionales y disfuncionales <ul><li>Los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño </li></ul><ul><li>Los conflictos disfuncionales perjudican el desempeño del grupo </li></ul><ul><li>La demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni precisa </li></ul><ul><li>El tipo y nivel de conflicto en un momento determinado en un grupo específico puede ser disfuncional en otro momento o grupo funcional </li></ul>
  8. 8. ¿Qu é es el liderazgo? <ul><li>Opiniones distintas </li></ul><ul><li>En común: “ la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas” </li></ul><ul><li>En debate: si debe o no ser coercitivo (el uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) </li></ul><ul><li>Si es o no es diferente de la administración </li></ul><ul><li>En general, se piense que los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. </li></ul><ul><li>No todos los administradores son líderes, ni todos los líderes son administradores . </li></ul>
  9. 9. Las teorías de liderazgo <ul><li>E nfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz </li></ul><ul><li>1) Rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes - inadecuada </li></ul><ul><li>2) El comportamiento de una persona-inadecuada </li></ul><ul><li>3) Modelos de contingencia </li></ul>
  10. 10. Teorías de los rasgos <ul><li>Atributos de personalidad : sociales, físicos o intelectuales. </li></ul><ul><li>Ej. Margaret Thatcher : una voluntad de hierro, determinada, decisiva, con mucha confianza en sí misma. </li></ul><ul><li>Son rasgos de personalidad . </li></ul><ul><li>Los medios de comunicación son creyentes en las teorías de los rasgos: John F. Kennedy, George W. Bush, Nelson Mandela, Fidel Castro (carismáticos, entusiasticas etc). </li></ul><ul><li>La investigación intentó aislar unos rasgos del liderazgo. Un callejón sin salida . La búsqueda para rasgos consistentes y singulares - fracasó. </li></ul>
  11. 11. Teorías de los rasgos II <ul><li>Hay algunos rasgos – la ambición, la energía, el deseo de dirigir, la honradez y integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos </li></ul><ul><li>Estos rasgos incrementan la posibilidad de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito . </li></ul><ul><li>Porqué no ha tenido éxito las teorías de los rasgos ? </li></ul><ul><li>Ignora la causa del efecto ( ¿ tienen los líderes confianza en sí mismos o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza?) </li></ul><ul><li>Los factores situacionales </li></ul>
  12. 12. Teorías del comportamiento <ul><li>Observa ción del comportamiento </li></ul><ul><li>¿H ay algo peculiar en la forma del comportamiento de los líderes eficaces ? </li></ul><ul><li>Si el enfoque conductista tiene éxito, tendría implicaciones interesantes. </li></ul><ul><li>La teorías de rasgos implicaría que podemos seleccionar la persona “correcta” por un puesto-organización. (El liderazgo – lo tiene uno o no lo tiene). </li></ul><ul><li>La teoría del comportamiento implica que podemos capacitar a las personas para que fueran líderes (se puede incrementar la oferta de líderes). </li></ul>
  13. 13. T eorías de comportamiento <ul><li>Ohio State </li></ul><ul><li>Michigan. </li></ul><ul><li>Blake y Mouton. </li></ul><ul><li>Estudios Escandinavos </li></ul>
  14. 14. Comportamiento: Estudios de Ohio State <ul><li>Fines de los 1940s </li></ul><ul><li>Identificación de dimensiones del comportamiento de los líderes: 1000 redujó a 2: estructura de inicio y consideración. </li></ul><ul><li>La estructura de inicio – el grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y lo de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas </li></ul><ul><li>Consideración : el grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respecto por las ideas y sentimientos de los subordinados. </li></ul><ul><li>Un líder quien muestra preocupación por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de sus seguidores. Ayuda con los problemas personales, es amable, trata a todos los subordinados como a iguales. </li></ul>
  15. 15. Estudios de Ohio State II <ul><li>Estudios mostraron que un líder “alto-alto” tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación en consideración, estructura inicial o ambas. </li></ul><ul><li>Pero el estilo alto - alto no siempre funciona. Suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situaciones en la teoría. </li></ul>
  16. 16. Estudios de la University of Michigan <ul><li>1940s </li></ul><ul><li>Objetivos semejantes: localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño. </li></ul><ul><li>Dos dimensiones también: orientado al empleado y orientado a la producción . </li></ul><ul><li>Los líderes orientados a los empleados: un interés personal en las necesidades de sus subordinados. El líder orientado hacia la producción: el desarrollo de las tareas del grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin. </li></ul><ul><li>Conclusi ó n: los investigadores de Michigan favorecían a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Mayor productividad y mayor satisfacción. Líderes orientados a la producción: baja productividad y menor satisfacción. </li></ul>
  17. 17. El grid administrativo de Blake y Mouton <ul><li>Un grid administrativo bidimensional </li></ul><ul><li>Preocupación por la gente y preocupación por la producción (consideración y estructura inicial, o orientación hacia el empleado y la producción). </li></ul><ul><li>9 posiciones, 81 posibilidades del estilo del líder </li></ul><ul><li>Por desgracia, el grid ofrece más un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo. </li></ul>
  18. 18. Estudios Escandinavos: El liderazgo de los 90s <ul><li>La creencia que estos estudios no capturen las realidades más dinámicas de la actualidad (menos estabilidad) </li></ul><ul><li>Investigadores de Finlandia y Suecia – si sólo hay dos dimensiones que captan la esencia del comportamiento en el liderazgo. </li></ul><ul><li>Dado los cambios mundiales, el liderazgo también tiene un comportamiento orientado al desarrollo – nuevas ideas, como gestionar el cambio etc. </li></ul>
  19. 19. Estudios Escandinavos II <ul><li>A ver si hay una tercera dimensión, orientación al desarrollo. </li></ul><ul><li>Primera evidencia es positiva. Fuertes evidencias que si. </li></ul>
  20. 20. Resumen y conclusiones sobre las teorías del comportamiento <ul><li>Un éxito modesto en la relación entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. </li></ul><ul><li>Falta los factores situacionales que influyen el éxito o el fracaso. </li></ul><ul><li>Por ejemplo, dos líderes de unas compañía aéreas tienen un éxito tremendo, pero tiene unos rasgos y comportamiento totalmente diferente. Cómo los dos pueden tener éxito? Las compañías son muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. </li></ul><ul><li>Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta. </li></ul>
  21. 21. Teorías de contingencia <ul><li>Cada vez más claro que para predecir el éxito del liderazgo se necesita más que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos </li></ul><ul><li>La influencia de las situaciones </li></ul><ul><li>Por ejemplo el estilo de liderazgo X sería más apropriado para la condición Y, pero cuál es X y Y? </li></ul>
  22. 22. Teorías de contingencia <ul><li>Muchos estudios que tratan de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. </li></ul><ul><li>Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros </li></ul><ul><li>Consideremos 2 de éstos: El modelo de Fiedler y la teoría situacional de Hersey y Blanchard. </li></ul>
  23. 23. Modelo de Fiedler <ul><li>Fred Fiedler desarrolló el primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo. </li></ul><ul><li>Teoría de que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la situación le da el control e influencia al líder. </li></ul>
  24. 24. Modelo de Fiedler II <ul><li>Se desarrolló el Cuestionario del compañero menos preferido (CMP) que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las relaciones. </li></ul><ul><li>Aisló tres criterios situacionales: relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder del puesto. </li></ul><ul><li>Fiedler va más all á de la teoría de los rasgos y comportamiento, al tratar de aislar situaciones, relacionado la medida de la personalidad con sus clasificación situacional, y luego la predicción de la eficacia del liderazgo como función de las dos. </li></ul>
  25. 25. Fiedler: Identifación del estilo de liderazgo <ul><li>Para Fiedler, el estilo básico del líder es un factor clave </li></ul><ul><li>Cuál es el estilo básico? </li></ul><ul><li>CMP – 16 pares de adjetivos contrastantes (agradable-desagradable, eficaz.-ineficaz etc) </li></ul><ul><li>El cuestionario pregunta a la persona que piense en todos los compañeros de trabaja que ha tenido y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto de una escala 1-8 por cada uno de los 16 pares de adjetivos. </li></ul><ul><li>Si el resultado era positivo la persona que contesta está interesada en tener buenas relaciones personales (orientada a las relaciones) </li></ul><ul><li>Si negativo, orientado a la tarea. </li></ul><ul><li>Suponía que el estilo de liderazgo es fijo. </li></ul>
  26. 26. Fiedler: Definición de la situación <ul><li>Despu é s de identificar el estilo básico, hab í a que identificar la situación. </li></ul><ul><li>Tres dimensiones: </li></ul><ul><li>líder-miembro – grado de confianza, respeto que los subordinados tienen en su líder </li></ul><ul><li>estructura de tarea – grado en que las asignaciones de trabajo están sometidas a procedimientos </li></ul><ul><li>poder del puesto- influencia derivada de la posición estructural formal de una persona en la organización, despedir, disciplinar, promover y autorizar aumentos de sueldos. </li></ul>
  27. 27. Fiedler: Definición de la situación II <ul><li>El siguiente paso en el modelo de Fiedler es la evaluación de la situación en términos de estas tres variables de contingencia. </li></ul><ul><li>Relaciones líder-miembros Buenos o malos </li></ul><ul><li>Estructura de trabajo- alta o bajo </li></ul><ul><li>Poder del puesto – fuerte o débil. </li></ul>
  28. 28. Conclusiones de Fiedler <ul><li>Conocimiento del CMP de un líder MAS una evaluación de las 3 variables = alcanzar una eficacia m áxima en el liderazgo. </li></ul><ul><li>8 categorías de situaciones (transparencia) </li></ul><ul><li>Conclusión: los líderes orientados a la tarea tiended a desempeñarse mejor en situaciones que eran MUY favorables o muy desfavorables para ellos </li></ul><ul><li>Categoría I, II, III, VII U VIII. </li></ul><ul><li>Sin embargo, los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI. </li></ul>
  29. 29. Aplicaciones <ul><li>Se puede seleccionar el líder mejor dada las circunstancias </li></ul><ul><li>Pero para Fiedler el líder era algo fijo. En realidad, se pueden ajustar. </li></ul><ul><li>O cambiar la situación ejemplo reestructuración de las tareas, o se incrementa o disminuye el poder del líder. </li></ul>
  30. 30. Aplicaciones <ul><li>En general el modelo de Fiedler – conclusión positiva. </li></ul><ul><li>Pero también problemas – la l ó gica en el CMP y es estable lo que dicen la gente </li></ul>
  31. 31. La teoría situacional de Hersey y Blanchard <ul><li>Teoría de liderazgo situacional </li></ul><ul><li>Uno de los instrumentos principales de capacitación en compañías como BankAmerica, IBM, Xerox etc. </li></ul><ul><li>Pero la validez de la teoría ha pasado por una verif ic ación limitada. </li></ul><ul><li>El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. </li></ul><ul><li>Liderazgo exitoso = el estilo correcto de liderazgo, que depende del nivel de preparaci ón adecuado de los seguidores. </li></ul>
  32. 32. La teoría situacional de Hersey y Blanchard <ul><li>Para qué enfocarse en los seguidores, y qué significa el término preparación adecuada </li></ul><ul><li>Son ellos que aceptan o rechazan al líder. No se ha dado la importancia debida en la mayoría de las teorías de liderazgo. </li></ul><ul><li>Preparación adecuada – el grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. </li></ul>
  33. 33. El liderazgo situacional <ul><li>Utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo identificadas por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea y las relaciones. </li></ul><ul><li>Pero un paso adelante: lo consideran como altas o bajas. </li></ul><ul><li>Luego combinarlas en 4 comportamientos específicos del líder: hablar, vender, participar y delegar. </li></ul>
  34. 34. El liderazgo situacional <ul><li>Mandar – (alta tarea, baja relación). El líder define los papeles e indica a la gente qué, cómo, cuándo y donde llevar a cabo diversas tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. </li></ul><ul><li>Vender- (alta tarea, alta relación). El líder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. </li></ul><ul><li>Participar- (baja tarea, alta relacion). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación. </li></ul><ul><li>Delegar- (baja tarea, baja relacion). El líder proporciona poco direción o apoyo. </li></ul>
  35. 35. El liderazgo situacional <ul><li>El último componente: la definición de 4 etapas de preparación adecuada de los seguidores: </li></ul><ul><li>R1: La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsibilidad de hacer algo. </li></ul><ul><li>R2: La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. R3: La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder </li></ul><ul><li>R4: La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. </li></ul>
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